Pascal Trey Pierre

Pascal Trey
MBA ESCP
Pierre-Marie GALLOIS
CFPIM
Professeur affilié Groupe ESCP
LA GLOBALITE PAR LA COHERENCE ET
LE PARTAGE DE L’INFORMATION
L’objectif de la présentation est de démontrer la nécessité d’organiser
l’information et la communication dès lors que l’on cherche à associer
performance globale et forte autonomie opérationnelle.
Le sens donné à l’information, la vision commune soutenue par des modèles
partagés, l’appropriation (au double sens de pertinence et de propriété) des
indicateurs sont à la base de responsabilisation individuelle et des engagements
collectifs à tous niveaux.
En introduction, nous développerons l’apparente contradiction entre cohérence
et décentralisation qui, pour être levée, exigera de développer au sein de toute
organisation trois notions fondamentales : l’appartenance, l’autonomie et l’esprit
d’amélioration.
Puis, nous présenterons, étayé de nombreux exemples, les démarches et les
outils permettant d’installer durablement ces notions de bases en insistant
particulièrement l’information et la communication de proximité et donc sur le
management visuel dans une stratégie de performance et de progrès continu.
En conclusion, nous rappellerons la priorité qu’il faut donner à la compétence et
à la responsabilisation des hommes ainsi qu’à la qualité de l’organisation sociale
pour soutenir la recherche de performance globale des entreprises.
LE CONTEXTE
Le changement radical et conjoint du rapport de l’entreprise d’abord au
Client, à l’Espace et à l’Environnement, mais surtout au Temps et à
l’Homme, a présidé à l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation et de
fonctionnement dit « Au plus juste », « Agile », « Lean », « World Class » ou
encore « New Production System ».
- Le client est devenu « le dirigeant principal » et, de ce fait, inversant la
pyramide, son influence s’exprime principalement à travers les notions de
qualité et de valeur et exige service, personnalisation et innovation avec,
toujours, bien entendu, la préoccupation du prix en arrière-plan
Le client étant omniprésent dans le fonctionnement de l’entreprise,
particulièrement au travers du cycle de vie des produits (avant, pendant et
après), la relation doit s’inscrire dans la durée et la fidélisation devient un
objectif.
- L’élargissement « spatial » du champ de l’entreprise résulte de la
mondialisation des échanges et de la compétition ; il conduit à la
globalisation des approches, à la coopération et se concrétise par des
réseaux, des maillages,… ; la recherche d’optimum se fera au niveau de
cette entreprise étendue.
- La responsabilité de l’entreprise ne s’applique pas seulement à ce qui
concerne la fourniture de produits et de services ; elle doit prendre en
compte la totalité du cycle de vie de ses produits (et parfois même de ses
moyens) jusqu’à leur recyclage, limiter la consommation de ressources
qui se raréfient, concevoir des produits et des process « propres ».
Mais l’écosystème n’est qu’un des aspects de l’environnement avec lequel
interagit l’entreprise ; il n’est plus possible d’ignorer également son rôle
vis-à-vis de l’environnement économique et social : l’entreprise est
« citoyenne » !
- Vitesse, délais, cycles de vie, évolutions, autant de facettes du temps qui
sont devenues des enjeux concurrentiels ; elles conduisent à la réactivité
(la réponse rapide aux sollicitations), à la pro activité (la capacité à
introduire rapidement sur le marché de nouveaux produits, de nouvelles
technologies, des services différenciés) et à l’adaptabilité (la capacité à se
redéployer, à mettre en œuvre d’autres organisations, à intégrer de
nouvelles technologies, à se remettre en cause et à s’améliorer en
permanence).
Synchronisation, simultanéité, instantanéité, dynamique et couplage en
sont la concrétisation.
Mais si les cycles et les temps de réponse vont diminuant, il est une
dimension moins visible du temps qui devient plus que fondamentale,
c’est celle de la durée car elle reste la seule à pouvoir donner la cohérence
et la stabilité et donc garantir la pérennité.
- Depuis que les machines ont pris en charge les opérations répétitives de
traitement de la matière aussi bien que de l’information, l’homme ne peut
plus être considéré comme un simple « moyen » mais comme un acteur et
en particulier un acteur de changement.
- Moteur de l’évolution, il intervient, non dans, mais sur le système. Au
pire, il est partie intégrante du système de décision, au mieux il se situe au
niveau du méta-système, celui qui modifie et fait évoluer ; une usine sans
homme est condamnée car elle n’est plus capable de progrès !
L’homme représente le capital intelligence et savoir-faire de l’entreprise,
mais il ne figure pas au bilan et on ne l’analyse donc qu’en termes de
coûts, on le réduit,…
Or, paradoxalement, c’est ce capital, vecteur de la créativité et de
l’innovation, générateur et diffuseur de la connaissance, porteur donc de
la pérennité, qui est le plus difficile à constituer et à maintenir !
L’industrie qui se dessine aujourd’hui invite à transposer les valeurs de
l’artisanat (service, créativité, sens de l’œuvre, compagnonnage,
solidarité,…) à l’échelle industrielle.
L’INTEGRATION ET LA COOPERATION
La notion d’intégration, associée à celle de coopération, s’impose comme
l’une des tendances majeures des nouvelles organisations industrielles.
« Il y a malheureusement beaucoup plus d’hommes qui élèvent des murs que
d’hommes qui construisent des ponts »1
1
Proverbe Chinois
En effet, elle confirme l’évolution d’un mode de fonctionnement où les
tâches étaient découpées et les fonctions cloisonnées vers des modes où le
seul « optimum » est celui de l’entreprise élargie (au lieu de celui de chacune
des ses composantes) et où les relations entre fonctions deviennent alors des
relations de coopération (cadrées par des relations de « subordination »).
Seul moyen d’assurer, d’une part la convergence des objectifs mais aussi des
actions, d’autre part la réactivité et l’adaptabilité par la responsabilisation et
le partage des savoir-faire, la notion d’intégration (à la fois dans le temps et
dans l’espace, interne et externe), associée à celle de « système », induit
d’abord de nouveaux comportements puis de nouvelles organisations des
hommes, des ressources techniques, de l’information et de la connaissance ;
elle nécessite ensuite, en support, des outils de communication et d’aide à la
décision qui aient cette même capacité intégratrice.
Ces diverses dimensions de l’intégration s’appliquent d’abord aux processus
de base (la chaîne de valeur) de l’entreprise ainsi qu’aux différents niveaux
de leurs processus de pilotage (opérationnel, de l’évolution, de la mutation).
Mais, « intégration » peut et doit aussi s’appliquer aux hommes de
l’entreprise qui, progressivement, passeront « d’employés » à « associés ».
Intégration et coopération caractérisent également la relation de l’entreprise
avec son environnement spatial et social, que ce soient les marchés, les
partenaires, voire les concurrents, les centres de recherche, le tissu
économique et social, les pays et leurs cultures.
Intégration, interaction, couplage, relais, autant de mots qui s’opposent à
centralisation, cloisonnement, segmentation, division… ; paradoxalement
donc, intégration ne veut surtout pas dire centralisation et nécessite
décentralisation à condition toutefois que décentralisation ne sous-entende
pas désintégration…
Dans ce contexte, intégration et coopération signifient également cohérence
et autonomie, performance collective et intelligence d’équipe : ils préfigurent
des organisations apprenantes.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Evolution par rupture et progrès permanent ; contradiction ou
complémentarité ?
De toute évidence, c’est de complémentarité ou même de relais qu’il s’agit
car, et c’est bien la difficulté, le but n’est pas de savoir ni de vouloir changer
« une seule fois » : évoluer devient une activité permanente et fondamentale
des entreprises ; c’est un voyage et non une destination dont les principaux
écueils sont celui de « l’effet de mode » consistant à appliquer les recettes
« dont on parle », celui du lancement d’actions dans toutes les directions sans
garantie de convergence ou – et c’est peut-être le plus grave- celui qui
consiste à dissocier l’idée de sa mise en œuvre (« faites ce que je dis, pas ce
que je fais ! »)
La rupture suppose une démarche descendante prise en charge par des
équipes spécialisées, associant capacité d’anticipation et de conception avec
connaissance de la réalité du terrain ; la cohérence se construit « à priori ».
Progrès au quotidien est, quant à lui, synonyme de stratégie d’actions
réparties confiées à chacune des personnes de l’entreprise ; on aura pour cela
renforcé leur capacité de détection et d’action.
Le principe en est simple : le potentiel d’amélioration de toute activité se
trouve principalement entre les mains de ceux qui la vivent huit heures par
jour ; la cohérence, dans ce cas, se constate et donc se construit « à
postériori » pourvu que le sens ait été indiqué en préalable.
C’est autour de l’articulation subtile et harmonieuse entre ces deux types de
conduite du progrès que se construiront les démarches d’évolution efficaces
et durables.
L’INFORMATION AU SERVICE DE LA
COHERENCE
Auparavant, il semblait suffisant de transmettre un plan via la hiérarchie pour
garantir la mise en œuvre cohérente d’une évolution majeure de l’entreprise.
Le nombre d’échecs ou les écarts entre les résultats attendus et ceux
observés, ont mis en évidence l’insuffisance d’un tel dispositif.
Les méthodes apparentées à la qualité totale (telles qu’elles ont été souvent
comprises et appliquées en Occident) partent souvent de la reformulation et
de la diffusion généralisée de principes, se poursuivent par l’élaboration de
.
L’adhésion est dans ce cas difficile car le projet est transmis par l’ensemble
de la hiérarchie bien avant que les premières actions ne puissent être
engagées ; le discours a précédé le vécu.
Dans le contexte actuel, le succès et la cohérence du déploiement de tout
projet d’évolution repose sur une importante autonomie laissée aux équipes
de terrain.
La cohérence entre performance globale et autonomie des équipes provient
d’une part de la transmission du « sens » et d’autre part de la réalisation de
centaines de micro-actions déconnectées les unes des autres mais respectant
les mêmes règles élémentaires. Il est donc extrêmement important de
renforcer simultanément les notions d’autonomie de l’équipe et
d’appartenance à l’ensemble si l’on veut pouvoir poursuivre une évolution
de type progrès permanent organisé.
AUTONOMIE ET APPARTENANCE
Nous limiterons notre présentation aux informations propres au management
de terrain qui permettent à l’autonomie et à l’appartenance de se développer ;
elles sont de trois types :
-
la représentation du territoire
la formalisation des connaissances
la visualisation des décisions et des résultats
La représentation du territoire va tout aussi bien permettre son
appropriation par l’équipe concernée que le décloisonnement d’espaces
antérieurement individualisés.
Le marquage visuel des surfaces, le développement d’une signalétique claire
et détaillée, l’utilisation de moyens d’identification des objets, la
communication des instructions de travail ou de rangement sont autant
d’outils favorisant la prise en main des espaces de travail par les personnes :
les espaces deviennent physiquement structurés.
Une organisation ne manipule pas seulement des éléments physiques, elle
doit également traiter des évènements, des situations, des caractéristiques
techniques, des causes, des rôles, etc.…
Pour partager les savoir-faire, permettre à l’équipe de progresser, la
formalisation des connaissances est un point de passage obligé. Chacun est
ainsi amené à décrire ses manières d’agir ; les concepts plus abstraits
s’ordonnent et s’organisent, l’espace mental est alors « organisé » grâce aux
différentes représentations qui favorisent la communication au sain du
groupe. Ces représentations donnent à chacun les mêmes repères pour
accéder à l’information (la lire) ou la ranger (l’écrire).
La représentation visuelle augmente certes la capacité de reconnaissance de
l’objet mais devient surtout le résultat d »une convention propre au groupe,
sa cohésion et son identité en sont renforcées.
Enfin, le classement des objets (signes, symboles, qualificatifs…) permet de
passer de la description de caractéristiques particulières à caractéristiques
générales qui élargissent le cadre de la pensée.
L’augmentation de la cohérence est spectaculaire lorsque la structuration de
l’espace mental accompagne la structuration de l’espace physique. Puisque le
simple fait de nommer les choses leur confère une existence, alors, par
l’établissement d’une liste « exhaustive », il est possible de développer une
perception homogène de l’entreprise toute entière.
La pratique du consensus est souvent considérée comme dangereuse et sa
mise en œuvre est vite abandonnée. L’une des raisons est l’émergence
possible de conflits sur un thème perçu comme critique, l’autre raison est la
perte potentielle du pouvoir de décision de l’encadrement.
A contrario, en rendant visibles les décisions et les résultats des actions,
chacun se sent directement associé aussi bien individuellement que
collectivement.
- Visualiser le résultat des actions renforce le sentiment d’être un acteur
reconnu.
- En rendant visibles les différentes étapes des décisions importantes
(enquêtes, tests, etc.…) les positions des uns et des autres (accords et
désaccords, avantages et inconvénients), le manager associe chacun à
la prise de décision et de ce fait, crée un « consensus » autour du choix
final.
D’une façon plus générale, c’est l’une des finalités du management de terrain
que de renforcer l’esprit d’équipe et l’appartenance à un espace social
structuré et cohérent.
EN CONCLUSION
La mise en œuvre de ces deux mots, « intégration et coopération », conduit
donc à une organisation opérationnelle de plus en plus souple,
communicante, décloisonnée, répartie et conviviale, combinant
décentralisation et cohérence, libérant la créativité et l’enthousiasme,
mobilisant les intelligences, favorisant l’innovation et facilitant le transfert, la
circulation et la capitalisation des savoir-faire.
L’entreprise est construite autour d’un réseau d’équipes performantes qui
interagissent et se soutiennent.
Plutôt que d’encourager les optimums locaux, cette organisation permet à
chacun de comprendre et de viser la performance globale, d’agir par rapport
à un référentiel commun, compris et partagé, de penser client, de viser
l’écoulement (flux), plutôt que le rendement, de focaliser sur les interactions
entre activités, de raisonner dans la duré et d’éviter la versatilité des effets de
mode, même et surtout si les horizons « opérationnels » se raccourcissent.
Les espaces sont aménagés avec le souci du rapprochement et du rapport au
physique, de la clarté, de la visibilité, de l’ergonomie et donc de
l’appropriation et de l »autonomie ; le périmètre de l’entreprise est étendu audelà de ses simples frontières juridiques (entreprise élargie, en réseau…) en
s’appuyant sur des relations coopératives avec ses partenaires externes.
Ces nouvelles organisations prennent appui sur un « socle » humain et social
dont la qualité et la solidité est une absolue nécessité.
Le développement des compétences et de l’autonomie, l’enrichissement, la
capitalisation, la transmission et la diffusion des savoir-faire, la coopération
et la communication entre tous les acteurs de l’entreprise sont les conditions
incontournables d’une évolution maîtrisée et d’une performance durable.