GESTION des RISQUES de CONTREPARTIES BANCAIRES

Gérard-Philippe RANSON
8 rue A. Coutureau
92210 SAINT - CLOUD
25 mai 2012
GESTION des RISQUES de CONTREPARTIES BANCAIRES
Le présent exposé s’attache aux risques de contreparties bancaires à l’exclusion des autres risques de
contreparties attachés aux divers partenaires de l’entreprise (fournisseurs, compagnies d’assurances par
exemple).
• Définition du risque de contrepartie bancaire
Le risque de contrepartie représente la perte potentielle réalisée par l’entreprise dans l’hypothèse d’une
défaillance future de sa contrepartie bancaire. Ce risque regroupe deux risques de natures différentes : le
risque de livraison et le risque de crédit.
o Le risque de livraison
Le risque de livraison concerne toutes les opérations de marché intégrant un échange simultané de
devises ou de flux d’intérêts. Le risque naît de la non simultanéité dans le temps des transferts qui
caractérisent l’opération.
o Le risque de crédit
Le risque de crédit peut être défini comme la perte totale enregistrée sur une opération suite à la
défaillance de la contrepartie. On l’appelle aussi parfois risque de signature. Il est courant d’employer le
terme de risque de contrepartie pour désigner exclusivement le risque de crédit.
• La banque, partenaire incontournable et indispensable
L’activité industrielle est, au-delà de ses contraintes industrielles, dépendante de ses possibilités de
financement (investissements, fonds de roulement), de ses possibilités de placement de ses excédents de
trésorerie, de la gestion de ses flux financiers, de la couverture de ses risques financiers (taux, change,
matières premières, CO2, etc.).
En ces domaines, les banques sont des partenaires incontournables que ce soit en direct ou en participant
au shadow banking, qu’elles soient intermédiaires ou agents de désintermédiation.
Pour l’entreprise, ces diverses positions ne sont pas équivalentes au regard du risque de contrepartie.
• Situation des banques et évolution de leurs activités
Depuis la crise financière de 2008/2009, les banques françaises ont été contraintes à de profonds
réajustements. Aujourd’hui, on peut résumer ainsi la situation :
o Les effets de levier (publics ou privés) sont sur le point d’être réajustés (deleveraging), mais le processus
est lent ;
o Les risques résiduels en provenance des Etats sont toujours présents et non maîtrisés ;
o Des conditions économiques défavorables pourraient compromettre la mise en œuvre d’ajustements
continus et progressifs ;
o Les consolidations ne sont pas achevées (contrainte du Too Big To Fail) ;
o Les banques se recentrent sur leur cœur de métier et leurs marchés les plus proches ;
o La désintermédiation cède le pas devant la ré-intermédiation.
En global, quelle que soit l’origine (banque ou Etat) de la faiblesse engendrée, cette dernière détermine le
niveau de risque pesant sur le système bancaire et sur chaque banque en particulier.
Dans ce contexte, les entreprises se doivent d’être très attentives à la gestion de leurs risques de
contrepartie bancaire pour éviter non seulement une éventuelle perte de leurs actifs financiers, mais aussi
pour garder une bonne qualité dans leur relation bancaire afin de se garantir leur liquidité.
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• Gestion du risque de contrepartie bancaire
Plutôt que par un exposé théorique, ce point a été abordé par la définition de règles de gestion illustrées par
un exemple.
Pour faire simple, il sera considéré que l’entreprise doit s’assurer que les contreparties des opérations
dans lesquelles un retour futur est attendu seront en mesure de remplir leurs obligations.
o Les opérations ne peuvent s’effectuer qu’avec des contreparties autorisées par le Management (au
besoin par le Conseil d’Administration).
La liste des contreparties sera révisée chaque année par le Management (éventuellement approuvée par
le Conseil d’Administration). Par ailleurs, si une modification avec implication négative de la qualité du
risque d’une contrepartie se produit en dehors de ces périodes de révision, le Management ajuste les
engagements en conséquence.
o La gestion des opérations présentant un risque de contrepartie se fait au travers de limites à affecter à
chaque contrepartie. Ces limites seront définies en montant et/ou en pourcentage des encours globaux
en risque. Les limites doivent être déterminées en fonction :
 de la perte maximum acceptée par contrepartie ; le niveau de cette perte maximum est définie par le
management (dans l’exemple ci-après le niveau a été fixé à 0.4 M€) ;
 de la qualité de la signature de la contrepartie, qui peut notamment s’évaluer à partir des ratings
publiés par les agences internationalement reconnues (Moody’s, S & P...).
En cas de notations multiples, le risque s’apprécie sur la note la plus basse.
 du volume total d’opérations à risques effectué par l’Entreprise : aucune banque, quelle que soit la
qualité de sa signature, ne doit être contrepartie de plus de 20% des opérations en cours à un
moment donné. Cette limite relative peut, si l’on veut affiner la gestion du risque, s’apprécier de façon
séparée pour les encours de placement d’une part et pour les autres opérations d’autre part,
 de l’impact du défaut d'une contrepartie sur les résultats de l’Entreprise, sachant que le risque
s'apprécie en fonction :
-
Du taux de défaut sur 3 ans par contrepartie :
AAA
AA
A
BBB
0.003 %
0.015 %
0.150 %
1.0 à 2.0 %
Si la contrepartie n’est pas notée, mais bénéficie de la garantie inconditionnelle de son actionnaire,
la notation de ce dernier sera retenue.
Dans tous les autres cas, le taux de défaut à retenir sera de :
-
Du risque opérationnel,
-
Du risque de crédit,
0.250 %
 spécifiquement pour les placements en OPCVM, du risque de crédit du dépositaire.
Les valeurs mentionnées dans les tableaux ci-dessous feront l’objet d’une validation semestrielle par le
Management
Le tableau des limites de contreparties figure ci-dessous :
Les chiffres ne sont cités qu’à titre indicatif et doivent être adaptés par chacun à son profil.
Pour les besoins de l’exemple, la colonne « Limite Contrepartie (5) » a été portée comme identique à la
colonne « Limite Retenue (4) ». Dans les faits, pour chaque ligne, la « Limite Contrepartie » est égale au
plus petit des deux chiffres suivants : « Limite Retenue » et 20 % de ∑1, total « Limite Retenue ».
Dès lors, ∑2, total « « Limite Contrepartie » est plus petit ou égal à ∑1, total « Limite Retenue ». Il ne
peut être supérieur.
Risque_Contrepartie_2.doc
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Le niveau de perte maximum autorisé est défini par le Management. De ce niveau découle
l’engagement maximal possible.
Contrepartie
retenue
Banque 1
Banque 2
Banque n
Rating
(1)
A+
A-
Probable
en % (2)
0.12
0.65
Perte
Maximum
M€ (3)
0.04
0.04
Limite
Retenue
Contrepartie
M€ (4)
M€ (5)
33
33
6
6
TOTAL
∑1
Engagement
Maximal
M€ (6)
1 100
200
∑2
∑3
1) Rating Standard & Poors, Moody’s ou Fitch IBCA
2) Probabilité de perte associée au rating
3) Perte maximum par contrepartie
4) 3) divisé par 2), engagement maximum
5) 4) ajusté pour qu'aucune contrepartie ne représente plus de 20% du total
6) 5) divisé par 3%, représentant la pondération pour une période moyenne de 3 ans pour les
instruments de gestion de risque.
 les différentes opérations pèsent avec une pondération différente sur les limites autorisées :
-
100 % pour les placements directs, y compris les dépôts à vue,
En cas de souscription d’OPCVM, cette pondération sera modulée en fonction des caractéristiques
de l’OPCVM selon la grille suivante :
AAA 30.00 %
AA
40.00 %
A
60.00 %
BBB 100.00 %
-
1.0 % pour les opérations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, énergie, …)
inférieures à un an,
-
2.0 % pour les opérations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, énergie, …)
supérieures à un an et inférieures à deux ans,
-
2.0 % pour chaque année supplémentaire,
-
garanties données : le pourcentage à imputer sera déterminé par le Management en fonction du
caractère et de la durée de l’opération.
Une gestion plus fine peut être mise en œuvre en affectant des pondérations différentes par type de
risques financiers (taux, change, etc.). Par exemple, les opérations de gestion du risque de change
peuvent être plus lourdement pondérées que celles de gestion de taux.
o La gestion des placements répondra, en outre, à quelques contraintes complémentaires.
Tout excédent identifié est employé en priorité à réduire l’exposition sur les marchés financiers ou sur le
secteur bancaire. Si cela est possible, les fonds sont placés en instruments autorisés, à savoir :
 DAT ;
 OPCVM monétaires euros ;
 OPCVM de trésorerie ;
 Billets de Trésorerie ;
 …
Cette liste est à compléter par chaque entreprise en fonction de ses propres critères notamment
en termes de durée et de sensibilité.
Les excédents structurels stables (existant sur une période supérieure à six mois) seront placés sur des
supports autorisés à durée correspondante.
Risque_Contrepartie_2.doc
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o Pour une banque donnée, le calcul des engagements s’effectue ainsi qu’il suit :
L’exemple est développé pour la banque 2, notée « A- ».
Instrument
Engagement
Maximum (M€)
OPCVM (noté A)
DAT
Swap Taux 3 ans
TOTAL
Montant ou
Notionnel (M€)
100
100
100
200
300
Pondération (%)
60 %
100 %
4%
Engagement (M€)
60
100
4
164
Dans l’exemple, pour un encours tous instruments confondus de 300 M€, les engagements sur la
banque 2 sont presque à leur plafond (164 M€ vs 200 M€).
Ainsi, si l’OPCVM est dégradé en BBB, la pondération passe de 60 % à 100 % et le total des
engagements de 164 M€ à 204 M€, niveau supérieur à l’engagement maximum autorisé. Dans cette
hypothèse, le gestionnaire est contraint de prendre les dispositions nécessaires pour revenir dans les
limites.
De telles pratiques sont de nature à permettre un contrôle de la gestion du risque de contrepartie bancaire en
maintenant une réelle dynamique de gestion.
Loin d’être un handicap, l’apparente lourdeur des règles permet, en réalité, dans un cadre prédéfini, une
vraie souplesse et une réactivité suffisante tant aux variations des notations de la contrepartie qu’aux
évolutions du marché.
• Article rédigé par G-P RANSON
Gérard-Philippe RANSON est conseil en optimisation de gestion de cash, de financements et de taux, ainsi
qu’en gestion des risques.
Il a assumé des responsabilités importantes le conduisant à gérer tous les aspects de la fonction financière
(comptabilité-consolidation, budget, contrôle de gestion, fiscalité, trésorerie, financements bancaires, de
marché, ad hoc et structurés, gestion actifs/passifs, Fusions-Acquisitions-Cessions, SI…).
Grâce à cette vision globale, en qualité de directeur financier d’un grand groupe industriel du secteur public,
il a notamment développé et optimisé la gestion quotidienne de la trésorerie (Flux et positions, Pooling,
Reporting avancé de gestion…), les opérations de levée de fonds (Financements à CT, MT et LT…), le coût
des financements (Produits dérivés…) et les opérations de placement.
Dans la droite ligne de cette action, il a initié et animé la gestion des risques : Audit, Cartographie
(inventaire, hiérarchisation, évaluation, estimation de leur probabilité d’occurrence) et Stratégies de
couverture.
Depuis 2007, il met son savoir-faire au service des Responsables d’entreprises désireux d’exploiter au
mieux les domaines de la gestion de la trésorerie/financements/placements, des taux et des risques.
Ils peuvent ainsi, dans le respect de leurs orientations stratégiques :
o garantir la liquidité de leur entreprise ;
o réduire leurs coûts financiers ;
o s’assurer d’un avantage concurrentiel par une meilleure maîtrise de leurs informations et de leurs marges
o améliorer leurs relations avec leurs partenaires financiers.
G-P. RANSON est Conseiller en Investissements Financiers (CIF), Membre de la CNCIF n° D011862,
agréée par l’AMF.
Risque_Contrepartie_2.doc
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