Le Système de Management de la Qualité dans les projets

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DOSSIER
Le Système de Management
de la Qualité dans les projets
Une approche fondée sur la performance des processus
de réalisation et de pilotage dans les projets
Jacques Quinio,
Chef du Département Maîtrise de la Qualité et Prévention des Risques - Technip
Cet article se propose de présenter le management de la Qualité dans
les projets à la lumière des nouvelles normes ISO 9000 (2000), en
cours de finalisation. La norme ISO 10.006 (1995) «La Qualité dans
les projets » est également prise en compte.
Quelques notions nécessaires à la compréhension du Management
de la Qualité des processus de réalisation et de pilotage dans les projets
Le concept de Qualité
La notion de « Qualité», telle que définie
dans les nouvelles normes ISO 9000 signifie:
«Satisfaction des différentes parties pre nantes d’un projet».
Compte tenu de cette définition, la Qualité
peut signifier dans une compréhension minimale: « Conformité aux exigences contractuelles» et de façon plus ambitieuse « Satisfaction du client et du marché».
Par delà le client, les parties prenantes
d’un projet comprennent selon les contextes:
les investisseurs, les exploitants de l’ouvrage
réalisé, le personnel, les représentants des exigences environnementales.
La volonté de satisfaire ces différentes
parties prenantes et les modalités correspondantes font partie de la politique Qualité de
l’organisme en charge du projet.
La notion de Qualité était dans le passé
restreinte aux caractéristiques techniques du
produit et à la conformité à des critères d’acceptation. Ceci conduisait d’ailleurs à privilégier le contrôle du produit.
Dans le passé également, l’obtention de la
Qualité, donc de la Conformité du produit, reposait essentiellement sur le respect de procédures. Cette approche avait donné lieu à des
excès documentaires, voire procéduriers. Les
nouvelles normes Qualité ne devraient plus
permettre ce genre d’incompréhension; en
effet, elles privilégient la satisfaction du client
et l’efficacité des processus.
Le triangle de la Qualité sur un projet(voir
figure 1).
Le management de la Qualité sur un projet
doit intégrer les 3 composantes: la conformité
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aux exigences, le respect des délais et le budget.
Il est observé que la non prise en compte
de l’une des 3 composantes vide de son sens
toute démarche Qualité.
Une approche ancienne intitule le sommet
«conformité aux exigences» par le terme
Qualité. Ceci est inexact. La qualité étant la
satisfaction du client, les composantes délai et
coût sont à prendre en compte.
Fig. 1 : Le triangle du Management de la Qualité
Le concept de processus
Le terme « Processus» désigne une suc cession d’activités ou tâches transformant des
éléments d’entrée en éléments de sortie ou résultats.
A ces résultats sont associés des critères
d’acceptation préalablement définis.
Les différentes activités mises en œuvre
consomment des ressources dont les caractéristiques qualitatives et quantitatives doivent
être clairement établies.
Le déroulement du processus doit être luimême sous contrôle et donner lieu à des vérifications afin de s’assurer qu’il reste en ligne
avec les objectifs fixés.
Les différentes catégories
de processus dans un projet
Les processus peuvent être regroupés en dif férentes catégories
• Les processus de réalisation de l’ouvrage ou du produit. Ces processus sont liés au
cycle de vie du produit et dépendent de la nature
du produit ainsi que de la façon de l’obtenir.
• Les processus de pilotage de la réalisation du produit. Ces processus correspondent
aux fonctions clés du management du projet.
• Les processus logistiques ou supports.
Ces processus ne sont pas directement assumés
par le projet lui-même, mais par la structure
permanente. Ils correspondent par exemple
aux processus de gestion des ressources humaines, à la maintenance des installations nécessaires à la réalisation du produit…
Les processus de réalisation d’un ouvrage ou
produit
Ces processus sont très dépendants de la
nature de l’ouvrage ainsi que de la façon de le
réaliser. L’exemple suivant caractérise les différentes phases de réalisation d’une unité industrielle au niveau international.
Le processus de conception. A partir
d’un dossier préliminaire ou dossier de base
traduisant les besoins fonctionnels de l’unité, il
est procédé à la conception de l’unité.
Cette phase de conception peut être décomposée en conception générale puis conception de détail.
La fin de cette phase est de permettre la
réalisation des étapes suivantes: fabrication
des différents matériels et réalisation de l’unité
industrielle.
Le processus d’approvisionnement des
matériels. Dans la phase conception, les différents matériels constituant l’unité ont été spécifiés afin de consulter les fabricants susceptibles de les réaliser.
La phase d’approvisionnement se déroule
depuis la consultation des fournisseurs potentiels jusqu’à l’acceptation du matériel après
éventuellement livraison et montage.
Le processus de construction de l’unité
et d’intégration des différents matériels se termine par les essais et la mise en route. L’unité
est acceptée par le client quand les performances contractuelles sont atteintes.
Les processus de pilotage d’un projet
Les différents processus de pilotage comprennent bien évidemment les processus de
maîtrise des délais et de maîtrise des coûts.
Ceux-ci sont les plus connus, les mieux définis
et supportés par des logiciels aisés à mettre en
œuvre. Mais ces processus ne sont pas les seuls.
Selon les projets, la nature de l’ouvrage, le
cadre contractuel, l’innovation technologique,
d’autres processus de pilotage sont envisageables. Considérons quelques exemples.
Le processus de la maîtrise de la commu-
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nication peut être essentiel dans un contexte
où les intervenants sont nombreux et les exigences du client importantes en matière de reporting et de suivi de réalisation.
Un autre exemple est le processus de la
maîtrise des risques qui est essentiel dans un
contexte économique et contractuel difficile.
Le processus de la gestion de la configuration est importante pour des ouvrages complexes, susceptibles d’avoir des évolutions de
définition en cours de réalisation. Cette gestion
de configuration inclut la gestion de l’ensemble de la gestion documentaire et plus généralement des données techniques.
Les processus de support ou logistique
Le management des ressources susceptibles d’être allouées à un projet doit être réalisé sur une base permanente par l’organisme
en charge du projet.
Il est essentiel également que le choix des
ressources allouées à un projet soit pertinent, fautil rappeler que le management de la Qualité commence par l’existence de compétences ad hoc.
Le management de la Qualité
est documenté par le Plan Qualité
Objectifs du plan qualité du projet
Le plan doit fournir la confiance appropriée que l’ensemble des processus mis en
œuvre sur le projet permettent de satisfaire
l’ensemble des parties prenantes concernées.
Cette confiance ne peut reposer sur l’existence de procédures, mais sur l’efficacité des
processus mis en œuvre.
La notion d’efficacité est fondamentale et
doit être bien comprise. Il ne s’agit pas de déclarer que des activités vont être réalisées
conformément à des procédures, mais que les
résultats de ces activités produisent les effets
escomptés.
Par exemple, la fonction planning sur un
projet ne peut être considérée comme efficace
du fait que les rapports d’avancement sont publiés conformément aux procédures. La fonction planning sera efficace si elle permet au
projet de respecter les délais prévus. Ce qui,
faut-il le rappeler, est la seule chose qui intéresse le client.
Le chapitre suivant précisera ces notions
d’efficacité des processus.
Le contenu du Plan Qualité
Il n’y a pas de modèle type de plan Qualité. Néanmoins, les points suivants sont en général présents:
• La description du projet, son environnement
contractuel, les objectifs principaux, les points
que le client considère importants pour lui.
• L’organisation industrielle mise en place, les
responsabilités des intervenants, les fonctions
et responsabilités des principaux responsables.
• Le déroulement du projet, ses grandes étapes,
les « milestones » clés: les revues de conception, la passation de commande des équipe-
ments principaux. Et de façon générale les jalons contractuels, en particulier ceux qui correspondent aux termes de paiement.
• La description des processus principaux
• Les moyens de surveillance mis en place pour
assurer que ces processus sont définis, adaptés
adéquatement aux spécificités du projet.
• Ces processus donnent lieu parfois à des résultats ou produits intermédiaires essentiels au
bon déroulement du projet. Le plan qualité indiquera quel est le contrôle qualité prévu sur
ces résultats. L’existence de critères d’acceptation explicite est importante. Cette démarche
assure la maîtrise des risques.
• L’ensemble des actions permettent d’assurer
que la qualité sera obtenue. Ces actions constituent la démarche Assurance de la Qualité.
Elle doit comprendre au minimum des audits
du système de management de la Qualité (voir
chapitre suivant).
L’évaluation-audit
du Système de Management
de la Qualité sur un projet
Objectifs de l’évaluation – audit du Système
de management de la qualité d’un projet
L’évaluation-audit du Système de Management de la Qualité a pour objectifs de:
• S’assurer que les différents processus nécessaires à l’exécution des exigences contractuelles sont effectivement mis en place.
• Evaluer la performance des processus afin
d’indiquer au commanditaire de l’audit si les
objectifs peuvent être atteints.
• Evaluer le management global du Système
Qualité afin d’assurer que l’ensemble des processus, leurs objectifs, leurs interconnections…
sont cohérents avec la politique qualité du projet.
Le contenu de l’audit-évaluation
Au cours de l’audit – évaluation, les différents processus sont analysés ainsi que le management de l’ensemble de ces processus.
Cette analyse peut porter surles points suivants:
• l’existence de ressources adaptées aux besoins
• la mise en œuvre de processus adaptés à l’obtention des produits, cette mise en œuvre doit
être sous contrôle
• l’obtention (prouvée autant que de besoin) de
produits conformes aux critères d’acceptation pré-établis
• la démonstration que les processus sont efficaces et que les ressources consommées sont
optimales
• l’approche économique est intégrée dans les
processus et permet de répondre aux exigences de l’ensemble des parties prenantes
• l’amélioration permanente des processus pour
éviter la récurrence d’erreurs, dysfonctionnements coûteux, ainsi que la recherche et la
mise en œuvre de solutions plus performantes.
Le terme «audit» est réservé à une inves tigation qui privilégie la conformité aux exigences contractuelles et la satisfaction du
client. Le référentiel utilisé est la norme ISO
9001 (2000), complétée par ISO 10.006.
Le terme «évaluation» répond à une am bition plus vaste et analyse si la satisfaction de
l’ensemble des parties prenantes peut être
atteinte avec le Système évalué. Le référentiel
utilisé est la norme ISO 9004 (2000) complétée par ISO 10.006.
A chaque élément d’observation au cours
de l’audit est associé le niveau de performance
observé.
La notion de niveau de performance d’un
processus
Reprenons cette notion d’efficacité d’un
processus.
Les processus mis en œuvre sur un projet
fournissent des résultats et ceux-ci doivent répondre aux attentes… Il est fondamental de
distinguer la notion de documents produits et
la notion de résultats produits.
Un exemple simple concerne un plan de
réalisation d’un ouvrage, considéré «Bon pour
construction». Il est clair que le plan n’a de
sens que si les informations qu’il contient permettent effectivement de construire. Toute insuffisance ou erreur rendant ce document impropre à la construction traduit l’inefficacité du
processus de conception.
Reprenons l’exemple cité précédemment
concernant le processus maîtrise des délais. Les
résultats produits par ce processus peuvent être:
le réseau PERT, l’avancement physique des activités, la recherche de chemins critiques ou
sous-critiques, l’émission au chef de projet de
mémo d’alertes, des analyses de risques délais...
Ces résultats ne sont que des documents.
Ce qui est important, c’est ce que l’équipe de
projet utilise ces documents pour agir et réaliser
des actions correctrices éventuelles. C’est seulement dans ce cas que l’on aborde l’efficacité
du processus.
Le propos précédent était destiné à faire
comprendre la différence entre produire un document en accord avec des procédures et produire un document utile à ceux qui doivent
s’en servir.
Dans le premier cas, il y a une recherche
de conformité à des procédures, des standards,
un respect d’un certain formalisme. Cette démarche a donné certains excès dans les certifi cations ISO 9001 version 1994.
Dans le deuxième cas, il y a le souci des
effets produits, donc de l’efficacité.
De plus, il est possible d’évaluer un processus en analysant non seulement son efficacité,
mais aussi son efficience. Il s’agit alors d’analyser les ressources consommées et d’évaluer si
cette consommation est optimale (souvent l’optimum correspond à un minimum).
Enfin, l’analyse peut porter sur l’aptitude
d’un processus à s’adapter, à être reconfiguré
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rapidement. En effet, le monde de la compétition actuelle tend à privilégier les organismes
réactifs, qui anticipent les besoins. Dans le cas
d’un projet, ceci peut être un impératif essentiel.
Ceci peut être représenté sous forme d’un
escalier (voir figure 2). Chacune des marches
correspond à un niveau de performances.
Gravir cet escalier permet à l’organisme et au
projet de progresser vers l’excellence.
La détermination des objectifs de perfor mance d’un processus
Les différents processus d’un projet n’ont
pas tous besoin d’atteindre les mêmes niveaux
de performances.
Par exemple un projet A où les délais sont
courts et un projet B où les budgets sont extrêmement réduits n’ont pas le même profil d’exigence.
Dans le projet A, la maîtrise des délais doit
être de niveau de performance élevé, ceci va se
traduire par exemple, par un avancement physique de périodicité bi-mensuelle, par des ana lyses de risques «délai» approfondies.
Dans le projet B, la maîtrise des coûts sera
privilégiée, les études d’impact économique de
toute déviation par rapport à l’objectif seront
effectuées, le «total à achèvement» géré at tentivement...
Les 2 processus cités n’auront donc pas le
même niveau d’objectif de performances pour
chaque projet.
Il en est de même pour chacun des processus de réalisation et de pilotage du projet.
L’ensemble de ces niveaux de performances
va constituer le profil objectif du projet.
Exemple de profil de performance des proces sus de pilotage sur un projet (voir figure 3)
L’exemple de la figure présente un
exemple de projet. A chaque ligne correspond
un processus de pilotage. L’objectif à atteindre
est situé sur l’échelle de performance de 1 à 5.
Lors de l’audit-évaluation est observé un certain niveau. Il s’agit de diminuer l’écart entre
les 2 courbes..
Exemple de représentation de niveau de per formance du Système de management de la
Qualité sur un projet (voir figure 4)
La réprésentation Radar permet de situer
les performances globales du Système de maFig. 4 : Indicateurs Qualité Projet
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Fig. 2 : L’échelle de performance à 5 niveaux
Fig. 3 : Evaluation selon les 5 niveaux de performance des Indicateurs Qualité
nagement de la Qualité d’un projet. Les axes
correspondent à des regroupements de processus. Par exemple l’axe Management de projet
regroupe l’ensemble des processus de pilotage
précisés dans la figure précédente.
Conclusion : le Management
de la Qualité sur un projet
est une composante essentielle
pour l’amélioration des résultats
La nécessité de réfléchir aux objectifs à atteindre pour chacun des processus de réalisation et de pilotage conduit de facto à une analyse des risques fort utile au démarrage du
projet.
L’évaluation des performances des processus mis en place et la comparaison aux objectifs
permet de réduire les écarts entre les objectifs et
les organisations, ressources, méthodes de travail... mises en place pour les atteindre.Il s’agit
d’un véritable outil d’aide au management.
La possibilité de situer les démarches Qua-
lité à différents niveaux de performance permet d’implanter un Système de Management
de la Qualité adapté au projet et à l’organisme
en charge du projet:
• Au niveau d’une recherche de la conformité
à des bonnes pratiques et à la conformité aux
exigences du client (niveau 2).
• Au niveau d’une recherche de l’efficacité de
l’ensemble des processus afin d’obtenir la
satisfaction durable du client, en assurant la
profitabilité fixée par la Direction de l’organisme (niveau 3).
• Au niveau de la recherche de la meilleure
performance économique des processus afin
d’améliorer la satisfaction de l’ensemble des
parties prenantes de l’organisme dont les actionnaires éventuels (niveau 4).
• Au niveau d’une recherche permanente de
l’amélioration afin de se situer au premier
rang de la compétition (niveau 5).
Cette approche flexible du management de
la qualité couvre l’ensemble des organismes
quelle que soit leur maturité dans le management de projet. ●