Nadine Lachapelle () Programme de

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MESURE DE LA PERCEPTION DES EMPLOYÉS DU SERVICE DE LA PROTECTION INCENDIE
DE LA VILLE DE GATINEAU DE SEXE MASCULINS ENVERS LES GESTIONNAIRES DE SEXE
FÉMININ DANS LES ORGANISATIONS ET ENTREPRISES QUI RELÈVENT DU DOMAINE
D’EMPLOI NON TRADITIONNEL.
Nadine Lachapelle
([email protected])
Programme de maîtrise en gestion de projet
UQO
RÉSUMÉ
L’objectif de la présente recherche visait à mesurer les perceptions des employés de sexe
masculins envers les gestionnaires de sexe féminin dans les organisations et entreprises
qui relèvent du domaine d’emploi non traditionnel aux niveaux de la reconnaissance
d’habiletés chez les femmes gestionnaires de projet et de l’acceptation de ces femmes une
fois en poste, à mesurer l’intensité de la présence d’idées stéréotypées chez les
répondants de sexe masculin au sujet des femmes en général et à établir des corrélations
entre les perceptions des répondants masculins et l’intensité de la présence d’idées
stéréotypées chez ces mêmes répondants. Utilisant en partie le Women as Managers
Scale (Peters, Taynor & Terborg, 1974) pour les dimensions d’habiletés et d’acceptation
et en partie un autre instrument de mesure pour les idées stéréotypées, instrument bâti
pour les besoins de la cause, les données ont été récoltées auprès de cinquante
participants provenant du Service d’incendie de la Ville de Gatineau, secteurs Hull et
Gatineau. Les résultats ont démontré qu’il existe une relation linéaire inverse entre la
variable acceptation et le niveau de présence d’idées stéréotypées, et entre la variable
habiletés et le niveau de présence d’idées stéréotypées. Cela signifie que plus le sujet
obtiendra un pointage élevé à la dimension acceptation des femmes gestionnaires de
projet, plus il obtiendra un pointage faible pour son niveau de présence d’idées
stéréotypées et plus il obtiendra un pointage élevé à la dimension habiletés des femmes
gestionnaires de projet, plus il obtiendra un pointage faible pour son niveau de présence
d’idées stéréotypées. Il a également été démontré que les hommes du Service d’incendie
de la Ville de Gatineau, secteurs Hull et Gatineau, ont obtenu, en moyenne, un pointage
plus élevé pour les dimensions habiletés et acceptation que les sujets qui ont été
interrogés aux États-Unis et au Chili, ce qui indique, de leur part, une plus grande
Cahier de recherche exploratoire en gestion, Vol.3, No.1, 2006, 72-106
Lachapelle/ Mesure de la perception des employés du Service de la protection incendie de la Ville de Gatineau de sexe
masculins envers les gestionnaires de sexe féminin dans les organisations et entreprises qui relèvent du domaine
d’emploi non traditionnel.
reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaires de projet et une plus grande
acceptation des femmes gestionnaires de projet dans leur milieu de travail. Les limites de
la recherche, les contributions pratiques et scientifique, ainsi que les pistes ultérieures de
recherche sont également partagées au cours de ce rapport de recherche.
INTRODUCTION
Dix ans après l’importante conférence de Beijing sur la situation de la femme, notamment
aux niveaux de l’éducation des femmes, des femmes en situation de pouvoir et des
femmes et leur lien à l’économie, l’Organisation des Nations unies (ONU) n’a d’autre
choix que de parvenir à la conclusion que la situation s’est mondialement détériorée pour
ces dernières depuis le denier rapport paru1. Malgré tous les efforts déployés et la
sensibilisation générée, l’écart est manifeste entre les différents groupes féminins de la
planète. Femmes occidentales et autres femmes sont victimes de discrimination à des
niveaux bien différents, mais les conséquences engendrées sont très réelles pour toutes.
Le regard porté sur la situation des femmes au cours de cette problématique préliminaire
de recherche mettra en relief les expériences des femmes des pays industrialisés,
considérés comme favorisés. Il ne vise nullement à minimiser les expériences des autres
femmes de la planète. C’est cependant un choix conscient de restreindre l’étendue de la
recherche à un groupe bien précis.
Au recensement de 2001 fait par Statistique Canada, une population active de 15872075
individus a été dénombrée. Statistique Canada définit la population active comme
l’ensemble des individus de 15 ans et plus qui reçoivent un revenu d’emploi. Un peu
moins de la moitié des individus de la population active étaient des femmes, soit 7420060
personnes. Le revenu moyen annuel d’une femme était de 24390$, alors que celui de
l’homme était de 38347$, ce qui représente un manque à combler de 13957$ pour la
gente féminine. La situation salariale et les écarts demeurent les mêmes lorsque les postes
de gestion sont scrutés de plus près. Au total, 1620905 individus de la population active
occupaient des postes de gestion. De ce nombre, 574385 étaient des femmes. Cela
1
RAPPORT DE LA QUATRIÈME CONFÉRENCE MONDIALE SUR LES FEMMES, Beijing,
4 -15 septembre 1995.
73
représente une proportion de 35,4 %. À travail égal, les femmes gagnaient un salaire
moyen de 40866$, alors que les hommes recevaient 65621$ en moyenne. L’écart de
24755$ annuellement est significatif.
Dès leur entrée sur le marché du travail, nombreuses sont les femmes à éprouver des
difficultés (Bhatnagar et Swamy, 1995). Que ce soit au niveau des affronts de la part de
collègues, du temps mis à s’intégrer et à s’adapter ou simplement de la discrimination
subie souvent de façon très subtile, les femmes qui aspirent à des postes de gestion
doivent souvent déployer beaucoup plus d’efforts que leurs collègues masculins pour
parvenir à réaliser leurs rêves. Mais qui sont les agents de propagation des stéréotypes et
de la discrimination? Les hommes autant que les femmes doivent être déclarés coupables.
Les deux genres portent autant de jugements envers les femmes managers et sont prompts
à juger plus sévèrement chacune des actions des femmes en position d’autorité. On ne
peut donc plus nier que les femmes sont victimes de discrimination et font partie des
minorités visibles qu’il est nécessaire de protéger sur le marché du travail.
Plusieurs mesures ont été prises historiquement, notamment aux États-Unis et au Canada,
pour contrer la discrimination dont sont victimes plusieurs minorités visibles, comme les
femmes, les immigrants ou les handicapés physiques. Ces mesures peuvent être classées
selon quatre catégories distinctes (Cornet, 2002) : programmes d’accès à l’égalité et
politiques d’égalité des chances (PAE), actions et discriminations positives, management
de la diversité, et l’approche différenciée/intégrée selon les sexes. Les programmes
d’accès à l’égalité et PAE font référence à la Déclaration des droits de l’homme, à la
Charte canadienne des droits et libertés et à la Charte québécoise des droits et libertés de
la personne, entre autres. Ces différents règlements et lois influencent les pratiques au
sein des entreprises et interdisent et sanctionnent toutes formes de discriminations dans la
pratique. Les actions et discriminations positives, quant à elles, admettent la mise en
place de mesures préférentielles temporaires qui favorisent un groupe particulier, comme
les femmes. Ces mesures, notamment l’Affirmative Action aux États-Unis, sont admises
dans le but d’effectuer un rattrapage qui vise l’établissement de relations égalitaires entre
les sexes ou entre deux groupes précis (par exemple, entre hommes blancs et hommes
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noirs). Les programmes de management de la diversité, pour leur part, ont moins un lien
avec un but d’égalité, mais tentent plutôt de répondre aux besoins et de sensibiliser par
rapport à la diversité naissante de la main-d’œuvre au sein des entreprises. Ces mesures
visent à maintenir l’efficience et l’efficacité, mais également favoriser l’adaptation des
employés aux nouvelles réalités de leur environnement de travail. Finalement, il y a la
mise en place de l’approche différenciée/intégrée selon les sexes. Cette approche,
énoncée en lien avec la notion de genre et les rapports hommes/femmes, est née de
l’échec plus ou moins prononcé des mesures mentionnées précédemment. Cette vision
intégratrice, au sens large, vise à reconnaître l’apport des deux genres à la société, mais
également à admettre les différences de situations, de conditions et de besoins entre
hommes et femmes. L’approche différenciée/intégrée selon les sexes se manifeste par le
renouvellement de structures et de politiques adaptées aux réalités émergentes de cette
nouvelle société, où les femmes (et autres minorités) deviennent des acteurs importants.
Suite à la mise en place de ces mesures par les gouvernements et entreprises, il serait
normal de croire que la situation se serait améliorée en quelques années et que de telles
mesures ne seraient plus nécessaires au quotidien. Cependant, ces mesures mises en place
de manière forcée dans certaines entreprises ont vu apparaître leur lot d’effets pervers.
Les hommes ne sont pas toujours favorables à la mise sur pied de mesures spéciales pour
permettre à des femmes d’obtenir des postes qu’ils croient mériter. Une étude réalisée par
Singh et Vinnicombe (2002) a permis de constater que les hommes éprouvent
énormément de ressentiment à l’égard des femmes qui ont obtenu un poste de cadre
supérieur grâce à des mesures spéciales, ce qui ne fait qu’envenimer les rapports une fois
la femme en place et en position d’autorité.
Dans une expérience effectuée en laboratoire par McCormick, McGlashan et Wright
(1995), les chercheurs ont tenté de voir les effets de l’attribution d’un poste à une femme
par mesures spéciales par opposition à l’obtention d’un poste au mérite. Ils sont parvenus
à la conclusion que, si un poste était attribué par mesures spéciales et que le dirigeant ne
semblait pas posséder toutes les qualifications requises selon ses subordonnés,
l’évaluation du gestionnaire par ces derniers allait s’en ressentir. Les participants avaient
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tendance à être moins impliqués dans la tâche, à moins bien performer et à avoir une
vision plus intransigeante envers la performance et les capacités de leadership du
dirigeant. Au contraire, si le poste était obtenu par une femme qui avait prouvé ses
capacités à maintes reprises, l’ensemble des participants s’impliquaient à fond, réalisaient
la tâche de manière plus efficace et évaluaient le dirigeant plus généreusement. Cela
supporte le fait que les mesures spéciales puissent nuire aux femmes dans certains cas,
bien qu’elles soient mises en place pour contrer la discrimination et la prolifération de
stéréotypes.
Les femmes ne sont pas victimes que de la bonne volonté des autorités en place. Les
effets pervers jouent un rôle important, mais il y a également d’autres raisons qui
expliquent leur faible présence dans les postes de haut niveau au sein des organisations.
En 1987, le Wall Street Journal a été le premier média à diffusion massive à faire état du
phénomène de plafond de verre qui règne sur les femmes qui aspirent à des postes de
cardes supérieurs. Phénomène issu d’une recherche de Morrison et al. (1987), ce plafond
de verre représente une barrière impénétrable pour les femmes qui veulent être promues.
Par conséquent, elles demeurent condamnée à voir leurs compatriotes masculins obtenir
davantage de succès, de gains et de promotions pour un travail et un mérite égaux. Ces
femmes ont pourtant les qualifications requises, la volonté de réussir et le talent pour le
faire. Cependant, on leur refuse la chance d’acquérir de l’expérience à l’étranger en
n’ayant pas accès à des postes en déploiement et elles n’obtiennent pas non plus des
postes qui sont significatifs au niveau du pouvoir décisionnel de l’entreprise en question.
Les femmes sont relayées à des postes de second niveau et relèvent bien peu souvent
directement du PDG. Morrison et al. (1987) présentent aussi un autre phénomène, soit
celui du mur de verre. Ce dernier, différent du plafond, insiste sur le fait que les femmes
accèdent parfois à des postes de haute gestion. Toutefois, les postes où elles sont relayées
sont en périphérie des lieux de pouvoir et ne mènent pas à des carrières d’envergure.
Dans les deux cas, soit le plafond de verre et le mur de verre, les femmes sont confinées à
des postes de moindre importance et deviennent, par conséquent, des pions plutôt que des
pièces importantes du jeu. Le deuxième plan est souvent ce qui les attend.
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Selon Conroy, Latimer et Tharenou (1994), le phénomène de plafond de verre reste en
place grâce aux stéréotypes dont sont victimes les femmes managers et les femmes en
général. Ces stéréotypes influencent la façon dont les autres managers perçoivent le
travail des femmes, la manière dont les employés évaluent leurs managers, la sélection à
des formations plus avancées au sein de l’organisation et la vitesse et fréquence à laquelle
les femmes sont promues. Il faudrait donc s’attaquer à ces stéréotypes afin de faire fondre
les préjugés et permettre un accès équitable aux postes hiérarchiquement élevés.
Masser (2004), dans son étude au sujet de deux formes de sexisme, évalue l’impact de ce
type particulier de préjugé sur l’accès des femmes aux postes managériaux. Deux types
de sexisme sont décrits, soit le sexisme hostile et le sexisme bienveillant. Le sexisme
hostile fait référence à un préjugé dont sont victimes les femmes qui représentent une
menace pour les hommes et exerçant dans des métiers non traditionnels, tandis que le
sexisme bienveillant est décrit comme étant un préjugé associé au désir des hommes de
préserver certains aspects des rôles traditionnels genrés chez les femmes. Suite à
l’évaluation de ces deux types de sexisme sur la candidature des femmes pour les postes
de gestion, il a été déterminé que le sexisme hostile était celui qui avait une influence
directe sur l’attribution des postes. Le sexisme hostile entraînait une évaluation négative
des femmes postulantes, ainsi que des recommandations défavorables de ces dernières
pour les postes qualifiés traditionnellement de nature masculine.
De Bosscher et Desrumaux-Zagrodnicki (2002) se sont attardées à la discrimination et
aux stéréotypes liés non seulement au sexe du candidat dans l’attribution de postes de
cadres et de conseillers, mais également à l’impact de l’apparence physique pour la
femme et/ou l’homme qui postule. Pour le poste de moindre importance, soit celui de
conseiller, le sexe du candidat n’a pas semblé avoir un impact significatif. Toutefois, il
fut démontré que les candidats avec une meilleure apparence physique ont obtenu le
poste. Il y a donc un effet direct de l’apparence physique dans l’attribution du poste de
conseiller, peu importe le sexe. En ce qui a trait au poste de cadre, l’apparence physique a
un impact différent selon le sexe; les hommes attirants sont considérés comme supérieurs
à ceux qui ne le sont pas; les femmes qui ne sont pas attirantes sont considérées comme
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plus recrutables que celles qui sont attirantes. L’effet de l’apparence physique a donc un
effet inverse. De Bosscher et Desrumaux-Zagrodnicki (2002) expliquent ce phénomène
par le fait que la beauté de la femme est associée à la féminité et à ses caractéristiques
expressives et relationnelles, qualités bien loin de celles reconnues par les répondants
comme nécessaires à un bon gestionnaire, soit le leadership et la confiance en soi. Dans
le cas présent, la beauté serait un indicateur de stupidité et non d’intelligence.
Les femmes qui aspirent à des postes hiérarchiquement plus élevés dans les organisations
s’intéressent également à leur sort et aux raisons qui expliquent leur faible taux de
représentation dans les postes de gestion et de cadres supérieurs. Elles ont des opinions
arrêtées sur leur situation et sur les causes des difficultés éprouvées à atteindre des
niveaux plus élevés. Liu et Wilson (2001) sont allés vérifier les perceptions des managers
de sexe féminin dans les entreprises. Les femmes croient que trois raisons majeures
représentent des obstacles au développement des femmes et à leur cheminement de
carrière. Tout d’abord, l’âge représente un facteur important. Les femmes plus jeunes
tendent à prendre davantage de risques, mais à posséder moins d’expérience pour accéder
à des postes de haut niveau. L’âge est également associé à une période spécifique du
cycle de la vie d’une femme. À titre d’exemple, une femme dans la trentaine aura souvent
d’autres intérêts que la carrière et elle tentera de s’établir et de fonder une famille.
Ensuite, les femmes managers perçoivent que le genre a également beaucoup d’impact.
Les femmes croient subir de la discrimination en raison de leur sexe biologique. Elles
considèrent que les hommes ont tendance à voir les femmes de l’entreprise comme des
mères et des conjointes, plutôt que de futurs piliers de l’organisation. Finalement, les
responsabilités familiales viennent souvent nuire aux femmes qui reçoivent peu de
soutien et qui doivent sacrifier la carrière au profit de l’harmonie à la maison. Afin de
pouvoir élever une famille, les femmes doivent abdiquer davantage que les hommes.
Elles ne peuvent se permettre de consacrer autant d’heures au travail et de ne pas rentrer
le soir. Elles ont des responsabilités parentales qui ne pardonnent pas. Les femmes sont
également celles qui prennent souvent soin d’un parent malade. Elles ne peuvent accepter
de postes à l’étranger en raison d’obligations locales, ce qui les brime dans leurs
possibilités d’acquérir de l’expérience internationale et d’ainsi avoir de meilleures
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chances à accéder à des postes plus élevés dans la hiérarchie de l’entreprise. Bien sûr, ces
perceptions peuvent être vraies ou fausses, mais elles sont le reflet de l’opinion des
femmes sur le marché du travail. Elles indiquent les croyances de ces dernières en ce qui
a trait aux explications données pour justifier le faible taux de représentation féminine
dans les postes de gestion.
Il est donc normal qu’on en vienne à s’interroger sur le sort des femmes et de leur avenir
possible dans le développement d’habiletés de carrière de haut niveau.
L’objectif général de cette recherche visera à faire ressortir et à mieux comprendre les
différentes barrières à l’avancement des femmes dans leur carrière, mais surtout à mettre
en relief les perceptions des individus envers les gestionnaires de sexe féminin.
D’après l’étude de Singh et Vinnicombe (2002), les femmes représentent le premier
obstacle majeur à leur avancement. Un fait troublant est ressorti de leur recherche. Les
femmes rapportent un écart marqué entre le style de gestion qu’elles pratiquent et celui
qu’elles considèrent essentiel à l’obtention du succès d’un manager. Suite à
l’administration du Personality Attributes Questionnaire (PAQ) développé par Spence et
al. (1975), les femmes se sont prononcées leaders de type féminin, bien qu’elles
considèrent que les qualités rattachées à ce type soient en fait des faiblesses. D’après
elles, il est préférable d’avoir un type de leadership masculin qui est décrit comme
transactionnel et qui se base sur l’autorité et le pouvoir de position. Les femmes ne voient
pas leurs habiletés de communication et de relations interpersonnelles du type
transformationnel comme étant des atouts. Pourtant, Singh et Vinnicombe (2002)
démontrent bien que le type idéal n’est ni masculin ni féminin, mais plutôt un mélange
équilibré des deux types précédemment mentionnés surnommé type androgyne. C’est
donc la preuve que les femmes considèrent leurs véritables forces comme des faiblesses
et qu’elles ne se font pas confiance dès le départ, ce qui représente un obstacle majeur à
leur avancement. Comment vendre leurs habiletés et capacités à leurs supérieurs si elles
n’y croient pas dès le départ?
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Laferté (1999) refuse cette idée de différenciation totale entre les styles de gestion des
deux genres. Il parle plutôt de pôles féminins. L’auteur insiste pour dire que, suite à
l’étude réalisée, les femmes n’adoptent pas un style de gestion universel, contrairement
aux hommes qui ont sensiblement les mêmes façons de faire. Ces pôles sont des
tendances retrouvées chez une majorité de femmes en lien avec divers aspects de la
gestion. Tout d’abord (premier pôle), les femmes ont un rapport au pouvoir et à l’autorité
qui est considéré comme plus lâche. Elles font preuve d’humilité et de modestie. Par cela,
l’auteur signifie que maintes sont celles qui ont tendance à douter de leur compétence, à
l’opposé de leurs homologues masculins. Elles se sous-estiment. Toutefois, les femmes
managers ne rebutent pas les doutes provenant des autres et n’hésitent souvent pas à se
montrer vulnérables devant leur équipe. C’est ainsi qu’elles n’hésitent également pas à
démontrer leurs limites à leur(s) supérieur(s), même si le poste n’est pas occupé depuis
longtemps. Laferté (1999) conclut donc à un détachement du pouvoir symbolique. Les
femmes ont également tendance à se positionner de façon égalitaire face à leurs
subordonnés; elles les qualifieront de collaborateurs et non de personnel, terme évoqué
chez une majorité de gestionnaires masculins pour parler de leurs employés. Cette idée de
rapport aux individus quelque peu différent est reprise dans le deuxième pôle. Laferté
(1999) a observé une solidarité féminine. Cette entraide se manifeste par une certaine
facilitation de la conciliation travail-famille, bien que cela ne soit pas une priorité pour
elles. Certaines managers adoptent également un rôle de grande sœur, autant au niveau
professionnel que personnel, et tissent des liens qui permettent le partage de conseils et
d’expériences. Ces femmes expriment également une volonté de faire évoluer leurs
collaborateurs. Elles encouragent et valorisent l’évolution de leurs collaborateurs, autant
pour l’employé (niveau professionnel) que pour la personne (niveau personnel). Les
hommes gestionnaires, au contraire des femmes managers, cherchent à maximiser le
capital humain. Finalement, le troisième pôle se manifeste par une adhérence au
management participatif. Entres autres, la pratique de la délégation encourage le
sentiment de confiance et de compétence des collaborateurs. L’idée de collaboration,
plutôt que la dictature, mène leurs pratiques de gestion. Pour terminer, la femme manager
a pour qualité de privilégier l’utilité sociale au profit de l’utilité économique. Elles
s’imprègnent donc d’une mission sociale, comportement exclusivement présent chez les
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femmes en position d’autorité. C’est un engagement personnel qui se transpose dans
l’engagement professionnel.
Deal et Stevenson (1998) ont tenté d’aller vérifier si les perceptions envers les femmes
managers ont évolué depuis les années 1970, selon le sexe du répondant. Elles ont choisi
d’utiliser le Schein Descriptive Index (SDI) (Schein, 1973). Cette échelle regroupe 92
énoncés stéréotypés à propos des femmes et des hommes managers. Cette échelle leur a
permis de conclure que les perceptions des hommes envers les femmes managers sont
demeurées les mêmes, ou presque, depuis les années 1970. Les femmes, quant à elles, ont
maintenant une vision plus positive des habiletés et capacités des femmes managers. Bien
que les hommes et les femmes s’entendent sur les qualités nécessaires pour faire un bon
travail de gestion, les hommes croient encore que leurs compatriotes masculins sont
mieux outillés pour obtenir du succès dans les postes hiérarchiquement élevés. De plus,
Deal et Stevenson indiquent que les hommes ont tendance à juger les femmes managers
plus sévèrement pour le même type d’actions qu’un homme manager pourrait exécuter.
Ils considèrent les femmes en gestion comme vulgaires, timides, nerveuses, facilement
influençables, passives et ils déclarent qu’elles possèdent un besoin immense
d’acceptation de la part de leurs pairs.
Bien que, d’après Deal et Stevenson (1988), les hommes aient un discours qui regorgent
de stéréotypes quand vient le temps de décrire les habiletés des femmes à bien gérer, il
semble que Singh et Vinnicombe (2002) aient noté deux discours divergents de la part
des hommes et des femmes lorsqu’est venu le temps de décrire la situation des femmes
dans les entreprises. Les hommes sont convaincus que les attitudes changent et que
l’accès égal aux opportunités d’emplois est remarquable. Selon eux, les femmes sont
maintenant reconnues à leur juste valeur et elles ont autant de succès que les hommes
dans les entreprises. Les hommes déclaraient aussi que les femmes peuvent facilement
faire la transition entre la vie familiale et le retour au travail. Cependant, les femmes ont
une opinion bien différente. Elles affirment sans hésitation qu’une vie familiale
représente la fin d’une possible carrière professionnelle de haut niveau. Elles se disent
victimes de discrimination et de stéréotypes qui nuisent à leur avancement.
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Germain Julien (1996) a étudié de plus près le phénomène des valeurs organisationnelles
au sein de la Fonction publique québécoise et les impacts sur le taux de représentation
féminin dans les postes de gestion. Pour qu’une personne puisse progresser dans l’échelle
hiérarchique, elle se doit d’adhérer aux valeurs privilégiées par l’organisation. Julien
rapporte
que
les
valeurs
préconisées
sont
essentiellement
celles
associées
traditionnellement au modèle masculin de gestion, c’est-à-dire à des habiletés de
diagnostic, de service, de réalisation et d’influence. Bien que les femmes et les hommes
soient en accord au sujet de l’importance de chacune de ces habiletés pour devenir un
cadre supérieur qui a du succès, les femmes ont tendance à appliquer le modèle masculin
de façon plus poussée. Elles tentent ainsi d’établir une certaine crédibilité et de
manifester une loyauté incontestable aux valeurs organisationnelles. Elles essayent
constamment de prouver qu’elles sont capables et engagées. La Fonction publique
québécoise, comme plusieurs autres milieux, privilégie donc la sélection de cadres qui
gèrent de manière typiquement masculine. C’est pourquoi les femmes rejettent ou mettent
de côté leurs habiletés naturelles, soit la communication, l’écoute, les relations, la
motivation ou la minutie. Pour réussir, les femmes doivent accepter de se conformer à des
normes implicites et d’adopter des valeurs qui ne leur conviennent pas nécessairement.
Julien (1996) affirme que les contraintes provenant de l’organisation peuvent être
tellement grandes qu’elles obligent les femmes cadres à ne pas laisser transparaître les
valeurs féminines, au risque de ne pas avoir de succès dans leur carrière.
Les organisations ont donc une responsabilité envers les femmes. Elles doivent
reconnaître qu’elles peuvent avoir un impact majeur dans l’amélioration potentielle de la
situation. Bhatnagar et Swamy (1995) suggèrent que la seule façon de contrer les
perceptions négatives et d’enrayer les préjugés consiste à promouvoir les histoires à
succès et à en provoquer. Les organisations doivent donc s’efforcer d’exposer les
hommes et les femmes aux interactions qui ont rapport au travail. Ainsi, les femmes
pourront prouver que l’expérience de travail avec elles s’avère positive. Les femmes
managers doivent s’assurer que chaque contact avec les compatriotes masculins est un
reflet de leurs compétences et de leur capacité à bien gérer. Les hommes pourront donc se
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fier à l’expérience positive du contact avec des femmes managers pour poser un jugement
sur leurs aptitudes réelles à gérer, plutôt que se référer à des croyances stéréotypées ou à
des préjugés.
Un autre aspect ayant une influence sur l’absence des femmes dans les postes de haute
gestion serait, selon une étude de Smit (2003), le vocabulaire employé par les
organisations dans l’affichage de postes. Les expressions et terminologies auraient un lien
direct avec le langage utilisé dans le monde du sport. Ainsi, les candidates consultant les
annonces affichées pourraient être intimidées par la préférence potentielle des
organisations pour des candidats masculins dans l’attribution des postes. Elles ne seraient
donc pas enclines naturellement à soumettre leur candidature. Smit (2003) effectue donc
une mise en garde quant à cette sélection préliminaire qui élimine des candidates
qualifiées en raison d’une barrière imposée par la langue. Cette forme de discrimination
est souvent subtile ou inconsciente, mais comporte un impact important. La remédiation à
ce problème pourrait toutefois se faire assez facilement.
Cependant, il n’y pas que les organisations qui aient une responsabilité envers les femmes
et les différentes perceptions à leur sujet. Les femmes doivent elles-mêmes se
conscientiser et agir afin de contrer les stéréotypes. Le premier pas vers le changement
représente la connaissance du problème en question. Les femmes doivent donc identifier
les éléments sur lesquels elles devront agir. L’étude de Deal et Stevenson (1998) permet
de cerner les caractéristiques associées aux managers typiques (idée reliée aux managers
qui ont du succès), aux hommes managers et aux femmes managers. Ainsi, les femmes
sont en mesure de voir où se situent leurs lacunes, selon les hommes. Elles peuvent alors
se doter de moyens pour enrayer ces faiblesses. Par exemple, les hommes considèrent que
créatif est une caractéristique essentielle du manger typique qui obtient du succès.
Cependant, les hommes n’attribuent pas cette caractéristique comme commune aux
femmes managers. Par conséquent, les femmes doivent s’efforcer à développer cette
habileté ou simplement de la mettre en relief lorsqu’elles font preuve de créativité dans
une situation donnée. Parmi les autres lacunes des femmes identifiées par les hommes, on
retrouve : compétitif, intelligent, objectif, capacité à gérer les émotions, ambitieux, etc.
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Cordano, Owen, Scherer et Sincoff (2003) ont fait une étude comparative entre le Chili et
les États-Unis qui relate parfaitement les perceptions des employés envers les managers
de sexe féminin. Les auteurs ont tenté d’explorer deux variables, soit l’acceptation des
femmes managers et la reconnaissance de leurs habiletés. D’emblée, ils reconnaissent que
le milieu culturel est différent d’un pays à l’autre. La situation des femmes américaines
semble avantageuse par rapport à celle des Chiliennes. Au Chili, les femmes ne
représentent que 28 p. cent de la masse ouvrière, bien que la proportion de femmes
éduquées par rapport à celle des hommes soit équivalente. De plus, à travail égal, elles
gagnent 30 p. cent de moins que les hommes. Au niveau de la gestion, cet écart est plus
prononcé. Les femmes chiliennes dans des postes plus élevés hiérarchiquement gagnent
moins de 50 p. cent du salaire des hommes. Suite à l’analyse des résultats de l’étude, il en
ressort que les perceptions envers les femmes managers sont engorgées de stéréotypes et
discriminatoires, peu importe la culture. Cependant, une certaine gradation est partagée.
Les Américains sont plus favorables à la reconnaissance des habiletés des femmes en
poste de gestion que les Chiliens. Aucune différence entre les deux nationalités n’est
présentée en lien avec l’acceptation des femmes dans ces postes. Les Chiliens autant que
les Américains sont réticents. Les auteurs concluent donc que l’élément culturel a un
impact sur l’acceptation et la reconnaissance d’habiletés de gestion pour les femmes
managers. Cela pourrait, entre autres, expliquer pourquoi les femmes ne sont que
rarement déployées à des engagements internationaux. Elles feraient face à trop de
discrimination et la mission de l’entreprise ne pourrait être accomplie en raison de la
barrière due au genre. Les femmes devraient donc s’efforcer de trouver, dès maintenant,
des moyens rapides de s’adapter à la culture locale lors d’expatriation en sol étranger et
de prouver qu’elles ont des forces tout aussi utiles que les hommes.
La majorité des études en ce qui a trait aux managers de sexe féminin sont réalisées en
Europe, en Australie, aux États-Unis et en Amérique latine. Suite à la revue documentaire
effectuée, il a été possible de constater que ce domaine d’étude n’est pas des plus
approfondis au Québec et au Canada. De plus, les milieux étudiés sont toujours des
milieux où les femmes ont déjà une présence marquée, comme l’administration ou
84
l’éducation. Peu de données sont partagées dans le domaine des sciences ou de
l’ingénierie, à titre d’exemples. Les domaines d’emplois de types non-traditionnels sont
souvent écartés de ces études, intentionnellement ou non. Par domaine non-traditionnel,
on entend tous les domaines où le coefficient de représentation féminin est inférieur à
1,00 par rapport à la proportion de femmes dans une profession versus le pourcentage de
femmes membres de la population active totale. Plus le coefficient de représentation est
bas ou se rapproche de zéro, plus la nature non-traditionnelle de la profession est
marquée (Statistique Canada, 1995).
Les pays occidentaux, notamment l’Australie, ont mis de l’avant plusieurs mesures pour
encourager la participation des femmes dans ces domaines d’emplois considérés comme
non traditionnels. Toutefois, quelques années après, le constat est que les résultats sont
plutôt mitigés. Kerka (1999) a noté qu’aux Etats-Unis et en Australie, les femmes
demeurent confinées à des domaines traditionnels dans 90 p. cent des cas. Qu’est-ce qui
fait que les résultats n’apparaissent pas comme étant positifs? Les stéréotypes et préjugés
sont transmis, en premier lieu, par la famille, mais également par l’école. Les enseignants
et les conseillers en orientation ne présentent pas des choix élaborés aux jeunes filles qui
pourraient être intéressées par d’autres perspectives d’emplois. De plus, une fois les
femmes engagées dans des formations non traditionnelles, elles rencontrent des barrières
de la part des éducateurs, barrières imposées de façon inconsciente ou non. Quelle est la
réalité de ces femmes qui poursuivent des carrières non traditionnelles? Selon Kerka
(1999), elles font face à de nombreuses épreuves, dont l’isolation des autres femmes, le
peu d’accès à des installations bien entretenues, de l’équipement non adapté à leurs
besoins, des risques plus élevés de subir du harcèlement sexuel. Il est à noter que de 1990
à 1996, les plaintes déposées par les femmes au sujet du harcèlement sexuel sont passées
de 52 p. cent à 72 p. cent. Alors qui sont ces femmes qui choisissent ces emplois non
traditionnels? Elles ont un concept de soi plus fort, un niveau de motivation élevé, un
sentiment d’efficacité dominant et un flair pour saisir les opportunités. Toutefois, il faut
mentionner que nombreux sont les mythes entretenus à leur sujet, entre autres, celui du
fait que seules les femmes absolument extraordinaires peuvent réussir dans un monde
d’hommes. Il faut être sans cesse pionnière, toujours relever des défis impossibles, alors
85
que cela s’avère faux dans plusieurs cas. Les femmes ne portent pas la cause du monde
sur leur dos quand elles choisissent un domaine d’emploi, elles le font par choix, tout
simplement par désir personnel.
Kanter (1977) a noté deux faits contradictoires en lien avec les attentes que les individus
peuvent avoir face aux femmes qui occupent des postes de gestion dans les domaines
d’emplois non traditionnels. Tout d’abord, les attentes sont stéréotypées dans le sens où
les individus prévoient que les femmes adopteront des comportements typiquement
féminins, même si elles occupent des postes de gestion. Toutefois, ces mêmes individus
affirment la nécessité de l’adoption de comportements typiquement masculins pour
accéder aux postes convoités. C’est donc un paradoxe; d’un côté, ils s’attendent à ce que
les femmes agissent d’une certaine façon en raison de leur genre, et de l’autre, ils
admettent que ce ne sont pas ces comportements qui mèneront au haut de la pyramide.
Fortier (2002) reconnaît que le fait d’accéder à des échelons hiérarchiques plus élevés,
notamment chez les gestionnaires en ingénierie, ne peut se faire sans se conformer aux
normes et à la culture organisationnelle. Toutefois, les femmes qui se cèdent à cette règle
sont perçues comme traîtresses par leurs collègues féminines et comme travesties par
leurs collègues masculins, puisque les femmes managers adoptent les modes de pensée et
les comportements typiquement masculins. Comment alors gérer ces expectatives bien
différentes de la part des deux genres côtoyés? Il est à considérer que les femmes qui sont
les premières à condamner les autres femmes gestionnaires n’hésitent pas elles-mêmes,
une fois en place, à s’adapter et à tenter de survivre dans les normes imposées par le
milieu masculin.
Suite à ces constats au sujet des femmes gestionnaires dans les domaines d’emplois non
traditionnels et dans les autres domaines, il serait intéressant de voir les différentes
perceptions qui sous-tendent ces attentes stéréotypées et ces manifestations d’oppositions.
Mes objectifs spécifiques de recherche visent à :
86
1 - Mesurer les perceptions des employés de sexe masculins envers les gestionnaires de
sexe féminin dans les organisations et entreprises qui relèvent du domaine d’emploi non
traditionnel aux niveaux de la reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaires
de projet et de l’acceptation de ces femmes une fois en poste;
2- Mesurer l’intensité de la présence d’idées stéréotypées chez les répondants de sexe
masculin au sujet des femmes en général;
3- Établir des corrélations entre les perceptions des répondants masculins et l’intensité de
la présence d’idées stéréotypées chez ces mêmes répondants.
CADRES CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE
Plusieurs concepts sont donc à définir afin d’assurer une compréhension universelle des
termes dans la présente recherche:
•
Perception;
•
Stéréotype;
•
Acceptation;
•
Habileté.
Perception
Les perceptions se forment suite à un processus défini qui comportent des étapes
distinctes : l’observation, la sélection, l’organisation, l’interprétation et la réaction de
l’individu. Ce processus consiste à sélectionner et organiser les stimuli, c’est-à-dire à
prendre l’information et à lui donner un sens. Les différences de perceptions contribuent
à expliquer pourquoi les individus se conduisent différemment dans une situation
identique (Hellriegel, Slocum et Woodman, 1989). Lorsque la personne est perçue d’une
façon particulière, c’est un indice que l’observateur lui attribue des caractéristiques ou
des traits selon les observations réalisées. Trois aspects influencent les perceptions qu’un
individu peut avoir envers un autre : les caractéristiques de la personne perçue, les
caractéristiques de la personne qui perçoit et le contexte où la perception s’effectue. Le
premier aspect implique que l’on associe habituellement des traits de personnalité à
87
l’apparence physique de la personne. Par exemple, si la personne est grande, on peut la
percevoir comme autoritaire, bien que cette personne soit en réalité douce et docile. Ces
associations peuvent entraîner des erreurs de perceptions. Le deuxième aspect implique
que chaque personne juge et perçoit les individus par rapport à ses valeurs et ses
expériences. Encore une fois, des erreurs perceptives peuvent se manifester. Le troisième
aspect concerne le contexte et l’impact qu’il peut avoir sur les perceptions. La situation
peut donc faire que l’individu se forme une idée plus ou moins négative au niveau des
perceptions. Il faut donc évaluer les différents aspects entourant la perception afin de
comprendre les jugements qui sont portés. Les perceptions se reflètent les attitudes, les
motivations, les sentiments et les comportements des individus. Deux dimensions seront
évaluées dans cette recherche en lien avec le concept de perception, soit la perception
positive et la perception négative.
Pour les besoins de cette recherche, les perceptions des répondants seront évaluées en
fonction des caractéristiques particulières de la personne. Ainsi, le contexte et les
caractéristiques de la personne perçue seront mis de côté. Une évaluation impliquant tous
les aspects du processus de perception serait trop ardue à réaliser pour l’ambition du
présent travail. C’est pourquoi seules trois caractéristiques précises de la personne seront
mises en relief : l’âge du répondant, la fonction du répondant (le poste occupé) et
l’intensité de la présence d’idées stéréotypées chez le répondant.
Stéréotype
Ce concept fut introduit par Walter Lippmann en 1922. Il décrivait ce phénomène comme
l’ensemble des images que la personne se fait dans sa tête et qui impactent sur son
rapport au réel. Ces représentations ne sont par une image réelle de la réalité, mais
indiquent plutôt une représentation culturelle et un modèle simplifié du phénomène décrit
(Amossy, 1991). Les stéréotypes découlent des erreurs perceptives de l’individu. C’est
une attitude défensive qui reflète les erreurs de jugement et de compréhension dans les
étapes du processus de formation des perceptions de l’individu envers un autre individu.
Selon Hellriegel, Slocum et Woodman (1989), les stéréotypes résultent de la tendance des
êtres humains à attribuer des particularités à quelqu’un en fonction de la catégorie dans
88
laquelle nous l’avons classé. Par exemple, si l’individu considère que toutes les personnes
âgées sont riches, lors de la rencontre d’une nouvelle personne âgée, il fera
immédiatement le lien entre personne âgée et richesse. Les stéréotypes sont formés à
l’aide d’expériences passées.
Acceptation
Par acceptation, il est entendu que c’est la capacité des employés masculins à reconnaître
le droit aux femmes d’occuper des postes hiérarchiquement élevés. En manifestant une
acceptation des femmes gestionnaires de projet, la personne offre peu ou pas de
résistance et collabore dans la mesure du possible à la bonne réalisation du projet en
marche.
Habileté
Par habileté, il est entendu que ce sont les aptitudes ou dispositions innées et acquises par
les femmes gestionnaires de projet, et qui leur permettent de réaliser adéquatement toutes
les tâches liées aux fonctions de managers d’une organisation. En manifestant une
reconnaissance des habiletés chez les femmes gestionnaires de projet, le répondant
reconnaît que la femme a les aptitudes, capacités et/ou dispositions innées et acquises
nécessaires à la bonne réalisation d’un projet en cours.
La section qui suite servira à décrire de quelle façon la présente recherche tentera de
mesurer les perceptions des employés de sexe masculins envers les gestionnaires de sexe
féminin dans les organisations et entreprises qui relèvent du domaine d’emploi non
traditionnel aux niveaux de la reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaires
de projet et de l’acceptation de ces femmes une fois en poste. Le cadre opératoire décrit
également de quelle façon l’intensité de la présence d’idées stéréotypées sera mesurée
chez les répondants.
89
Intensité des
idées stéréotypées
(Faible ou élevée)
Habiletés
Âge
Caractéristiques de
la personne qui perçoit
Perceptions au sujet
des femmes gestionnaires
Fonction occupée
(Combat, prévention, administration, stagiaire)
Acceptation
Figure 1 – Modèle conceptuel de la recherche
Choix des variables et des hypothèses de recherche
Dans le cadre de cette recherche, les caractéristiques de la personne, soit l’âge du
répondant, la fonction du répondant (le poste occupé) et l’intensité de la présence d’idées
stéréotypées chez le répondant représentent les variables indépendantes. L’intensité de la
présence d’idées stéréotypées et la nature des perceptions, positive ou négative,
représentent les variables dépendantes.
Concepts
Variables
Indicateurs (première partie)
Perception + des habiletés
WAMS : 2,3,5,19,22
Perception
Perception - des habiletés
WAMS : 6,12,16,17,18,20,21
Perception
Perception + de l’acceptation
WAMS : 4,8,9,10,13,14
Perception - de l’acceptation
WAMS : 1,7,11,15
Concepts
Perception
Variables
Indicateurs (deuxième partie)
Forte intensité de la présence
d’idées stéréotypées
1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19
Faible intensité de la présence
d’idées stéréotypées
2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20
Sept hypothèses de recherche sont émises en lien avec les cadres conceptuel et opératoire.
Ces hypothèses s’appuient sur les résultats obtenus lors de la réalisation passée de deux
études différentes. Tout d’abord, Deal et Stevenson (1998) ont évalué l’évolution des
90
perceptions des hommes envers les femmes gestionnaires depuis les années 1970. Ils sont
parvenus à la conclusion que, dans le cas des hommes interrogés en 1998, les perceptions
n’ont pas évolué et regorgent toujours d’idées stéréotypées. C’est donc ainsi que pour les
besoins de la présente recherche, nous avons extrapolé que les hommes posséderaient
toujours un niveau élevé d’idées stéréotypées. Les sept hypothèses qui suivent s’appuient
également sur Cordano, Owen, Scherrer et Sincoff (2003) qui ont réalisé une étude
comparative entre le Chili et les États-Unis qui aborde les perceptions des employés
envers les managers de sexe féminin. Ils ont concluent, suite à l’analyse des résultats, que
bien que les perceptions diffèrent d’une culture à l’autre, les perceptions envers les
femmes managers sont engorgées de stéréotypes et sont discriminatoires, tant au niveau
de l’acceptation des femmes une fois en poste que pour la reconnaissance d’habiletés
chez ces dernières. Ainsi, nous émettons les sept hypothèses suivantes :
( Degré d’acceptation et de reconnaissance d’habiletés ET intensité de la présence
d’idées stéréotypées :
X Il existe une relation inverse entre le degré d’acceptation des employés masculins
envers les femmes gestionnaires de projet et l’intensité de la présence d’idées
stéréotypées dans les perceptions des hommes employés envers ces femmes.
Y Il existe une relation inverse entre le degré de reconnaissance d’habiletés des employés
masculins envers les femmes gestionnaires de projet et l’intensité de la présence d’idées
stéréotypées dans les perceptions des hommes employés envers ces femmes.
( Degré d’acceptation et de reconnaissance d’habiletés ET âge du répondant :
Z Il existe une relation inverse entre le degré d’acceptation des employés masculins
envers les femmes gestionnaires de projet et l’âge du répondant. C’est donc dire que plus
les répondants sont âgés, moins ils auront tendance à accepter les femmes gestionnaires
de projet une fois en poste.
91
[ Il existe une relation inverse entre le degré de reconnaissance d’habiletés des employés
masculins envers les femmes gestionnaires de projet et l’âge du répondant. C’est donc
dire que plus les répondants sont âgés, moins ils auront tendance à reconnaître des
habiletés chez les femmes gestionnaires de projet.
( Degré d’acceptation et de reconnaissance d’habiletés ET fonction occupée par le
répondant :
\ La fonction occupée par le répondant n’aura aucun impact sur le degré d’acceptation
des femmes gestionnaires de projet.
] La fonction occupée par le répondant n’aura aucun impact sur le niveau de
reconnaissance d’habiletés des femmes gestionnaires de projet.
( Présence d’idées stéréotypées ET fonction occupée par le répondant :
^ La fonction occupée par le répondant n’aura aucun impact sur l’intensité de la
présence d’idées stéréotypées dans les perceptions des hommes employés envers les
femmes en général.
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Échantillon
Un total de cinquante répondants seront sollicités afin de répondre au questionnaire
autoadministré. Ces répondants proviendront du Service de la sécurité incendie de la
Ville de Gatineau, secteurs Hull et Gatineau. Ces répondants, au sein du Service, peuvent
occuper trois fonctions distinctes, soit le combat, l’administration (chefs et directeur) ou
prévention (Division de l’analyse et de la gestion des risques). Il est à noter qu’une
distinction sera faite entre les pompiers au combat et les stagiaires au combat. Bien que
ces derniers occupent des fonctions similaires, leurs rôles seront identifiés
distinctivement de manière à établir un profil particulier pour les deux groupes.
92
Tous les répondants ont déjà été en contact avec une femme gestionnaire de projet,
puisqu’une femme occupe une fonction de lieutenant-inspecteure-enquêteure à la
Division de l’analyse et de la gestion des risques2.
Outils
Deux outils principaux furent utilisés afin de mettre sur pied le questionnaire
autoadministré présenté en annexe. Tout d’abord, un outil (première partie du
questionnaire autoadministré) intitulé le Women as Managers Scale (Peters, Taynor &
Terborg, 1974) sera présenté aux répondants de manière à mesurer les perceptions qui ont
trait à la reconnaissance d’habiletés (α = 0,78) chez les femmes gestionnaires de projet et
à l’acceptation (α = 0,89) de ces femmes une fois en poste. Un total de vingt-deux
affirmations seront présentées. Les affirmations 2, 3, 5, 19 et 22 représenteront une
mesure de la perception positive des habiletés des femmes gestionnaires de projets; les
affirmations 6, 12, 16, 17, 18, 20 et 21 représenteront une mesure de la perception
négative des habiletés des femmes gestionnaires de projets; les affirmations 4, 8, 9, 10, 13
et 14 représenteront une mesure de la perception positive de l’acceptation des femmes
gestionnaires de projet une fois en place; les affirmations 1,7,11,15 représenteront une
mesure de la perception négative de l’acceptation des femmes gestionnaires de projet une
fois en place.
Un deuxième outil viendra compléter le premier afin de permettre les analyses (deuxième
partie du questionnaire autoadministré). Cet outil vise à mesurer l’intensité faible ou
élevée de la présence d’idées stéréotypées. Comme aucun outil n’était disponible en
français à ce sujet, cet outil a été mis en place pour les besoins de la présente recherche
en s’inspirant de Katz et Braly (1933) et de leur échelle d’attribution de traits typiques,
Racial Prejudice and Racial Stereotypes. Le présent outil est composé de dix énoncés
directs (1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19) et dix énoncés inverses (2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16,
18, 20) reflétant des idées stéréotypées au sujet des femmes en général. À partir de cette
2
Cette division sera identifiée «Section prévention» pour les besoins de cette recherche.
93
échelle, il sera possible de mesurer l’intensité de la présence d’idées stéréotypées au sujet
des femmes en général chez les répondants de sexe masculin interrogés.
L’outil final utilisé est disponible en Annexe 1.
Considérations éthiques
Afin de préserver le caractère confidentiel et anonyme des participants, plusieurs
considérations éthiques seront prises. Tout d’abord, le nom des participants ainsi que leur
provenance spécifique ne sera mentionné en aucun temps dans le rapport final de
recherche. De plus, aucuns résultats individuels ne seront communiqués. Seules les
moyennes et les résultats de groupes seront partagés. Les participants doivent également
signifier leur accord à participer à la recherche en complétant le formulaire de
consentement. De par ce questionnaire, ils seront libres de se retirer à tout moment,
même une fois le questionnaire complété, puisqu’ils auront en leur possession les
coordonnées de la chercheure ainsi que le numéro de questionnaire qui leur a été attribué.
Finalement, une fois le questionnaire complété par le participant, il sera inséré dans une
enveloppe. Cette enveloppe sera scellée et remise directement à la chercheure.
Il est à noter que les questionnaires seront conservés pendant cinq années dans un endroit
sécuritaire et seront déchiquetés par la suite. Seuls la chercheure et le professeur
responsable auront un accès direct à ces questionnaires.
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATION
L’ensemble des analyses statistiques ont été réalisées à l’aide du logiciel SPSS 12.0. Au
total, cinquante questionnaires ont été recueillis. Le taux de réponse fut donc de 100 p.
100, puisque cinquante questionnaires avaient été distribués. Suite à l’analyse des
questionnaires, il a été relevé qu’aucune donnée n’était manquante, c’est-à-dire que la
totalité des répondants ont répondu à l’intégralité des questions.
94
Constitution de l’échantillon
En ce qui a trait à la constitution de l’échantillon de cinquante sujets provenant du
Service de sécurité incendie, la répartition par rapport à la fonction occupée (Tâche) s’est
faite de la façon suivante : trente-quatre répondants au combat, quatre répondants à la
prévention, sept répondants en administration et cinq répondants stagiaires.
Mesures de fiabilité
Afin de mesurer la consistance interne de la série d’items liés aux dimensions de
reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaire de projet, d’acceptation des
femmes gestionnaires de projet et de la présence des idées stéréotypées chez les hommes
envers les femmes en général, la fiabilité a été déterminée à l’aide du calcul de l’alpha de
Cronbach. En ce qui a trait à la mesure de fiabilité pour la dimension de reconnaissance
d’habiletés chez les femmes gestionnaire de projet, α=0,745.
Pour la mesure liée à la dimension de l’acceptation des femmes gestionnaires de projet,
α=0,441. Il faut noter que cette valeur n’est pas acceptable. Cependant, comme
l’instrument de mesure pour évaluer cette dimension provient d’une source externe, soit
le Women as Mangers Scale (Peters, Taynor & Terborg, 1974), la configuration de
l’échantillon pourrait expliquer le faible résultat.
Finalement, pour la dimension de la présence des idées stéréotypées chez les sujets
envers les femmes en général, α=0,840.
Analyse des hypothèses
Afin d’éprouver nos hypothèses 1 à 4, nous avons effectué des analyses de corrélations
entre les variables suivantes : (1) l’acceptation des femmes gestionnaires de projet, (2) le
niveau de présence d’idées stéréotypées, (3) la reconnaissance d’habiletés chez les
femmes gestionnaires de projet et (4) l’âge du répondant. Les résultats descriptifs et les
intercorrélations sont présentés au Tableau 1.
95
Tableau 1
Statistiques descriptives et intercorrélations
_
N
X
s
1
1. Total
Acceptation
50
52.20
5.49
2. Total idées
stéréotypées
50
70.49
16.04
3. Total
habiletés
50
59.68
8.21
4. Âge
50
36.68
10.22
2
3
4
-0.535**
-0.535**
0.164
-0.495**
-0.495**
0.164
0.237
0.237
*p < 5%
**p < 1%
Selon le Tableau 1, au seuil de 5%, il existe une relation linéaire inverse entre
l’acceptation des femmes gestionnaires de projet et le niveau de présence d’idées
stéréotypées chez les sujets interrogés. Cela signifie que plus le sujet obtiendra un
pointage élevé à la dimension acceptation des femmes gestionnaires de projet, plus il
obtiendra un pointage faible pour son niveau de présence d’idées stéréotypées. Ces
résultats soutiennent notre première hypothèse. Le niveau de présence des idées
stéréotypées est également significativement associé (p < 5%) à la reconnaissance
d’habiletés chez les femmes gestionnaires de projet. Cependant, cette relation est inverse.
Ainsi, plus le répondant obtiendra un pointage élevé pour la présence d’idées
stéréotypées, plus son niveau d’acceptation des femmes gestionnaires sera faible. Ceci
soutient donc l’hypothèse 2.
De plus, les résultats présentés au Tableau 1 ne soulignent aucun lien linéaire significatif
au seuil de 5% entre l’âge des sujets et l’acceptation des femmes gestionnaires de projet.
Ces résultats éprouvent notre troisième hypothèse. Il en est de même pour la quatrième
hypothèse. Aucun lien linéaire significatif au seuil de 5% n’est présent entre la
96
reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaires de projet et l’âge du répondant.
Cette dernière hypothèse est donc également éprouvée.
Nous avons effectué également des analyses de la variance afin d’examiner l’effet des
groupes Tâche (combat, prévention, administration et stagiaire) sur l’acceptation des
femmes gestionnaires de projet, le niveau de présence d’idées stéréotypées et la
reconnaissance d’habiletés chez les femmes gestionnaires de projet. Au seuil de 5%,
aucun effet des groupes Tâche sur les trois variables n’a pu être relevé. Ces résultats
infirment nos hypothèses 5, 6 et 7.
Comparaison des résultats des moyennes avec d’autres recherches
Lors d’une étude réalisée sur l’effet du genre sur les variables Habiletés et Acceptation
aux États-Unis et au Chili par Cordano, Owen, Scherer et Sincoff (2003) à l’aide du
Women as Managers Scale (Peters, Taynor et Terborg, 1974), il a été démontré que les
hommes obtenaient un pointage moyen de 48.99 pour la variable Habiletés et de 37.11
pour la variable Acceptation. Dans le cadre de la présente recherche, le pointage moyen
obtenu pour la variable Habiletés est de 59,68 et de 52.196 pour la variable Acceptation.
Ceci indique que les sujets de la présente recherche reconnaissent davantage d’habiletés
aux femmes gestionnaires de projet et font preuve d’une plus grande acceptation que les
hommes qui ont été interrogés aux États-Unis et au Chili en 2003. Aucune mesure de
comparaison n’est disponible en ce qui a trait à la variable Idées stéréotypées. Toutefois,
il est utile de mentionner que sur une possibilité de 140 points, la moyenne obtenue par
les répondants de la présente recherche est de 70,49 (voir Tableau 1).
CONCLUSION
Limites
La première limite observée provient de l’alpha de Cronbach calculée pour le concept
d’acceptation des femmes gestionnaires de projet en milieu non traditionnel. Le résultat
obtenu ne permet pas de conclure à une fiabilité des résultats en lien avec ce concept. Ce
faible résultat peut être expliqué par la constitution de l’échantillon, mais également par
le nombre de répondants à la recherche qui n’est que de cinquante. De plus, les mesures
97
de comparaison avec l’alpha de cette variable proviennent de recherches effectuées en
espagnol ou en anglais, alors que les questionnaires de la présente recherche ont été
administrés en français. La langue peut donc avoir eu un impact sur l’interprétation des
questions et sur les réponses fournies à ces questions par les répondants.
En outre, l’absence de documentation abondante au sujet des femmes gestionnaires au
Québec et au Canada représente une autre limite, les points de repère étant restreints. Il
est par conséquent difficile de commenter les moyennes obtenues et/ou d’effectuer des
comparaisons avec des recherches dans des domaines similaires ou avec des recherches
évaluant des variables semblables à celles présentées dans la présente recherche.
Une autre limite identifiée consiste à se questionner quant à la valeur des données
récoltées grâce aux questionnaires recueillis. Suite à une recherche réalisée par Vatz
Laroussi (1995), il a été établi que le sexe/genre de la personne qui effectue les entrevues
ou entreprend la recherche a un impact sur le niveau d’interaction des participants et
l’honnêteté dans leurs réponses. Comme la chercheure principale est une femme qui
demande l’opinion d’hommes envers les femmes, il est nécessaire d’émettre une certaine
réserve quant à la nature délicate de la recherche et la possibilité d’avoir obtenu des
résultats qui ne sont pas conformes à l’opinion réelle des répondants.
Finalement, une limite doit être exprimée quant à la possibilité d’étendre les résultats à
l’ensemble des hommes qui évoluent dans un domaine d’emploi non traditionnel. Les
résultats obtenus proviennent de réponses fournies par des répondants qui ont un profil
particulier, qui évoluent dans un Service de protection incendie et qui constituent un
groupe restreint d’individus. Il faut donc éviter les généralisations, mais plutôt
comprendre que les résultats de cette recherche ne s’appliquent qu’à une parcelle
d’individus.
Contributions pratiques et scientifiques
L’idée de faire progresser les connaissances du champ de la gestion de projet demeure
réelle, mais l’importance que prend l’aspect de la femme gestionnaire est relevée en
98
raison de l’insuffisance de documentation de référence. De par la présente recherche, la
contribution scientifique provient de la rigueur imposée par la méthode choisie et du fait
que les recherches entreprises au sujet des femmes gestionnaires au Québec et au Canada
sont quasi-absentes. La recherche effectuée pourra ainsi permettre un premier élément de
comparaison pour les chercheurs qui s’aventureront dans cette avenue. Les résultats
obtenus permettent de jeter un regard nouveau sur les femmes gestionnaires du Québec et
du Canada dans les domaines d’emplois non traditionnels et d’évaluer les différents
obstacles qu’elles affrontent quotidiennement. Concrètement, les femmes sont davantage
en mesure de deviner les différentes perceptions habitant les hommes de leur milieu de
travail non traditionnel, sans toutefois tomber dans la généralisation. Elles sont donc plus
outillées afin d’agir sur ces perceptions négatives qui guident souvent les actions et
réactions des hommes au quotidien. Cette recherche sert également à conscientiser les
hommes par rapport aux perceptions et idées stéréotypées qui les habitent, de façon à ce
qu’ils aient un regard plus juste dans les différentes expériences vécues avec les femmes
gestionnaires. Cette recherche ne se veut pas révolutionnaire ni militante et/ou engagée,
elle a plutôt une vocation conscientisante et éducative, autant chez les hommes que chez
les femmes.
Pistes ultérieures de recherche
Tel que mentionné précédemment, en raison de l’absence de documentation scientifique
au sujet des femmes gestionnaires de projet au Québec et au Canada, toute recherche les
ayant pour sujet ferait progresser les connaissances dans ce domaine. Toutefois, quelques
pistes plus précises sont ici émises afin de contribuer à l’avancement de la présente
recherche. Il serait tout d’abord intéressant de voir de quelle façon l’opinion des hommes
évoluant dans des milieux traditionnellement féminins diffère de celle des hommes
interrogés dans le présent contexte. Les mêmes questionnaires pourraient être administrés
et les comparaisons pourraient s’ensuivre.
De plus, des recherches pourraient être effectuées dans des corps de profession non
traditionnelle pour les femmes (par exemples : agents de la paix, comptables, domaine de
la construction, etc.) autres que les services d’incendie dans le but de déterminer si les
99
mêmes perceptions habitent ces hommes et les sujets de la présente recherche. Nous
pourrions ainsi établir un profil plus général d’hommes qui choisissent des métiers qui
sont traditionnellement masculins.
Finalement, il faut mentionner que suite à l’obtention de résultats de par les analyses
réalisées au cours de cette recherche, la chercheure tentera de pousser l’étude des femmes
gestionnaires vers une autre tangente et effectuera des recherches qui auront trait aux
interactions entre les femmes gestionnaires de projet dans des milieux d’emploi non
traditionnel et leurs subordonnés masculins, et l’impact de ces interactions sur le concept
de soi de la gestionnaire de projet impliquée.
RÉFÉRENCES
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100
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Références Internet
http://www.statcan.ca
http://www.feminist.org
102
Questionnaire autoadministré – Annexe 1
Informations au sujet du répondant
Âge : _________ ans
Tâche principale dans votre milieu de travail :
Combat
Prévention
Administration
Au besoin, veuillez décrire en quoi consiste vos tâches au quotidien :
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Première partie
Les 22 énoncés qui suivent ont pour but de vérifier les perceptions que les gens ont au sujet des
femmes évoluant comme gestionnaires de projet. Les énoncés comportent différents points de
vue. Lors de la lecture de ces énoncés, il est possible que vous soyez en accord avec certains,
en désaccord avec d’autres, ou simplement neutre. Peu importe l’opinion que vous avez,
vous pouvez être assuré que nombreuses sont les personnes à avoir la même opinion que
vous. Il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse. La meilleure réponse à chaque énoncé est
votre opinion.
Votre accord ou désaccord sera exprimé selon une échelle de 1 à 7. Veuillez vous référer à la
signification indiquée ci-dessous pour chaque numéro et indiquer votre choix en encerclant le
chiffre correspondant dans la grille de réponse prévue à cet effet à la suite de chacune des
questions.
1= Totalement en désaccord
2= En désaccord
3= Quelque peu en désaccord
4= Ni en désaccord, ni en accord (neutre)
5= Quelque peu en accord
6= En accord
7= Totalement en accord
Énoncés
Réponses attribuées
1.Les femmes sont incapables de faire preuve d’agressivité
lorsque la situation l’exige.
2. Les femmes sont aussi capables que les hommes de gérer leurs
subordonnés.
3. Les femmes désirent moins que les hommes occuper des postes
avec de lourdes responsabilités.
4. Les femmes sont aptes à analyser et évaluer réalistement les
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situations dans leur globalité.
5. Le travail qui présente des défis est plus important pour les
femmes que pour les hommes.
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6. Les hommes et les femmes devraient obtenir les mêmes
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chances d’accès à des programmes de formation au sein de
l’entreprise.
7. Les femmes ont les capacités nécessaires pour acquérir les
habiletés requises chez un gestionnaire compétent.
8. En moyenne, les femmes sont moins habilitées à contribuer aux
objectifs de réussite de l’entreprise.
9. Il est moins acceptable pour les femmes que pour les hommes
d’occuper des postes de gestion.
10. Le milieu des affaires devrait accepter davantage la présence
des femmes dans des postes de gestion hiérarchiquement élevés
dans un avenir rapproché.
11. La société devrait considérer le travail des femmes comme
étant aussi valable que celui des hommes.
12. C’est acceptable pour les femmes d’entrer en compétition
avec les hommes pour l’obtention des postes de haute gestion.
13. La possibilité de grossesse rend la candidature des femmes
moins intéressante que celle des hommes pour occuper des postes
de gestion.
14. Les femmes laissent leurs émotions influencer leurs
comportements manageriels de façon plus marquée que les
hommes.
15. Les problèmes associés aux menstruations ne devraient pas
rendre la candidature des femmes moins intéressante que celle des
hommes pour occuper les postes de gestion.
16. Pour être un manager compétent, la femme ne doit pas
sacrifier certaines habiletés typiquement féminines, comme la
communication ou la minutie.
17. En moyenne, une femme qui reste au foyer avec ses enfants
est une meilleure mère qu’une femme qui travaille à l’extérieur du
domicile familial au moins à temps partiel.
18. Les femmes ont moins d’aptitudes pour intégrer les habiletés
liées à la mathématique et à la mécanique que les hommes.
19. Les femmes ne sont pas assez ambitieuses pour avoir du
succès dans le milieu des affaires.
20. Les femmes ne s’affirment pas dans des situations d’affaires
qui le nécessitent.
21. Les femmes possèdent la confiance en soi nécessaire à un bon
gestionnaire.
22. Les femmes ne sont pas assez compétitives pour avoir du
succès dans le milieu des affaires.
104
Deuxième partie
Les 20 énoncés qui suivent ont pour but de vérifier dans quelle mesure les perceptions des gens
au sujet de la femme sont stéréotypées. . Les énoncés comportent différents points de vue.
Lors de la lecture de ces énoncés, il est possible que vous soyez en accord avec certains, en
désaccord avec d’autres, ou simplement neutre. Peu importe l’opinion que vous avez, vous
pouvez être assuré que nombreuses sont les personnes à avoir la même opinion que vous. Il
n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse. La meilleure réponse à chaque énoncé est votre
opinion.
Veuillez indiquer votre degré d’accord ou de désaccord avec les énoncés suivants. Il ne faut
encercler qu’un seul chiffre pour chaque énoncé.
Réponses attribuées
Énoncés
1. Les femmes sont plus habilitées que les hommes
pour prendre soin des enfants.
2. Les hommes sont plus intelligents que les
femmes.
3. Les femmes sont plus aptes à la communication
que les hommes.
4. Les hommes sont plus habilités au niveau des
mathématiques et de la logique que les femmes.
5. Les femmes possèdent un instinct maternel que
les hommes n’ont pas.
6. Les hommes sont plus habiles dans la conduite
d’un véhicule motorisé que les femmes.
7. Les femmes ont les émotions à fleur de peau
davantage que les hommes.
8. Les hommes sont plus compétitifs que les
femmes.
9. Les femmes sont plus habilitées dans des
carrières traditionnelles (ex: infirmières,
enseignantes, etc.) que dans des carrières qui
sortent de l’ordinaire (ex: policières, comptables,
etc.).
10. Les hommes ont plus de succès dans leur
carrière que les femmes.
11. Les femmes sont plus jalouses entre elles que
les hommes entre eux.
12. Les hommes sont plus habilités naturellement
dans les sports que les femmes.
13. Les femmes sont plus dévouées aux autres que
les hommes.
14. Les hommes sont plus autoritaires que les
femmes.
15. Les femmes sont plus passives que les hommes.
16. Les hommes sont plus créatifs que les femmes.
Totalement
Totalement
en désaccord
en accord
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17. Les femmes accordent plus d’importance au
mariage et à la famille que les hommes.
18. Les hommes sont plus aventuriers que les
femmes.
19. Les femmes sont plus affectueuses que les
hommes.
20. Les hommes s’affirment davantage que les
femmes.
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Nadine Lachapelle () Programme de

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