Pour une croissance efficace et continue

livre blanc | Déploiement de stratégie
Pour une croissance efficace et continue
Comment réussir le déploiement de stratégie dans votre entreprise
Par TBM Strategy Practice
C
réer un plan stratégique pour votre entreprise
revient à collaborer avec un architecte pour établir
les plans de la maison de vos rêves. Le déploiement de stratégie est souvent comparé à une entreprise générale qui œuvre pour concrétiser votre vision en définissant des objectifs et en prenant des mesures correctives
lorsque le plombier ne se présente pas. Cette analogie présente toutefois un défaut : à chaque maison en construction
correspond un ensemble de plans et une entreprise plus ou
moins générale, alors que chaque entreprise ne dispose pas
forcément d’un bon plan stratégique, et encore moins d’une
procédure structurée de mise en œuvre.
« Un grand nombre de sociétés sont soumises à un plan
d’exploitation annuel prévoyant des niveaux progressifs
d’amélioration des performances, auquel sont rattachés des
systèmes d’incitations et de primes. Elles s’en tirent bien pendant quelques années. Mais quand les difficultés surviennent,
elles vont mettre en cause l’économie, ou une modification
des variables du marché, et non l’incapacité de ce plan à répondre aux perturbations sur le marché. » Kohler ajoute : « les
dirigeants visualisent où ils veulent aller, mais ils ne savent
pas comment concrétiser cette vision, et ne comprennent pas
les changements physiques nécessaires pour que l’entreprise y
parvienne. »
« Vos résultats reflètent parfaitement l’organisation de votre
Définir des objectifs de percée concrets
entreprise », affirme Mark Kohler, qui travaille sur des initiaEn tant que procédure structurée d’exécution d’un plan stratétives de lean manufacturing et de déploiement de stratégie
gique, le déploiement de stratégie suit le cycle Shewhart —
depuis le début des années 1990. Jusque début 2008, Kohler
plan (planifier), do (faire), check (vérifier), act (agir)
était vice-président de la production chez Snap-on Inc. (Ke(PDCA)— nommé d’après Walter A. Shewhart et popularisé
nosha, Wisconsin). « Si les dirigeants souhaitent obtenir des
par W. Edwards Deming. La phase « plan » prévoit le déverésultats différents ou les améliorer, ils doivent avoir la volonloppement d’un plan stratégique et des indité de changer l’organisation de l’entreprise
cateurs clés reflétant les objectifs de percée.
pour y parvenir. Le déploiement de stratégie
« Vos résultats reflètent parLa phase « do » correspond à la mise en
détermine quels processus doivent être mofaitement l’organisation de
œuvre du plan, lorsque les dirigeants affecdifiés et lesquels doivent être développés et
votre entreprise. Si les diritent les ressources et les responsabilités, et
améliorés pour vous permettre d’atteindre
geants souhaitent obtenir
mettent sur pied des équipes transversales
vos objectifs. »
des résultats différents ou
afin de réaliser des percées opérationnelles
les améliorer, ils doivent
Kohler divise les activités de gestion en
ou commerciales. La phase « check » prévoit
avoir la volonté de changer
deux catégories, « le travail dans
le suivi des progrès effectués, ainsi que des
l’organisation de
l’entreprise »
et
le
« travail
sur
réunions de bilan mensuelles. Enfin, la phase
l’entreprise pour y parvel’entreprise ». Le travail dans l’entreprise
« act » correspond aux mesures correctives
nir. »
désigne tout ce qui doit être accompli pour
nécessaires pour ne pas s’éloigner des objecatteindre les objectifs hebdomadaires, mentifs.
suels et trimestriels. Il s’agit d’apporter des améliorations pro« Lorsqu’une entreprise est hors de contrôle, le premier objecgressives et d’accomplir toutes les tâches fondamentales dont
tif est de la remettre sur les rails, » explique Mike Heath.
les managers compétents savent qu’elles amélioreront les perHeath a passé 14 ans chez Danaher Corp. Il fut président de
formances de l’entreprise.
Danaher Tool Group Asia et vice-président exécutif de DaÀ l’inverse, le travail sur l’entreprise consiste à modifier le
naher Tool Group avant de lancer sa propre société de conseil
mode d’exploitation de l’entreprise et à transférer les compéen 2001. Spécialisée dans l’amélioration des performances des
tences clés afin d’apporter des améliorations décisives. Le
entreprises publiques et privées, cette société a été rachetée
déploiement de stratégie aide les dirigeants à élaborer un plan
par TBM Consulting Group en 2008.
d’action pour travailler sur l’entreprise, afin d’atteindre leurs
« Une fois l’entreprise sur les rails, vous pouvez vous concenobjectifs stratégiques, et établit une procédure structurée pour
trer sur les différentes étapes d’amélioration, » indique Heath.
concrétiser ce plan.
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TBM livre blanc | Déploiement de stratégie
Les priorités varient, mais ont tendance à s’articuler autour de
la croissance bénéficiaire et du flux de trésorerie. Dans une
économie en ralentissement, lorsque la plupart des entreprises
sont très endettées, le flux de trésorerie devient souvent la
première des priorités. Pour de nombreuses équipes dirigeantes, l’un des plus grands défis n’est pas l’objectif en luimême, mais ce que l’étape ou l’objectif de percée implique
concrètement.
que cela faisait partie du cours normal des affaires. L’un des
projets de déploiement stratégique de l’entreprise visait une
réduction de ces coûts à zéro. En se concentrant sur cet objectif et en consacrant certaines ressources à ce problème,
l’équipe transversale a découvert que la plupart des réclamations étaient liées à des défaillances internes. En l’espace de
quelques mois, elle a élaboré un plan d’attaque et a réalisé des
progrès significatifs en éliminant ce type de coûts.
« Il n’est pas exceptionnel que les sociétés définissent leurs
objectifs de vente en fonction de la croissance du marché.
C’est inacceptable. Il ne s’agit en aucun cas d’une étape
d’amélioration, s’indigne Heath. Vous voulez doubler le taux
du marché ou améliorer le flux de trésorerie en le faisant passer de 80% du résul« Le processus de déploiement
tat d’exploitation à
de stratégie permet de se ren120%. De véritables
dre compte que la croissance
« stretch
goals »
du chiffre d’affaires est un sunéces-sitent
que
jet trop important pour le conl’équipe réévalue et
fier uniquement à l’équipe
visualise l’entreprise
marketing et commerciale. Il
sous un autre angle
faut également faire appel aux
que celui des objeccomptables, aux ingénieurs et
tifs budgétaires. »
« Lorsqu’elles se concentrent sur leurs objectifs stratégiques,
la plupart des entreprises tentent de travailler sur un trop grand
nombre d’initiatives à la fois, » souligne Sharma. Cela entraîne une dilution des ressources et détourne l’attention de la
direction. Le processus de « désélection » est un élément critique de la phase de planification initiale du déploiement de
stratégie. Durant cette phase, l’équipe dirigeante élimine rigoureusement tous les objectifs secondaires et tous les projets
susceptibles de détourner l’attention des quelques objectifs
vitaux.
aux responsables de la planification de la production qui ont
des points de vue différents et
moins d’idées préconçues »
Les objectifs de
percée nécessitent
que les managers
arrêtent
d’agir
comme ils l’ont
toujours fait, et innovent. Il faut qu’ils osent prendre des
risques, et c’est bien là tout le problème. Reste que les objectifs de percée doivent être réalistes. Un exemple typique est
l’objectif de percée visionnaire mais réalisable du président
américain John F. Kennedy, qui projetait d’envoyer un homme
sur la lune et de le ramener sain et sauf sur Terre, ce qui a été
fait à la fin des années 60.
Chaque projet doit être passé au peigne fin pour déterminer
s’il est compatible avec les objectifs de déploiement de stratégie. S’il n’est pas compatible et qu’il n’est pas impératif, ou
qu’il n’est pas imposé par le Conseil d’administration, il doit
être éliminé pour libérer des ressources. Le succès est rarement au rendez-vous pour les entreprises qui accumulent les
projets de déploiement de stratégie alors que d’autres sont déjà
en cours.
« Une percée n’est pas une activité comme les autres, elle nécessite une réaffectation des ressources, confirme Anand
Sharma, PDG et co-fondateur de TBM.. Si vous êtes capable
d’élaborer immédiatement un plan pour atteindre un objectif,
il ne s’agit certainement pas d’un objectif de percée. »
La libération des ressources est critique car la réalisation de
deux ou trois objectifs de percée nécessite généralement que
les équipes passent outre le cloisonnement existant entre les
différents départements. La plupart des entreprises ne savent
pas travailler de manière transversale. Pour lutter contre cette
tendance, les plans d’action issus du processus de déploiement
de stratégie devraient être entièrement passés en revue par les
responsables des finances, de l’ingénierie, des ressources humaines et de l’informatique. En exprimant à voix haute leurs
préoccupations et leurs problèmes, ils vont mettre en lumière
l’impact éventuel sur chaque département ainsi que sur
l’entreprise elle-même. Plus l’équipe va passer du temps à
débattre, plus elle va entrer dans les détails, et plus les chances
de succès seront grandes.
Voici un cas example d’une entreprise en activité depuis
60 ans. Chaque année, le montant des produits défectueux et
des réclamations de garantie s’établissait entre 1 et 2 millions
de dollars. Les managers avaient fait quelques tentatives isolées pour remédier au problème, mais tout le monde estimait
« Le processus de déploiement de stratégie permet de se
rendre compte que la croissance du chiffre d’affaires est un
sujet trop important pour le confier uniquement à l’équipe
marketing et commerciale. Il faut également faire appel aux
comptables, aux ingénieurs et aux responsables de la planifica-
pg.3
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tion de la production. Pour pouvoir entrevoir toutes les possibilités, vous devez impliquer des personnes ayant des points
de vue différents et moins d’idées préconçues, » ajoute Shar-
ma.
Zoom sur les problèmes cruciaux : instaurer le déploiement de stratégie
Créer un cadre commun—Passer en revue la qualité, la livraison, le service et la valeur tels qu’ils sont
perçus par le client. L’équipe de direction doit analyser les performances actuelles de l’entreprise en se
concentrant sur les indicateurs opérationnels et financiers clés. Ces débats permettent de comprendre
les points forts et les faiblesses des concurrents, les défis en termes de ressources humaines, les capacités de la chaîne d’approvisionnement, et l’impact potentiel de l’évolution du marché.
2.
Facteurs clés : forces, faiblesses, opportunités et menaces (« Focused SWOT »)—commencer à
identifier les quelques problèmes cruciaux que l’entreprise doit maintenant traiter. Une méthode consiste
à demander aux membres de l’équipe de direction de se mettre dans la peau du président de l’entreprise
et de dresser la liste de leurs trois premières priorités.
3.
Mettre en œuvre l’alignement directionnel—Aligner la vision de l’entreprise sur les conclusions de
l’analyse SWOT. Déterminer la direction optimale à prendre en fonction des technologies et produits actuels, des marchés et des circuits de vente. La création d’une matrice directionnelle peut révéler les produits et technologies que l’entreprise pourrait mettre au point, les marchés sur lesquels elle pourrait
s’introduire et les circuits qu’elle pourrait explorer.
DÉPLOIEMENT
DE STRATÉGIE
PHASE I
4.
Esquisser le plan stratégique—L’équipe de planification élabore un plan stratégique sur trois ans sur la
base de l’analyse SWOT et de la matrice directionnelle afin de fixer des objectifs concrets en termes de
qualité/satisfaction client, productivité/réduction des coûts, livraison/réactivité, et morale/sécurité. Pour
chaque entité commerciale, l’équipe identifie des objectifs mesurables qui contribueront à atteindre les
objectifs globaux.
DÉPLOIEMENT DE STRATÉGIE
PHASE II
5.
Créer la matrice de déploiement de stratégie—Les objectifs définis dans le plan stratégique doivent
être transformés en objectifs spécifiques de croissance et d’amélioration opérationnelle. La matrice X
présente ces objectifs, les projets associés, l’impact financier potentiel, et les personnes responsables, le
tout sur une seule page.
6.
Choisir les quelques points essentiels et désélectionner sans pitié—Sélectionner les quelques initiatives de percée qui auront un impact majeur sur la réussite de l’entreprise. Les initiatives de percée, qui
vont bien au-delà des améliorations progressives, ont la capacité de générer une évolution progressive
en termes de ventes, de part de marché ou de revenus. Les projets qui ne sont pas alignés sur les objectifs de l’entreprise doivent être éliminés.
7.
Suivi des performances—Comme son nom l’indique, le déploiement de stratégie vise à s’assurer que
chaque initiative est sur les rails et que des mesures soient prises pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. Des réunions mensuelles de l’équipe et des rapports mensuels de progression passent en
revue les principaux objectifs et élaborent des contre-mesures pour parer à tout échec. Des contrôles visuels et des tableaux de performances permettent à chacun de suivre les progrès de l’entreprise et de
chaque équipe.
STRATÉGIE, VISION et ENGAGEMENT
(s’ils ne sont pas déjà clairement définis.)
1.
DÉPLOIEMENT DE
STRATÉGIE
PHASE III
La stratégie de l’entreprise constitue le point de départ du processus de déploiement. Voici le calendrier typique d’une entreprise qui lance tout juste son déploiement :
Source : The Antidote: How to Transform Your Business for the Extreme Challenges of the 21st Century, Anand Sharma et Gary Hourselt
(Managing Times Press, 2006).
pg.4
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Sortir la stratégie des sentiers battus
La plupart des dirigeants d’entreprise ont déjà été impliqués
d’une façon ou d’une autre dans un processus de planification
stratégique. Il en résulte souvent un document ou un rapport
qui trône sur les étagères de chaque bureau jusqu’à l’arrivée
du cycle de planification suivant, où les managers le ressortent
alors pour voir ce qui a été accompli.
« La gestion quotidienne prend toujours le pas sur la stratégie », explique Sheri Nemeth. En tant que directrice de Danaher Business System, Nemeth a dirigé une équipe de consultants internes dédiée à l’intégration rapide des nouvelles acquisitions de Danaher (Washington D.C.). Elle a également
travaillé dans l’unité Controls, Medical Systems and Motors
de General Electric, où elle a mis en œuvre les outils lean et
Six Sigma pour améliorer le respect des délais de livraison,
réduire les délais de fabrication et augmenter le taux de rotation des stocks.
un récapitulatif du plan de déploiement de stratégie, qui intègre notamment les objectifs de percée, les priorités
d’amélioration annuelles (AIP= Annual Improvement Priorities), les unités de mesures qui seront utilisées pour évaluer les
AIP, et l’équipe affectée à chaque AIP, le tout sur une seule
page. L’intérêt de la matrice X réside dans se simplicité et son
élégance.
Après avoir établi les objectifs de percée et les étapes
d’amélioration, les dirigeants de l’entreprise commencent à
comprendre de quelle manière ils peuvent contribuer directement à la croissance du chiffre d’affaires, outre la gestion des
aspects opérationnels et financiers de l’entreprise. « Même les
dirigeants des grandes entreprises dotées d’un service marketing élaboré n’ont généralement pas l’impression de pouvoir
agir sur le chiffre d’affaires, » indique Sharma.
Matrice X de déploiement de
stratégie
« Dans n’importe quelle entreprise disposant de ressources
limitées, ce qui est presque systématiquement le cas, les collaborateurs sont monopolisés par leurs activités quotidiennes, »
ajoute-t-elle. Le déploiement de stratégie tente de remédier à
ce problème en associant les chiffres mensuels à des mesures à
plus long terme liées aux objectifs stratégiques. Les PDG apprécient cette démarche car elle permet à chacun de comprendre de quelle manière les ressources doivent être utilisées,
et définit les responsabilités par le biais de plans d’action. Les
managers apprécient le déploiement de stratégie car c’est une
méthode moins gourmande en temps et plus économique pour
déterminer l’action de l’entreprise et la justifier.
Le déploiement de stratégie peut débuter par une réunion de
planification ou une série de réunions. (Voir encadré, « Zoom
sur les problèmes cruciaux : instaurer le déploiement de stratégie »). Mais il entre rapidement dans les mœurs lorsque les
managers commencent à se réunir tous les mois pour passer en
revue leurs progrès (ou l’absence de progrès) par rapport à
leurs plans d’actions et leurs objectifs de performance.
« Réunir toute l’équipe de direction dans une seule pièce au
même moment, parvenir à un consensus sur les thèmes qui
vont être abordés —et ceux qui vont être laissés de côté— est
une composante importante du processus de déploiement de
stratégie, indique Nemeth. Chacun a sa propre perception de
ce qu’il est censé faire pour mettre en œuvre le plan stratégique. »
Au cours d’une session typique de déploiement de stratégie,
on remplit la matrice X pour l’exercice à venir. La matrice est
La matrice X de déploiement de stratégie constitue le point de
jonction des quatre secteurs et établit une connexion visuelle
entre les objectifs de percée de 3 à 5 ans, les objectifs annuels,
les priorités d’amélioration et les mesures de la performance.
« L’aspect le plus intéressant du déploiement de stratégie est
qu’après deux ou trois ans, les dirigeants prennent de plus en
plus conscience qu’ils exercent un certain contrôle sur la
croissance, et on commence à voir surgir des idées très créatives pour atteindre les objectifs et coiffer les concurrents au
poteau, » ajoute-t-il.
Pour commencer, il faut qu’un dirigeant trace les grandes
lignes et clame haut et fort que les affaires telles qu’elles
étaient menées auparavant, c’est de l’histoire ancienne. Il faut
pg.5
TBM livre blanc | Déploiement de stratégie
que ce dirigeant soit convaincu que lorsque les managers
commenceront à travailler sur les objectifs de percée et à s’y
consacrer vraiment, ils commenceront à entrevoir toute une
palette de possibilités. « Dans toute entreprise ayant réussi son
déploiement de stratégie, on trouve une équipe dirigeante enthousiaste à l’idée de mener une véritable révolution à
l’opposé de tout ce qui a été fait auparavant, » explique Sharma.
« C’est l’un des aspects les plus puissants du déploiement de
stratégie, car c’est là qu’on apprend vraiment, indique Kohler.
L’équipe examine ce qui n’a pas fonctionné, si c’est le plan
qui était mauvais, les hypothèses, ou si un paramètre qu’elle
n’avait pas envisagé ou pris en compte est venu tout bouleverser. En identifiant et en lançant des contre-mesures, vous améliorez à la fois les compétences des individus et les performances de l’entreprise. »
Cela exige plus qu’un engagement financier pour le processus
de déploiement de stratégie. Les cadres dirigeants doivent
s’impliquer et avoir une connaissance suffisante du processus
de manière à pouvoir l’enseigner, selon Heath. « Dans l’esprit
du déploiement de stratégie, soit on gagne en équipe, soit on
perd en équipe. Quand la direction s’investit, lorsque nous
passons en revue les données, que nous répercutons les objectifs jusqu’au point d’impact et que nous élaborons les plans
d’actions, les idées fusent. C’est vraiment stimulant. »
La communication est un autre aspect important sur lequel
repose la réussite ou l’échec d’une initiative de déploiement de
stratégie. Les dirigeants doivent être capables de donner des
arguments irréfutables en faveur des objectifs de percée. Chacun, jusqu’aux ouvriers de l’usine, doit comprendre ce que ces
objectifs impliquent. En présentant à l’ensemble de la maind’œuvre ainsi qu’au Conseil d’administration les actions qu’ils
vont entreprendre, les cadres dirigeants engagent leur responsabilité.
Les cadres dirigeants doivent s’impliquer directement dans le
processus de désélection, affecter les ressources lorsque cela
s’avère nécessaire et participer aux réunions mensuelles. Outre
le fait d’avoir des attentes ambitieuses, les dirigeants doivent
entretenir une culture non punitive, où l’échec est admis tant
qu’un véritable effort a été fait.
« On ne peut pas se contenter de dire, ‘nous allons augmenter
le chiffre d’affaires de 50 pour cent cette année ! Rah, rah,
rah !’ précise Sharma. Mais plutôt, ‘nous allons augmenter le
chiffre d’affaires de 50 pour cent cette année et nous avons
mis sur pied une équipe transversale pour tenter des expériences jamais tentées auparavant. Si nous parvenons à atteindre cet objectif, nous allons créer beaucoup d’opportunités
pour notre entreprise et nos collaborateurs. Nous allons améliorer la participation’. »
Sur la base de l’expérience de Kohler, il peut se passer plusieurs années avant qu’une entreprise développe une telle culture et arrête de distribuer les sanctions lorsque les objectifs ne
sont pas atteints. N’importe quel changement culturel prend du
temps. La capacité à répondre aux changements et à prendre
des contre-mesures, l’un des facteurs de réussite clé du processus de déploiement de stratégie, implique souvent un changement culturel. Peu d’entreprises sont suffisamment disciplinées pour s’en tenir à leurs priorités stratégiques, trouver ce
qui ne va pas lorsque les événements ne se déroulent pas conformément au plan, et changer de cap.
« Chez Snap-on, une fois que nous avons intégré les plans
d’action, les équipes ont tenté d’aborder les contre-mesures en
revoyant le plan à la baisse, ou en essayant d’accroître leurs
activités, se rappelle Kohler. Mais si les activités que vous
entreprenez aujourd’hui ne sont pas efficaces, en quoi le fait
de les accroître améliorera-t-il leur efficacité ? » Dans la continuité d’un processus structuré de résolution des problèmes,
les managers ont commencé à établir des comptes rendus formels décrivant les problèmes et les mesures qu’ils allaient
prendre pour améliorer les performances.
Une discipline de fer
À terme, les objectifs stratégiques vont être répercutés
jusqu’au niveau de l’usine, le déploiement de stratégie fournissant un cadre strict pour se rapprocher des objectifs annuels
et des objectifs de percée. Au jour le jour, cela prend la forme
de matrices X, de plans d’action et de tableaux de bord de
suivi des performances. Les managers mettent du temps à
comprendre ces documents et le fonctionnement du processus.
Certains nouveaux logiciels de gestion du déploiement de stratégie peuvent accélérer l’apprentissage et éliminer une grande
partie des délais administratifs sans valeur ajoutée souvent
associés aux premières initiatives de déploiement. Les équipes
de projet n’ont plus vraiment à se soucier de la mécanique du
processus et peuvent se concentrer sur les contre-mesures.
« Vous devez maintenir une cohésion autour du processus de
déploiement de stratégie et organiser des réunions au moins
une fois par mois sans faute pour passer en revue les plans
d’action individuels et les progrès accomplis en direction des
objectifs de percée, indique Nemeth. Les entreprises doivent
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TBM livre blanc | Déploiement de stratégie
utiliser des outils technologiques et de communication pour
surmonter la distance géographique et inciter les collaborateurs qui ont d’autres priorités à participer aux sessions. »
Cette discipline doit s’accompagner d’une volonté commune
de réussir. « S’il y a trop de conflits dans les emplois du
temps, ce qui a tendance à être davantage le cas dans les
grandes structures le déploiement de stratégie ne fonctionne
pas, » précise Sharma . En outre, étant donné que les objectifs
stratégiques prennent plus de temps, l’entreprise ne peut pas
perdre de vue ses principes fondamentaux, maintenant un
équilibre entre travail dans l’entreprise et travail sur
l’entreprise. Si les délais de livraison, la qualité ou les coûts
sont disproportionnés, les meilleurs objectifs de percée stratégique du monde ne vous mèneront à rien.
« Alors que vous construisez des bases solides autour des
principes fondamentaux, votre culture commence à produire
un effet légèrement différent. Elle commence à privilégier
l’action. Personne ne veut perdre. Personne ne veut manquer
ses objectifs, conclut Kohler. Je crois qu’il existe un grand
potentiel inexploité. Se contenter d’un processus de planification à long terme ou d’un processus de planification stratégique, de débats et d’un consensus autour de la direction de
l’entreprise ne vous mènera nulle part. La plupart des entreprises ne savent pas déployer leur stratégie et aligner leurs
ressources. Lorsqu’elles savent le faire, les résultats se reflètent immédiatement dans le cours des actions et les chiffres de
la croissance. »
TBM Consulting Group a lancé D’ploy Strategy, une solution en
ligne qui aide les entreprises à mettre en œuvre efficacement, accélérer et pérenniser le déploiement de stratégie. Pour en savoir plus,
visitez www.dploysolutions.com .
Tableau de bord – déploiement de stratégie
Le logiciel peut alléger la charge administrative souvent associée au déploiement de stratégie et donner aux dirigeants de l’entreprise un aperçu
des responsables de projet, des plans d’actions et de l’état des contre-mesures.
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Les bonnes pratiques du déploiement de
stratégie

Il n’y a pas de secret : pour que le déploiement de stratégie
fonctionne, il faut se montrer suffisamment motivé et discipliné
pour le mettre en œuvre. Cela nécessite un processus structuré et
la volonté de responsabiliser les collaborateurs. Le déploiement de
stratégie peut s’appliquer à n’importe quelle organisation, qu’il
s’agisse d’un fabricant, d’une société d’assurance ou d’un hôpital.

Vous ne pouvez pas travailler sur une stratégie avant de
maîtriser les principes fondamentaux. Si l’entreprise utilise des
tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards), des indicateurs
clés de performance (KPI) ou des tableaux de bord de performances
(performance dashboards), les dirigeants doivent avoir une bonne
compréhension du rythme quotidien, hebdomadaire et mensuel de
l’entreprise.

Les objectifs de percée doivent aller au-delà des prévisions
budgétaires, et ne pas être communiqués à l’extérieur de la société. Les équipes doivent être capables de prendre des risques et
pouvoir échouer sans être sanctionnées par les investisseurs si elles
n’atteignent pas les objectifs.

Ne vous fixez pas trop d’objectifs de percée à la fois. Les
entreprises qui rencontrent le plus de succès avec le déploiement de
stratégie se montrent raisonnables. Elles limitent à deux ou trois le
nombre d’initiatives de percée stratégiques à gérer sur une année
donnée. Les projets qui vont à l’encontre de ces objectifs doivent être
abandonnés.

La direction doit comprendre les « objectifs supérieurs »
(stretch goals) et promouvoir la discipline. Certaines équipes de
direction sont plus aptes à définir et articuler des objectifs de percée
qui ne sont pas complètement irréalistes. De même, certaines autres
sont plus aptes à instaurer une discipline et à rallier les collaborateurs autour du processus et des objectifs.

La mécanique du déploiement de stratégie est simple. Il est
beaucoup plus difficile de le mettre en œuvre efficacement. Le
travail « dans l’entreprise » inclut toutes les activités et mesures en
cours au sein de l’entreprise. Il existe une somme considérable de
connaissances et d’expertise. En mettant en place des mesures
fondamentales de suivi de ce qui se passe dans l’entreprise, l’équipe
de direction peut commencer à travailler « sur l’entreprise ». Cela
implique de changer le mode de fonctionnement de l’entreprise, ses
processus et ses systèmes. Il s’agit d’une approche qui apporte un
regard extérieur afin de déterminer ce qui doit être fait pour changer
l’orientation de l’entreprise.

Classer les initiatives d’amélioration par ordre de priorité
en fonction de l’impact qu’elles auront sur les rapports financiers de l’entreprise. La réduction des temps de changement de
série ou l’amélioration de la qualité auront beau être spectaculaires,
des initiatives lean trop nombreuses entraînent des améliorations
progressives du processus sans rapport avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le déploiement tactique de la stratégie joue un rôle, mais il
ne s’agit pas de l’application la plus puissante de cette méthodologie. Le processus de déploiement de stratégie est un cadre
structuré qui permet aux entreprises d’accomplir ce qu’elles n’ont pas
été capables de faire. Certaines le trouvent utile pour classer par
ordre de priorité les projets relatifs à la diminution des taux de rebuts,
l’amélioration de la qualité, l’augmentation du taux de rotation des
stocks et la diminution des coûts. De nombreuses entreprises commencent à utiliser le déploiement de stratégie pour des projets tactiques, puis passent à des objectifs plus stratégiques.

Ne répercutez pas les objectifs trop bas dans la hiérarchie
la première année. Maintenez les objectifs et projets initiaux aux
deux premiers niveaux. Il est déjà suffisamment difficile de mettre en
œuvre la discipline et les procédures nécessaires à un déploiement
efficace de la politique à ces niveaux. Veillez à maîtriser la mécanique du déploiement de stratégie avant de le répercuter au niveau
de l’usine.

Les contre-mesures constituent l’une des principales « révolutions » liées au déploiement de stratégie. Standardisez les
mécanismes de reporting par le biais d’outils d’automatisation ou de
modèles, de manière que les réunions de bilan mettent davantage
l’accent sur ce qui peut être fait pour se remettre sur les rails et atteindre les objectifs plus rapidement et non sur ce qui s’est passé.

L’activité transversale contribue à atteindre les objectifs de
percée. Les entreprises ont beau savoir communiquer au sein des
départements, elles ne savent pas fonctionner de manière transversale. La direction doit fournir les outils et établir des incitations financières qui encourageront une coopération transversale.

Promouvoir une technologie facilitant le travail collectif. Un
logiciel de déploiement de stratégie peut alléger la charge administrative et permettre aux managers de se concentrer sur les problèmes et les solutions. La vidéo conférence peut garantir la présence de tous les membres de l’équipe aux réunions mensuelles
lorsqu’ils sont en déplacement ou qu’ils travaillent sur des sites différents.
Sources : Mike Heath, Directeur, Sheri Nemeth, Directrice, Mark Kohler, Global
Client Manager et Anand Sharma, PDG de TBM Consulting Group.
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TBM livre blanc | Déploiement de stratégie
Pour plus d’information
sur le déploiement de stratégie

“Plan for Success through Policy Deployment,”
Managing Times, juillet/août 07
(www.tbmcg.com/news/newsletter.php).

The Antidote: How to Transform Your Business
for the Extreme Challenges of the 21st Century,
Anand Sharma and Gary Hourselt , Managing Times
Press (2006)

“Strategic Deployment: How To Think Like Toyota,”
IndustryWeek, novembre 2007.

“A Philosophical Approach to High Performance,” interview de Larry Culp, PDG de Danaher Corp., Outlook
Journal, janvier 2006.

“Strategic Planning with the Hoshin Process,” Quality
Digest, mai 1997.
Mike Heath, Directeur au sein de TBM Consulting Group, a
passé 11 ans chez Square D avant de rejoindre la société Danaher Corporation. Pendant cette période, il a beaucoup travaillé au Japon dans des entreprises mettant en œuvre le système de production de Toyota, avant d’appliquer les outils et
les processus à de nombreuses filiales de Danaher. Heath est
finalement devenu président de Danaher Tool Group Asia et
vice-président exécutif de Danaher Tool Group. Au bout de
14 ans il a quitté Danaher pour lancer Catalyst Business Systems, une société de conseil axée sur l’amélioration rapide des
performances au sein des entreprises publiques et privées.
TBM Consulting Group a racheté la société en 2008.
Mark H. Kohler, Global Client Manager, a plus de 28 ans
d’expérience dans la gestion des opérations et du lean manufacturing Il a passé sa carrière à transformer les opérations
de fabrication, et notamment à développer et mettre en œuvre
le déploiement de stratégie chez TRW Automotive, Rexnord
Industries et plus récemment chez Snap-On Tools. Kohler est
« six sigma black belt », leader certifié, et technicien Lean
certifié.
Lorsqu’elle était directrice de Danher Business System, Sheri
Nemeth, directrice au sein de TBM Consulting Group, a dirigé une équipe de consultants externes chargée de mettre en
œuvre le Danaher Business System afin d’intégrer rapidement
les nouvelles acquisitions et générer un retour rapide sur investissement. Avant cela, Nemeth a occupé plusieurs postes
opérationnels chez GE Controls, Medical Systems and Motors,
appliquant à la fois les principes lean et Six Sigma pour améliorer la livraison, réduire les délais de fabrication et accélérer la rotation des stocks. En 2001, elle a fondé Catalyst Business Systems avec Mike Heath.
Anand Sharma, PDG et cofondateur de TBM Consulting
Group est un expert de renomée mondiale et spécialiste des
techniques de Lean ainsi bien que du déploiement de stratégie depuis plus de 20 ans. Anand est l’auteur de l’ouvrage
intitulé «The Perfect Engine: How to Win in the New Demand
Economy by Building to Order With Fewer Resources» (Free
Press, 2001) et de l’ouvrage “The Antidote – How to transform Your Business for the Extreme Challenges fo the 21 st
Century.” Il tient également une rubrique mensuelle dans le
magazine Manufacturing Today Europe, où il commente les
tendances économiques et industrielles du moment. Il a été
qualifié de héros de l'industrie manufacturière américaine en
2001 par le magazine Fortune.
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TBM livre blanc | Déploiement de stratégie
À propos de TBM Consulting Group
Établi à Durham, en Caroline du Nord, TBM Consulting
Group, Inc. est le premier fournisseur de services de conseil et
de formation LeanSigma® en Amérique du Nord et du Sud, en
Europe, en Asie et en Australie. La société a pour mission
d’aider les industriels et les entreprises de services à acquérir
un avantage concurrentiel afin de générer une croissance rapide du chiffre d’affaires et des revenus. TBM assure la direction stratégique et guide la transformation culturelle et organisationnelle. L’institut TBM LeanSigma® propose un large
éventail d’ateliers interactifs, de formations en ligne, de conférences utilisateurs et de solution de formation sur mesure
afin de donner aux entreprises les outils nécessaires pour lancer leurs propres initiatives lean. L’approche LeanSigma® de
TBM Consulting Group intègre les principes lean de responsabilité et l’objectif qualité de Six Sigma. Plus d’informations
sur TBM Consulting Group et l’Institut TBM LeanSigma sur le
site www.tbmcg.com.
TBM Strategy Practice aide les équipes de direction à
mettre rapidement au point des solutions stratégiques concrètes et à atteindre pleinement leur potentiel lean. Nous
éliminons tous les éléments inutiles des processus de planification stratégique habituels pour aider les clients à créer
une stratégie proactive qui génère des idées solides, la
structure nécessaire à leur réalisation et un véritable impact, en moitié moins de temps.
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| 12.2011 | LeanSigma , TBM et le logo de TBM sont des marques déposées de TBM Consulting Group, Inc.