La gestion de la qualité et de la qualité totale par

La gestion de la qualité
et de la qualité totale
par Joseph Kelada
Professeur titulaire
École des Hautes Études Commerciales – Montréal
Pourquoi gérer la qualité?
La qualité c’est important ; on le sait, on le dit, on le répète. Depuis toujours les différentes
civilisations – égyptienne, grecque ou romaine - l’avaient compris, ce qui leur a permis de
progresser à pas de géant comme nous le savons, dans tous les domaines, culturel et scientifique.
De nos jours, nous sommes témoins de changements sans précédent dans tous les domaines et
vivons des miracles de la qualité. Cependant, nous voyons aussi d’exemples spectaculaires des
effets de la non qualité, tels que les problèmes de Airbus qui n’arrivaient pas à assembler des
parties de leur gigantesque avion pour la simple cause qu’ils n’arrivaient pas à assembler les
composants fabriqués dans différents pays – Allemagne, France, Angleterre – pourtant suivant
des spécifications précises mais non homogènes. Ceci a causé d’importants retards de livraisons
qui ont causé de très coûteuses pertes financières et qui ont affecté la réputation de l’entreprise!
Plus récemment, nous avons l’exemple de Toyota, le plus important constructeur automobile
au monde, aux prises avec un immense problème de non-qualité et des pertes de plusieurs
milliards de dollars. Jusqu’à tout récemment, les Américains se demandaient: « Who can beat
Toyota? ». Ils n’avaient pas de réponse; maintenant tout le monde le sait! La réponse est
« Toyota can »!! Ils sont pourtant les auteurs de leurs célèbres et mondialement connues et
largement imitées techniques par les Occidentaux, telles que le juste-à-temps (zéro-stock), le
Kanban, le PokaYoké, les cercles de qualité, le diagramme causes-effet en arête de poisson
d’Ishikawa, du SMED, etc. Ils ont été victimes de leur propre succès en développant – sans le
savoir – un sentiment d’invincibilité. Ils convoitaient la première place des constructeurs
automobiles au monde face au géant américain GM; ils en étaient obsédés et l’ont finalement
ravie! Mais ceci les a écartés de leur raison première de leur succès, leur obsession pour la
qualité. Cette situation s’est répétée dans le cas de Honda, de celui de Volkswagen, et ce n’est
pas fini.
De nos jours, et de plus en plus, les entreprises performantes sont celles qui donnent à la
qualité de leurs produits – biens ou services – une priorité stratégique. Elles évitent surtout de
tomber dans le piège d’en faire un slogan d’entreprise. La qualité n’a pas de besoin de publicité,
elle parle d’elle-même dans le langage du client, acheteur de ces produits ou demandeurs de ces
services.
Noter que l’introduction d’un système de gestion de la qualité et sa diffusion dans
l’entreprise est tout d’abord et avant tout la reposnabilité des dirigeants de l’entreprisee. Cette
introduction doit donc nécessairement être précédée d’un effort systématique de sensibilisation à
des personnels à tous les niveaux expliquant son utilité et à sa nécessité pour le progrès de
l’entreprise et la protection des emplois qui en découle. Cette sensibilisation doit inclure la
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direction générale, en commençant par le président, les cadres supérieurs et descendre jusqu’aux
exécutants. C’est la seule garantie d’un succès à court et à moyen termes et de résultats tangibles
et importants dans l’amélioration de la qualité dans une entreprise. C’est une question de
leadership.
Les 14 conseils de W. Edwards Deming aux dirigeants d’entreprises
1. Créer un objectif permanent : focaliser sur le long terme en allouant des ressources pour
l’innovation, la recherche, la formation et la préservation du capital.
2. Adopter une nouvelle philosophie : éliminer le concept du «niveau de qualité acceptable»
dans les opérations et dans les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs. Cesser de
considérer comme acceptables certains niveaux de non-qualité, de non-respect des délais de
livraison.
3. Cesser de compter sur l’inspection massive : …viser la qualité «du premier coup» (quality is
built-in not inspected on), tant dans l’entreprise que chez ses fournisseurs.
4. Mettre fin au choix des fournisseurs, basé uniquement sur le plus bas coût. Réduire le
nombre de fournisseurs et exiger des preuves statistiques de conformité de qualité.
5. Rechercher les problèmes : utiliser les techniques statistiques pour améliorer continuellement le système de production, des premières étapes de la planification jusqu’à la
distribution aux clients.
6. Mettre en place des techniques modernes pour la formation sur le tas. Utiliser la statistique
pour évaluer la formation des employés.
7. Améliorer la gestion : éliminer toute activité ne menant pas à la solution des problèmes et
utiliser des techniques statistiques pour identifier, résoudre et contrôler les problèmes de
qualité plutôt que les problèmes de quantité.
8. Éliminer la peur : chacun dans l’entreprise doit se sentir à l’aise de parler ouvertement des
problèmes qu’il rencontre, sans sentir la sécurité de son emploi menacée.
9. Abattre les barrières entre les services : des équipes doivent être créées dont les membres
viennent de tous les services et de tous les secteurs de l’entreprise, pour prévenir et résoudre
les problèmes.
10. Éliminer les objectifs absolus et les slogans : avant de rechercher la productivité, s’assurer
qu’elle ne se fait pas aux dépens de la qualité. Un objectif relatif continu devrait être
l’amélioration de la qualité, quel que soit le niveau de qualité atteint. De plus, il ne faut pas
limiter la qualité à un slogan, interne ou externe.
11. Éliminer les temps standards qui se limitent à établir des quotas de quantités à produire.
12. Éliminer les obstacles entre l’opérateur et son droit à la fierté d’un travail bien fait.
13. Mettre en place un programme rigoureux de formation et de recyclage : un tel programme
doit accompagner l’évolution du procédé et des méthodes de travail dans tous les services.
14. Créer une structure au niveau de la direction générale. Cette structure devra insister sur
l’application des treize actions énumérées ci-dessus.
La gestion de la qualité, comment la définir?
Comme la gestion en général, la gestion de la qualité comprend les activités suivantes :
La planification, l’organisation, la direction (le leadership), le contrôle et l’assurance (contrôle
que les quatre activités précédentes ont été effectuées correctement et efficacement)
La planification comprend les activités suivantes :
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Le diagnostic, comprenant la performance passée et présente de l’entreprise et sa
comparaison aux résultats d’autres entreprises (Benchmarking : meilleurs résultats, moyenne
des résultats, résultats des concurrents); le pronostic (prévisions futures); la détermination
d’objectifs mesurables à court, moyen et long termes; la stratégie de réalisation des objectifs
et le plan d’action pour réaliser ces objectifs.
L’organisation
Organisation traditionnelle, verticale, par fonction; Organisation horizontale, par processus,
le travail d’équipe.
La direction
Le leadership qu’exercent les dirigeants et cadres supérieurs. Les relations avec les
personnels. La gestion participative.
Le contrôle
La mesure des résultats et leur comparaison avec les objectifs mesurables déterminés.
L’assurance
C’est du contrôle de gestion, la vérification que les qutre activités de gestion précédentes ont
été effectuées correctement et efficacement.
Le cycle PDCA
Le cycle d’amélioration de la qualité est aussi
appelé le cycle Deming, même s’il n’en est pas
l’auteur. On lui donne son nom parce que c’est lui qui
en a fait la promotion. Il illustre la notion
d’amélioration continue associée à la réalisation de la
qualité totale. Ce cycle est appelé le cycle PDCA
«penser-démarrer-contrôler-agir» (plan, do, check, act;
appelé aussi PDSA : Plan, Do, Study, Act). Ce cycle
consiste à penser et à planifier avant de faire quoi que
ce soit. Ensuite, on démarre, on exécute et on s’arrête
encore pour vérifier, étudier, analyser, contrôler.
Finalement, avant de passer à autre chose, on agit: on
corrige ce qui va mal et on améliore ce qui va bien.
Avant d’entreprendre une action quelconque ou
d’effectuer une activité donnée, tout le monde doit
s’habituer à faire tourner ce cycle dans la tête. Comme
on peut voir à la figure suivante chaque fois que le
cycle tourne, il avance petit à petit, pas à pas. Cette
avance est le symbole de l’amélioration continue de la
qualité. Si l’on effectue un travail répétitif une
centaine de fois ou plus et que chaque fois on applique
ce cycle, il est évident qu’à la centième fois on aura
presque atteint la perfection. D’autre part, ce cycle
permet à son utilisateur d’éviter de faire la même
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A P
Agir
Penser
Améliorer Planifier
Contrôler Démarrer
Vérifier Exécuter
C D
Le cycle P-D-C-A
dernière fois qu’on faisait tourner le
cycle. Si une erreur avait été commise,
elle sera donc évitée, si un résultat
avait été obtenu, ce qui est presque
toujours le cas, il pourra être amélioré,
dépassé. On remarque que ce cycle
peut être utilisé aussi bien par un
exécutant que par un cadre supérieur,
aussi bien lors de la production d’un
bien que l’offre d’un service. Ce cycle
est devenu le Credo des Japonais et
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erreur deux fois; en effet, aussitôt qu’on commence à celui de plusieurs entreprises à travers
penser et à planifier, on revoit ce qui avait été fait la
le monde.
Le cycle de la qualité du produit (bien ou service)
Les activités de gestion de la qualité s’appliquent à toutes les phases du cycle de la qualité.
Celui-ci consiste en un processus allant de l’identification du client jusqu’à la satisfaction de ses
besoins. Ce cycle comprend quatre phases soit :
Phase préalable : Identification du client et de ses besoins.
Phase 1 : La création du produit : donc sa conception ainsi que celle du processus de
production. Cette phase se termine par la production de spécifications du produit et celles du
procédé defabrication.
Phase 2 : La préparation de la réalisation du produit incluant la main-d’œuvre, les équipements
ainsi que l’acquisition de matières nécessaires à la production. Cette phase se termine par la
commande de matières nécessaires
Client
Entretien
Exigences
Utilisation
Conception
Livraison
Développement
Spécifications
Expédition
Main-d'œuvre
Production
Equipements
Réception
Fournisseurs
Préparation
Réalisation
Produit
Création
Maintien
Besoins
Matières
Le cycle de la qualité
Phase 3 : La réalisation du produit proprement dite incluant la réception des matières, la
production et l’expédition du produit fini.
Phase 4 : Le maintien de la qualité incluant la livraison, l’utilisation, l’entretien du produit et sa
mise au rancart ou sa récupération, son recyclage.
Causes de non qualité
On a observé que les causes de la non-qualité se retrouvent à 40% à la phase de la création du
produit, à 30% à la phase de préparation, 20% à la phase de réalisation du produit, et 10% lors de
la phase du maintien de la qualité (oir figure suivante).
Le statisticien Japonais Genichi Taguchi a relevé le fait qu’en général, dans la majorité des
cas, les entreprises mettent l’accent sur la phase de la production – phase de réalisation des
produits – en y appliquant des techniques statistiques telles que celles de l’échantillonnage
statistique et du contrôle statistique de la qualité (cartes de contrôle), tandis que la source
principale d’erreurs et la plus coûteuse se trouve à la phase de la création – le design – du produit
Il préconise de mettre l’accent sur la conception de produits «robustes» et résistants, capables de
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satisfaire les besoins pour lesquels ils sont conçus. Pour ce faire, il propose d’appliquer des
techniques statistiques telles que les plans d’expérience (DOE ou Design of experiments),
comme il l’a fait dans plusieurs entreprises japonaises et américaines (telle que Ford).
Client
Besoins
Maintien
Création
10 %
40 %
Spécifications
Produit
Réalisation
Préparation
20 %
30 %
Matières
Les sources d’erreur
Le contrôle de la qualité
Qui contrôle?
Il est important de savoir qui a la responsabilité de contrôler. Dans certains cas c’est
l’opérateur lui-même qui s’autocontrôle. C’est d’ailleurs une tendance qui se développe de plus
en plus, vu son efficacité, son effet motivant sur le personnel, la réduction des coûts et
l’amélioration des performances qui en résultent. L’opérateur peut être à l’occasion aidé par le
personnel du service de l’assurance de la qualité ou par des représentants du client donneur
d’ordres; mais l’opérateur demeure en tout temps responsable du contrôle de ce qu’il fait. Il se
peut aussi qu’on demande à un inspecteur de contrôler: inspecteur interne ou encore représentant
du client ou d’un organisme gouvernemental.
Comment contrôler?
Un article peut être contrôlé par une simple inspection visuelle, ou par une inspection
dimensionnelle où une ou plusieurs dimensions sont mesurées à l’aide d’instruments ou
d’appareils divers. Pour contrôler un article on peut aussi recourir à des essais, destructifs ou
non. Un essai destructif est, comme son nom l’indique, un essai qui détruit complètement
l’article testé, comme dans le cas d’une allumette où, pour la tester, on l’allume. Ces tests
pouvant coûter très cher pour certains produits, on a souvent recours à des tests non destructifs,
en utilisant à titre d’exemple, des procédés radiographiques comme dans le cas des produits de
fonderie, pour détecter des fissures, des poches d’air ou d’autres anomalies.
On peut choisir de contrôler par attributs ou par mesures. Dans le contrôle par attributs, il
s’agit de choisir un attribut et simplement de constater son absence ou sa présence. À titre
d’exemple, on vérifie si on a placé une étiquette sur une boîte ou sur une bouteille. On peut aussi
constater si un produit est bon ou défectueux, comme dans le cas d’une ampoule électrique qui
allume ou n’allume pas. Comme on le voit, ce type de contrôle n’a pas recours à des mesures et
son résultat est toujours d’accepter ou de refuser un article contrôlé.
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On peut aussi contrôler par mesures. Dans ce type de contrôle on a recours à une mesure de
la ou des caractéristiques contrôlées. Ce type de contrôle est plus complexe, vu qu’on a recours à
des instruments de mesure. Par exemple, dans le cas d’une ampoule électrique, on peut mesurer
l’intensité de la lumière, la durée de vie de l’ampoule, son taux de consommation d’énergie. Le
contrôle par mesures peut être plus utile que le contrôle par attributs. En effet, il donne plus
d’information sur la raison du refus d’une pièce, en indiquant précisément l’importance de
l’erreur, les tendances de l’ensemble des pièces produites, bonnes ou défectueuses. Il permet
donc des analyses qui peuvent s’avérer souvent utiles, voire indispensables.
Où contrôler?
On indique les points précis, tout au long du processus de fabrication, où un contrôle doit être
effectué. Par exemple, on peut contrôler:
- à la réception des matières premières, pièces et composants;
- lors du passage d’une étape du procédé à une autre;
- avant une opération complexe ou coûteuse;
- avant un assemblage qui rendrait difficile l’accès à certains composants;
- avant une série d’opérations qu’il serait difficile d’interrompre;
- avant des opérations de finition (peinture, émaillage);
- des opérations qui font l’objet de plaintes de la clientèle;
- des opérations qui ont fait l’objet d’une modification récente aux dessins, aux spécifications;
- des opérations qui ont subi des changements de méthodes, de procédures ou de procédés;
- des opérations dont les coûts de correction d’erreur sont élevés;
- des opérations simples mais qui ont une importance critique sur les performances du produit ;
- des opérations spécifiées par le client donneur d’ordres dans un contrat;
- des opérations qui peuvent affecter la sécurité de l’utilisateur;
- avant une opération d’emballage, avant l’emmagasinage, l’entreposage, l’expédition d’un
produit;
- avant le transport d’un produit commandé.
Quand contrôler?
On établit si le contrôle se fait de façon sporadique ou régulière, s’il se fait à l’occasion d’une
plainte ou d’un incident ou s’il est effectué systématiquement, s’il se fait sur demande d’un client
ou suivant un plan établi, s’il se fait de façon continue ou à une fréquence prédéterminée.
Combien contrôler?
On détermine si l’on doit exercer un contrôle unitaire, appelé aussi exhaustif ou à 100 %, un
contrôle par échantillonnage ou pas de contrôle du tout. En effet, il ne faut pas contrôler pour le
plaisir de le faire, il est parfois plus avantageux de ne pas contrôler que de contrôler. En d’autres
termes, si un fournisseur fiable contrôle méticuleusement toutes ses expéditions, il n’est pas utile
d’effectuer un contrôle identique lors de la réception. Dans plusieurs cas, le contrôle unitaire
n’est pas aussi efficace qu’on le pense. C’est le cas d’une inspection répétitive d’un grand
nombre d’articles similaires; après plusieurs heures d’inspection, l’efficacité du contrôle peut
être réduite à 80%. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle on évite d’appeler ce type de contrôle
un contrôle à 100%, ce qui pourrait laisser croire qu’il est efficace à 100%. À part le risque
d’inefficacité, le contrôle unitaire comporte d’autres désavantages, spécialement quand il s’agit
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d’un contrôle par test destructif! D’autres aspects techniques peuvent jouer en faveur du contrôle
par échantillonnage, tel que dans le cas de manque de personnel ou d’instruments spécialisés.
Finalement, le coût de contrôle peut être très élevé et il devient plus économique de contrôler par
échantillonnage.
Échec d’un système de contrôle de la qualité
Les échecs très coûteux qu’ont connus plusieurs entreprises lors du lancement de
programmes de CSP ou de CSQ, sont dus, dans la grande majorité des cas, au fait d’avoir laissé
ces programmes exclusivement dans les mains de cadres intermédiaires. La direction pense
qu’elle n’a qu’à approuver des budgets et les exécutants y voient un moyen utilisé par la
direction pour les faire travailler plus. Plutôt que de se concentrer sur des objectifs communs à
tout le personnel dans l’entreprise, la survie et le progrès de celle-ci et de son personnel, on s’est
orienté vers des moyens. À noter que, contrairement aux pays occidentaux, les Japonais ne
comptent pas sur des contrôleurs de la qualité. Les employés eux-mêmes contrôlent la qualité de
ce qu’ils produisent. Évidemment, au préalable, ils sont formés pour le faire.
L’assurance de la qualité totale : concept et définition
L’ assurance est une activité de gestion qui diffère des quatre autres: la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle. En effet, c’est une activité parallèle et continue qui, en
vue d’assurer des résultats concernant la qualité d’un produit, bien ou service, veille à ce que les
autres activités de gestion soient effectuées correctement, tout comme la vérification dans le
domaine comptable.
Traditionnellement, les entreprises mettent l’accent sur le contrôle. Cependant, le contrôle a
pour objectif de détecter des anomalies, après coup. Si l’on veut prévenir ces anomalies, il faut
recourir à l’assurance, dont l’objectif est la prévention. À titre d’exemple, dans le domaine de la
qualité, le contrôle agit comme un filtre, ne laissant passer (du moins on l’espère) que les
matières, pièces ou produits commandés et livrés qui sont conformes aux spécifications émises
par l’entreprise acheteuse. Cette façon de faire devrait éliminer toute possibilité de voir des
articles défectueux entrer dans l’entreprise. Cependant, elle a plusieurs désavantages. Tout
d’abord, elle occasionne à l’acheteur des coûts et des délais importants pour une activité qui ne
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devrait pas exister, vu que cet acheteur paie pour des articles qui doivent respecter ses
spécifications. Le fardeau de la preuve que ces articles respectent effectivement ces spécifications devrait être sur le fournisseur et non sur l’acheteur. De plus, un article trouvé non
conforme et retourné au fournisseur, occasionne souvent une perte importante de temps et
d’argent (transport, réinspection, procédures...). Finalement, dans certains cas où la production
d’un article exige un temps relativement long (des mois, parfois des années), il serait absurde
d’attendre que l’article soit livré pour s’apercevoir qu’il est défectueux et le retourner au
fournisseur pour correction.
Les grands donneurs d’ordres tels que les ministères de la défense (armements, matériel de
guerre...), les fabricants d’automobiles (pièces, sous-ensembles...), les compagnies d’électricité
(turbines, chaudières, réacteurs, matériel divers...) ont alors commencé à recourir à ce qu’on
appelle maintenant l’assurance de la qualité. Ses objectifs sont d’aider à prévenir la production
d’une qualité insatisfaisante et de permettre de corriger toute non-qualité aussitôt qu’elle serait
produite, depuis la définition du besoin jusqu’à la livraison du produit.
Le concept de l’assurance de la qualité est donc né du besoin des clients qui désirent à
l’avance (avant même de passer une commande), une preuve que la qualité qui serait conçue,
réalisée et qui leur serait livrée satisferait toutes leurs exigences. L’assurance de la qualité
élimine donc ou du moins réduit substantiellement le besoin de mettre en place un système de
contrôle de la qualité à la réception. Le concept de l’assurance de la qualité s’est par la suite,
étendu à la direction de l’entreprise quand celle-ci a ressenti le besoin de s’assurer que tous les
produits qu’elle conçoit, réalise et livre sont de qualité optimale.
L’assurance de la qualité est basée sur une attitude du client bien différente par rapport à son
fournisseur que celle sur laquelle est basé le contrôle. Celui-ci découle souvent d’une méfiance
envers le fournisseur. En effet, le client joue plutôt un rôle policier, essayant de prendre en défaut
le fournisseur qui est soupçonné de vouloir lui “refiler” une qualité inférieure à celle qui est
exigée. L’inspecteur du client est, en quelque sorte, un douanier à la réception, essayant de
déceler toute tentative de la part du fournisseur de “passer”, en fraude, de la non-qualité. Dans le
cadre de l’assurance de la qualité, le fournisseur doit être perçu comme un partenaire
responsable, capable de s’autocontrôler et désireux de le faire. L’assurance de la qualité a alors
un double but : assurer aux clients un niveau de qualité acceptable et aider le fournisseur à le
réaliser et à donner la preuve aux clients qu’il est capable de le faire.
Certains donneurs d’ordres imposent à leurs fournisseurs de l’autocontrôle et utilisent
l’assurance de la qualité comme moyen de surveillance du fournisseur soupçonné de
malhonnêteté. Quand il existe de la méfiance entre le client et son fournisseur, l’attitude de ce
dernier est la suivante : il met tous ses efforts à prouver à son client qu’il respecte ses exigences
en matière de qualité, plutôt que de se concentrer sur la satisfaction de ces exigences.
Souvent, le fournisseur mettra plus d’accent sur la préparation d’un manuel Qualité complet,
voire impressionnant, et sur la mise en place de procédures que sur l’application rigoureuse de
ces procédures. Il est évident qu’un client qui a un grand pouvoir d’achat peut imposer à ses
fournisseurs des conditions auxquelles ils doivent se plier. Cependant, vu que le concept de
l’assurance de la qualité doit permettre au fournisseur de mieux se contrôler et à l’acheteur de
moins contrôler, les deux parties ont tout à gagner à se faire mutuellement confiance, sans que
cela leur en coûte plus cher.
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Le système d’assurance de la qualité
L’objectif d’un système d’assurance de la qualité est de donner la preuve qu’on peut obtenir
un niveau de qualité optimal et ce, à tous les stades du processus produit que nous avons
présenté. C’est donc un système qui comprend un ensemble d’activités et de mécanismes
d’observation capable (s’il était appliqué rigoureusement) de prévenir toute non-qualité et
d’alerte et de corriger toute anomalie produite, le plus tôt possible dans ce processus. Ceci est
effectué en vérifiant si un système qualité existe, s’il est adéquat et efficace et s’il est effectivement utilisé. En effet, certaines entreprises n’ont pas de système Qualité, d’autres en ont un qui
est inefficace, d’autres encore en ont un efficace mais que personne n’utilise.
Pour vérifier ces trois aspects, on procède à des audits :
- Audits (ou auditions) du système : procédures de travail, de contrôle, d’étalonnage,
organigrammes, méthodes de travail.
- Audits du procédé : vérification de l’utilisation requise et correcte des procédés de
fabrication, des processus de conception et d’approvisionnement.
- Audits de produits : matières premières et pièces diverses achetées, produits finis, produits en
cours;
- Audits de fournisseurs : dans certains cas le client contrôle non seulement son fournisseur
mais aussi les fournisseurs de celui-ci, pour s’assurer que les matières utilisées sont préparées
correctement.
Le système d’assurance de la qualité
L’objectif d’un système d’assurance de la qualité est de donner la preuve qu’on peut obtenir
un niveau de qualité optimal et ce, à tous les stades du processus produit que nous avons
présenté. C’est donc un système qui comprend un ensemble d’activités et de mécanismes
d’observation capable (s’il était appliqué rigoureusement) de prévenir toute non-qualité et
d’alerte et de corriger toute anomalie produite, le plus tôt possible dans ce processus. Ceci est
effectué en vérifiant si un système qualité existe, s’il est adéquat et efficace et s’il est effectivement utilisé. En effet, certaines entreprises n’ont pas de système Qualité, d’autres en ont un qui
est inefficace, d’autres encore en ont un efficace mais que personne n’utilise.
Pour vérifier ces trois aspects, on procède à des audits :
- Audits (ou auditions) du système : procédures de travail, de contrôle, d’étalonnage,
organigrammes, méthodes de travail.
- Audits du procédé : vérification de l’utilisation requise et correcte des procédés de
fabrication, des processus de conception et d’approvisionnement.
- Audits de produits : matières premières et pièces diverses achetées, produits finis, produits en
cours;
- Audits de fournisseurs : dans certains cas le client contrôle non seulement son fournisseur
mais aussi les fournisseurs de celui-ci, pour s’assurer que les matières utilisées sont préparées
correctement.
Un système formel d’assurance de la qualité comprend généralement les aspects suivants :
o Une organisation qui définit clairement les responsabilités de chaque service ou de
certains employés, concernant les activités de gestion de la qualité, de la conception à la
mise au rancart du produit, par des organigrammes et des descriptions de fonctions.
o Des activités formelles concernant la qualité aux stades de la conception et du
développement du produit.
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Des activités qualité relatives aux approvisionnements, décrites dans des procédures
connues du personnel du service des approvisionnements.
Des méthodes de réception, d’emmagasinage et de manutention permettant de maintenir
la qualité reçue.
Des instructions de travail, claires, disponibles et accessibles à tout le personnel
concerné.
Des instruments de mesure précis et adéquats, non seulement pour le service du contrôle
qualité (s’il y en a un) mais aussi pour celui de la réception, de la fabrication...
Un système d’étalonnage de tous les instruments de mesure et d’essai.
Un plan détaillé d’inspection et d’essai, qui définit les divers contrôles tout au long de la
fabrication.
L’identification et l’étiquetage des pièces à contrôler ou contrôlées et trouvées conformes
ou non conformes aux spécifications requises.
La séparation physique des produits trouvés non conformes, afin qu’ils ne risquent pas de
se retrouver parmi les produits conformes.
L’état de progression des contrôles. À tout instant on doit être capable de savoir ce qui a
été contrôlé et ce qui reste à contrôler.
Un manuel de procédures, accessible aux personnes concernées et mis à jour
régulièrement.
Des auditions, audits ou enquêtes visant à vérifier les systèmes, les procédés et les
produits.
La normalisation du système qualité
o 1959-Publication de la première norme d'assurance de la qualité: la norme MIL-Q-9858.
o 1979 Création au sein de l'ISO du Technical Comity 176 (TC176). Il a en charge la
normalisation dans le domaine de la qualité.
(ISO: Organisation internationale de normalisation)
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1987 - Naissance de la série des normes d’assurance de la qualité ISO 9000.
1994 - Deuxième édition des normes ISO 9000. Inconvénient : cette famille ISO 9000
comptait plus d’une vingtaine de normes et documents. Les utilisateurs et clients d’ISO 9000
étaient particulièrement inquiétés de cette prolifération.
Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour la certification de système de
management environnemental.
Édition 2000/2008: ISO 9000:2008 "Systèmes de management de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaire" ISO 9001:2008 "Systèmes de management de la qualité- Exigences
du client" ISO 9004:2008 "Systèmes de management de la qualité-Performance de
l’entreprise. Contrairement aux normes de 1994, les normes ISO 9000 : 2000 exigent, non
seulement de mettre en place des procédures et autres éléments mais impose la mesure des
résultats. Même si les normes de 1994 préconisaient la satisfaction des clients, elle n’exigeait
pas des systèmes formels de mesure de cette satisfaction. De plus, la version 2000 demande
de vérifier les résultats obtenus. À titre d’exemple, elle exige des activités formelles
d’analyse, de mesure et d’amélioration des processus. ISO indique que la norme certifiable
ISO 9001 n’est qu’une étape qui doit être suivie de l’application de la norme ISO 9004 et,
finalement, de l’application des critères d’excellence préconisés par des Prix qualité, tels
que le Malcolm Baldrige américain et le Prix européen de l’EFQM (European Foundation for
Quality Management). La norme ISO 9001 vise la satisfaction des exigences du client, la
norme ISO 9004, non certifiable, a pour objectif d’améliorer les performances de l’entreprise
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tandis que les critères des Prix qualité (d’excellence) mènent à la réalisation de la qualité
totale.
Contrairement à ce que plusieurs pensent, mettre sur pied un système qualité suivant les
prescriptions de l’une des normes de la série ISO 9000 n’est pas synonyme de mettre en
place un processus de gestion de la qualité totale. Ce ne sont pas les systèmes qui font la
qualité, ce sont les humains. Cela ne veut pas dire que ces normes soient inutiles; elles sont
d’une importance capitale pour réaliser des produits de qualité mais leur application ne mène
pas nécessairement à la qualité totale. Elles ne garantissent même pas la qualité du produit.
Rappelons que la norme ISO-9001 est un outil à vocation contractuelle. Elle permet au client
de faire part à ses fournisseurs de ses attentes minimales pour ce qui est de leur système qualité. L’entreprise qui met en place un système qualité ne devrait pas se limiter à ces exigences
minimales. De plus, la gestion de la qualité sous entend une interaction étroite entre le client
et le fournisseur. On ne doit pas dissocier le système qualité de l’entreprise de ses produits.
Le processus de certification des systèmes qualité doit être centrée sur finalité le et non sur le
moyen.
Au-delà de la qualité : l’évolution
1. Certes la qualité est essentielle au succès de l’entreprise. Cependant, après les débuts du
mouvement qualité, on observa que la qualité n’était pas du tout suffisante. L’intérêt pour la
qualité fut remplacée par la «satisfaction du client». Nous recommandons fortement de parler
plus spécifiquement de la satisfaction des besoins des clients. Ceci nous a amenés à nous
demander quels sont ces besoins. Suite à une recherche sur le terrain, nous sommes arrivés à
notre formule à sept facteurs soit QVALITÉ® que nous avons enregistrée. En effet, le client
a besoin de produits – biens ou services – de qualité Q en quantité suffisante ou volume V,
qu’il peut commander, (prise de commande), acquérir, payer, s’en plaindre à l’occasion ou
les retourner au fournisseur. Tout ceci nécessite des procédures administratives A, simple et
sans erreur. Il a aussi besoin d’être capable de se procurer ces produits dans un lieu L
accessible ou demander une livraison à un lieu donné. Le client exige aussi d’avoir des
interrelations I efficaces voire agréables avec le personnel de l’entreprise ou de ses
représentants.
Le client recherche aussi la livraison à temps (T). des produits commandés Ce facteur inclut
aussi les temps d’attente — tout le monde connaît les interminables files — ainsi que les heures
et les jours d’ouverture et de fermeture. Avec leurs systèmes électroniques les banques offrent à
leurs clients la possibilité d’effectuer toutes sortes de transactions, vingt-quatre heures par jour,
sept jours sur sept. Le dernier facteur et non le moindre est l’aspect économique É du produit, le
ratio coût bénéfice.
Nous avons aussi observé que la concurrence peut aussi satisfaire ces besoins. Certains
articles suggèrent de dépasser les attentes des clients (DAC) pour les attirer et les retenir. Par
rapport au client, l’objectif de l’entreprise devient donc QVALITÉ® + DAC.
Des recherches ont démontré que les entreprises performantes sont celles qui satisfont
simultanément les besoins des personnels, des clients et des actionnaires (propriétaires).
L’entreprise américaine à succès de messagerie FedEx a adopté l’acronyme PSP. Le président
affirme que le succès de son entreprise est basée sur le principe que si «nous prenons soin de
notre personnel (P), il donnera un bon service (S) au client. Celui-ci, satisfait, nous procurera des
profits (P)». Pour la chaîne de magasins grande surface Sears, leur moto est ECP (Employee,
Customer, Profits).
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Pour fonctionner efficacement, l’entreprise a besoin de partenaires en amont (fournisseurs et
fournisseurs de fournisseurs) ainsi que de partenaires en aval (clients et clients des clients). Elle
doit donc établir des relations de qualité avec ces partenaires. De plus l’entreprise doit jouer un
rôle d’entreprise citoyenne (responsabilité sociale) tant à l’interne qu’à l’externe.
Nous avons donc cinq qualités qui forment ce que nous appelons la Qualité Totale :
1.
Une qualité de rendement pour l’actionnaire;
2.
Une qualité de biens et de services respectant la démarche QVALITÉ +DAC;
3.
Une qualité de vie pour les personnels;
4.
Une qualité de relations avec les partenaires en amont et en aval;
5.
Un rôle d’entreprise citoyenne de qualité.
La qualité totale : Comment?
Avant d’entreprendre un projet de mise en place d’un système de qualité totale, il faut
s’assurer que la direction générale ainsi que les personnels à tous les niveaux soient parfaitement
convaincus de la nécessité et de l’impératif de le faire. Ce n’est pas une mode qu’il faut suivre.
Une fois cette condition établie, on a alors recours à un certain nombre de techniques, approches
ou pratiques diverses. Parmi celles-ci, mentionnons :
1.
La norme non-certifiable ISO 9004, qui vise l’amélioration de la performance de l’entreprise.
2.
Le système de 6-sigmas qui est une démarche à l’échelle de l’entreprise pour l’identification
et la solution de problèmes, basée sur un travail d’équipe et appliquant un certain nombre de
techniques de solution de problèmes, telles que l’analyse de Pareto, le diagramme causeseffet, etc.
3.
Les critères d’excellence de certains prix d’excellence (anciennement de qualité) tels que
celui de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) en Europe ou ceux du prix
américain «Malcolm Baldrige» (MBNQA). Ceux-ci couvrent tant les objectifs à réaliser que
les moyens de le faire. (Accessibles sur l’Internet). Au Québec est utilisée une adaptation du
MBNQA mais aussi une version simplifiée pour application dans les PME ou les PMI.
4.
L’approche Kepner Tregoe pour la solution de problèmes ainsi que d’autres approches.
Toutes ces approches nécessitent des efforts de mobilisation de tous les personnels, la
collaboration des partenaires internes et externes (en amont et en aval). Elles font appel aussi à
une formation adéquate aux outils d’indentification et de solutions de problèmes.
À noter que l’approche qualité totale évolue maintenant vers l’excellence de la performance
de l’entreprise et fait appel à une série d’informations appelée l’intelligence des affaires.
Joseph Kelada
Professeur titulaire
École des Hautes Études commerciales de Montréal
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