Rapport de stage GEFI - Geoscience e-Journals e

I A E BREST
Institut d’Administration des Entreprises
Rapport de stage :
CONAN Elodie
GEFI-PME
CONSULTANTS FINANCIERS
PROMOTION 2003-2004
DESS INGENIERIE FINANCIER
1
SOMMAIRE
INTRODUCTION .............................................................................................................4
I – DES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT .........................................................8
A – Présentation de la société ...........................................................................................8
B – Analyse financière .....................................................................................................9
C – Structure financière .................................................................................................12
II - L’INGENIERIE FINANCIERE : OUTIL DE LA TRANSMISSION ......................16
A – Le schéma de reprise................................................................................................16
B – Le schéma effectif de la reprise ................................................................................18
CONCLUSION ................................................................................................................20
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................21
ANNEXES ........................................................................................................................22
2
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier M. et Mme MATHIEU ainsi que Mme MARQUIS de m’avoir
accueilli au sein du cabinet GEFI-PME. Chacun d’eux m’a conféré une grande
confiance dans mon travail.
Un merci particulier à Mme MARQUIS, qui durant tout le stage m’a permis de mettre
en application mes connaissances théoriques tout en me faisant part de son expérience.
3
INTRODUCTION
D’un point de vue économique, le métier du conseil a souffert ces trois dernières
années, 2002 a été marquée par une baisse brutale de la demande de conseil en
management. Les consultants ont alors adapté leur attitude envers les clients en étant
plus à leur l’écoute et plus proches d’eux. Ils se préoccupent également de la faisabilité
des solutions qu’ils proposent. « Les consultants font du sur mesure, et à prix plus
modestes » (Les Echos, 2002).
En fait, suite à une conjoncture économique peu favorable en 2002 et 2003, les
entreprises ont repoussé leurs décisions d’investissement et donc leur demande de
conseil. Laurent DUMAREST du cabinet AT KEARNY a d’ailleurs confirmé la
dépendance du conseil vis-à-vis de l’activité économique dans une interview accordée
au Journal du conseil en management.
Toutefois, un regain d’activité dans le conseil est envisagé pour 2004 puisque les
perspectives de croissances sont bonnes : « Bercy envisage une croissance de 2,4 %,
voire 2,5 % pour cette année » (La Tribune, 23/07/2004). En effet, repousser les
investissements trop longtemps n’est pas viable pour les entreprises, l’investissement est
un des moteurs de leur croissance. Elles doivent trouver le sentier de croissance optimal
qui leur permet à la fois de rester compétitive et de s’adapter aux évolutions
technologiques et aux changements des modes de consommation des individus. De fait,
le recours au consultant financier est un des moyens pour les dirigeants de prendre
conscience de la santé financière de l’entreprise afin de choisir les investissements et
d’optimiser leur financement. GEFI-PME, cabinet de consultant financier, constate déjà
cela, la société bénéficie depuis quelques mois d’une reprise de son activité.
Créée en 1982, GEFI-PME (Gestion Financière Petites et Moyennes Entreprises) est une
société à responsabilité limitée (SARL) au capital de 30 K€. GEFI-PME est un cabinet
de consultants financiers. Le dernier chiffre d’affaires recensé (2003) est de 302 K€.
GEFI-PME a développé son réseau de clients grâce aux connaissances personnelles du
dirigeant puis sa présence à des séminaires a également permis à GEFI-PME de se faire
connaître auprès d’entrepreneurs mais aussi auprès de structure comme la Chambre de
Commerce et d’Industrie de ROUEN. Ses principaux clients sont des petites et
moyennes entreprises (PME) implantées en Normandie, dans l’Eure, sur Paris et sa
4
région. Les secteurs d’activité concernés sont divers et variés : l’industrie, le bâtiment, le
transport, la distribution…
Quatre personnes sont au service du cabinet : le dirigeant, M. MATHIEU Claude, il
intervient dans l’évaluation d’entreprises, dans la transmission des entreprises, dans
l’élaboration des plans de trésorerie et des plans de financement. Mme MATHIEU
Véronique, responsable de l’informatique et de l’administratif. Mme MARQUIS
Nathalie, analyste financière, elle prépare également les dossiers de présentation des
entreprises souhaitant céder leur activité et Mme BOUTIGNY Patricia, installée à
Libourne (département de la Gironde), dont la mission est de mettre en relation les
repreneurs et les cédants. Les travaux de M. MATHIEU et Mme MARQUIS sont très
liés car l’analyse financière va conditionner une partie de la valeur de cession de la
société.
Au-delà de la transmission, ce cabinet assure également le rôle de consultant financier,
de conseil en gestion, finance et stratégie. D’ailleurs, en 1993, GEFI-PME a obtenu la
qualification O.P.Q.C.M (office des professionnels de qualification des conseils en
management) dans les domaines suivants :
ü Finance et gestion
ü Généraliste PME - PMI
ü Stratégie et politique d’entreprise
Cette certification assure aux clients des méthodes de travail.
Pour les conseils en stratégie financière, GEFI-PME mesure le risque de la mise en place
de la stratégie et optimise les décisions d’investissement en fonction de leur rentabilité et
de la trésorerie de l’entreprise.
GEFI-PME intervient aussi dans la gestion de trésorerie et aide son client à choisir les
modes de financement adaptés à sa structure financière, des audits et suivis de trésorerie
sont réalisés.
Dans le domaine de la transmission d’entreprise, GEFI-PME établit un diagnostic de la
situation financière de la PME puis procède à la valorisation de ladite société sous
5
différentes approches (modèle CONAN et HOLDER, actif net réévalué, Goodwill,
valeurs de rentabilité).
La valorisation passe par la collecte d’informations pour analyser les risques suivants :
ü Risque organisationnel
Organigramme
Analyse de l’âge, de l’ancienneté du personnel
Coût salarial par fonction
ü Risque commercial
Organisation commerciale
Analyse du risque client :
*CA par client
*Les flux : nouveaux clients et clients abandonnistes
Analyse des achats et du risque fournisseurs
ü Risque d’exploitation
Organisation de l’activité
Suivi de production
Gestion des approvisionnements
Matériel
ü Risque financier
Stocks et provisions
Analyse sur trois ans en termes de
*Rentabilité et croissance
*Structure financière et risque
De cette analyse du risque découle alors le calcul de la valeur de la PME. En effet,
moins une entreprise est risquée, plus son prix de vente sera élevé. Le repreneur accepte
de racheter une société à un prix élevé que si celle-ci lui assure un retour sur
investissement à la hauteur de ses espérances. Si l’entreprise est risquée, cela signifie
que les gains positifs de l’acquisition sont faibles voire peu probables.
Dans la transmission d’entreprise, GEFI-PME propose même dans certains cas le
schéma de reprise (LBO, reprise par un des dirigeants…) et soutient les repreneurs dans
leur négociation de prêts, de demande d’aide auprès du Conseil général, de la Région…
6
Ainsi, GEFI PME intervient dans le domaine de l’ingénierie financière et s’appuie sur
un réseau de partenaires appartenant notamment aux métiers de la comptabilité (expertcomptable) et du juridique (avocat).
Toutefois, GEFI PME n’est pas seule sur le marché des consultants financiers, ses
concurrents sont d’ailleurs bien souvent de taille comparable c’est-à-dire environ deux à
trois salariés.
Les principaux noms relevés sont :
-Sigma risk (Dieppe),
-Centre économie rurale,
-Axe conseil expertise (Bois-Guillaume),
-Centre normand de gestion des entreprises (Bois-Guillaume),
-Cegim (Le Havre),
-JCB Conseil (Saint Aubin sur scie)
-Assistance conseil aux entreprises (Rouen)
Bien évidemment des cabinets plus importants existent, mais leur nombre de salariés est
nettement supérieur à ceux de GEFI-PME ; ce ne sont donc pas des concurrents directs
et la catégorie d’entreprises visées diverge.
Mais en pratique, en quoi consiste le métier de consultants financiers, comment sont
menées les analyses financières ? quelles valeurs ont réellement de l’importance pour
étudier la situation d’une entreprise ? …Autant de questions qui ont trouvé leur réponse
grâce à mon intégration au sein de GEFI-PME. Ainsi, la première partie sera consacrée à
l’analyse financière, la seconde à la mise en pratique d’un Leverage Buy Out (LBO).
7
I – Des perspectives de développement
Avant d’accomplir l’analyse d’une entreprise par les chiffres, le consultant
financier se doit de la comprendre et d’écouter les besoins et souhaits du dirigeant, qui
est souvent son interlocuteur principal. Ainsi, une brève présentation de la PME
TOGEM précédera l’étude de sa situation financière.
Remarque : le nom des sociétés et des dirigeants est volontairement changé pour des
raisons de confidentialité
A – Présentation de la société
Le dirigeant de TOGEM envisage de développer l’activité de la société qu’il
dirige mais il souhaite d’abord faire un point sur l’état financier actuel de cette dernière.
La société TOGEM est une Société à Responsabilité Limitée au capital de 16 000 €.
Les activités de la société se déclinent comme suit :
4chaudronnerie-tuyauterie, 50 % de l’activité
4petite et moyenne charpente métallique, 30 % de l’activité
4maintenance mécanique, 20 % de l’activité.
La clientèle, industrielle, est issue de tous les secteurs d’activité confondus
Le gérant actuel, M. MORY, a créé la société en 1995 autour de l’exploitation d’un
brevet de serrure DIEMER.
L’arrivée en 1998 de M. DESOR, l’actuel directeur, a permis à la société de réaliser une
forte croissance basée sur le développement des trois activités citées précédemment.
L’évolution du chiffre d’affaires illustre cela :
Année
1998
1999
2000
2001
2002
CA (K€)
301
790
1663
2352
2719,6
8
Evolution du CA
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1998
1999
2000
2001
2002
En ce qui concerne le capital, ce dernier se répartit comme suit :
M. MORY (50 %)
M. DESOR (25 %)
Melle MORY (25 %)
Répartition du capital de TOGEM
M r M ory
M elle M ory
M r Desor
B – Analyse financière
En 2001, suite à la demande du dirigeant de TOGEM, le cabinet GEFI-PME a eu
pour mission d’établir l’état financier de la société. M. DESOR a multiplié le Chiffre
d’Affaires par 9 en 4 ans, passant ainsi de 301 K€ en 1998 à 2.719 K€ en 2002.
Aujourd’hui, le cabinet et le dirigeant entretiennent toujours des relations à propos de la
société. Il m’a alors été confié la mission d’actualiser l’analyse financière de TOGEM et
d’observer l’impact des recommandations formulées par GEFI-PME lors de la première
analyse.
9
Les documents de bases à l’analyse de la société sont les documents comptables (bilans)
remis par le dirigeant.
a/ Rentabilité et croissance
Note : les charges externes « personnel intérimaire » sont retraitées comme des charges
de personnel et le crédit-bail est retraité en partie comme charges financières (15 % du
montant) et pour le solde comme dotations aux amortissements.
Les données principales résumées dans ces tableaux sont extraites de l ‘annexe 1.
En milliers d' €
Chiffre d'Affaires
Valeur Ajoutée Brute
Excédent Brut d'Exploitation
Résultat d'Exploitation
En % de la production
Valeur Ajoutée Brute
Excédent Brut d'Exploitation
Résultat d'Exploitation
2001
2002
2003
2 352,1
1 526,3
175,8
131,6
2 719,6
1 790,3
159,5
94,4
2 636,6
1 741,6
172,5
92,4
2001
2002
2003
67,8%
7,8%
5,9%
66,7%
5,9%
3,5%
64,0%
6,3%
3,4%
Le chiffre d’affaires progresse en 2002 pour se rétracter à 2 636,6 milliers d’€ en 2003.
L’année 2002 marque une pause dans le fort développement de l’activité de TOGEM.
La valeur ajoutée diminue au regard de la production, elle s’établissait à 67,8 % en 2001
contre 64 % en 2003. La meilleure maîtrise des achats consommés ne suffit pas à
compenser le recours plus important à la sous-traitance et la progression des charges
externes.
Pour assurer le développement de l’activité, le dirigeant utilisait fortement l’intérim,
hors cela affectait nettement l’EBE (-9,27 % entre 2001 et 2002). Ainsi, pour palier à cet
effet, le cabinet GEFI-PME recommanda au dirigeant de réduire ce type de recours. De
10
fait, les charges de personnel intérimaire se réduisent massivement (-62,26 % en 2003).
En contrepartie, les charges de personnel salarié sont en forte croissance sur la période
en valeur (+ 20,03 % entre 2002 et 2003) et au regard de la production. Le personnel
permanent est passé de 3 personnes à 43 entre 1998 et 2002. L’EBE bénéficie alors de
cette restructuration, il s’améliore nettement en 2003 : +8,15 % en valeur.
Le résultat d’exploitation régresse sur l’ensemble de la période du fait de la progression
des dotations aux amortissements et des dotations aux provisions. Il s’établit ainsi à
3,4 % de la production en 2003.
Les charges financières sont essentiellement constituées par les commissions à verser au
factor. En effet, ne pouvant pas financer seule son besoin en fonds de roulement, la
société assure ses besoins de trésorerie via le factor. La baisse de celle-ci (environ –10
en valeur chaque année) ne contribue à améliorer le résultat courant qu’en 2003 grâce à
une légère progression des produits financiers, qui par le passé étaient nuls. Le résultat
courant suit la même évolution que le résultat d’exploitation entre 2001 et 2002 : -2,4
points ; mais +0,4 point en 2003 contre seulement +0,1 point pour le RE.
b/ Répartition de la VA
Répartition de la VA
Valeur Ajoutée au coût des facteurs
Frais de personnel (Intérim inclus)
Frais financiers et crédit-bail
Impôts (IS inclus)
M B A (non corrigée du crédit-bail)
M B A (corrigée du crédit-bail)
Valeur Ajoutée par salarié
(Intérim inclus)
2001
%
2002
%
2003
%
K€
K€
K€
1 514,8 100,0%
1 339,0 88,4%
56,2
3,7%
36,8
2,4%
80,1
5,3%
96,9
6,4%
1 768,6 100,0%
1 609,1 91,0%
46,9
2,7%
24,5
1,4%
77,3
4,4%
100,7
5,7%
1 743,7 100,0%
1 571,2 90,1%
37,0
2,1%
3,7
0,2%
88,8
5,1%
112,3
6,4%
32,2K€
31,6K€
36,3K€
La valeur ajoutée représente la richesse créée par l’entreprise. Elle permet de financer
les frais de personnel, les frais financiers (intérêts d’emprunt…) et l’impôt. Le solde
revient directement à l’entreprise.
11
D’ordre général, la part de la Valeur Ajoutée allouée aux frais de personnel doit être
comprise entre 75 et 80 % (excepté dans les métiers, le bâtiment par exemple, qui
nécessitent une main d’œuvre importante, le taux peut avoisiner les 85 %) or, ici, les
frais de personnel absorbent environ 90 % de la VA sur 2002/2003 ce qui est trop
important par rapport à l’activité de l’entreprise.
Le poids des frais financiers et des impôts s’amoindrit sur l’ensemble des exercices
étudiés.
La part de la marge brute d’autofinancement (corrigée du crédit-bail) de TOGEM dans
la VA progresse lors du dernier exercice : + 0,7 point mais elle reste cependant très
faible. En effet, la marge brute d’autofinancement, tous secteurs confondus, doit être
comprise entre 20 et 25 % de la VA. La fonction de la marge brute d’autofinancement
est comparable à celle de la capacité d’autofinancement, ainsi, plus elle est élevée, plus
l’entreprise peut financer elle-même ses projets et conserve une flexibilité face aux
imprévus.
Enfin, la productivité par salarié s’améliore sur l’ensemble de la période, la réduction du
personnel intérimaire y contribue : ces derniers ne sont là qu’occasionnellement et donc
ne bénéficient pas de l’expérience des salariés permanents.
C – Structure financière
Note : TOGEM recours au factor pour la gestion de ses créances clients. Le compte
factor, qui représente dans la comptabilité de TOGEM un solde net, est en fait
constitués de toutes les créances clients cédées et de toutes les avances de trésorerie
(frais inclus). Ce poste a donc été retraité en ajoutant au compte clients les créances
clients cédées au factor et non réglées et par différence, en isolant au niveau de la
trésorerie les avances de trésorerie effectuées par le factor. Le poste factor est traité
comme du découvert bancaire. La garantie factor est considérée comme une
immobilisation financière.
12
Les données principales qui suivent sont résumées dans les tableaux sont extraites de
l’annexe 2.
En milliers d'€
2001
2002
2003
Capitaux propres (hors comptes courants)
Comptes courants
Dettes à long et moyen terme
Fonds de Roulement
BFR d'Exploitation
BFR Total
Trésorerie
68,5
0,0
20,5
-54,7
424,8
405,7
-460,4
85,1
0,0
35,8
-88,0
453,9
465,7
-553,6
123,9
0,1
22,8
-27,7
469,5
472,8
-494,1
a/ Haut de bilan
Les capitaux propres progressent sur la période 2001-2003 suite à une augmentation de
capital de 24 milliers d’€. Le capital passe ainsi de 16 à 40 milliers d’€. De même, on
observe une progression de 38,77 % du montant des réserves et report à nouveau entre
2002 et 2003. Les capitaux propres s’accroissent donc de 80 % sur les exercices étudiés.
C’est un signe positif pour l’entreprise car cela signifie que les capitaux apportés par les
détenteur du capital sont plus importants et ils contribuent à l’amélioration de sa
capacité d’endettement. De même, des capitaux supplémentaires renforcent la faisabilité
et la maîtrise des projets de l’entreprise.
Remarque : une partie des réserves avait été mise en capital pour transformer le statut
de la S.A.R.L en S.A.S.
Les capitaux permanents s’améliorent également et notamment en 2002 (+ 32 en valeur
moyenne) du fait d’une augmentation importante des dettes financières, elles passent de
20,5 milliers d’€ en 2001 à 35,8 milliers d’€ en 2003. Les capitaux à disposition de
l’exploitation sont renforcés.
Les acquisitions de biens corporelles de 2002 permettent à TOGEM de renforcer ses
actifs immobilisés, mais accentue la faiblesse du haut de bilan : le Fonds de Roulement
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(FR) est nettement négatif. La progression des capitaux permanents de 2003 ne suffit
pas à financer l’ensemble de l’actif immobilisé, même si celui-ci a diminué.
Ce fonds de roulement négatif signifie que les emplois stables (actif immobilisé) sont
supérieurs aux ressources stables. La jeunesse de l’entreprise expliquait ce problème au
début. Par la suite c’est le recours à l’autofinancement pour la quasi-totalité des
investissements antérieurs qui maintient le problème. Le dirigeant préférait autofinancer
ses projets, c’est-à-dire les réaliser sans intermédiaires financiers pensant que cela
nuirait à la société. Sans doute par souci de renvoyer l’image d’une société endettée. Or
recourir à l’emprunt permet de bénéficier de l’effet de levier : en investissant dans des
projets rentables, l’entreprise doit dégager des flux de trésorerie économiques qui
servent à rembourser le principal. Si ces flux sont supérieurs au coût de la dette, on parle
alors de Free-Cash-Flows (ce sont des excédents de trésorerie libre) qui sont reversés
aux actionnaires. En ce sens, l’endettement créé de la valeur actionnariale.
De ce fait, en 2002, l’emprunt (d’où la hausse des dettes financières) a financé les
investissements en matériel.
Capacité d’emprunt :
La société TOGEM dispose d’une bonne capacité d’endettement au vu du faible montant
de ses dettes financières. Cela est également illustré par les ratios du tableau suivant :
données
Dettes permanentes/MBA
Dettes perm.+ Engagements CB/MBA corrigée CB
Capitaux propres & comptes courants/dettes permanentes
2001
2002
2003
0,26
0,57
3,34
0,46
0,63
2,38
0,26
0,76
5,44
Les ratios dettes/marge brute d’autofinancement, inférieurs à 1, indiquent que TOGEM
peut rembourser ses emprunts en moins d’un an de marge brute d’autofinancement.
Cette faculté de remboursement est inférieure à la norme bancaire qui est comprise entre
1 et 5 ans.
14
Le ratio capitaux propres et comptes courants/dettes permanentes de 2003 reflète bien la
hausses des capitaux propres. Le ratio est de 5,44 ce qui signifie que les capitaux propres
représentent en 2003 5,44 fois l’endettement bancaire à long terme de TOGEM pour une
norme bancaire minimale de 1.
b/ Bas de bilan
données en %
2001
2002
2003
Stocks / CA HT
Créances clients/CA HT
Fournisseurs/CA HT
2,8%
30,5%
8,8%
1,0%
30,9%
10,3%
4,4%
31,9%
8,2%
BFR Exploitation/CA HT
18,1%
16,7%
17,8%
BFR Total/ CA HT
17,2%
17,1%
17,9%
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est défini comme le montant nécessaire au
financement de l’activité d’une entreprise. Il naît du décalage de règlement entre les
délais fournisseurs et les délais clients ainsi que du besoin de financement des stocks.
Notons qu’en général, le BFR est positif puisque le délai de règlement des fournisseurs
est plus court que celui des clients. L’entreprise doit payer ses dettes avant d’être ellemême réglée par ses clients. Le BFR doit être financé en partie par le FR.
Le besoin en fonds de roulement est très important : 458 milliers d’€ en moyenne. Cela
s’explique par des créances clients très importantes, plus de 840 milliers d’€ en 2002 et
2003 et par une croissance des dépenses d’exploitation sur les trois exercices observés.
Elles sont liées à la progression exponentielle de l’activité. (cf.annexe 2).
La trésorerie est largement déficitaire, en effet, le Fonds de Roulement est négatif et le
besoin en fonds de roulement est largement positif. La société ne dégage donc pas de
liquidités, au contraire elle en manque énormément. Elle ne dispose d’aucune flexibilité
et ce n’est pas viable à terme pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Remarques :
ü en 2001, 64,1 % de la trésorerie est financée par les créances clients, 65,9 % en
2002 et 58,8 % en 2003.
15
ü sans le retraitement du poste « factor », le besoin en fonds de roulement est
négatif, les dettes fournisseurs et d’exploitation apparaissent comme supérieures
aux créances clients. Les délais de règlement des clients ne nécessitent pas
« d’efforts financiers » de la part de TOGEM. La trésorerie de la société semble
alors être largement positive sur les trois exercices.
Le retraitement du poste créances clients est donc une nécessité pour assurer une vision
« vraie » du bas de bilan des sociétés.
Ainsi, l’actualisation de l’analyse de la société TOGEM montre toujours une structure
de haut de bilan fragilisée par un fonds de roulement négatif mais en 2003, le déficit se
réduit grâce notamment à l’augmentation de capital et à la dépréciation logique
(amortissement) de la valeur de l’actif immobilisé. La santé financière de TOGEM
s’améliore donc.
II - L’ingénierie financière : l’outil de la transmission
L’investissement personnel de M. DESOR au service de la société a permis une
expansion de l’activité qui n’a cependant pas totalement été maîtrisée financièrement
(cf. analyse financière plus haut). Mais l’application des recommandations de GEFIPME lui ont permis d’entamer le redressement de la situation financière de TOGEM et
d’évoquer une éventuelle reprise de celle-ci (M. MORY arrivant à l’âge de la retraite).
A – Le schéma de reprise
En 2002, un schéma de reprise, proposé par un cabinet d’avocat, a été soumis à
GEFI-PME. Il m’a alors été demandé d’émettre un avis sur ce dernier et d’envisager un
plan de reprise.
16
Points clés du documents :
Tenant compte du Code Général des Impôts qui prévoit un seuil de cession au-dessous
duquel les plus-values sont exonérées d’imposition (environ 7650 € soit 50 KF), le
projet proposait le rachat des titres de M. et Melle MORY par M.DESOR sur une
période de 4 ans pour un montant de 15 245€ (100 000 francs). Chaque actionnaire
cèderait alors leurs titres pour une valeur de 7 650 € par an, évitant ainsi l’imposition des
plus-values.
Pour financer cette acquisition de parts sociales d’un montant global de 61 K€ environ
(400 KF à l’époque), l’avocat proposait que le salaire de M. DESOR soit augmenté et
que des dividendes supplémentaires lui soient distribués.
Rappel de la répartition :
M. MORY 50 %, Melle MORY 25 % et M. DESOR 25 %.
Observations :
Si le salaire de M.DESOR augmente, dans le cadre du rachat des parts sociales, les
charges de personnel progressent également affectant ainsi, la rentabilité de la société.
Or si la rentabilité de la société TOGEM diminue, le montant des dividendes à distribuer
sera plus faible et ils ne seront pas suffisants pour financer l’acquisition des titres. De
même, il se peut que l’entreprise ne puisse pas en verser. Notons également que la
fragilité du haut de bilan de TOGEM (fonds de roulement négatif) n’est pas propice à
l’octroi de dividendes, il est préférable de les conserver et de le mettre en réserve afin de
continuer le renforcement des capitaux propres.
Du point de vue du repreneur, une augmentation de salaire lui entraînerait une
imposition plus importante qui ne l’avantagerait donc pas dans la reprise. En effet, une
partie du surplus de revenu qui lui serait allouée devra être reversée au Trésor public
sous la forme d’impôts.
La solution proposée par les juristes n’étaient donc pas pertinente, M. DESOR l’ayant
d’ailleurs refusé.
Possibilité de plan de reprise :
Le recours à l’emprunt ?
Le repreneur peut contracter un emprunt à titre personnel ; cependant, ici la somme à
financer est élevée et dans la majorité des cas, les banques n’accordent pas la totalité du
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montant escompté. L’emprunt seul ne permettra donc pas le financement intégral du
projet. De fait, le recours à l’ingénierie financière s’impose : M.DESOR peut créer un
holding de reprise qui s’endettera pour financer le rachat de la société TOGEM.
L’intérêt de ce montage est de tirer profit de trois types d’effets de levier : le levier
juridique, le levier financier et le levier fiscal.
Le levier juridique permet de créer un holding de reprise en minimisant les apports de
fonds des actionnaires tout en accroissant leur capacité de contrôle via des actions
spécifiques comme les actions à droit de vote double. Pour financer cette opération, le
repreneur contractera un emprunt au nom du holding et non à titre personnel. Cet
endettement a pour vocation d’améliorer la rentabilité financière c’est-à-dire la richesse
créée aux actionnaires. Enfin, grâce au levier fiscal, le holding bénéficiera d’économie
d’impôts s’il opte pour l’intégration fiscale puisque les prêts bancaires seront
remboursés par la remontée des dividendes de la société rachetée et viendront en
déduction les charges d’intérêts d’emprunt procurant alors un résultat négatif.
En favorisant ce montage d’ingénierie financière, le repreneur facilite la reprise.
B – Le schéma effectif de la reprise
Dans la réalité, le repreneur a concilié l’emprunt personnel et la constitution d’un
holding. (cf. Annexe 3)
Pour créer un holding de reprise, M. DESOR a fait un apport personnel en numéraire au
capital du holding de 16 K€. En supplément de cet apport, il apporta les titres qu’il
détenait sur la société TOGEM. Le capital du holding a également été alimenté par un
prêt bancaire personnel pour un montant de 7,5 K€. Le remboursement s’étalant sur sept
ans. Ici, le repreneur engage sa responsabilité individuelle.
Malgré cela, les montants ne suffisent pas financer la transmission de la société. Le
repreneur et le cédant espèrent quand même réaliser la transaction ensemble. M.DESOR
propose alors à M.MORY de lui accorder un crédit vendeur. Cela consiste à permettre
au repreneur de payer un pourcentage défini du prix de l’entreprise à une échéance plus
18
lointaine. Certes, le cédant prend un risque : celui de ne pas être payé mais en l’espèce,
l’actuel propriétaire est conscient que sans M. DESOR, TOGEM n’en serait pas là où
elle est aujourd’hui et tout simplement, il lui fait confiance. De fait, le cédant octroi au
repreneur un crédit vendeur. En contrepartie, il percevra des dividendes de la part de la
société TOGEM, il conserve une participation minime dans le capital.
Pour l’aider dans son projet de reprise, le repreneur a également bénéficié d’une avance
de 80 K€ de la part de l’organisme régional O.D.A.C.E. L’avantage de son intervention
dans la transmission de l’entreprise est le maintien des 43 emplois de la société TOGEM
au sein de la région rouennaise. Cette avance constitue des disponibilités qui ont
directement était attribué à TOGEM pour lui permettre de renflouer sa trésorerie. Cette
somme d’argent reste une avance et donc nécessitera d’être remboursée mais sans
intérêts.
Ce montage financier permet à l’actuel propriétaire de céder son entreprise à un homme
de confiance. Le repreneur étant un de ses salariés qui a une bonne connaissance de
l’entreprise, il y travail depuis six ans. Sans ce montage d’ingénierie
financière,
l’entreprise n’aurait pu être reprise par M. DESOR faute de moyens financiers
suffisants.
Des reprises sans montage financier sont toujours possibles. L’avantage ici était de
pouvoir transmettre l’entreprise à un salarié. Il est prêt à assumer les risques d’une
reprise, mais ses cautions n’étaient pas suffisantes pour satisfaire des banquiers de plus
en plus « frileux ».
19
CONCLUSION
GEFI-PME est donc une société qui conseille les dirigeants de PME. Ces
derniers sont bien souvent compétents pour diriger et organiser leur société, mais ils ne
maîtrisent pas toujours les outils de l’analyse financière. Or avoir conscience de la santé
financière de son entreprise et se démarquer ainsi de l’image comptable est essentiel
parce que l’entreprise est une entité qui vit. Faire appel à des financiers peut donc être
un moyen pour les dirigeants de prendre conscience des forces et faiblesses financières
de l’entreprise afin d’être éclairés sur leurs choix stratégiques et les modes de
financement adaptés à leur structure financière. D’autre part, le consultant apporte un
avis extérieur sur la société.
Remarquons tout de même, que les différentes analyses menées au cours du stage, dont
l’une d’elle est décrite dans le rapport, démontrent que chaque entreprise est spécifique.
Chacune d’elles présentent des avantages et de inconvénients de gestion. Sans l’avis
d’un spécialiste, des PME peuvent accroître leur risque de faillite ; par exemple,
TOGEM utilisait de façon récurrente le personnel intérimaire, de fait, à terme, la société
aurait pu être en perte de vitesse car ce type de charges pèsent lourdement dans les
comptes d’une société. En outre, les modes de financement des projets choisis
remettaient en cause la structure financière de TOGEM.
L’étude d’un LBO dans le cadre d’un RES (reprise d’une entreprise par un salarié)
donne une autre approche du métier de consultant financier et souligne qu’il ne se limite
pas à l’analyse financière. Il consiste également à faire preuve d’inventivité en matière
de gestion de haut de bilan. L’inventivité est nécessaire du fait de la spécificité des
entreprises et de leurs attentes. Pour autant le bas de bilan n’est pas délaissé puisque des
plans de trésorerie peuvent être établis.
Être consultant financier c’est donc savoir faire preuve de polyvalence et d’adaptation en
analyse et gestion financière face à des clients souvent très exigeants.
20
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
- Gestion financière, Charreaux Gérard, Edition Litec, 2000
- Finance d’Entreprise, Vernimmen Pierre, Edition
-Les
holdings,
guide
juridique
et
fiscal ;
H.Bardet,
A.Charveriat, P.Janin. Édition Francis LEFEBVRE, 1995.
- Analyse financière, Grandguillot, Gualino éditeur, 2002
Revues économiques et boursières :
-
« Les échos »
-
« la tribune »
21
B.Gouthière,
ANNEXES
Annexe 1 : le tableau des soldes intermédiaires de gestion de TOGEM (exercice clos
le 31 décembre)
En milliers d'€
2001
%
12 mois
2002
%
12 mois
2 352,1
Production stockée
-112,0
-51,0
83,3
9,8
15,2
1,3
Production immobilisée
PRODUCTION
%
12 mois
Chiffre d'affaires
104,5%
2 719,6
2003
101,3%
2 636,6
96,9%
2 249,9
100,0%
2 683,8
100,0%
2 721,2
100,0%
Achats consommés
284,2
12,6%
360,1
13,4%
336,0
12,3%
Sous-traitance
Charges externes corrigées
171,2
268,2
7,6%
209,9
323,5
7,8%
273,7
369,8
10,1%
1 526,3
67,8%
1 790,3
66,7%
1 741,6
64,0%
Valeur Ajoutée Produite corrigée
Impôts nets de subvention
11,5
Valeur Ajoutée au coût des facteurs corrigée
Charges de personnel
1 514,8
929,6
Personnel intérimaire
409,4
Excédent Brut d'Exploitation corrigé
175,8
Autres Produits & Charges d'exploitation
-1,2
Produits financiers
Charges financières
Charges financières de Crédit bail
0,1
53,3
3,0
CAF COURANTE corrigée
Dotations aux Amortissements
118,4
26,7
21,7
67,3%
41,3%
1 768,6
1 166,0
-2,1
65,9%
43,4%
443,1
7,8%
159,5
0,1%
5,3%
0,0
42,8
4,1
111,7
40,8
64,1%
51,4%
171,7
5,9%
-0,9
2,4%
1 743,7
1 399,6
172,5
6,3%
0,0
1,6%
0,2%
4,2%
3,6
32,9
4,2
139,1
50,2
1,2%
0,2%
5,1%
Dotations aux amortissements de Crédit Bail
16,8
23,4
23,6
Dotations aux provisions
Reprises sur provisions & transferts charges
0,0
0,7
0,0
0,0
6,4
0,0
RESULTAT D'EXPLOITATION corrigé
131,6
5,9%
94,4
3,5%
92,4
3,4%
75,5
3,4%
47,5
1,8%
59,0
2,2%
RESULTAT COURANT
Charges et Produits hors exploitation
3,1
-8,1
-14,6
Résultats de cession
Dotations aux provisions hors exploitation
Reprises s/ provisions hors exploitation
Quote-part de subventions
Participation des salariés
Impôt sur les bénéfices
0,0
0,2
0,0
0,0
0,0
25,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,8
0,2
0,0
0,0
0,0
0,0
5,8
RESULTAT NET
53,2
2,4%
36,6
1,4%
38,8
1,4%
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT
79,4
3,5%
77,3
2,9%
95,1
3,5%
Marge Brute d'Autofinancement
80,1
3,6%
77,3
2,9%
88,8
3,3%
M B A corrigée du Crédit bail
96,9
4,3%
100,7
3,8%
112,3
4,1%
22
Annexe 2 : le bilan fonctionnel de TOGEM (bilan clos au 31 décembre)
En milliers d'€
2001
2002
2003
Capital
Réserves et Report à Nouveau
Résultat de l'exercice
Subvention d'investissement
Provisions Réglementées
16,0
-0,6
53,2
0,0
0,0
16,0
32,5
36,6
0,0
0,0
40,0
45,1
38,8
0,0
0,0
CAPITAUX PROPRES
68,5
85,1
123,9
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
6,4
68,5
85,1
130,3
0,0
0,0
0,0
Dettes financières hors concours bancaires
20,5
35,8
22,8
CAPITAUX PERMANENTS
89,1
120,9
153,1
Immobilisations Incorporelles
Immobilisations Corporelles
Immobilisations Financières
Charges à répartir
0,0
88,7
55,1
0,0
1,8
146,0
61,1
0,0
7,1
102,6
64,8
0,0
ACTIF IMMOBILISE
143,8
208,9
174,4
Fonds de ROULEMENT Net
-54,7
-88,0
-21,3
Fonds de Roulement corrigé
-54,7
-88,0
-27,7
65,6
26,5
117,0
Créances clients brutes
Avances versées s/commandes
718,5
0,0
840,6
0,0
840,3
0,0
Créances Exploitation
Avances s/commandes reçues
37,0
0,0
87,2
0,0
117,9
0,0
Fournisseurs
Dettes Exploitation
205,8
190,5
278,8
221,6
215,4
390,3
BFR d'EXPLOITATION
Créances hors exploitation
Dettes hors exploitation
424,8
0,0
19,1
453,9
11,7
0,0
469,5
3,2
0,0
BFR hors exploitation
-19,1
11,7
3,2
Besoin en Fonds de Roulement TOTAL
405,7
465,7
472,8
Disponible, Valeurs Mobilières de Placement
Concours bancaires
Effets escomptés non échus
Autres crédits de trésorerie (Dailly, FACTOR)
62,5
0,0
0,0
522,9
48,8
0,0
0,0
602,4
37,5
1,6
0,0
529,9
-460,4
-553,6
-494,1
Comptes Courants
Provisions pour risques & charges
Provisions pour dépréciation des immobilisations
Provisions pour dépréciation court terme
TOTAL FONDS PROPRES
Emprunts Participatifs
(des provisions court terme)
Stocks bruts
TRESORERIE
23
Annexe 3 : le schéma de reprise de l’entreprise TOGEM
Titres de M.DESOR sur TOGEM :16 K€
Prêts personnel: 7,5 K€
HOLDING DE REPRISE
Contrôle
Remontée des dividendes
Prêt ODACE: 80 K€
TOGEM
Société cible
M.MORY crédit-vendeur
24