Comment bien manager une équipe marketing ?

Comment bien manager
une équipe marketing ?
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L’IMPÉRATIF
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© Fotolia - auremar
L’activité du département marketing s’exerce aujourd’hui au sein d’un environnement
technologique et sociologique changeant,
auquel il faut sans cesse s’adapter. Il est
donc nécessaire de favoriser les « touch
points » chez ses collaborateurs, afin de
multiplier les contacts clients, et ainsi apporter de nouvelles connaissances des
besoins, essentielles à la conduite des
missions du marketeur (« bring outside
world inside »). Le manager doit donc
sortir son équipe des sentiers battus des
bureaux d’étude, et favoriser chez ses collaborateurs leurs capacités d’étonnement,
d’audace et d’imagination face à un environnement incertain qui s’accélère. En
résumé, le défi du manager est d’instituer
une véritable culture client au sein de
son service, afin que son équipe puisse
répondre avec réactivité aux nouveaux
besoins du marché et à l’offre potentielle
des concurrents, sans perdre de vue les
impératifs de rentabilité et de réalisme.
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MANAGEMENT
POUR LE ฀ ฀
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DIFFÉRENCIÉ
ET LE ฀ ฀
Outre ces spécificités, le type de management varie aussi en fonction du secteur
concerné. Traditionnellement, le secteur
B to C brasse des collaborateurs dont la
culture client est déjà fortement développée. L’enjeu pour le manager est donc
de limiter les temps de réaction et de développement, afin de rendre sa marque
pionnière sur le marché. En revanche, au
sein du secteur B to B, le « Chief Marketing Officer » (CMO) est surtout entouré
de collaborateurs aux profils techniques
tendant à adopter un regard principalement focalisé sur la technologie et la
performance de l’offre. C’est pourquoi,
à l’inverse, le CMO doit ici davantage
chercher à sensibiliser son équipe à la
culture client, afin de l’inciter à dépasser
les seules solutions techniques dans les réponses aux nouvelles demandes.
ET
?…
Les principes ci-dessus exposés se concrétisent sur le terrain à l’aide de nombreux
outils de gestion d’équipe, comme les
outils modernes et agiles de type 2.0 :
des outils collaboratifs, de réseau et de
technologie nomade. Sur le plan opérationnel, il convient d’inculquer une culture
de rencontres concrètes avec les clients
et avec les équipes de distribution et de
R&D. En effet, le but est de décloisonner
le département marketing, afin que l’équipe marketing associe, dans une optique
de cohérence interne et externe, ses travaux aux missions des autres services de
l’entreprise. Mais ces objectifs communs
doivent aussi être complétés par le partage des résultats (indicateurs de suivi), afin
de fonder une gestion de communauté du
département, et de responsabiliser puis
d’impliquer les collaborateurs. Enfin, le
manager est invité à identifier les registres individuels de ses collaborateurs afin
fesseur de
Christophe Bénaroya, pro
e
marketing à l’ESC Toulous
de définir les outils de formation requis et
adaptés. Il doit également s’efforcer de
maintenir un lien avec les communautés
scientifiques (livres, recherches en marketing, conférences, etc.) pour alimenter
leurs bonnes pratiques et approfondir leur
culture marketing.
LES CHALLENGES,
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฀ À LA
MODE
Réservés jusqu’alors aux équipes commerciales, les concours et challenges
se répandent au sein des départements
marketing à titre d’ « incentives ». Ce
procédé motivationnel est notamment très
utilisé dans les entreprises B to C, dont la
stratégie inscrite sur le court terme est très
sensible et attentive aux résultats. Certes,
ces challenges permettent de développer l’esprit d’initiative et d’insuffler un
nouveau dynamisme aux équipes, mais
il faut être très prudent quant au risque
d’effet déceptif chez les collaborateurs.
Les challenges conduisant à la mobilité
interne devraient être privilégiés car ils se
révèlent des outils plus efficaces et accélérateurs de carrière. Ainsi, le challenge
peut donner accès à des formations internes ou externes de type MS ou MBA, qui
s’inscrivent davantage dans un processus
de reconnaissance des qualités du collaborateur.
AB