La conduite du changement – Janvier 2008

N° 4 - Janvier 2008
Journal trimestriel gratuit
Psychactu
La Psychologie du Travail au service
de votre organisation
De par leur formation, les étudiants du diplôme de Psychologie Sociale du Travail et des
Organisations maîtrisent de nombreux domaines de compétences directement en lien avec
le fonctionnement des entreprises et autres organisations (Recrutement, Formation,
Insertion, Bilans de compétences, Audit, Diagnostic ressources humaines, Santé et Sécurité
au travail, Gestion des risques …).
En tant que futurs professionnels, il nous a semblé pertinent de faire partager ces
connaissances et savoir-faire en échangeant avec vous, par l’intermédiaire de ce journal
qui sera diffusé tous les trimestres.
Sommaire
Le changement
…………………………………………………1
Les attitudes face au changement ………………………………3
La résistance au changement ……………………………………4
Les trois phases du changement
………………………………6
La facilitation du changement …………………………………7
Les apports de la Psychologie du Travail ……………………10
Un schéma pour conclure ………………………………………11
Témoignages et expériences ……………………………………12
Références bibliographiques ……………………………………14
Le changement (1/2)
« Le changement n’est pas une fin en soi. Pour qu’il y ait une volonté de changer, il faut qu’il
existe un déséquilibre qui pousse les individus à passer d’un état à un autre supposé meilleur. »
Daniel DICQUEMARE, Psychosociologue (Les Cahiers de l’Actif N° 292/293)
► Qu’est-ce que le changement ?
De façon assez schématisée, on dira que le changement est le passage d’un état A à un état B.
Tout changement marque une rupture entre une situation initiale, qui existait avant le changement et
une situation finale, celle à laquelle on souhaite aboutir au terme du projet.
Dans le milieu de l’entreprise, on rencontre plus particulièrement le terme de changement
organisationnel qui désigne toute modification de ce que l’on appelle le cadre organisationnel.
Ce type de changement peut renvoyer à des modifications de structure, de procédures, de conditions de
travail, de technologies ou encore de méthodes de management.
Dans la littérature, le changement désigne également la démarche qui accompagne la vie de toute
entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.
► Quelles sont les causes du changement ?
Cinq facteurs permettent de justifier l'initialisation d'un processus de changement :
- le facteur technologique : c'est-à-dire lorsque l’entreprise adapte ses structures aux évolutions
externes de la technologie.
- le facteur stratégique : lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû
à une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...), à une évolution de
la législation ou à la réglementation…
- le facteur culturel : lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur ou lorsque les
valeurs de l’environnement l’y conduisent.
- le facteur de pouvoir : lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux
forces et pouvoirs en place ou lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations
qu’elle désire promouvoir.
- le facteur de configuration : lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation
générale ou lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'entreprise.
Pour une entreprise, c’est le degré de réponse ou d’anticipation aux évolutions de ces cinq
facteurs qui va générer l’importance et la durée du changement.
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Janvier 2008
Le changement (2/2)
► Quels
sont les différents degrés de changement ?
Il faut distinguer quatre degrés du changement qui suivent une logique différente :
Le changement vers une logique d’amélioration
- le réglage : c’est l’opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de
retrouver une performance jugée inadéquate par rapport à une norme. Le réglage est modeste et ne
touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite donc souvent des réglages continuels qui ne font
que retarder l'échéance d'une réforme.
- la réforme : c’est l’opération qui consiste à améliorer une performance perdue en
gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant" pas les systèmes défectueux. La réforme
s'impose dès lors que l'évolution de la performance marque le pas ou risque de s'aggraver dans certains
secteurs de la structure. C’est une sorte de "réglage généralisé" étendu à l'ensemble des systèmes et des
pratiques des secteurs en "sous performance".
Le changement vers une logique de rupture
- la restructuration : elle introduit l'idée de remplacement non pas de tous les secteurs de
la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés inefficaces. Pas plus que le réglage ou la réforme, la
restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument
tournée vers le futur.
- la refondation : c’est le degré de changement le plus radical. C’est l'aveu solennel d'une
faillite de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management. Elle ne peut être engagée que
grâce à l'initiative et le pouvoir d'une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance...).
Aujourd’hui, la notion de changement apparaît fondamentale dans les Sciences Humaines. Il est vrai que
le changement est devenu envahissant dans la vie des entreprises qui ont souvent du mal à mettre en
place des moyens favorisant l’acceptation et l’appropriation des changements par les employés.
Quelles sont les différentes réactions des individus face au changement ? Qu’appelle-t-on
résistance au changement ? Quel est le rôle du manager dans un contexte de changement ?
Qu’apporte la Psychologie du Travail pour faciliter les évolutions de l’organisation ?
Autant de questions qui renvoient à des problématiques actuelles dans le monde de l’entreprise et
auxquelles nous nous proposons de répondre dans ce quatrième numéro de Psychactu.
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Janvier 2008
Les attitudes face au changement
Nous avons vu que pour faire face à la concurrence, aux évolutions de son environnement, mais aussi pour
saisir les opportunités qui s’offrent à elle, l’organisation est souvent amenée à conduire des
changements en son sein.
Or, si le changement se révèle être incontournable dans la majorité des structures, il se caractérise
toutefois par une certaine prise de risque. En effet, tout changement implique, pour les opérateurs,
l’apparition de nouveaux paramètres à prendre en compte que ce soit au niveau des tâches à accomplir, des
relations entre collaborateurs, des rapports à la hiérarchie…
Cette mutation (plus ou moins importante) de l’environnement de travail va générer de multiples
réactions chez les personnels. Il serait en effet erroné de croire que le contexte dans lequel on réalise un
changement organisationnel est en général favorable.
La règle du « 20-60-20 » est assez révélatrice de ce phénomène.
Ainsi, elle indique qu’environ 20% des individus travaillant dans une organisation auront d’emblée une
attitude positive à l’égard du changement. Environ 60% des personnels se révèleront quant à eux plutôt
neutres, voire réservés. Enfin, les 20% de salariés restant s’avèreront fortement hostiles au changement,
tentant même de le faire échouer.
Clairement, les managers vont donc faire face à 80% d’individus qu’ils vont devoir convaincre
d’accepter le changement afin que chacun puisse un jour s’y adapter.
(Figure extraite du site de Laberge, J.P.)
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Janvier 2008
La résistance au changement (1/2)
Bien que le changement organisationnel apparaisse comme essentiel au bon développement et à la survie
de l’entreprise, les gens manifestent souvent des réticences face à celui-ci. On parle alors de résistance au
changement.
La résistance au changement désigne ainsi tout ce qui vient freiner, voire entraver le changement.
Le changement est un apprentissage de nouvelles règles, de nouvelles manières de faire et donc implique
une réorganisation des relations entre les acteurs. Selon Lawrence (1969), les individus ne résistent pas
au changement technique mais aux répercussions que celui-ci aura sur les relations sociales.
► Comment se manifeste la résistance ?
Tout le monde devrait être en mesure de repérer les aspects visibles de résistance au changement. Au
quotidien, cela peut se manifester par un absentéisme croissant, l’apparition de conflits entre différents
services, une baisse importante de productivité, des erreurs de qualité, ou la survenue d’accidents du
travail et autres événements en lien avec le non respect des procédures par les salariés.
De façon générale, on distingue quatre formes principales de résistance :
- L’inertie :
Elle résulte d’une absence de réaction face au changement. Ici, les individus semblent accepter le
changement mais cherchent en fait à en différer l’application.
- La négociation :
Elle peut se concevoir comme une négociation à propos du changement et de sa mise en place et permet
aux individus de rapprocher la réalité extérieure qui leur est imposée à leur réalité intérieure qui leur
convient davantage.
- La révolte :
Elle survient justement lorsque la négociation ne permet pas aux individus de s’ajuster à la réalité
extérieure. Les actions syndicales, les grèves et autres menaces qui peuvent survenir au sein de l’entreprise
ont pour objet de signifier aux dirigeants que le changement proposé risque de dégrader la situation et non
de l’améliorer.
- Le sabotage :
Cette forme de résistance apparaît comme plus manipulatrice que la révolte. On peut citer l’exemple d’un
responsable de service lui-même réfractaire au changement proposé par la direction, qui va omettre de
donner de nouvelles directives à son équipe pour que celle-ci continue de travailler avec les anciennes
méthodes.
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Janvier 2008
La résistance au changement (2/2)
► Pourquoi résiste-t-on ?
Les causes de résistances individuelles sont multiples. Nous citerons les quatre que l’on rencontre le plus
fréquemment :
- La peur de l’inconnu
Ceci semble être la première raison apparente de la résistance au changement. Certains peuvent aller
jusqu’à refuser une promotion par peur de l’inconnu.
- La crainte de perdre ce que l’on possède
Lorsque l’on travaille dans une entreprise, on gagne un certain statut, un certain pouvoir ou encore d’autres
éléments qui deviennent importants pour nous. Ce phénomène de crainte est encore plus présent lorsque les
personnes sont dans l’organisation depuis longtemps. Et c’est pour cela que bien souvent lors d’un
changement ce sont les personnes les plus âgées qui résistent davantage face à un changement.
- La remise en cause des compétences
On peut faire face à une situation de changement où les employés vont se sentir incompétents vis-à-vis des
exigences de leurs nouvelles fonctions et vont de fait exprimer leur mécontentement.
- La préférence pour la stabilité
Les êtres humains en général recherchent la stabilité et la « prévisibilité ». Ils souhaitent pouvoir prédire à
tout moment ce qui va se produire dans leur environnement. Faire la même chose tous les jours apporte
une sorte de sécurité à la majorité des individus. Changer cette stabilité tant au niveau relationnel qu’au
niveau des tâches à accomplir entraîne souvent de l’anxiété et du stress qui deviendront source de
résistance.
► L’importance du facteur humain
Pour être en mesure d'anticiper le changement, il est essentiel de connaître les facteurs de risque et en
particulier les causes du frein au changement.
Il faut tenir compte des risques psychosociaux inhérents au changement. On reconnaît les limites de
l’individu quant à sa capacité à changer et à s’adapter à un environnement fluctuant. On dit bien
souvent de l’être humain qu’il n’aime pas les changements. « C’est dans sa nature ».
De même, l’apparition d’anxiété ou encore de stress sont autant de phénomènes émergents durant les
phases de changement qu’il ne faut pas négliger.
De nombreuses recherches évoquent l’importance de la maîtrise des relations humaines entre les acteurs
d’un projet de changement. Ceci reste « l’une des clés de la réussite ».
La prise en compte du « facteur humain » par le manager semble dès lors indispensable pour toute
organisation qui souhaite évoluer.
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Janvier 2008
Les trois phases du changement
La facilitation du changement renvoie à la mise en œuvre d’un ensemble de stratégies visant
l’adaptation des individus « au passage de la situation actuelle à la situation désirée ».
J.P LABERGE évoque un modèle pour favoriser l’adaptation des individus au changement. Il distingue
trois phases par lesquelles passent les opérateurs au cours de cette période : la rupture, l’exploration, et
enfin (paradoxalement) le commencement. Pour chacune d’entre elles, il propose des stratégies de
management associées.
►
Le premier stade concerne la rupture avec le passé, avec les habitudes.
Ici, les individus manifestent plutôt de l’incertitude ou du rejet face au changement. Ils sont, en outre, très
préoccupés par les conséquences du processus à leur propre niveau. Des comportements tels que
l’absentéisme ou encore le désengagement peuvent s’accroître.
Ici, le manager doit fournir de l’information à ses collaborateurs concernant la nature exacte du
changement, son contexte d’émergence (tout en traitant le passé avec respect), ses conséquences à plus ou
moins long terme… De même, le personnel encadrant doit se montrer très attentif aux remarques,
réactions et autres comportements des opérateurs afin de pouvoir pallier au mieux leurs angoisses.
►
Le second stade évoqué par l’auteur est celui de l’exploration, qui caractérise l’étape où les
salariés parviennent à surmonter l’anxiété et la résistance, et à expérimenter le changement.
Les vieilles méthodes sont ici oubliées, sans pour autant que les nouvelles soient acquises. Cette phase
est souvent la plus difficile dans le sens où plusieurs questions restent sans réponse. Ainsi, les salariés
peuvent parfois se montrer sceptiques. Le rôle du manager va être d’identifier clairement les priorités et
les objectifs à court terme. Ainsi, ceci devrait permettre une meilleure implication des individus dans les
différents stades du changement afin qu’ils puissent se les approprier.
►
Enfin, la dernière phase du processus d’adaptation est le commencement.
Les personnels adhèrent aux nouvelles valeurs, aux nouvelles attitudes et commencent à percevoir les
bénéfices liés au changement. Les employés sont ici souvent satisfaits d’avoir « franchi » les étapes
précédentes, bien qu’ils s’en retrouvent fatigués. Toutefois, les angoisses liées au changement persistent
chez certains. Le manager va devoir travailler sur l’engagement et la coopération des salariés. Pour cela,
il va pouvoir favoriser le leadership de certains cadres afin qu’ils communiquent sur la vision et la stratégie
de l’entreprise. De même, des actions visant à former les personnels, à leur manifester de la gratitude, à
les récompenser semblent ici intéressantes à mettre en oeuvre.
Ce processus d’adaptation vous paraît certainement assez, (voire trop !) linéaire. Aussi, J.P LABERGE
insiste sur le fait que face au changement, tous n’évoluent pas au même rythme. Si certains progressent
constamment dans l’apprentissage du changement, d’autres sont susceptibles de stagner à une étape
voire de régresser à l’étape précédente.
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Janvier 2008
La facilitation du changement (1/3)
► Le rôle du manager et ses moyens
La facilitation du changement consiste à renforcer l’implication et l’adhésion des membres d’une équipe
à la mise en œuvre du changement.
Dans un contexte de changement, le rôle du manager est important, dans la mesure où il dispose de
moyens ou de ressources permettant de faciliter des changements chez ses collaborateurs.
Selon BASS, dans un contexte de changement, le leader a tout intérêt à utiliser un style de leadership
appelé « style transformationnel ». Ce dernier a pour objectif de faciliter des changements chez les
collaborateurs, et pour ce faire, le leader peut avoir recours à plusieurs moyens :
•
la transmission d’une vision, quant à ce qu’il convient de faire et quant aux axes d’évolution.
Cette vision devra se traduire plus concrètement par des objectifs, des valeurs et/ou de
nouveaux modes d’organisation. Elle permettra de susciter l’enthousiasme collectif. Le leader
devra avoir recours à une communication efficace et il devra créer une situation d’urgence chez
ses collaborateurs afin de les mobiliser et de les faire adhérer à « cette vision ».
•
la stimulation intellectuelle, qui se traduit par l’incitation à l’auto-formation et par la
recherche continuelle d’informations et de nouvelles façons de travailler. Le leader devra
encourager ses collaborateurs à envisager les problèmes selon différentes perspectives et à
envisager de nouvelles solutions. Là encore, cela suppose une communication efficace.
•
la considération individuelle, qui consiste à développer et à démontrer de la considération à
ses collaborateurs. Pour ce faire, le manager peut par exemple : prêter attention aux besoins de
chacun et transmettre des feed-back individualisés, portant sur leurs résultats, leurs
compétences et sur la qualité de leur travail, et donc ainsi développer chez eux un sentiment de
reconnaissance et de valorisation. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, les
contextes de changement génèrent souvent le sentiment de perte d’efficacité et de
compétences.
•
le développement de son charisme, de la reconnaissance et de l’adhésion à ses propos, où
le manager doit veiller à ce que ses comportements respectent un certain nombre de principes
tels que, le principe de transparence qui passe par des explications, le principe d’honnêteté
qui vise à développer chez ses collaborateurs la confiance dans ce qui est dit, et le principe
d’exemplarité qui consiste à appliquer à soi même les règles définies pour les autres.
Un leader qui fait preuve d’influence charismatique incite ses collaborateurs à s’identifier
émotionnellement à lui, à le voir comme modèle, un exemple à suivre.
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Janvier 2008
La facilitation du changement (2/3)
► La participation, la négociation, la formation et le coaching
Il existe encore bien d’autres moyens qu’un leader peut utiliser pour faciliter les changements chez ses
collaborateurs.
En effet, il peut aussi faire participer au processus de changement tous les salariés concernés, à chaque
fois que cela est possible. Il s’agit en fait d’offrir aux collaborateurs la possibilité d’apporter leurs
idées, de faire part de leurs craintes et de les impliquer dans la planification du changement et sa
mise en œuvre. Cette stratégie permettra de faire diminuer les résistances au changement, l’engagement
des collaborateurs étant considéré comme un aspect essentiel à la réussite du processus de changement.
Dans le cas où les collaborateurs sont nombreux à être hostiles au changement et possèdent assez de
pouvoir pour y résister fortement (comme par exemple avec un syndicat), la personne chargée de la mise
en place du changement devra avoir recours à une stratégie de négociation. Précisons, qu’il est fortement
conseillé que les négociations soient entreprises avant la mise en œuvre du changement afin de faciliter le
processus. En effet, si un problème survient ultérieurement, les deux parties pourront faire référence à
l’accord préalablement négocié.
En contexte de changement, il faut également former et coacher les collaborateurs, c'est-à-dire apporter
une formation tant technique que relationnelle pour aider les collaborateurs à contribuer dans des
meilleures conditions au processus de changement.
Comme vous avez dû le comprendre, tous les moyens pour faciliter le changement tels que l’utilisation de
feed-back, la transmission d’une vision... reposent essentiellement sur une communication efficace, c'està-dire une communication favorisant l’implication et l’adhésion au processus de changement.
En contexte de changement, sur quoi doit-on mettre l’accent en matière de communication?
► L’apport de sens pour les salariés
En matière de communication, ce qui est essentiel c’est l’apport de sens. En effet, la raison est simple, une
situation de changement confronte les collaborateurs à une perte de repères, ce qui génère une angoisse et
donc de la résistance au changement. L’apport de sens est ainsi un moyen qui permettra aux collaborateurs
de disposer de nouveaux repères et donc de supprimer cette angoisse.
Pour apporter du sens, le manager devra informer ses collaborateurs sur les évolutions de
l’environnement, les impacts sur l’activité, les enjeux, les stratégies les mieux à même de répondre à la
nécessité d’adaptation mais il devra aussi fournir des explications et présenter les caractéristiques de la
nouvelle situation.
Il faudra que le manager soit convaincant et qu’il transmette des informations de qualité.
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La facilitation du changement (3/3)
Selon Jean-Pierre PARRAYON, psychologue, il existe une méthode de communication qui s’avère
particulièrement efficace pour les situations de changements.
Il s’agit de la méthode « AMAM ».
La méthode AMAM
•
•
•
•
Une Accroche pour sensibiliser son auditoire (prendre par exemple une situation
telle qu’elle se présentait dans le passé et telle qu’elle se présente aujourd’hui) ;
Un Message : ce qui va (doit) changer pour l’équipe ;
Un Argumentaire : le « pourquoi » (informer, expliquer) et les intérêts qu’il y a à
changer ;
Le Message, à nouveau, soutenu par une conviction sans faille et une vision
constructive de l’avenir.
On pourrait penser qu’il suffit de former les managers à l’utilisation de ces moyens pour que les
collaborateurs acceptent le changement, sans trop de résistance, mais en réalité ce n’est pas le cas, car dans
certaines situations, la résistance au changement des collaborateurs persiste et dure malgré le
recours à ces moyens.
Pourquoi ?
► La diversité des individus et des contextes de changements
Ce n’est pas parce que ces moyens génèrent les effets escomptés pour l’ensemble des individus, qu’ils les
génèrent pour tous.
Les individus ont besoin de comprendre les changements qui les concernent avant d’agir en
conséquence. Le changement au niveau individuel, correspond à une adaptation des comportements à un
nouveau contexte, il s’agit donc d’un processus psychologique d’apprentissage.
Pour certains, il s’agira d’un apprentissage routinier, pour d’autres il nécessitera un investissement
personnel important, et enfin d’autres le vivront comme une remise en cause identitaire difficile à
accepter. Plus les apprentissages individuels nécessités par un changement organisationnel seront
complexes, plus les résistances au changement seront longues et difficiles à gérer pour le pilote du
changement.
Chaque individu a sa part de singularité et aucune situation de changement n’est identique en tout
point à une autre.
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Les apports de la Psychologie du Travail
Aujourd’hui, la Psychologie du Travail apporte des solutions aux problèmes auxquels sont confrontés les
dirigeants d’entreprise.
►
Nous avons vu que si le changement était, de nos jours, inévitable, le phénomène de
«résistance au changement» ne l’était pas moins. En effet, chacun d’entre nous a une préférence générale
pour la stabilité et tout processus de changement entraîne souvent une réaction de défense visant à
maintenir l’état antérieur. Cette résistance ralentit, voire empêche, l’implantation du changement.
Les gens ne résistent pas dans le seul but de protester ou de s’opposer au changement, mais pour d’autres
raisons psychologiques comme la peur de l’inconnu, la crainte de perdre ce que l’on possède (statut,
confort, rémunération), la remise en cause de leurs compétences…
Face à un comportement de résistance au changement, le psychologue cherchera en premier lieu les
causes de ce comportement en analysant les interactions entre les facteurs psychosociologiques et
organisationnels. Il pourra ensuite proposer au manager des moyens d’action pour supprimer ou
réduire ce comportement de résistance.
►
Nous avons également évoqué le fait que pour répondre au rythme des changements et
s’adapter, l’entreprise ne doit pas uniquement vaincre les résistances individuelles mais plutôt susciter
chez ses employés un soutien et un enthousiasme au niveau des changements proposés. En effet, sans
une large acceptation de leur part, tout changement, est voué à l’échec.
Dans cette perspective, le psychologue peut être amené à former les managers à l’utilisation des
différents moyens facilitant le changement qui leur permettront d’impliquer au mieux leurs
collaborateurs.
►
En tant que consultant extérieur à l’entreprise, le psychologue apparaît comme un tiers
neutre, n'ayant aucun parti pris, ni affectif, ni en terme de pouvoir. Ceci lui permet d’intervenir comme
médiateur au sein d’organisations qui font face à la mise en œuvre de changements difficiles.
Au cours des prochaines années, les changements organisationnels seront continus et seules les
stratégies de facilitation qui tiendront compte des attitudes des personnes face au changement pourront
s’imposer.
Certes, il n’y aura jamais de « recette miracle » pour garantir un changement réussi mais il faut
persévérer dans la recherche d’un équilibre entre les aspects techniques et humains au sein de
l’entreprise.
C’est pour cet ensemble de raisons qu’il peut être utile de faire appel à un consultant psychologue qui
pourra vous guider dans vos démarches et vous conseiller afin de prendre en compte les processus
d’adaptation des individus tout au long du changement.
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Janvier 2008
Un schéma pour conclure
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Janvier 2008
Témoignages et expériences… (1/2)
Que l’on soit manager, salarié ou encore consultant, nous portons tous un regard particulier sur les
changements qui interviennent en entreprise. C’est ce que nous allons voir au travers de deux témoignages
dont nous avons choisi de présenter quelques extraits.
Jacques BEC
Chargé d’inspection en apprentissage au sein de l’enseignement Agricole (régions PACA et
Corse), il a occupé différents postes au sein des services du Ministère de l’Agriculture et a été
associé à plusieurs missions de coopération internationale. Il a également participé à
l’élaboration de l’ouvrage intitulé « La facilitation des changements organisationnels : Méthodes,
outils et modèles » paru chez L’Harmattan en 2007.
- Le changement
« Le changement est dans l’ordre des choses. Le vrai changement c’est le changement de
comportement où l’on s’approprie de nouvelles façons de faire et de nouveaux repères… »
- La résistance au changement
« La résistance au changement n’est pas toujours quelque chose de négatif. Les résistances, il faut les
accepter comme des éléments enrichissant les changements. Tout changement met les gens dans une
situation d’incertitude et d’inquiétude. Le changement pose ce problème car tout le monde n’y gagne
pas forcément. Sur un plan global, lorsque l’on agit dans le cadre d’un projet de changement au nom de
l’intérêt général, il faut être conscient que cela peut être contraire aux intérêts particuliers. Dans nos
organisations complexes, le changement sera toujours injuste pour quelqu’un…»
- L’attitude du manager
« Il faut être stimulant collectivement et être en situation d’accompagnement au niveau individuel. En
terme managérial, il faut avoir une visée stratégique, il faut savoir où l’on va, et en même temps, il faut
sans arrêt s’adapter aux impondérables. Il faut avoir beaucoup d’écoute, de patience, de détermination.
L’attitude du manager doit être une attitude d’ouverture et de non simulation… »
- Le consultant extérieur
« Le consultant a un regard distancié sur les choses, il n’a pas les contrariétés quotidiennes qu’a le
manager, il n’est pas l’objet d’enjeux d’où l’intérêt de faire appel à lui pour faciliter la conduite de
changement. Le consultant peut être un élément facilitateur. Il a des modèles théoriques explicatifs et a
une vision désintéressée de ce qui se passe dans l’entreprise… »
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Témoignages et expériences… (2/2)
Vincent CARNEVALE
Responsable du bureau de la gestion au sein du Service Financier et Comptable de la délégation
Provence et Corse du CNRS. Il a été confronté à deux changements : un changement de poste où il
a reçu de nouvelles responsabilités et un changement technique avec la mise en place d’un
nouveau logiciel de travail.
−
Le changement de poste
« J’ai connu un changement au niveau de mon poste de travail. Je suis passé d’un poste d’agent (bureau
de la comptabilité) à un poste à responsabilité (bureau de la gestion) où je devais encadrer une douzaine
de personnes. Je n’ai pas reçu de formation particulière pour cette promotion, c’était un changement
naturel qui s’est réalisé en fonction de mes compétences. J’ai dû apprendre à gérer les priorités
différemment, à prendre en charge d’autres responsabilités comme le management d’équipe, c’est
quelque chose qui n’est pas forcément évident à faire. Je suis totalement autonome dans mon travail et je
dois gérer les priorités au quotidien. On est assailli de questions, c’est assez déstabilisant et le stress
s’accumule… »
−
La mise en place d’un nouveau logiciel de travail
« Au début d’année, nous avons changé de logiciel, on est passé d’un logiciel ‛‛basique” à un logiciel
‛‛complexe”. Il a fallu apprendre le fonctionnement et la philosophie de ce logiciel, j’ai dû accompagner
mon équipe au jour le jour. Ce logiciel a été développé en concertation avec un groupe de travail mais il
n’y a pas eu assez de concertation avec les agents qui eux sont sur le terrain, de ce fait la mise en place
de ce logiciel a déstabilisé beaucoup d'agents. De plus, la communication d'informations technique entre
le siège et la délégation a été insuffisante, ce qui entraîne l'accumulation de problèmes dont on n'a pas la
solution. Après un an d’utilisation de ce logiciel, on a acquis une certaine maîtrise, mais des progrès sont
encore envisageables, nous faisons remonter toutes les anomalies du logiciel, les modifications simples
ont déjà été réalisées donc il ne reste que des modifications lourdes qui demandent beaucoup de
temps… »
« J’explique aux gestionnaires comment régulariser les erreurs qu’elles peuvent commettre sur le
logiciel, il n'y a pas de barrières avec cette équipe, les agents m’interpellent quand ils ont un souci et on
règle le problème ensemble. La maîtrise de ce logiciel n'étant pas facile, il a fallu faire face au
mécontentements des gestionnaires qui peuvent être frustrés par la difficulté de certaines opérations … »
« Je comprends qu’on puisse être frustré et agacé, ce nouveau logiciel a fait augmenter le stress chez les
personnes qui ont le plus de mal à intégrer ce changement. Ce n’est pas évident à gérer car certaines
personnes avancent plus vite que d’autres dans l’intégration de ce changement. Du coup, les agents qui
stagnent se posent des questions sur leurs capacités. Des formations vont être mises en place par la
hiérarchie pour des perfectionnements dans chaque module du logiciel… »
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Références bibliographiques
Aubert, N., Jabes, K., Laroche, H., Michel, S., & Gruere, J.P. (2005). Management : aspects
humains et organisationnels, Paris : Editions P.U.F., Collection P.U.F. Fondamental.
Bareil, C. (2004). La résistance au changement : synthèse et critique des écrits. Montréal :
Editions Transcontinental
Bec, J., Granier, F., & Singéry, J. (2007). La facilitation des changements organisationnels :
Méthodes, outils et modèles. L'Harmattan Editions
Dicquemare, D. (2000).La résistance au changement, produit d’un système et d’un individu. In les
cahiers de l’actif n°292-293.
Lawrence, P.R. (1969) How to deal with resistance to change. In Harvard Business Review, 47, 1,
p.4-12.
Noyé, D. (2002). Réussir les changements difficiles. INSEP CONSULTING Éditions.
Parrayon, J.P. (2006). Des managers et des hommes. Paris : Dunod.
Steiner, D., Rolland, F. (2006) Comment réussir l’introduction de changements : les apports de la
justice organisationnelle. In Lévy-Leboyer, C., Louche, C., Rolland, J.P. RH, les apports de la
psychologie du travail. Editions d’organisation.
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Pour nous joindre :
Si vous souhaitez réagir sur le thème de ce numéro,
nous vous invitons à nous envoyer un mail à l’adresse
suivante :
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Les auteurs du journal :
Ludovic BOUVIER
Julie CAVAILLÉ
Anne CHAMPENAUD
Claire PARDON
Jules TELLIEZ
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