L`entreprise

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L’entreprise
Extraits des dossiers sur l’entreprise du site Faciléco
http://www.economie.gouv.fr/facileco
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I. L’entreprise et son environnement
Essayer de comprendre l’entreprise seule, sans s’intéresser à son environnement, c’est un peu
comme essayer d’étudier la vie des poissons dans un aquarium !
L’entreprise fonctionne un peu selon le même système : elle n’est ce qu’elle est, que parce
qu’elle évolue dans un environnement bien particulier. D’ailleurs, certains auteurs (en
particulier Von Bertalanffy) envisagent l’entreprise essentiellement comme un système, qui
échange avec son environnement. L’entreprise se définit par opposition à son environnement.
1. L’entreprise et ses investisseurs
Les investisseurs : poumons de l’entreprise ?
Afin de se développer, une entreprise a besoin de capitaux, c’est à dire d’argent pour acheter
les machines ou les brevets pour grandir. Or l’entreprise n’a pas toujours les moyens
financiers pour assurer son développement : elle ne peut pas toujours s’autofinancer.
Une alternative s’offre à elle : faire appel à des personnes extérieures pour lui prêter ces
capitaux. Ces partenaires, qu’on peut réunir sous le terme d’ « investisseurs », vont à leur tour
influencer la vie de l’entreprise…
1.1 Quels investisseurs ?
Les investisseurs sont des personnes qui apportent des capitaux (de l’argent) afin de favoriser
le développement de l’entreprise.
L’entreprise obtient généralement ses capitaux de deux types de sources :
- les banques, dans le cadre d’un emprunt classique
- les marchés financiers, dans le cadre des actions ou des obligations.
1.2 Comment obtenir les capitaux des investisseurs ?
- Emprunter auprès d’une banque
L’entreprise présente son projet de développement à la banque, ainsi que ses besoins de
financement. Afin de lui prouver qu’elle pourra rembourser son emprunt, l’entreprise doit lui
fournir une série de documents sur sa santé financière et sur les recettes qu’elle compte tirer
de son projet.
- Récolter des fonds sur les marchés financiers
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En émettant des obligations : le principe est le même que pour un emprunt. L’entreprise
emprunte auprès de particuliers ou d’institutions et rembourse le montant ainsi que les
intérêts.
En émettant des actions : pour obtenir des capitaux, l’entreprise va créer des actions. Ceux
qui accepteront de prêter de l’argent deviendront en contrepartie des propriétaires de
l’entreprise. Ils recevront tous les ans des dividendes et donneront (en tant que propriétaires)
leur avis sur le fonctionnement de l’entreprise.
1.3 Quelles relations avec les investisseurs ?
Les relations de l’entreprise avec les investisseurs sont caractérisées par deux types de besoins :
- L’exigence de transparence sur la santé financière
L’exigence de transparence se comprend aisément : les investisseurs n’acceptent de prêter de
l’argent que si l’entreprise est en bonne santé.
Les entreprises sont donc tenues de présenter régulièrement aux investisseurs un certain
nombre de documents financiers. Ses documents doivent montrer aux investisseurs qu’ils
seront remboursés ou qu’ils auront des dividendes, s’ils sont actionnaires.
- La recherche d’une rentabilité élevée
La recherche d’une rentabilité élevée s’explique par la concurrence sur le marché des
capitaux. Les investisseurs peuvent choisir d’investir entre plusieurs entreprises, ils
choisiront donc l’entreprise qui leur versera la rémunération la plus élevée (intérêts,
dividendes,…).
Une surenchère entre les entreprises s’est donc développée, promettant des rémunérations
anormalement élevées. Petit à petit, certaines entreprises ont pris conscience des limites de ce
fonctionnement, puisqu’en assurant une rentabilité élevée à court terme, elles mettaient en
danger leur propre survie à long terme.
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2. L'entreprise et l'Etat
L'Etat est un acteur important de l'environnement de l'entreprise. Il peut être client des
entreprises et leur passer commande : les entreprises deviennent alors les fournisseurs de
l’Etat.
L’Etat agit aussi sur les entreprises dont il n’est pas client. Il agit en influençant
l’environnement dans lequel l'entreprise évolue.
2.1 L'Etat, garant du bon fonctionnement des affaires économiques
L’Etat est un acteur particulier de la vie économique : il peut contraindre, grâce aux lois,
les entreprises à agir dans certains sens.
Il ne peut pas tout faire bien sur, mais il pose ce qu’on appelle un cadre juridique. Ce cadre
juridique est très vaste, mais retenons quelques aspects spécifiques à l'entreprise :
- en garantissant le droit de propriété, l’Etat s’assure que lorsqu’on achète un produit, il
sera à nous et le voisin ne pourra pas l’utiliser à notre place
- en établissant un droit des contrats, l’Etat s’assure que les transactions entre l’entreprise et
ses partenaires (fournisseurs, distributeurs, clients) s’effectueront correctement.
- en instaurant un droit du travail, l’Etat s’assure que la production des biens et services est
réalisée en respectant de bonnes conditions de travail.
Alors que l’Etat est souvent pointé du doigt par les entrepreneurs (parce qu’ils payent
beaucoup d'impôts), il faut néanmoins rappeler le rôle majeur joué par l’Etat dans le bon
fonctionnement de « la vie des affaires ».
2.2 Les obligations des entreprises vis à vis de l’Etat
En tant que législateur, l’Etat peut contraindre les entreprises à adopter certains
comportements. Ces contraintes juridiques ont pour objet de protéger les partenaires, les
consommateurs, les travailleurs, les citoyens de comportements pouvant être excessifs de la
part de certaines entreprises.
Les entreprises ont donc, entre autres, des obligations en termes :
- de protection des salariés : le temps de travail ainsi que les conditions de travail des
salariés sont spécifiées dans le droit du travail afin d’éviter les abus;
- de normes d’hygiène et de sécurité : tant sur le lieu de travail afin d’éviter des accidents du
travail, que concernant les produits finis, les entreprises doivent respecter des contraintes
d’hygiène et de sécurité afin de protéger les salariés et les consommateurs;
- de publications d’informations comptables et financières : afin d’assurer aux partenaires
de l’entreprise (banques, fournisseurs, clients) que la société est en mesure de respecter ses
engagements, l’entreprise doit publier régulièrement des documents comptables permettant
d’évaluer sa santé financière;
- de paiement d’impôts et taxes : en tant qu’acteurs économiques, les entreprises doivent
contribuer au financement de l’Etat. Elles doivent donc payer un certain nombre d’impôts et
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taxes, en fonction de différents critères : résultat (pour l’impôt sur les sociétés), nombre de
salariés (cotisations sociales)…
2.3 L’Etat, soutien des entreprises en difficulté
La vie des entreprises n’est pas un long fleuve tranquille. Il arrive souvent que des entreprises
fassent faillite, laissant derrière elles de lourdes dettes.
Ces faillites sont donc coûteuses pour les partenaires de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise est
en difficulté, l’Etat peut intervenir pour faciliter le rétablissement de l’entreprise. Des
procédures particulières existent, permettant à l’entreprise de rembourser ses crédits un peu
plus tard, afin d’avoir le temps d’améliorer sa situation financière. L’Etat est donc là pour
aider les entreprises quand elles rencontrent des difficultés momentanées.
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3. L’entreprise, les fournisseurs et les distributeurs
Rares sont les entreprises qui gèrent l’ensemble des étapes de la production : de l’extraction
des matières premières à la distribution aux consommateurs. Ces quelques entreprises ont
alors une « stratégie de filière » en couvrant l’ensemble des étapes de la filière. C’est souvent
le cas dans l’industrie du pétrole où la même entreprise s’occupe de l’extraction, du raffinage,
de la distribution dans les stations services…
Mais à l’échelle des entreprises françaises, les stratégies de filière restent minoritaires : la
quasi-totalité des entreprises ont des fournisseurs et des distributeurs avec lesquels elles
doivent composer.
3.1 L’impact des fournisseurs sur l’entreprise
Un fournisseur est une personne ou une entreprise qui fournit à une entreprise certaines
marchandises.
Le fournisseur va donc fournir à l’entreprise les inputs nécessaires à la production.
L’entreprise les utilisera pour les transformer en outputs. De ce fait, la capacité des
fournisseurs à imposer plus ou moins facilement leurs conditions, sur le prix et la qualité des
produits fournis, influence directement l’entreprise.
De manière générale, un faible nombre de fournisseurs ou une marque spécifique sont des
atouts pour le dit prestataire. L’entreprise se retrouve alors dans une situation de dépendance
vis-à-vis de ses fournisseurs.
Ex : Si un fournisseur a un monopole sur une technologie de processeurs très demandée par
les clients, les fabricants d’ordinateurs seront dans une situation de dépendance vis-à-vis du
fournisseur.
3.2 L’impact des distributeurs sur l’entreprise
Les distributeurs sont les intermédiaires qui permettent aux entreprises d’atteindre leurs
clients. Sans les distributeurs, les produits ne sont pas vendus et les entreprises font faillite.
L’ensemble des intermédiaires entre l’entreprise et les clients s’appelle le « canal de
distribution ». Plus il y a d’intermédiaires, plus ce canal sera long. Et plus ce canal est long,
plus la différence de prix entre celui à la sortie de l’usine et le prix de vente sera élevé.
De manière générale, plus le nombre de distributeurs est faible (par rapport au nombre
d’entreprises), plus les distributeurs sont en position de force. En effet, ils peuvent
sélectionner les entreprises qui les intéressent le plus, et surtout appliquer les marges qu’ils
veulent.
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Ex : Les agriculteurs sont nombreux relativement au nombre de centrales d’achats pour les
supermarchés. Logiquement, les distributeurs sont en position de force par rapport à eux, et
n’hésitent pas à imposer des conditions commerciales très dures : prix d’achat très faible,
marges commerciales élevées…
Zoom : Pourquoi le prix augmente avec le nombre d’intermédiaires ?
Soit un lecteur DVD dont le prix à la sortie de l’usine est 50€.
Il y a 3 intermédiaires avant le client.
Chaque intermédiaire augmente le prix de 10% afin de payer sa commission.
Prix après l’intermédiaire 1 : 50 + 10% x 50 = 55 €
Prix après l’intermédiaire 2 : 55 + 10% x 55 = 60,5 €
Prix après l’intermédiaire 3 : 60,5 + 10% x 60,5 = 66,55€
Remarque : Prix après l’intermédiaire n : 50 x (1,1)n
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4. L’entreprise, les consommateurs et la société
Une entreprise n’existe que grâce à ses clients : sans eux, elle fait faillite. Face à la
concurrence, les entreprises redoublent d’attention pour capter l’attention des consommateurs
(clients existants et potentiels).
4.1 Les consommateurs, débouchés et raisons d’être des entreprises
Combien d’entreprises ont fait faillite parce qu’elles n’avaient pas de clients ? Une attention
toute particulière doit donc leur être portée. Mais, pour une entreprise, tous les clients ne se
valent pas : les plus importants sont ceux qui rapportent le plus d’argent.
Les entreprises essayent alors de garder au maximum les meilleurs clients. On peut par
exemple évaluer la valeur du client suivant le montant de ses achats ou la fréquence à laquelle
il achète les produits de l’entreprise.
Exemple : les compagnies aériennes sont plus attentionnées à l’égard des clients de la
première classe que de la classe économique, car ils voyagent plus souvent avec eux et
rapportent plus d’argent.
4.2 Quand les consommateurs veulent imposer leurs règles…
Si tous les consommateurs ne sont pas traités de la même façon, cela peut avoir des
conséquences néfastes pour ceux qui ne comptent pas pour l’entreprise. Qui ne s’est jamais
senti désemparé ou abandonné face à un service après-vente peu coopératif ? Ou en attendant
sur une hotline pendant des dizaines de minutes ?
Ce qui caractérise l’influence des consommateurs sur un marché est leur capacité à négocier
(les prix, la qualité, la quantité…). Or un consommateur isolé ne fait que rarement le poids
face à une entreprise.
Le pouvoir des clients sera d’autant plus grand qu’ils seront peu nombreux et que le nombre
d’entreprises sera grand. En effet, si les entreprises se disputent quelques clients, elles vont
devoir être attentives à leurs attentes.
Pour améliorer leur pouvoir de négociation, les consommateurs se sont réunis au sein
d’associations de consommateurs. Les premières sont nées aux Etats-Unis dans les années
1960 pour améliorer la sécurité des voitures. Petit à petit, ces associations se sont développées
dans tous les secteurs et ont essayé de faire basculer le rapport de forces en leur faveur. En
France, ce mouvement est particulièrement incarné par les associations UFC-Que Choisir
(créée en 1951) et Consommation Logement Cadre de Vie (CLCV, créée en 1952).
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4.3 Les entreprises sont des acteurs importants de notre vie au quotidien…
Selon leur taille et leur activité, les entreprises peuvent avoir un impact sociétal considérable,
en positif comme en négatif. Aussi, elles portent une lourde responsabilité vis-à-vis de la
société, responsabilité qui n’est pas toujours assumée.
Lorsque la responsabilité des entreprises est mise en cause, leur image en souffre. De
nombreux cas d’accidents industriels ou écologiques ont eu un impact particulièrement
négatif sur l’image des entreprises concernées. Faire du profit en polluant ou en exploitant des
enfants aboutit souvent au boycott de la marque.
Dès lors, on comprend bien que le comportement des entreprises ne peut plus se limiter à la
seule recherche de rentabilité, mais à la recherche d’objectifs socialement plus acceptables.
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5. L'entreprise et son macro-environnement
Macro-environnement ? Quel mot barbare ! Et pourtant, le concept est simple. Macro vient du
grec, il veut dire grand.
Le macro-environnement désigne donc l’environnement général au sein duquel l'entreprise
évolue. Il s’agit des caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent
influencer l’entreprise.
De manière générale, on considère que ce sont des facteurs qui influencent l’entreprise et sur
lesquels l’entreprise n’a que peu de pouvoir.
Plusieurs facteurs déterminent ce macro-environnement :
- les facteurs démographiques : la taille de la population, l’évolution de la pyramide des
âges, les flux migratoires,…
Ex : Pendant le baby-boom, les ventes de poussettes ont explosé face à la hausse des
naissances.
- les facteurs économiques : la croissance économique, le taux de chômage,
la mondialisation vont influencer les revenus des consommateurs potentiels.
Ex : La crise actuelle a pour effet de réduire les dépenses des touristes étrangers en France.
- les facteurs sociologiques : le niveau d’éducation, la réduction des inégalités, le
développement des congés payés, le nombre croissant de familles mono-parentales…
Ex : Le nombre croissant de femmes travaillant a réduit le temps consacré à la préparation
des repas, favorisant la consommation de plats déjà préparés.
- les facteurs technologiques : les innovations technologiques, les brevets technologiques
tombant dans le domaine public, l’utilisation de nouvelles énergies,…
Ex : Le développement des téléphones portables a eu impact très négatif sur les cabines
téléphoniques dans les rues.
- les facteurs politiques et légaux : mise en place de nouvelles normes, développement de
taxes sur certains produits,…
Ex : L’utilisation de photos d’identité spécifiques pour les passeports biométriques a affecté
nettement les résultats des entreprises de cabines automatiques.
- les facteurs écologiques : hausse des prix de l’énergie, obligation de retraitement des
déchets,…
Ex : La consommation des ampoules électriques est devenue un argument de vente pour les
fabricants.
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6. L’entreprise, les concurrents et les produits de substitution
La présence ou l’absence de concurrents est souvent considérée comme un facteur
déterminant de l’environnement économique de l’entreprise.
Combien d’articles a-t-on pu lire dénonçant l’impact d’un monopole ou d’un cartel sur les
prix de certains biens ou services?
6.1 L’impact des concurrents sur les prix
Si les économistes ont montré que la notion de concurrence ne se limitait pas seulement au
nombre de concurrents, on retiendra que la présence de concurrents a tendance à
discipliner les entreprises.
En effet, si une entreprise décide d’augmenter ses prix trop fortement, les clients achèteront
les produits chez les concurrents. Les concurrents sont une forme de garantie contre les
hausses abusives des prix.
6.2 Les entrants potentiels ou la menace invisible…
Un degré de subtilité supplémentaire peut être franchi à travers la notion de «
concurrents potentiels » ou d’« entrants potentiels ». Il s’agit d’entreprises qui ne
vendent pas de produits sur le marché en question, mais qui pourraient être tentées de le
faire si une opportunité intéressante se présentait à elles.
Les entreprises déjà en place sur le marché doivent donc éviter les comportements
excessifs sur le marché (prix trop élevés), faute de quoi, elles auraient à faire à une entrée
de ces « concurrents potentiels » sur le marché.
Ex : Constatant les pratiques tarifaires abusives de quelques compagnies aériennes
nationales sur certaines destinations, les compagnies à bas coûts (low cost) ont
commencé à desservir ces destinations. La baisse des prix des billets a eu pour effet de
réduire le nombre de passagers des compagnies traditionnelles, au profit des compagnies
à bas coûts.
6.3 Les produits de substitution ou l’élargissement du marché et des concurrents
Le marché est une notion très importante pour une entreprise. Il est défini par les besoins
auxquels elle répond, par les clients qu’elle vise, par les concurrents avec qui elle se bat.
Or le marché peut s’avérer plus grand que celui auquel l’entreprise pense.
Si l’on revient sur l’exemple des compagnies aériennes, qui sont les concurrents ? Les
compagnies traditionnelles et low-cost ? Oui, mais pas seulement ! Le train est aussi un mode
de transport concurrent. En effet, ces entreprises répondent toutes au même besoin :
transporter une personne de A vers B. Une compagnie aérienne doit donc fixer ses prix non
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seulement en fonction des concurrents directs (les compagnies aériennes), mais aussi en
fonction de la stratégie des compagnies ferroviaires.
Zoom : marché pertinent et élasticités
Afin de déterminer la taille de ce marché (on parle aussi de « marché pertinent »), on
utilise, entre autres, un instrument économique : les élasticités croisées.
Le principe est simple : on regarde si une hausse du prix d’un bien A va avoir pour
conséquence une hausse de la demande du bien B. Si c’est le cas (on parle d’élasticité croisée
positive), alors les biens A et B font partie du même marché.
6.4 Comment échapper à la concurrence ?
Comment expliquer le succès d’entreprises dont les produits sont beaucoup plus chers ?
Comment expliquer le succès de certains baladeurs numériques ou des vêtements de marque ?
Leur succès s’explique en un seul mot : la différence.
Les produits vendus par les entreprises ne sont généralement pas les mêmes (on dit qu’ils ne
sont « pas homogènes »). Le consommateur, au cours de son processus de sélection du
produit, va prendre en compte plusieurs critères : la marque, le prix, les caractéristiques
techniques, la qualité. Il va donner un poids à chacun de ces critères, et choisira en fonction de
ses préférences le produit qui correspond le mieux à ses attentes.
Remarque : Pour certains produits, en particulier les produits de la vie quotidienne comme la
nourriture, le prix est un critère très important dans le processus de décision.
Pour de nombreux biens, le prix n’est donc pas la seule variable prise en compte. Certaines
entreprises vont donc essayer de compenser la hausse du prix par l’amélioration de la qualité
du produit ou de l’image de marque.
Rendre son produit différent est alors une des meilleures armes pour lutter contre la
concurrence.
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II. Les fonctions de l'entreprise
L’entreprise est un peu comme un organisme vivant, dont la "survie" nécessite une bonne
coordination des organes qui le composent.
En effet, l'entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon
précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est
importante, plus son organisation, pour être efficace, doit être structurée.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement
selon leur objectif. Cela permet notamment d’identifier les grandes fonctions de l’entreprise.
Traditionnellement, on recense 8 grandes fonctions dans l’entreprise dont la fonction
Production, la fonction Marketing et Vente ou la fonction Recherche et Développement.
Certaines revêtent une importance cruciale, car elles participent directement à la création de
richesse. D’autres, appelées "fonctions support", sont secondaires.
Il faut donc explorer l’anatomie de l’entreprise et regarder d’un peu plus près ses fonctions,
afin de comprendre leur signification, leur articulation et leur importance.
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1. La fonction Comptabilité et Finance
Bien que fondamentale dans le fonctionnement de l’entreprise, la fonction Comptabilité et
Finance est souvent peu connue du grand public. Son image austère nous fait souvent oublier
que sans elle, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner : sans les chiffres, l’entreprise est
perdue.
1.1 La fonction Comptabilité et Finance : quelle définition pour quels enjeux ?
- Définition
La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser les flux de
composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin :
- de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires
extérieurs
- d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires
- d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise
- d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise
- Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :
- Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de meilleurs
résultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des décisions qui
seront rentables économiquement.
- Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations sur la
rentabilité des projets commerciaux.
- Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus facilement
les capitaux nécessaires à son développement stratégique.
1.2 Quelles tâches au sein de la fonction Comptabilité et Finance ?
La fonction Comptabilité et Finance modélise les flux financiers et les flux de matières
premières et produits à plusieurs fins :
- Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise
Les partenaires des entreprises peuvent avoir besoin d’informations sur la situation financière
de l’entreprise. Il peut s’agir d’une banque qui souhaite évaluer la capacité de remboursement
de l’entreprise, ou encore d’un fournisseur qui souhaite s’assurer que sa livraison sera bien
payée.
Les entreprises ont donc une obligation légale de présenter un certain nombre d’informations
sur leurs comptes. Pour cela, elles fournissent plusieurs documents dont les plus importants
sont :
- le bilan qui est une sorte de photographie du patrimoine de l’entreprise à un moment donné
- le compte de résultat qui calcule l’enrichissement (ou l’appauvrissement) de l’entreprise du
fait de son activité pendant une période donnée
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- le tableau des flux de trésorerie qui renseigne les partenaires extérieurs sur les
encaissements et les décaissements (les entrées et sorties d’argent) de l’entreprise pendant une
période.
Afin d’interpréter au mieux les informations issues de ces documents, le directeur financier
calcule des ratios entre différentes grandeurs du bilan ou du compte de résultat. Ces ratios
doivent permettre aux partenaires de l’entreprise de mieux évaluer la santé financière de la
société.
- Faciliter la prise de décision en regroupant et synthétisant des données économiques
La vie d’une entreprise est faite de très nombreuses décisions. Faut-il vendre sur tel marché ?
Faut-il accepter cette commande ? Faut-il acheter telle machine ? Faut-il continuer à fabriquer
et vendre tel produit ? Afin de répondre à toutes ces questions, les managers ont besoin
d’informations sur le fonctionnement de leur entreprise.
La comptabilité de gestion a donc pour vocation de présenter les informations de l’entreprise
d’une façon qui aidera à prendre les décisions. A cette fin, plusieurs outils sont utilisés.
En amont des décisions économiques, le budget permet de donner les grands axes (en termes
de production, mais aussi en termes de besoins financiers) que devront suivre les différents
services de l’entreprise.
La différenciation des coûts (coûts fixes / coûts variables ; coûts directs / coûts indirects)
permet de définir :
- les coûts de production des produits
- les quantités à produire afin de rendre l’entreprise rentable
Le contrôle de gestion aura pour tâche de vérifier que les objectifs du budget ont bien été
atteints, et cela en utilisant les moyens adaptés. Si cela n’était pas le cas, le contrôleur de
gestion fait des recommandations pour améliorer cette situation.
- Trouver les capitaux nécessaires au développement de l’entreprise
Le fonctionnement d’une entreprise nécessite souvent d’utiliser des machines. Or l’entreprise
n’a pas toujours l’argent nécessaire pour acheter l’ensemble de ces machines. Elle doit donc
faire appel à des partenaires extérieurs (la banque, les actionnaires,…) pour lui fournir les
capitaux nécessaires à son développement. Afin de prouver à ces prêteurs que donner de
l’argent à cette entreprise est un bon investissement, elle devra publier régulièrement des
informations sur sa santé financière.
La fonction Comptabilité et Finance va donc essayer d’obtenir ces capitaux. Pour cela, elle
peut utiliser plusieurs moyens dont les principaux sont :
- Utiliser l’argent dont elle dispose pour financer ses investissements : l’entreprise peut
financer son développement en utilisant l’argent dont elle dispose dans ses réserves. On parle
alors d’autofinancement. L’entreprise choisira l’option de l’autofinancement si cela est
moins coûteux pour elle que d’emprunter à d’autres personnes.
- Emprunter auprès d’une banque : l’entreprise présente son projet de développement à la
banque, ainsi que ses besoins de financement. Afin de lui prouver qu’elle pourra rembourser
son emprunt, l’entreprise doit lui fournir une série de documents sur sa santé financière et sur
les recettes qu’elle compte tirer de son projet.
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- Récolter des fonds sur les marchés financiers, en émettant des obligations et/ou des
actions.
1.3 La fonction Comptabilité et Finance : débats et perspectives
- La nécessaire transparence de l’information financière
Le début des années 2000 a été marqué par de nombreux scandales financiers (Enron,
Worldcom, Parmalat,…). Tous avaient un point commun : les dirigeants ont essayé de cacher
à leurs actionnaires et investisseurs que leur entreprise allait mal. En effet, dans toutes les
entreprises, les investisseurs n’acceptent de continuer de prêter de l’argent que si l’entreprise
est en bonne santé. Or certains dirigeants ont utilisé des astuces comptables pour faire croire à
tout le monde (et même aux salariés) que l’entreprise se portait bien.
Pour éviter que ces scandales ne réapparaissent, des normes comptables (c’est-à-dire la façon
de présenter l’information financière) très précises ont été mises en place afin que les comptes
des entreprises soient présentés de la manière la plus transparente.
- A la recherche de critères financiers raisonnables
On entend souvent parler d’usines qui ferment ou de licenciements, qui en améliorant le profit
de l’entreprise augmentent les dividendes des actionnaires. Les réactions des politiques, des
citoyens et même des économistes sont partagées sur ce thème. Pour autant, tous s’accordent
sur quelques points.
Puisque les actionnaires peuvent choisir d’investir entre plusieurs entreprises, ils choisiront
l’entreprise qui leur versera des dividendes les plus élevés. Une surenchère entre les
entreprises s’est donc développée, et les promesses de dividendes élevés se sont multipliées.
Petit à petit, certaines entreprises ont pris conscience des limites de ce fonctionnement,
puisqu’en assurant un dividende élevé à court terme, elles mettaient en danger leur propre
survie à long terme. Le problème est donc actuellement de trouver des critères financiers (en
termes de dividendes) qui sont raisonnables : ils doivent à la fois attirer les investisseurs, tout
en évitant de mettre en danger l’avenir de l’entreprise.
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2. La fonction Recherche & Développement
Dans la théorie économique, l’innovation est à l’origine du profit. En effet, l’innovation
permet de rendre le produit plus attractif pour le consommateur qui choisira donc ce produit
(et non pas celui du concurrent).
2.1 Quelle définition ?
La fonction Recherche & Développement regroupe l’ensemble des processus qui, partant de
la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit
donc de l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la
production industrielle en usine.
La fonction Recherche & Développement développe donc des innovations, qui sont les
applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.
Déjà en 1912, Schumpeter distinguait 5 formes d’innovations :
- l’innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de produits
améliorés (lecteur DVD)
- l’innovation de procédé : utilisation de nouvelles méthodes de production (thermoemballage)
- l’innovation de débouchés : découvertes de nouveaux débouchés pour les produits
existants (ventes de camionnettes aux familles nombreuses et non plus seulement aux
professionnels)
- l’innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de commercialisation ou de
distribution (vente par internet)
- l’innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement de
l’entreprise (développement des entreprises-réseaux).
2.2 Quels enjeux ?
L’impact de la fonction Recherche & Développement se perçoit à travers l’ensemble de
l’entreprise. On retiendra :
- Sur le plan de la production, la fonction R&D va améliorer l’efficacité de la production
lorsqu’il s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes
supplémentaires quand il s’agit d’innovation de produits.
- Sur le plan commercial, la Recherche & Développement va permettre à l’entreprise de
différencier son offre et de créer plus de valeur pour le client.
- Sur le plan financier, la fonction Recherche & Développement représente d’abord un coût. Il
s’agit d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est
une réussite, les recettes de l’entreprise seront plus élevées.
- Sur le plan stratégique, la fonction R&D permet à l’entreprise de développer sa spécificité et
de se différencier des concurrents.
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2.3 Quelles tâches au sein de la fonction Recherche & Développement ?
Les tâches de la fonction Recherche & Développement sont très transversales. Elles couvrent
des champs variés : de la recherche d’informations à la gestion des brevets, en passant par la
recherche en laboratoire.
- La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents,
dans le champ particulier des technologies. Il s’agit donc de trouver les sources
d’informations pertinentes (revues scientifiques, universités, rapport d’activité des
concurrents), puis d’analyser cette information afin de l’utiliser au mieux. Une bonne veille
technologique permet à une entreprise de saisir les créneaux porteurs.
- Développer (ou faire développer) des technologies spécifiques. Si une partie de l’activité
de la fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de l’activité d’innovation
se fait par des moyens alternatifs. En effet, développer un programme de recherche est
coûteux et les résultats sont très aléatoires et souvent décevants. Les entreprises vont donc
essayer de trouver des modes alternatifs : développement de partenariats de recherche entre
entreprises, rachats de brevets, rachats de pme innovantes, contrats de recherche avec une
université…
- Protéger les innovations à l’aide des brevets. L’activité de Recherche & Développement
est un investissement qui crée de la connaissance. Cet investissement est coûteux, il doit donc
être protégé des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises peuvent
breveter leurs inventions. Les brevets assurent à l’entreprise un monopole d’exploitation sur
l’invention pendant un certain nombre d’années. Seule l’entreprise détenant le brevet pourra
commercialiser l’invention et donc pourra rembourser ses frais de recherche.
2.4 La fonction Recherche & Développement : débats et perspectives
- Le difficile financement des activités de Recherche & Développement
La fonction R&D nécessite de mobiliser énormément de capitaux, de temps et de personnel.
Or les résultats des programmes de recherche (ou de faisabilité) sont souvent aléatoires. La
question du financement de ces activités se pose donc logiquement, surtout pour les PME qui
n’ont pas toujours les capitaux nécessaires.
L’innovation est alors un pari trop risqué pour elles. Si des aides venant de l’Etat (telles que le
crédit d’impôt) existent, elles ne sont pas toujours suffisantes.
Les entreprises ont donc besoin de trouver des capitaux ailleurs. Certaines banques
développent donc des activités de « capital-risque » en prêtant de l’argent et en conseillant
quelques PME très prometteuses. Mais ce phénomène reste encore marginal en France.
- Une solution : associer l’ensemble du personnel à l’effort d’innovation ?
Certaines grandes inventions sont le fruit du hasard (le micro-ondes, le post-it,…). Elles ne
sont pas issues des laboratoires de recherche des entreprises, mais d’une idée d’un de leurs
salariés.
19
L’enjeu actuel pour les entreprises est d’associer l’ensemble du personnel dans l’effort
d’innovation en les poussant à être inventifs.
Le principe est celui de la boite à idées : les salariés sont invités à proposer des idées qui
pourraient permettre à l’entreprise d’être plus innovante que les concurrents. Si cela est très
courant dans des pays comme le Japon (avec plus de 20 idées par an et par salarié), ce
système se développe petit à petit en Europe (avec moins de 5 idées par an et par salarié).
20
3. La fonction Ressources humaines
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles disposent
d’un élément un peu spécial : leur personnel.
D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui
travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver
le bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?
3.1 La fonction Ressources humaines : quelle définition pour quels enjeux ?
- La définition
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.
- Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
- Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de
disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
- Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement
de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les
ventes pourront donc être améliorées.
- Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les
dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais
un investissement.
- Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont
permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.
3.2 Quelles tâches au sein de la fonction Ressources humaines ?
Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches que l’on pourrait
regrouper selon 4 grands axes.
- Le recrutement des salariés
Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les besoins de l’entreprise
et les compétences d’un individu. Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra
formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y répondre. Une fois
cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences
actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si
l’entreprise en a besoin.
21
- La rémunération du personnel
Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie des salaires.
La rémunération a une double dimension : c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges
de personnel), mais c’est en même temps un facteur de motivation pour le salarié.
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la
baisse pour l’entreprise. La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire
peut dépendre des performances du salarié (partie variable). On peut aussi y ajouter des
rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone portable, assurance-vie,…
- La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences
La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné. La fonction Ressources
humaines doit prendre en compte les besoins futurs de l’entreprise.
Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre
en évidence les besoins en personnel de l’entreprise. La fonction Ressources humaines définit
donc les actions nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs,
formation du personnel interne, recours à des sous-traitants…
- L’amélioration des conditions de travail
La gestion des conditions de travail s’est longtemps concentrée sur la gestion des risques et de
la sécurité sur le lieu de travail. L’objectif était alors de réduire les accidents et les maladies
liées au travail. Cette approche en termes purement physiques s’est doublée d’une approche
plus psychologique.
Les conditions de travail concernent désormais le stress et la motivation des salariés. En effet,
moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures seront ses performances
dans l’entreprise.
3.3 La fonction Ressources humaines : débats et perspectives
- Quelle flexibilité pour le personnel ?
Comme toutes les autres fonctions, la fonction Ressources humaines est soumise à un
impératif de flexibilité. Or s’il est possible de flexibiliser un processus de production, il est
plus difficile de demander à des travailleurs d’arrêter de travailler pendant une période (car ils
ne toucheraient plus de salaires).
De nombreuses entreprises concentrent donc leurs efforts sur un noyau dur de collaborateurs
très performants. Pour faire face aux fluctuations de l’activité, elles font appel à des
travailleurs intérimaires ou en CDD. Pour autant, ce type de fonctionnement n’est pas sans
limite puisqu’il a pour effet de développer le phénomène des travailleurs précaires.
- Le développement du stress au travail
La recherche de motivation et de flexibilité du personnel s’est traduite par une pression
22
croissante de l’entreprise sur ses salariés. Or si une certaine forme de pression peut-être
positive sur la performance des salariés, trop d’attente de la part de l’entreprise peut s’avérer
néfaste. Ainsi, plus de 20% des salariés déclarent que leur santé s’est dégradée du fait du trop
fort stress au travail. Les cas les plus extrêmes sont les suicides liés au stress au travail.
23
4. La fonction Production
Longtemps considérée comme la seule fonction à laquelle l’entreprise était assimilée, la
fonction de production de l’entreprise est un de ses organes essentiels.
Jouant un rôle très important dans la compétitivité d’une entreprise, elle a dû apprendre à
évoluer pour répondre aux besoins des clients.
4.1 La définition
La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composants en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la
production, on distingue plusieurs types de production :
- production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives non
découpables (comme dans la chimie)
- production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues (comme
dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)
- production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul bien ou
service (fusée, film,…)
4.2 Quelles tâches au sein de la fonction Production ?
La fonction Production, tant par sa complexité que par son importance, est découpée en
plusieurs services.
Missions
Activités
Etablir des plans et des pièces
Conception du produit
nécessaires
Définir les tâches et les temps
Préparation de la fabrication
de fabrication
Elaborer le plan de production
Organisation de la fabrication pour utiliser au mieux les
machines
Définir le contenu de chaque
Planification de la production
poste de production
Réaliser les tâches
conformément au plan de
Fabrication du produit
production
Effectuer des tests et des
Suivi de la production
contrôles des machines et des
produits
4.3 Quels enjeux ?
Services
Bureau d’études
Service des méthodes
Ordonnancement
Lancement
Ateliers
Contrôle qualité et
maintenance
24
L’importance de la fonction Production peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
- Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet de réduire
considérablement les coûts de production tout en assurant des marges élevées.
- Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut changer
rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes
des consommateurs.
4.4 Evolution de l’importance de la fonction Production
Jusque dans les années 1950, la production est la fonction reine dans l’entreprise. L’objectif
poursuivi est la minimisation du coût de production grâce aux économies d’échelle et grâce à
la division et la spécialisation des tâches. Le travail est découpé afin de produire toujours plus.
Mais face à l’augmentation de la production, les entreprises n’arrivent pas à écouler toute la
production. L’importance de la fonction de production diminue au profit de la fonction
marketing afin de sélectionner les produits qui auront les meilleures chances d’être vendus.
Depuis les années 1980, la fonction Production est remise en avant. En effet, face aux
changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de production a dû
s’adapter pour faire preuve de plus de flexibilité et de réactivité.
4.5 Le pilotage par l’aval de la production
Jusque dans les années 1970, la gestion de production fonctionnait selon une anticipation de la
demande. Il s’agissait alors de produire en fonction des prévisions, et de tout faire pour
écouler cette production (vers l’aval). On parlait alors de logique de flux poussés vers le
marché.
Depuis une trentaine d’année, la logique de production s’est inversée au profit d’une logique
de flux tirés par le marché. La production n’est lancée que lorsque la commande est lancée
(par exemple pour les voitures). L’ordre de production vient donc de l’aval (c’est-à-dire du
marché).
L’objectif est alors de réduire au maximum le délai pour le client, en utilisant des techniques
de production alternatives : toyotisme, autocontrôle de la production, réduction des stocks,…
4.6 L’éternelle recherche de la flexibilité
Compte tenu de l’évolution du mode de production, il a fallu rendre plus flexibles les outils de
production. Pour cela, plusieurs pistes ont été suivies dont entre autres :
- l’utilisation de machines programmables plus rapidement : elles permettent de passer
facilement d’une série de produits à une autre, sans interrompre trop longuement la
production.
- la différenciation retardée : les produits sont conçus afin d’utiliser un maximum de pièces
et structures communes. La modification du produit (pour le rendre particulier) est donc
retardée au maximum, afin de limiter les invendus.
25
5. La fonction Marketing et Vente
La fonction Marketing et Vente est la fonction qui est la plus en contact avec les
consommateurs que nous sommes.
Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer des affiches de publicités, et quelques
mètres dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur !
5.1 La fonction Marketing et vente : quelle définition pour quels enjeux ?
- La définition
La fonction Marketing et vente regroupe l’ensemble des activités et processus permettant à
une entreprise :
- de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel elle
évolue ;
- d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.
- Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Marketing et vente peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
- Sur le plan financier, les études de marché permettent de choisir au mieux les produits qui
seront les plus rentables pour l’entreprise.
- Sur le plan commercial, une bonne étude des attentes des consommateurs permettra de
vendre plus facilement les produits.
- Sur le plan stratégique, la fonction Marketing et vente permet d’éviter la confrontation avec
les concurrents en sélectionnant les clients et produits les plus adaptés aux caractéristiques de
l’entreprise.
5.2 Quelles tâches au sein de la fonction Marketing et Vente ?
La fonction Marketing et vente est divisée en deux grandes sortes de tâches, qui sont en amont
et en aval de la conception du produit.
- En amont de la conception du produit : le marketing stratégique
Avant de concevoir un produit, l’entreprise doit se demander ce que veulent les
consommateurs. Il s’agit de :
- de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel elle
évolue
- d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.
Son objectif est donc dans un premier temps de mieux connaître le marché sur lequel elle
compte vendre son produit. L’entreprise est alors à la recherche de deux types d’informations :
- ce qu’attendent les consommateurs : quels sont leurs besoins ? qu’aiment-ils dans les
produits ? comment consomment-ils ?
26
- ce que font les concurrents : qui sont les concurrents ? quels produits vendent-ils ? à quel
prix ? à quels clients ?
Une fois ces informations collectées, l’entreprise va décider quel sera son positionnement.
L’entreprise va donc définir quelles seront les caractéristiques spécifiques du produit afin de
le rendre unique dans l’esprit des futurs consommateurs.
- En aval de la conception du produit : le marketing opérationnel et la vente
Une fois le prototype du produit (ou du service) conçu, on entre dans la phase du marketing
opérationnel.
On distingue quatre grandes variables sur lesquelles agir que les anglophones appellent les
4 P pour Product - Price - Place - Promotion :
- La variable Produit (product) : il s’agit de voir quelles caractéristiques du produit sont les
plus importantes pour le client : taille, qualité, durée de vie…
- La variable Prix (price) : il s’agit de déterminer le prix qui permettra de vendre de grandes
quantités du produit sans pour autant dégrader son image en termes de qualité.
- La variable Distribution (place) : il s’agit de déterminer les canaux de distribution (c’est à
dire les types de magasins) dans lesquels les produits doivent être vendus. Si les magasins ne
sont pas adaptés (vendre des baskets dans un salon de coiffure), les ventes seront plus faibles.
- La variable Communication (promotion) : il s’agit de faire connaître le produit au plus
grand nombre en utilisant les supports publicitaires (télévision, internet, radio, courrier) les
plus adaptés.
5.3 La fonction Marketing : débats et perspectives
- Marketing et éthique
La capacité de la fonction Marketing à comprendre et à influencer les comportements des
consommateurs n’est pas sans poser quelques problèmes. Depuis les années 1970, des
associations de consommateurs mettent en avant la dépendance de certains clients aux
marques et les dangers de l’omniprésence des publicités. En effet, certaines personnes
n’hésitent pas à s’endetter massivement pour acheter des produits dont elles n’ont pas besoin,
mais que les publicités rendent artificiellement indispensables.
- A la recherche du client fidèle
Même si la fonction Marketing, en tant que fonction indépendante est relativement récente,
elle a quand même suivi quelques évolutions.
Jusque dans les années 1980, la vente et la distribution se faisaient essentiellement dans une
logique de transaction unique. Mais les entreprises se sont rendu compte de la nécessité de
garder des clients fidèles à leur marque et à leurs produits.
En effet, il est nettement moins coûteux pour une entreprise de garder un client fidèle que
d’aller chercher un nouveau client. L’accent est désormais mis sur la relation avec le client,
afin de s’assurer qu’il est satisfait et qu’il est prêt à racheter les produits de l’entreprise. On
parle alors de marketing relationnel.
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6. La fonction Achats
Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et
services nécessaires à la production. Or la façon de se procurer ces biens ou services joue un
rôle déterminant dans la compétitivité de la firme. Il faut donc s’intéresser d’un peu plus près
au fonctionnement et aux enjeux de la fonction Achats.
6.1 Quelle définition pour quels enjeux ?
- La définition
La fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à
la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en
qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.
- Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Achats ou Approvisionnement peut s’appréhender à plusieurs
niveaux :
- Sur le plan financier : la politique d’achats contribue à la rentabilité de l’entreprise en
influant sur les coûts des composants et donc sur la marge de l’entreprise.
- Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de
bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks (qui sont très mauvaises pour l’image
d’une entreprise)
- Sur le plan stratégique : la fonction achats va contribuer à la compétitivité de l’entreprise
tant en termes de coûts que de délais.
6.2 Quelles tâches au sein de la fonction Achats ?
Deux types de grandes tâches sont effectuées au sein de la fonction Achats
- Recherche des fournisseurs
Face à de nouveaux besoins de matières premières ou de composants, l’entreprise procède à
une recherche de fournisseurs. L’entreprise écrit donc un cahier des charges qu’elle fait
connaître à ses fournisseurs. Elle établit des critères qui peuvent varier selon la nature de
l’achat : délais, qualité, conditions de garantie…
- Evaluation et choix des fournisseurs
L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier la capacité des fournisseurs à répondre
aux besoins de l’entreprise. A partir des critères précédemment établis par l’entreprise, on
donne une note à chaque fournisseur. Le fournisseur ayant la meilleure note sera celui
sélectionné par l’entreprise.
28
6.3 La fonction Achats : débats et perspectives ?
- Faire ou faire faire ? Telle est la question…
Le grand dilemme des entreprises dans les relations avec leurs fournisseurs est de savoir si
elles doivent faire elles-mêmes certaines tâches ou au contraire les laisser à leurs fournisseurs.
Ainsi, les compagnies aériennes se sont longtemps demandé si elles devaient fabriquer ellesmêmes les plats servis à bord, ou au contraire les confier à des sous-traitants. La plupart
d’entre elles ont décidé de les sous-traiter pour réduire leurs coûts.
En revanche, d’autres entreprises ont trouvé que la qualité de la prestation des fournisseurs
était trop mauvaise. Elles ont donc décidé d’arrêter de faire appel à ces fournisseurs, pour
faire à nouveau elles-mêmes certaines tâches.
- Comment intégrer au mieux les fournisseurs ?
Puisque de nombreuses entreprises font appel à des fournisseurs et que la réactivité de la
chaine de production est primordiale pour la compétitivité de l’entreprise, la question de
l’intégration des fournisseurs se pose. Comment alors rendre les relations plus étroites entre
l’entreprise et ses fournisseurs ?
Afin de pouvoir réagir plus vite aux attentes des clients, les entreprises ont mis en place des
systèmes d’échange d’informations avec leurs fournisseurs. Grace à ce système
d’informations, les fournisseurs sont prévenus plus rapidement des commandes de
l’entreprise.
29
7. La fonction Direction et Administration générale
La fonction de Direction et Administration générale est une fonction que l’on se représente
généralement bien. Souvent associée au personnage du directeur, elle n’a été envisagée
comme une science que depuis quelques décennies. Or son rôle est des plus importants dans
l’entreprise.
7.1 La fonction Direction et Administration générale : quelle définition pour quels enjeux ?
- La définition
La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs, prévoir et
choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures
correctives.
Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser l’ensemble
de l’entreprise. Henri Fayol fut le premier à avoir réfléchi sur la Direction (ou
l’Administration) en 1916.
- Quels enjeux ?
L’impact de la fonction « Direction et Administration générale » se perçoit à travers
l’ensemble de l’entreprise, puisque c’est dans sa nature. Contrairement aux fonctions
précédentes, on ne différenciera pas son impact. Le manager doit en effet porter son attention
sur les objectifs, mais aussi sur les hommes. L’un n’ira jamais sans l’autre faute de quoi la
situation deviendra vite ingérable…
On peut retenir en revanche qu’un mauvais style de direction peut avoir des conséquences
particulièrement néfastes. En effet, il existe de nombreux styles de direction, et de
nombreuses typologies.
7.2 Quelles tâches au sein de la fonction Direction et Administration générale ?
Dans la tradition de Fayol, la « Direction et Administration générale » se voit attrivuer les 5
tâches suivantes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Il existe d’autres
approches complémentaires de cette fonction de direction.
- Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures décisions stratégiques
Ce qui caractérise le dirigeant est la nécessité de prendre des décisions. Il est le capitaine du
bateau, c’est donc à lui de prendre les grandes décisions stratégiques.
Décider n’est pas toujours une chose facile : il faut trouver les informations, les assimiler,
évaluer les différentes possibilités, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le dirigeant
dispose d’un ensemble d’outils stratégiques (qui sont des tableaux, des schémas, des calculs)
afin de lui faciliter la tâche.
30
- Diriger ou gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel
Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène. Chaque travailleur est différent : il
a son histoire, son caractère, ses objectifs propres. On peut donc appréhender l’entreprise
comme un lieu de rencontre entre ces personnalités.
Or ces rencontres peuvent aboutir sur des conflits. C’est donc au dirigeant de trouver les
moyens d’accorder ces points de vue plus ou moins contradictoires, afin de les fédérer autour
d’un objectif commun lié à l’entreprise.
3. La fonction Direction et Administration générale : débats et perspectives
- Qui dirige vraiment la grande entreprise ?
La grande entreprise, et plus particulièrement la grande entreprise cotée, est caractérisée par
une interrogation : qui dirige l’entreprise ?
D’un côté se trouvent des milliers de petits actionnaires, qui sont tous propriétaires d’une
partie de l’entreprise et qui ont donc un droit de regard sur sa gestion. De l’autre se trouve, un
dirigeant qui souvent n’est pas propriétaire, mais à qui on a confié la gestion de l’entreprise.
Des divergences d’intérêt peuvent exister entre le dirigeant et les propriétaires : on parle alors
de relation d’agence. Pour limiter ce genre de situations, des institutions comme le conseil
d’administration, le conseil de surveillance ou l’assemblée des actionnaires sont mis en
place. Ces organes permettent aux propriétaires de s’assurer que le dirigeant poursuivra les
objectifs des actionnaires.
Toute une réflexion est entamée depuis le début des années 2000 pour savoir quelles sont les
institutions les mieux adaptées pour l’entreprise.
- Plus d’autonomie pour une meilleure direction ?
Si une entreprise a nécessairement besoin d’un dirigeant, il est nécessaire pour le dirigeant de
laisser une certaine autonomie aux salariés.
D’une part, le dirigeant n’a pas les moyens (en termes de temps, de mémoire,…) de gérer tous
les problèmes, il doit donc accepter de déléguer une partie de ses pouvoirs. Par ailleurs,
certains auteurs montrent qu’un mode de direction autoritaire (tout passe par le dirigeant et les
salariés ne font qu’exécuter) n’est pas le plus efficace pour une entreprise. En effet, à la
moindre occasion, les salariés vont désobéir. Il semble donc nécessaire pour mieux diriger
d’accorder une plus grande autonomie aux salariés, sans pour autant instaurer un laisser-faire
total.
31
8. La fonction Logistique
La fonction Logistique est une fonction transversale, qui influence la performance de
l’ensemble de l’entreprise.
Longtemps considérée comme une fonction secondaire, son rôle a été remis en avant depuis
une trentaine d’années. En effet, les entreprises utilisent le temps comme une arme stratégique
pour se différencier de leurs concurrents (on parle de chrono-compétition) et la logistique y
joue naturellement un rôle important.
8.1 La fonction Logistique : quelle définition pour quels enjeux ?
- La définition
La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et
informationnels de l’entreprise :
- Quels enjeux?
La fonction Logistique concerne l’amont et l’aval de l’entreprise, mais également son
organisation interne :
- en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs
- au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux
informationnels
- en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
- Sur le plan de la production, la logistique détermine les relations entre les différents
ateliers et conditionne nettement le rythme et les délais de production.
- Sur le plan commercial, la logistique va avoir un impact sur les délais pour livrer les
produits aux clients, en limitant au maximum les ruptures de stocks.
- Sur le plan financier, la logistique par l’optimisation des flux et des stocks (c’est à dire
n’avoir ni trop, ni pas assez de stocks) va permettre de réduire les charges de l’entreprise.
- Sur le plan stratégique, la mise en place d’une fonction logistique efficace va permettre à
l’entreprise de se défendre dans le cadre de la « chrono-compétition ».
8.2 Quelles tâches au sein de la fonction Logistique ?
La fonction Logistique s’attaque à deux grands types de flux : des flux matériels et des flux
d’informations.
- La gestion des flux matériels par la fonction logistique
L’action de la logistique peut s’appréhender à travers deux dimensions :
32
- une dimension technique : la logistique regroupe les activités classiques de transport
comme le stockage, l’utilisation des machines de transport et de levage, mais aussi
l’aménagement des locaux afin d’optimiser les flux de composants. A cela s’ajoute la gestion
des retours liés au service après-vente.
- une dimension fonctionnelle : la logistique est une fonction très transversale. Elle va donc
optimiser globalement le réseau de circulation des flux de composants et produits.
- La gestion des flux d’informations dans l’entreprise
Les flux matériels dans l’entreprise ne sont possibles que s’ils sont accompagnés de flux
d’informations :
- pour passer les commandes
- pour accuser réception
- pour informer sur l’état des stocks.
Des logiciels aident les responsables de la fonction à prévoir les besoins des différents
services afin de prendre de l’avance dans les commandes. L’efficacité de ces logiciels est
conditionnée par :
- une codification des flux
- un bon réseau de transmission des données (intranet,…)
- un système de lecture automatique des flux (code-barres,…)
8.3 La fonction Logistique : Débats et perspectives
- Le rôle fondamental de la logistique dans l’entreprise-réseau
Fondamentale et transversale, la fonction Logistique a une place bien à part dans l’entreprise.
Cette place est renforcée avec l’essor des entreprises-réseaux. Les entreprises-réseaux sont
des entreprises qui ont réduit au maximum leurs activités et font appel à des sous-traitants
pour l’ensemble de leur activité.
L’exemple le plus connu est celui de Dell, l’entreprise américaine célèbre pour ses
ordinateurs, qui ne fabrique absolument rien. Dell se contente de centraliser les commandes et
de donner des ordres, le reste est fait par des sous-traitants. On comprend alors l’importance
majeure de la logistique dans ce type d’entreprise.
- La recherche de la flexibilité dans la logistique
Compte tenu des besoins en matière de flexibilité de l’entreprise, la chaine logistique a elle
aussi dû s’adapter.
Alors que par le passé, les flux étaient organisés soit très en avance soit à la dernière minute,
la tendance actuelle est à la recherche de prévisions concernant les flux. A l’aide de systèmes
informatisés reliant les entreprises et les fournisseurs, les commandes peuvent être passées
aux meilleurs moments pour mieux répondre aux besoins des consommateurs. Les spécialistes
parlent alors d’une gestion en flux tendus.
33
III. Gouvernement (gouvernance) d'entreprise
Le gouvernement d'entreprise peut se définir comme l'ensemble des règles qui régissent la
manière dont les entreprises sont contrôlées et dirigées. Il répartit les droits et les obligations
des différents intervenants au sein de l'entreprise, tels que les actionnaires ou les dirigeants, et
pose les règles et les procédures de prise de décision.
Développé à partir des années 1990 pour contrer l'exercice solitaire du pouvoir par les
dirigeants, il introduit une plus grande démocratie dans l'entreprise. Son objectif est
d’améliorer la performance et la rentabilité des opérations conclues par la société en prenant
des décisions de manière concertée, transparente et surtout contrôlée par différents organes de
la société.
Les règles de gouvernance ne sont pas contenues dans des textes législatifs ou réglementaires,
mais seulement dans des codes élaborés par les organes représentatifs des entreprises
(MEDEF, AFEP). En outre, le fait de se référer à un code de gouvernance n’est à ce jour
qu’une faculté, mentionnée à l'article L225-37 du Code de Commerce, pour les sociétés dont
les titres financiers sont cotés. Cependant les sociétés ne s'y référant pas ont l'obligation
d'expliquer pourquoi elles ne le font pas. Quand elles choisissent de se référer à un code, elles
ont l'obligation d'expliquer pourquoi elles n'appliquent pas certaines recommandations. Il
s'agit là de l'adaptation en droit français du principe anglo-saxon "comply or explain"
(appliquer ou expliquer).
1. Deux codes de gouvernance existent en France
Il existe aujourd'hui deux codes de gouvernance qui ont été rédigés par des organisations
représentatives des entreprises : le code " AFEP-MEDEF ", élaboré par l’ AFEP et par le
MEDEF, majoritairement utilisé par les sociétés du CAC 40, et le code "Middlenext", élaboré
par l’association du même nom. Ce dernier s'adresse plutôt aux entreprises cotées moyennes
et petites et entend être adapté à leur taille, leur structure de capital et leur histoire.
Ces codes sont régulièrement mis à jour par leur rédacteur. Ainsi, le code " AFEP-MEDEF " a
fait l'objet d'une révision publiée en juin 2013 et de nouvelles dispositions y ont été insérées :
l'introduction d'une procédure de consultation sur la rémunération individuelle des dirigeants
mandataires sociaux ("say on pay"1), l'encadrement renforcé des éléments de la rémunération,
la réduction du nombre de mandats pouvant être détenus par les dirigeants mandataires
sociaux, ou enfin l'amélioration du contrôle de l'application du code.
A ce jour, la loi française n'encadre pas l'adhésion et le contenu des codes de gouvernance.
Les dispositions y figurant et leur application relèvent de l'autorégulation des entreprises. La
Commission européenne et l'AMF se sont déjà émues de ce point. Un rapport de la
commission des lois sur les travaux d'une mission d'information sur la transparence de la
1
Say on pay : Principe de rémunération anglo-saxon visant à instaurer un vote consultatif des
actionnaires sur les rémunérations des dirigeants au sein des assemblées générales.
34
gouvernance des entreprises a été publié en février 2013 et plaide en faveur d'une obligation
d'adhésion à un code de gouvernance sous peine de sanction et d'un encadrement légal des
dispositions y figurants.
2. Vers plus de transparence
La société EY a publié pour la 11e année consécutive son panorama annuel des pratiques de
gouvernance des sociétés françaises cotées. Il y apparait que le nombre de sociétés ne suivant
pas les bonnes pratiques de gouvernance diminue et on assiste à une plus grande transparence
dans l'application de ces règles. Il y a par ailleurs une progression dans la mise en place des
comités de suivi, tels que le comité des risques ou le comité d'éthique. On note également une
augmentation des travaux de ces comités quant à la gestion des risques et une plus grande
communication autour des dispositifs de prévention de fraude et l'analyse des cas de fraude.
En revanche, le rapport pointe le taux, encore trop faible même si en progression, de femmes
dans les conseils. Enfin, et dans l'optique de son application en France, il analyse les
retombées du dispositif " say on pay " en vigueur depuis 2011 aux Etats-Unis : on y apprend
qu'il est pour l'instant rare que les résolutions concernant la rémunération des dirigeants soient
rejetées. Les entreprises sont cependant très attentives au pourcentage de votes favorables
obtenus, très important en terme d'image et de réputation.