feasibility study phase ii, part i

Transcription

Une étude des options de partage de fonds mutuels
Rapport final
Par Catherine Moser
Le présent rapport a été rédigé pour le Conseil canadien pour la coopération internationale
(CCCI) et Centraide Canada – United Way of Canada grâce à l'appui financier de la Fondation
J.W. McConnell.
Le rapport a d'abord paru en 1998. On l'a publié pour accompagner la publication Bénéfices
mutuels : Options de mercatique sociale dans le commerce des fonds mutuels. Les documents
ont pour but d'aider les organismes du secteur bénévole à faire le tour des options de partage de
rendement avec l'industrie des fonds mutuels en tant que possibilité de diversification des
revenus.
Vous trouverez la version électronique des deux documents sur le site Web du CCCI
(www.ccic.ca).
© Tous droits réservés 2002
Conseil canadien pour la coopération internationale
1, rue Nicholas, bureau 300
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Moser : Une étude des options de partage de fonds mutuels
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE.................................................................................................................................. 1
1.0 INTRODUCTION................................................................................................................... 3
1.1 OBJECTIFS ............................................................................................................................................ 3
1.2 MÉTHODE DE RECHERCHE ................................................................................................................... 3
2.0 DÉFINITION DES OPTIONS DE PARTAGE ................................................................... 5
2.1 FONDS À RENDEMENT PARTAGÉ .......................................................................................................... 5
2.2 OPTION DE PARTAGE DU RENDEMENT ................................................................................................. 8
2.3 PARTAGE DES FRAIS DE GESTION ...................................................................................................... 10
2.4 PARTAGE DES FRAIS ADMINISTRATIFS .............................................................................................. 12
2.5 VENTES D'AFFINITÉ ........................................................................................................................... 14
2.6 RENSEIGNEMENTS DE SOURCE DIRECTE : CINQ CONCEPTS DE PARTAGE APPLICABLES AUX FONDS
MUTUELS ........................................................................................................................................... 16
3.0 PARTENARIAT ................................................................................................................... 17
3.1 SÉLECTION À CARACTÈRE SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL............................................................... 18
3.2 ÉTABLISSEMENT DE PARTENARIATS.................................................................................................. 19
4.0 OPINIONS DES DIRIGEANTS DE SOCIÉTÉS MUTUALISTES................................ 22
4.1 OBJECTIFS ET MÉTHODE DE RECHERCHE ........................................................................................... 22
4.2 RÉSULTATS DE L'ENQUÊTE ................................................................................................................ 22
4.3 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 25
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................................... i
ANNEXE 1 : DESCRIPTIONS CONCISES.............................................................................. ii
SOMMAIRE
Au cours des vingt dernières années, l'industrie des fonds mutuels du Canada a connu
une rapide croissance de ses actifs, une sensibilisation et une acceptation accrues de
la part du consommateur ainsi que de nouveaux fournisseurs de produits et de
services. La perspective de l'industrie à l'égard d'une croissance annuelle des actifs de
fonds mutuels dans les deux chiffres est très favorable compte tenu de la population
vieillissante, du raffinement plus poussé du consommateur et de l'évolution de ses
choix. Puisque les fonds mutuels sont généralement des investissements à long terme,
un programme de partage de fonds mutuels pourrait constituer un apport de revenu à
peu de frais et stable pour les organismes de bienfaisance.
La phase 1 de la présente étude de faisabilité porte sur le concept du fonds à
rendement partagé et révéle que le modèle DEVCAP n'est présentement pas bien
adapté à la réalité des marchés canadiens. Le fonds de partage du rendement, conçu
pour attirer les investisseurs socialement responsables ayant des intérêts marginaux, a
peu de chance de s'avérer profitable au Canada dans un avenir rapproché en raison :
• de l'importance restreinte du marché des investissements de rechange et
socialement responsables, si on le compare au marché des États-Unis;
• de la tendance naturelle des Canadiens à faire des dons de bienfaisance; et
• des coûts élevés de démarrage et de gestion associés aux fonds mutuels
canadiens.
Si le modèle DEVCAP peut ne pas convenir à notre marché pour l'instant, d'autres
concepts de partage de fonds mutuels pourraient avoir des chances de réussir au
Canada. Le présent rapport a pour but de présenter les cinq « options de partage » de
fonds mutuels suivantes :
1. Fonds à rendement partagé
2. Plan de partage du rendement
3. Partage des frais de gestion
4. Partage des frais administratifs
5. Ventes d'affinité.
On a sollicité des opinions sur ces cinq « options de partage » auprès d'un
échantillonnage restreint de cadres de l'industrie des fonds mutuels et de spécialistes
associés à cette industrie. La conclusion et les recommandations suivantes découlent
des résultats de cette enquête :
1. Il importe de bien faire la distinction entre la mercatique sociale et les dons de
bienfaisance ou les commandites lorsqu'il est question de proposer un partenariat
axé sur un ou plusieurs des cinq concepts de partage de fonds mutuels.
2. Pour ce qui est de la mercatique sociale, il importe de reconnaître le chevauchement
des services de gestion et des services de commercialisation. La recherche doit
porter à la fois sur la stratégie relative aux dons de bienfaisance de la société et sur
sa stratégie d'entreprise. Il faut donc concevoir une proposition qui tient compte des
1
deux stratégies et qui comporte à la fois la participation du service de gestion et du
service de commercialisation d'une société.
3. Les sociétés mutualistes ne considèrent pas qu'elles font suffisamment de profit
pour devoir en redonner à des fins de promotion sociale. Elles ont l'impression de
déjà contribuer généreusement aux œuvres de bienfaisance. Toutefois, elles se
feront attentives à des propositions qui répondent à leurs intérêts, notamment celles
qui favoriseront leur image, apporteront de nouveaux clients ou conserveront les
clients. Dans le but d'attirer l'intérêt et l'attention d'une société, le secteur des
organismes de bienfaisance doit pouvoir démontrer clairement comment le
partenariat est apte à favoriser les besoins commerciaux de la société.
4. Une proposition de partenariat qui s'intègre facilement dans les systèmes et les
approches mis en place par la société mutualiste a plus de chance d'être accueillie
favorablement qu'une proposition que la société perçoit comme étant difficile à
intégrer ou comme exigeant beaucoup de ressources.
5. L'industrie mutualiste est très concurrentielle. Ainsi, un programme à caractère
unique peut sembler attrayant pour une société comme moyen de se démarquer
sur les marchés. Soyez prêt à offrir à la société mutualiste l'exclusivité.
Chaque option de partage suppose un partenariat, soit avec d'autres organismes de
bienfaisance ou un établissement financier soit avec les deux. Un partenariat réussi
exige le bon partenaire et la bonne relation. Du point de vue d’un organisme de
bienfaisance, l'un des critères les plus importants lorsqu'il faut choisir un partenaire
financier, c’est de faire correspondre les considérations d'éthique. L'application d'une
sélection préliminaire fondée sur les valeurs morales peut faciliter le choix du partenaire
financier idéal. Le rapport traite de la sélection préliminaire sur les plans sociaux et
environnementaux et présente les critères d'évaluation de Michael Jantzi. En outre,
Manifest Communications Inc., une entreprise torontoise experte dans la mercatique
sociale, a fourni :
• d'autres critères à considérer pour trouver le partenaire et la relation qui
conviennent;
• les étapes qui sous-tendent le processus de partenariat; et
• les lignes directrices qui servent à établir un partenariat.
Afin d'attirer un établissement financier partenaire, les ONG doivent pouvoir démontrer
l'intérêt du marché, de même qu'en quantifier le potentiel. De plus, il serait utile de
savoir en quoi les investisseurs en fonds mutuels ressemblent aux donateurs
d'organismes de bienfaisance.
Dans l’ensemble, les sociétés canadiennes sont plus disposées à faire des dons de
bienfaisance que les sociétés exerçant des activités à l’échelle internationale. La plupart
des sociétés font des dons à des organismes de bienfaisance qui œuvrent dans le
milieu communautaire au sein duquel elles font des affaires. Les ONG impliquées dans
le développement international auront intérêt à concevoir une stratégie qui s'affranchit
de l'habituelle vision appliquée aux dons d’entreprise..
2
1.0 INTRODUCTION
En théorie, l'industrie canadienne des fonds mutuels offre de nombreux débouchés au secteur
des organismes de charité pour recueillir des fonds en vue de financer des programmes au
moyen de diverses structures. L'enquête de la première phase de la présente étude de
faisabilité visait l'une d'elles. La phase I a permis de s'attarder à l'étude des modèles de fonds à
rendement partagé qui existent en France et aux États-Unis, et d'évaluer le marché potentiel à
l'égard du fonds à rendement partagé au Canada. L'étude initiale a permis d'en venir à la
conclusion que le concept de « partage de rendement » semble convenir davantage à notre
marché canadien, relativement restreint et de surcroît hétérogène, que les deux autres modèles
de fonds de rendement partagé existants.
Le rapport a pour but d'approfondir les cinq « options de partage » de fonds mutuels :
1. Fonds à rendement partagé;
2. Plan de partage du rendement;
3. Partage des frais de gestion;
4. Partage des frais administratifs;
5. Ventes d'affinité.
La section suivante du rapport explicite chacun de ces concepts.
1.1 OBJECTIFS
L'étude avait pour objectifs de :
1. Définir chacune des cinq options de partage de fonds mutuels mentionnés plus haut ainsi
que de déterminer les questions touchant la conception, la commercialisation, la promotion,
la mise en circulation, l'administration, les exigences réglementaires et la participation
administrative des ONG pour chacune d’elles.
2. Étudier la faisabilité initiale et sonder l'intérêt de trois à quatre importantes sociétés
mutualistes canadiennes qui ont recours à divers mécanismes de mise en circulation.
3. Déterminer quels sont les précédents quant aux ressources et aux processus qui se
rapportent aux questions suivantes qui pourraient s'appliquer aux étapes ultérieures de
recherche et de développement de produit :
• Partenariat : trouver des personnes et des organisations capables de :
A. définir des critères de parrainage; et
B. rechercher des sociétés et d'appliquer les critères de parrainage.
• Mercatique : trouver des personnes et des entreprises possédant les compétences de
commercialisation et/ou de recherche en mercatique pour le compte de sociétés
mutualistes.
• Réglementation : trouver des personnes et des entreprises ayant des compétences
relatives aux exigences réglementaires en matière de fonds mutuels, de fiscalité et de
déclarations d'impôt.
1.2 MÉTHODE DE RECHERCHE
La méthodologie de recherche appliquée pour mener à bien la partie 1 de la phase II, de l'étude
de faisabilité comprenait les aspects suivants :
3
1. Élaborer une description concise de chacune des cinq « options de partage de fonds
mutuels » retenues précédemment par suite des résultats de la phase I de la présente
étude de faisabilité et des notes d'entrevues de chefs de file de l'industrie qui ont suivi.
2. Communication et entrevue (la description concise sert de guide à la discussion) avec un
dirigeant principal approprié de trois à quatre des sociétés mutualistes canadiennes
reconnues suivantes :
• Altamira (anciennement dans les ventes directes uniquement);
• Investors Group (anciennement du personnel de vente uniquement);
• Banque royale / Royal Trust (affiliés à une banque, pas de frais d'acquisition);
• Trimark / Mackenzie Financial (dépend largement d’un réseau de courtiers en valeurs
mobilières).
3. Communication et entrevues avec les personnes et organismes ressource déterminés :
• Partenariat : Les organismes agissent en tant que facilitateurs ou courtiers (Manifest
Communications; Michael Jantzi Research Associates Inc.; des organismes de
bienfaisance ayant de l'expérience pertinente);
• Mercatique et recherche de marché : Marketing Solutions, Angus Reid Group (recherche
de marché);
• Réglementation : Communication avec les organisations et organismes suivants dans le
but de dresser une liste de personnes ayant acquis de l'expérience relative aux
exigences réglementaires se rapportant aux fonds mutuels, à la fiscalité et aux
déclarations d'impôt :
• Gouvernments – Commission des valeurs mobilières de l'Ontario, Revenu Canada;
• Organismes d'autoréglementation (OAR) de fonds mutuels – Institut des fonds
d'investissement du Canada;
• Arthur Drache (collaborateur sur la planification des finances personnelles pour le
Financial Post et éditeur du Canadian Not-For-Profit News).
4
2.0 DÉFINITION DES OPTIONS DE PARTAGE
La présente section décrit dans ses grandes lignes les cinq « options de partage » du
rendement de fonds mutuels pour ce qui est des aspects de concept, de structure, de
commercialisation, de promotion, de mise en circulation, d'administration, d'exigences
réglementaires et de participation administrative.
Avant de présenter les « Options de partage », il pourrait être utile de s'attarder au
circuit de mise en circulation des fonds mutuels qui prévaut actuellement au Canada :
1. Courtier de valeurs mobilières indépendants – Une société mutualiste offre des
fonds au public par l’entremise d'un réseau de courtiers, de vendeurs et de
conseillers financiers indépendants. AGF, Mackenzie, et Trimark sont des exemples
de sociétés mutualistes qui ont recours au réseau de courtiers de valeurs
mobilières.
2. Personnel représentant – Le personnel autorisé d'une banque ou d'une société
mutualiste vend des fonds mutuels directement au public. Altamira et la Banque
royale sont des exemples de ce genre de mise en circulation.
2.1 FONDS À RENDEMENT PARTAGÉ
Concept
Selon le modèle de fonds à rendement partagé DEVCAP1, un fonds à rendement
partagé est un fonds d'investissement illimité qui donne la possibilité à ses détenteurs
d'unités de faire un don des mises en circulation annuelles de fonds mutuels en tout ou
en partie à une organisme de bienfaisance. La « mise en circulation annuelle » est
définie comme étant le montant de revenu d'investissement cumulé par le fonds au
cours de l'année, transmis à des détenteurs d'unités sous forme de mise en circulation.
Structure
Un fonds à rendement partagé, qui est un fonds d'investissement illimité, permettrait
aux investisseurs de faire des dons de bienfaisance déductibles d'impôt de l'ordre de
50, 70 ou 100 p. 100 de son rendement annuel à des organisations non
gouvernementales (ONG).
1
DEVCAP est un consortium formé de quatre organisations non gouvernementales qui sont Appropriate Technology
International, Catholic Relief Services, Save the Children et Seed Capital Development Fund (SCDF). SCDF est
affiliée à la Société d’investissement et de développement international (SIDI) et au Comité Catholique contre la
Faim et pour le Développement (CCFD) de la France. La SIDI a créé le fonds contre la faim et pour le
développement, le 5 décembre 1983. Depuis sa création le 16 octobre 1995, le fonds à rendement partagé
DEVCAP a pris de l'envergure pour atteindre un peu plus de 6 millions de dollars US, en date du 30 novembre
1997. L'investissement initial moyen est d'environ 3 000 $US.
5
Le portefeuille d'investissement en fonds à rendement partagé DEVCAP offre aux
investisseurs des fonds de sociétés sélectionnées pour leur responsabilité sociale, et sa
composition tend à imiter le Domini 400 Social Index. Le montant des dons de
bienfaisance par année dépend largement du rendement du fonds mutuel de l'année
écoulée. Les dons de bienfaisance sont partagés également entre les quatre ONG qui
forment DEVCAP, bien que la mise en circulation proportionnelle ne soit pas exclue.
Positionnement sur les marchés
En tant que produit-créneau, il importe de déterminer précisément des marchés cibles
avant d'établir un fonds à rendement partagé. DEVCAP devant à nouveau servir
d'exemple, les fonds à rendement partagé DEVCAP se sont taillés une place unique.
Les résultats découlant de l'enquête sur ses marchés a précisé les besoins de quatre
marchés cible distincts :
• les donateurs actuels des organisations membres;
• les investisseurs socialement responsables;
• les investisseurs laïques d'associations religieuses;
• les investisseurs d'institutions religieuses.
Pour répondre à leurs besoins, le Fonds à rendement partagé DEVCAP a réuni les
intérêts d'investisseurs socialement responsables et marginaux à l'aide du Domini
Social Index Portfolio2, en tant qu'investissement sous-jacent en fonds mutuels. En
outre, les besoins de gestion du risque des investisseurs marginaux sont satisfaits car
le portefeuille ne comprend que des valeurs US; le capital n'est donc pas assujetti aux
risques relatifs aux taux de change et les fonds faisant l'objet du don sont acheminés
vers les pays en développement.
Promotion
Un fonds à rendement partagé exige une approche stable de promotion à volets
multiples. Prenons à nouveau l'exemple DEVCAP. L'étude de marché a déterminé qu'il
existe des segments de marché distinct qui exigent différentes approches de
mercatique. Un encart envoyé aux donateurs actuels d'organisations membres s'est
avéré un mode de promotion gagnant, qui représente 60 p. 100 des valeurs. DEVCAP a
permis de constater que la publicité est coûteuse et donne peu de résultats. Le plan de
mercatique de 1997 s'adressait plus dynamiquement au marché des institutions,
particulièrement les institutions religieuses – un segment qui a fait preuve de réceptivité
à l'égard du concept des fonds à rendement partagé. Comme il s'agit d'investisseurs
importants, les institutions peuvent contribuer à diminuer la proportion des dépenses.
2
6
Le choix d'Amy Domini, de Kinder, Lyndenberg, Domini & Co, Inc., à titre de conseillère en placement pour
me
DEVCAP, misait sur la réputation et les compétences de M Domini relatives à l'investissement socialement
responsable ainsi que sur les excellentes performances du Domini Social Index dont les performances dans le
passé ont dépassé celles du S&P 500.
Sans tarder, DEVCAP a mis sur pied un site Web (http://www.devcap.org). Les
demandes de renseignements par courrier, courrier électronique et téléphone sont
rapidement suivies d'une trousse postale attrayante et bien documentée. Global
Dividends, un bulletin d'information trimestriel envoyé aux investisseurs, décrit les
résultats des programmes financés par les organisations membres de DEVCAP ainsi
que le rendement d'investissement des fonds à rendement partagé.
Le fonds à rendement partagé DEVCAP existe depuis le 16 octobre 1995. Pour 1995 et
1996, on a établi un budget de commercialisation de 147 000 $US et de 343 000 $US,
respectivement.
Mise en circulation et administration
La gestion d'un fonds de rendement partagé exige les compétences et les systèmes
mis en place par un courtier en valeurs mobilières établi. Signature Broker-Dealer
Services, Inc. est l'agent autorisé à vendre des actions du Fonds à rendement partagé
DEVCAP et reçoit des frais annuels pouvant s'élever à 0,25 p. 100 des actifs nets
quotidiens du Fonds. La même société assume les services administratifs, tels que la
tenue de livre et la préparation et le dépôt de tous les documents prévus par les lois et
les règlements applicables pour la somme de 0,15 p. 100 du premier 100 million de
dollars des actifs nets quotidiens du fonds.
Exigences réglementaires
Au Canada, en tant que titre offert par des courtiers d'investissement et des conseillers
financiers, le fonds de rendement partagé relèverait de la loi provinciale régissant les
valeurs mobilières. Les exigences relatives aux informations à fournir sur les fonds
mutuels se trouvent à l'article 36 de l'instruction générale canadienne de la Loi sur les
valeurs mobilières de l'Ontario, tandis que tous les autres aspects du règlement sur le
fonds mutuel se trouvent à l'article 39 de l'instruction générale canadienne.
La Loi de l'impôt sur le revenu s'applique au traitement fiscal des dons de bienfaisance.
Participation des ONG
Supposons que le modèle du Fonds de rendement partagé DEVCAP est adapté pour
convenir au marché canadien. Dans la perspective d'un organisme de bienfaisance, le
développement et la mise sur le marché d'un nouveau fonds mutuel exige un
déploiement considérable de ressources de gestion et de ressources financières
(capital d'investissement et de démarrage). Le partenariat avec d'autres organismes de
bienfaisance, la sélection de fournisseurs de service d'un établissement financier et la
passation d'un contrat avec des fournisseurs de service d'un établissement financier, de
même que l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie de commercialisation,
comptent parmi les activités de gestion principales qu'il faut prévoir pour développer un
nouveau fonds mutuel. Les ressources financières qui consistent en capital de
lancement devant couvrir le coût de développement et de lancement du fonds ainsi que
le capital de démarrage, une somme d'argent investie dans le nouveau fonds mutuel à
7
la date de sa mise en circulation, peuvent facilement atteindre le demi-million de dollars
ou plus.
À la suite du lancement, la direction d'un organisme de bienfaisance serait tenue de :
• maintenir les liens avec les partenaires;
• diriger l'entreprise;
• mettre en commun les listes de donateurs; et
• fournir du soutien financier supplémentaire jusqu'à ce que le fonds atteigne le seuil
de rentabilité, à moins que les capitaux destinés au développement proviennent
d'autres sources. Selon l'expérience DEVCAP, la période de récupération pourrait
être de cinq ans.
2.2 OPTION DE PARTAGE DU RENDEMENT
Concept
L'option de faire un don en tout ou en partie des mises en circulation annuelles est
appliquée à un fonds mutuel existant ou à un groupe de fonds mutuels.
Structure
Depuis plusieurs années, les fonds mutuels offrent aux investisseurs de nombreuses
options de transactions périodiques telles que l'investissement automatique des mises
en circulation ainsi que des plans d'achat et de retrait automatiques. Le plan de partage
du rendement est un exemple d'une autre option qui pourrait être offerte aux
investisseurs. Par comparaison à la création d'un nouveau fonds mutuel, il serait
relativement facile d'ajouter cette option à un fonds mutuel unique ou à chaque fonds
mutuel d'un groupe de fonds mutuels.
Les investisseurs pourraient choisir de faire un don de l'ordre de 0 à 100 p. 100 de la
mise en circulation annuelle de leur fonds mutuel et pourraient également choisir, parmi
un groupe d'organismes de bienfaisance partenaires, celui qui recevrait le don de
bienfaisance. Il existe divers modèles de partage :
•
Don de bienfaisance unique – Un organisme de bienfaisance associé à une seule
société mutualiste. L'investisseur fait un don à un seul organisme de bienfaisance.
•
Groupe – Un groupe de coordination de partenaires de bienfaisance associé à une
seule société mutualiste. L'investisseur fait un don à un organisme chargé de
répartir les dons parmi ses membres.
•
Choix de l'investisseur – Plusieurs partenaires de bienfaisance sont associés à une
société mutualiste et l'investisseur décide à quel organisme ira son don.
Les investisseurs pourraient décider de l'option de partage à n'importe quel moment, et
la modifier ultérieurement.
8
À l'instar du fonds à rendement partagé, le montant en dollars des dons reçus par
l'organisme de bienfaisance dépend du rendement annuel du fonds mutuel.
Comme pour le fonds à rendement partagé, une étude de marché permettrait de
déterminer quels segments de marché seraient les plus enclins à réagir favorablement
à cette option d'investissement. Les exemples de segments de marché qui pourraient
présenter un bon potentiel comprennent :
• les investisseurs actuels de fonds mutuels,
• les donateurs actuels d'organismes de bienfaisance,
• les investisseurs socialement responsables,
• les investisseurs laïques d'associations religieuses, et
• les investisseurs d'institutions religieuses.
Encore une fois, comme pour le fonds à rendement partagé et à cause des différences
qui existeraient vraisemblablement entre ces segments de marché, il faudrait élaborer
des approches de commercialisation particulières pour chaque segment de marché.
Promotion
L'expérience de DEVCAP a démontré que des encarts dans des envois adressés aux
investisseurs actuels en fonds mutuels et aux donateurs actuels d'organismes de
bienfaisance pourraient s'avérer profitables dans ce cas. Il conviendrait sans doute
d'offrir des programmes de commercialisation multiples. Outre la promotion de cette
nouvelle option de don de bienfaisance auprès des investisseurs actuels et potentiels, il
importerait de gagner la faveur des représentants et du personnel du service à la
clientèle des systèmes de mise en circulation des sociétés mutualistes.
Les mécanismes de mise en circulation et les systèmes d'administration existants des
sociétés mutualistes seraient mis à profit, même s'il faudrait faire quelques
modifications.
La société mutualiste serait tenue de solliciter l'approbation des autorités de
réglementation de valeurs mobilières provinciaux au sujet de cette nouvelle option, ce
qui pourrait se faire au moment du dépôt de prospectus annuel sur le fonds mutuel.
Comme pour le fonds à rendement partagé, le traitement fiscal des dons de
bienfaisance est prévu dans la Loi de l'impôt sur le revenu.
Participation de l'ONG
Du point de vue d'un organisme de bienfaisance, les gestionnaires participeraient au
partenariat avec d'autres organismes de bienfaisance ainsi qu'avec une société
mutualiste. Le choix d'un partenaire mutualiste qui correspond à la mission et aux
9
valeurs de l'organisme de bienfaisance serait une tâche ardue, sans compter la
négociation et l'élaboration d'une entente de partenariat détaillée qui répond aux
besoins de la société mutualiste aussi bien qu'à ceux des organismes de bienfaisance
partenaires.
À la suite du lancement de cette nouvelle option de don de bienfaisance, les
gestionnaires seraient chargés de maintenir les partenariats, de diriger l'entreprise ainsi
que de mettre en commun les listes de donateurs avec la société mutualiste ou de
permettre à cette dernière de jumeler sa publicité à l'intention des donateurs à celle de
l'organisme de bienfaisance.
2.3 PARTAGE DES FRAIS DE GESTION
Concept
Une société mutualiste établit un partenariat avec un ou plusieurs organismes de
bienfaisance et attribue une portion de ses frais de gestion aux œuvres de l'organisme
désigné.
Structure
Il existe un modèle de ce concept aux États-Unis qui sert à recueillir des fonds à
l'intention d'organismes à but non lucratif sans déboursés de la part de l'investisseur ou
du fonds mutuel. Dans le cadre de son programme connu sous le nom VOICE (Vision
for Ongoing Investment in Charity and Education), Vintage Funds, une société
mutualiste d'Indianapolis, partage ses frais de gestion avec des organismes de
bienfaisance. Les investisseurs de tous les fonds mutuels de Vintage peuvent désigner
un destinataire de dons de bienfaisance. Vintage fait don d'une somme qui représente
0,25 p. 100 de l'actif net annuel de l'investisseur qui provient de ses frais de gestion de
0,75 p. 100. Dans le contexte de cette structure, le don ne fait pas partie des profits du
détenteur de l'unité qui n'a pas droit à une déduction d'impôt. Les donateurs peuvent
sélectionner n'importe quel groupe reconnu en tant qu'organisme de bienfaisance par
l'Internal Revenue Service. (Le modèle VOICE pourrait être modifié dans le but de
restreindre l'ensemble des organismes de bienfaisance qui pourraient être bénéficiaires
dans le cadre d'un programme de partage de frais de gestion. )
Pour être admissible à faire un don selon le modèle VOICE, remis à l'organisme de
bienfaisance sur une base trimestrielle, il faut faire un investissement d'une valeur
minimale de 25 000 $ étalé sur tout un trimestre. Une valeur d'investissement annuel
moyen de 25 000 $ rapporterait à l'organisme de bienfaisance désigné par le détenteur
de l'unité 62,50 $ par année, en raison de 15,63 $ par trimestre. Un investissement de
1 000 000 $ rapporterait un don de bienfaisance de 2 500 $ par année, soit 625 $ par
trimestre3.
3
Depuis le début de janvier 1998, les actifs nets de quatre fonds mutuels de Vintage s'élevent à 60,4 millions de
dollars. Le programme VOICE a recueilli 21 000 $ en 18 mois.
10
En même temps que le chèque de contribution trimestriel posté à l'organisme à but non
lucratif, Vintage envoie une liste de participants qui donne le nom des personnes
responsables de la contribution, à moins que l'anonymat soit requis. Le détenteur
d'unités choisit le nom sous lequel la contribution est faite. La valeur des contributions
n'est pas indiquée sur la Liste des participants. Ces politiques ont pour but de protéger
les renseignements personnels des donateurs.
Sur la formule d'adhésion, l'investisseur désigne l'organisme et le pourcentage de la
contribution totale qu'il recevra. Il est permis de faire des changements à ce propos
deux fois l'an, en janvier et en juillet.
Puisque Vintage puise à même ses propres revenus pour aider des organismes à but
non lucratif, les actifs des fonds ne sont pas touchés. Par conséquent, les contributions
VOICE n'ont pas d'incidence sur les dépenses, le rendement ou la performance du
fonds. Toutefois, les changements de valeur sur les marchés des investissements du
fonds ont une incidence sur le montant du don effectué dans le cadre du programme
VOICE.
Une entente contractuelle existe pour chaque fonds Vintage avec les conseillers de
Vintage, qui oblige les conseillers de Vintage à faire des paiements trimestriels tel que
précisé par le programme VOICE. Si cette condition n'était pas respectée, l'entente
consultative entre les conseillers de Vintage prendrait fin.
Le modèle Vintage est conçu pour les investisseurs nantis d'un compte plus élevé que
la moyenne. Vintage espère attirer de gros investisseurs institutionnels et d'autres
investisseurs tels que des entreprises de services publics qui pourraient avoir de la
difficulté à justifier les dons faits à partir des frais de service des contribuables et
déduits des dividendes. Le programme VOICE permet à Vintage de se démarquer sur
le marché qui réunit un grand nombre de sociétés de gestion des investissements.
Promotion
Les détenteurs d'unités reçoivent la confirmation de paiement des conseillers de
Vintage qui précise la somme du don de bienfaisance et l'organisme bénéficiaire et
remercie les détenteurs de leur participation au programme VOICE.
À la fin de la première année de contribution à un organisme à but non lucratif, les
conseillers de Vintage remettent à cet organisme un élégant registre contenant le nom
de tous les participants au programme de VOICE. L'organisme à but non lucratif peut à
sa guise afficher le nom de tous les donateurs. Le nom des nouveaux participants sont
ajoutés au registre, annuellement, en ordre chronologique selon la date de la première
inscription à VOICE.
11
Comme pour le fonds à rendement partagé, la mise en circulation de l'actif sous-jacent
et l'administration du programme sont assumées par le partenaire mutualiste.
Le prospectus sur le fonds mutuel devrait sans doute faire état de certains
renseignements sur le programme de partage des frais de gestion.
Un programme de partage des frais de gestion fondé sur le modèle VOICE, dans le
cadre duquel les dons sont tirés à même le revenu de la société mutualiste, fait profiter
la société de la déduction d'impôt imputable aux dons de bienfaisance. Il importe de
consulter Revenu Canada et des spécialistes en impôt des sociétés pour obtenir de
l'information sur la manière de gérer de telles dispositions aux fins de l'impôt au
Canada.
Veuillez consulter la section 2.2 intitulée « Participation de l'ONG » pour obtenir une
description générale des activités.
2.4 PARTAGE DES FRAIS ADMINISTRATIFS
Concept
Des courtiers en valeurs mobilières établissent un partenariat avec un ou plusieurs
organismes de bienfaisance et versent, sous forme de don, une partie des frais
administratifs découlant de l'administration des actifs en fonds mutuels de leurs clients à
celles-ci.
Structure
Les sociétés mutualistes qui ont recours à des courtiers en valeurs mobilières en guise
de réseau de mise en circulation payent des frais administratifs trimestriels pour ce
service. Wood Gundy de CIBC est un exemple de courtier en valeurs mobilières.
Habituellement, les frais administratifs représentent un pourcentage fixe de la valeur
moyenne des actifs des comptes de fonds mutuels de leurs clients; ce pourcentage est
payé au courtier en valeurs mobilières sur une base trimestrielle. Les fonds d'actions
ordinaires rapportent les frais administratifs les plus élevés et les fonds du marché
monétaire rapportent les frais administratifs les moins élevés.
Selon une pratique courante dans l'industrie, le courtier en valeurs mobilières retient
une partie des frais administratifs trimestriels qu'il reçoit de la société mutualiste et paye
le reste au représentant ou au conseiller financier, responsable de fournir un service
continu au détenteur de compte et à l'investisseur. La répartition des frais administratifs
suggère deux possibilités de « partage des frais administratifs » :
12
•
par le courtier en valeurs mobilières; et
•
par le représentant ou le conseiller financier du courtier.
Habituellement, le fonds mutuel rapporte des frais administratifs annuels de l'ordre de
1 p. 100 sur un fonds mutuel d'actions ordinaires et le courtier en valeurs mobilières
partage ces frais administratifs moitié-moitié avec ses représentants financiers. Le
courtier et/ou ses représentants pourraient décider de remettre en tout ou en partie ses
frais administratifs sous forme de don de bienfaisance. Le courtier en valeurs
mobilières pourrait aussi faire un don équivalent à celui de ses représentants.
Si le courtier en valeurs mobilières gère un milliard de dollars en fonds mutuels
d'actions ordinaires et qu'il partage les frais administratifs qui en découlent moitiémoitié avec ses représentants, le courtier en valeurs mobilières recevrait 2,5 millions de
dollars tous les trimestres. Si ce courtier devait partager moitié-moitié les frais
administratifs avec ses représentants, le courtier en valeurs mobilières recevrait
1,25 million de dollars et verserait l'autre moitié, soit 1,25 million de dollars, au
représentant financier. Si le courtier faisait un don de 1 p. 100 de ce montant de
1,25 million de dollars, son organisme de bienfaisance partenaire recevrait la somme
de 12 500 $ chaque trimestre, soit un total de 50 000 $ par an. Si les représentants
financiers du courtier participaient dans une même proportion, l'entente de « partage
des frais administratifs » rapporterait 100 000 $ à des fins de dons de bienfaisance, par
an.
Près de 50 p. 100 des actifs de fonds mutuels administrés au Canada (soit environ
140 milliards de dollars sur 280 milliards de dollars) sont investis dans des fonds
mutuels qui sont mis en circulation à l'aide du réseau de courtiers. On compte plus de
100 courtiers en valeurs mobilières qui font partie de l'Institut des fonds
d'investissement du Canada4. L'établissement d'un programme de partage des frais
administratifs au profit d'un ou de plusieurs organismes de bienfaisance peut avantager
un courtier en valeurs mobilières qui concurrence sur les marchés.
Promotion
Le courtier en valeurs mobilières et les organismes de bienfaisance partenaires feraient
la promotion du programme de partage des frais administratifs auprès des
représentants et conseillers financiers, des investisseurs en fonds mutuels, des
donateurs actuels, des organismes de bienfaisance partenaires et des clients
éventuels.
Le courtier en valeurs mobilières administrerait le programme.
4
Statistiques de l’Institut des fonds d’investissement du Canada du 30 novembre 1998.
13
Il est conseillé de demander un avis juridique et fiscal lorsqu'il est question d'établir un
programme de partage de frais administratifs.
Veuillez consulter la section 2.2 « Participation de l'ONG ».
2.5 VENTES D'AFFINITÉ
Concept
Une société mutualiste de ventes directes ou un courtier en valeurs mobilières conclut
une entente de partenariat avec un organisme de bienfaisance et paye des frais
administratifs (ou fait un don) à l'organisme de bienfaisance à partir des ventes de fonds
mutuels et/ou d'actifs vendus à l'aide de listes d'envoi fournies par l'organisme de
bienfaisance partenaire.
Structure
Le partenariat d'Affinity Group Inc. et de l'Université de Toronto est un modèle local de
la vente d'affinité. Affinity Group est un courtier de fonds mutuels indépendant
enregistré en Ontario qui offre aux épargnants de la province les fonds mutuels de
plusieurs sociétés canadiennes qui dominent le marché, notamment Trimark,
Mackenzie et Templeton.
Affinity Group s'intéresse aux bases de données, petites et grandes, de ses membres
loyaux et bien nantis. L'entreprise évalue le potentiel d'une liste de donateurs d'un
organisme à l'aide de certains critères de sélection dont la taille, le revenu moyen (et
d'autres données démographiques), la loyauté, la réputation et la convenance à son
portefeuille existant de partenaires. Affinity fait un offre particulière à un partenaire
potentiel selon les résultats de son évaluation.
La liste des partenaires d'Affinity comprend l'Université de Toronto, Ryerson, les
universités Queen et York, DUCA – une coopérative de crédit et American Express
Canada. À compter de la saison 1999 des RÉER, l'objectif d'Affinity est d'ajouter des
groupes d'intérêt spéciaux, des organismes professionnels et des sociétés au nombre
de ses partenaires.
À l'aide d'une commercialisation d'affinité, on offre un fonds mutuel personnalisé à des
personnes ayant des intérêts communs en faisant la promotion par le biais de
dispositions exclusives auprès d'organismes membres. Affinity Group cible un marché
qui est constitué de personnes cultivées et âgées de 25 à 40 ans. En outre, l'entreprise
examine les bases de données de ses partenaires pour identifier des personnes de la
génération d'après-guerre un peu plus âgées.
14
Affinity Group offre aux investisseurs des conseils fiables sans qu'ils aient à défrayer
des commissions qu'ils auraient à défrayer avec d'autres courtiers. Les revenus de
l'entreprise proviennent des frais administratifs des titres de fonds mutuels qu'elle
administre5.
Promotion
En plus de son site Web, Affinity dépend de programme d'envois postaux directs à ses
partenaires d'affinité pour ses ventes.
Enregistré uniquement en Ontario, Affinity Group vend des fonds uniquement en
Ontario. L'entreprise a fait des demandes d'enregistrement dans d'autres provinces
canadiennes et espère être en mesure d'offrir un programme national et une ligne de
produits plus diversifiés à partir du milieu de l'année 1998.
Veuillez consulter la section 2.4 sur le partage des frais administratifs, sous la rubrique
« Exigences réglementaires ».
Veuillez consulter la section 2.2. intitulée « Participation de l'ONG ».
Partenariat possibles avec des Groupes d'affinité
Dans le but d'évaluer le potentiel d'une liste de donateurs d'un organisme, le groupe
d'affinité exigerait que l'organisme fournisse les renseignements suivants :
1. Le nombre total des membres (base de données);
2. La répartition en pourcentage de ses membres (par province);
3. Quelques données sur le taux d'activités (p. ex., le pourcentage des membres qui
font des dons annuellement);
4. Toutes les données démographiques (âge, revenu, étape de vie, etc.);
5. Les méthodes disponibles de promotion coopérative (p. ex., encarts, sites Web,
listes d'envois directs, séances d'information, événements, publicité, radio).
Affinity Group Inc. verserait cette information dans son modèle économique et
utiliserait les résultats pour formuler une offre à l'intention de son partenaire potentiel.
5
Au départ, les clients assument des frais d'ouverture de compte de 45 $, des frais d'ouverture de compte RÉER
auto-géré de 50 $ et des frais de transfert de sortie de compte RÉER de 100 $, ce qui semble se comparer
favorablement aux frais de ses concurrents. Source : http:www.affinity.ca
15
2.6 RENSEIGNEMENTS DE SOURCE DIRECTE : CINQ CONCEPTS DE PARTAGE
APPLICABLES AUX FONDS MUTUELS
Au début de décembre 1997, on a invité un petit groupe-échantillon de dirigeants de
sociétés mutualistes qui dominent le marché à répondre à des questions afin de
connaître leurs opinions sur les cinq concepts de partage du rendement applicables aux
fonds mutuels décrits plus haut. L'échantillon comprenait Philip Cunningham de
Mackenzie Financial; Robert Hewett de MD Management; Robert Krembil de Trimark;
Simon Lewis de Royal Funds; et Sanford Riley d'Investors Group. On a fait parvenir par
télécopieur à chacune de ces personnes un document d'information qui comprenait une
description concise de chacun des cinq concepts de partage du rendement de fonds
mutuels, dont copie est jointe en annexe 1 du présent document.
On a également sollicité l'opinion des personnes suivantes sur les cinq concepts de
partage du rendement :
• Arthur Drache, Drache, Burke-Robertson & Buckmayer, Ottawa;
• Carla Flamer, première vice-présidente, Angus Reid Group, Toronto;
• Honorable Thomas A. Hockin, président et directeur général, Institut des fonds
d'investissement du Canada, Toronto;
• John Kaszel, directeur Academic Affairs and Research, Institut des fonds
d'investissement du Canada, Toronto;
• Dan Richards, Marketing Solutions, Toronto.
16
3.0 PARTENARIAT
L'établissement et le lancement de n'importe lequel des cinq concepts de partage du
rendement de fonds mutuels traités dans les présentes exigeront d'établir un
quelconque partenariat avec d'autres organismes de bienfaisance ou un établissement
financier. Un partenariat avantageux à long terme exige que les partenaires se
conviennent, d’où l’importance primordiale de l'étape de sélection. Il faut non seulement
que les objectifs, la mission, les valeurs et l'éthique correspondent, mais aussi que le
partenariat créé à des fins de mercatique sociale paraisse logique du point de vue du
public. En ce qui concerne l'éthique, les critères de sélection sociale et
environnementale sont un outil qui peut faciliter le choix du partenaire financier idéal.
Les sociétés reconnues et fiables reçoivent chaque année des centaines de demandes
de dons. Plusieurs sociétés se sont dotées de politiques, de programmes et de lignes
directrices au sujet de telles demandes. Il importe de savoir qu'une infrastructure de ce
genre peut devenir un véritable obstacle lorsqu'il est question de présenter à la société
des idées innovatrices, telles des concepts de partage de rendement de fonds mutuels.
En 1993, les sociétés n'ont pas contribué plus de 1 p. 100 des revenus des organismes
de charité reconnus. Selon une enquête réalisée en août 1997 par Angus Reid Group,
les Canadiens sont favorables au soutien communautaire et croient que les sociétés
font un bon travail (par comparaison à un « très bon travail ») pour soutenir les causes
communautaires et les organismes de bienfaisance. L'enquête a également révélé que
les Canadiens préfèrent que les sociétés appuient les organismes par des dons
financiers, des dons de produits et des activités de soutien communautaire plutôt que
par des primes et des parrainages.
Les résultats d'études comme celle-ci indiquent une tendance croissante vers la
mercatique sociale et un ralentissement de la mercatique axée sur les arts et les sports.
Lors de la conférence sur la mercatique relative aux parrainage d'organismes nationaux
tenue à Toronto au mois de novembre 1997, John Ferguson, premier vice-président de
CIBC, faisait remarquer qu'une étude récente indiquait que la banque s'intéresse
davantage aux œuvres philanthropiques stratégiques et aux questions à caractère
communautaire telles que le chômage chez les jeunes et le développement
économique. Même si la mercatique sociale est en progression, Mark Sarner de
Manifest Communications se disait d'avis que les décideurs des sociétés ne sont pas
encore réceptifs au développement international, ce qui indique que les œuvres de
bienfaisance dans le domaine du développement international devraient s'adresser à
des sociétés qui font affaire avec des fournisseurs ou des clients de pays en voie de
développement. Pour ce qui est du choix de fonds mutuels particuliers ou de groupes
de fonds mutuels, les fonds internationaux pourraient être mieux adaptés à des
programmes de partage qui profiterait à une organisation de développement
international.
Pour inciter les établissements financiers à établir des partenariats avec le secteur des
activités de bienfaisance, une ONG doit pouvoir :
• démontrer que le public a de l'intérêt pour les objectifs de bienfaisance visés;
17
• démontrer l'efficacité de ses programmes de bienfaisance;
• quantifier le potentiel des produits de fonds mutuels rattachés au don de
bienfaisance sur les marchés; et
• démontrer comment le partenariat favorisera la stratégie à long terme de la société
mutualiste.
Étant donné que les sociétés n'envisagent pas la mercatique sociale dans une
perspective philanthropique (le financement des programmes de mercatique sociale est
rattaché aux budgets de promotion), les gestionnaires d'ONG se doivent d'utiliser la
mentalité axée sur le résultat qui prévaut dans le milieu pour présenter un partenariat
de mercatique sociale. Le fait d'évaluer les forces et les faiblesses d'une ONG et de
comprendre comment celle-ci peut favoriser l'image de la société partenaire
augmentera les chances de trouver le bon partenaire et l'entente sur mesure. La section
3.2 traite du processus d'établissement d'un partenariat.
Pour sélectionner un partenaire éventuel au nombre des établissements financiers, les
organismes de bienfaisance peuvent considérer :
• des sociétés qui offrent uniquement des fonds mutuels sélectionnés selon des
critères sociaux (p. ex., Ethical Funds Inc.);
• des sociétés qui offrent des fonds mutuels sélectionnés et d'autres qui ne le sont
pas (p. ex., Investors Group, Desjardins, Dynamic); et
• des sociétés dont les fonds mutuels ne sont pas sélectionnés selon des critères
sociaux (p. ex., Trimark).
Les sociétés mutualistes qui offrent des fonds sélectionnés pour leur caractère social
uniquement ou un ensemble de fonds sélectionnés et de fonds qui ne le sont pas font
partie d'une minorité dans l'industrie canadienne des fonds mutuels.
3.1 SÉLECTION À CARACTÈRE SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL
La sélection à caractère social et environnemental est l'un des outils qui peut faciliter le
processus de recherche d'un partenaire. Un organisme de bienfaisance peut appliquer
une sélection axée sur des critères sociaux et environnementaux dans le but d'évaluer
un partenaire éventuel parmi les établissements financiers. Le processus oblige
également les conseils d'administration et le personnel à réfléchir aux critères sociaux
et éthiques lors du processus de sélection d'un partenaire, à prendre des décisions à
cet égard et à défendre ces décisions tôt ou tard.
Depuis quelques années, la société Michael Jantzi Research Associates Inc. (MJRA),
établie à Toronto, fait l'analyse, l'évaluation et dresse le profil de la performance sociale
et environnementale des entreprises canadiennes. Aux fins d'analyse, l'entreprise
applique un ensemble de 100 critères d’évaluation sociale et environnementale6. Les
aspects sur lesquels portent les critères de la cotation de MJRA comprennent :
6
MJRA a fait l'analyse de sociétés mutualistes dont les actions sont émises dans le public telles que Trimark,
Investors Group et Mackenzie Financial. On peut se procurer ces rapports au prix de 40 $ chacun. Le coût des
rapports de recherche sur des sociétés privées va de 500 $ à 1000 $ selon la portée de l'information requise. Même
18
•
•
•
•
•
•
•
•
la communauté;
la diversité;
les relations avec les employés;
l'environnement;
Ies activités internationales;
les produits et les pratiques;
d'autres aspects – se rapportant à la rémunération des cadres et au lien de parenté
entre les sociétés;
des restrictions d'investissement
• l'alcool, les jeux de hasard, le tabac;
• les armements militaires;
• l'énergie nucléoélectrique.
Lorsqu'ils doivent choisir un partenaire, les organismes de bienfaisance seraient bien
avisés :
1. d'élaborer des critères de partenariat (les critères de MJRA pourraient servir de point
de départ);
2. d'appliquer les critères aux partenaires éventuels;
3. de procéder par élimination;
4. d'étudier certains fonds mutuels de manière approfondie.
3.2 ÉTABLISSEMENT DE PARTENARIATS
Un partenariat qui convient et qui correspond aux objectifs peut donner des résultats
surprenants. Manifest Communications, Inc., une société torontoise compétente en
mercatique sociale pour le Canada, a consacré un chapitre au partenariat dans son
rapport de 1996 intitulé, Social Marketing for Business: What to Know. What to Do
(Mercatique sociale à l'intention de l'entreprise). Même si le manuel s'adresse aux
sociétés, on y trouve de l'information utile applicable à un organisme sans but lucratif
qui voudrait mettre sur pied un partenariat avec une société.
Par exemple, en reconnaissant qu'une société agira en fonction du programme, des
objectifs et des priorités qu'elle a établis, un organisme de bienfaisance en quête d'un
partenaire corporatif doit prendre connaissance de certains renseignements sur son
partenaire éventuel le plus tôt possible. Cette démarche permet d'éliminer des
candidats avant d'investir de précieuses ressources auprès de partenaires qui risquent
de ne pas convenir.
La mercatique sociale à l'intention de l'entreprise désigne quatre aspects à déterminer
avant ou pendant le processus de partenariat :
si les rapports portent parfois sur des portefeuilles de fonds mutuels précis, particulièrement de fonds éthiques,
l'étude exige beaucoup d'efforts, particulièrement dans le cas des portefeuilles dont les avoirs changent de main
fréquemment.
19
1.
2.
3.
4.
Connaître les idéologies du partenaire pour s'assurer de sa compatibilité.
Connaître l'historique du partenaire afin de s'assurer de sa fiabilité.
Connaître les possibilités afin de tirer des bénéfices mutuels.
Connaître (et exprimer clairement ) qui sera chargé de quoi pour éviter les
malentendus.
La mercatique sociale à l'intention de l'entreprise mentionne cinq activités nécessaires
pour établir un partenariat :
1. Préparation de lignes directrices (politiques et procédures).
2. Étude du partenaire (ses rapports annuels, ses stratégies, ses documents de
promotion, ses bilans financiers, des recherches médiatiques approfondies à son
endroit, ses références).
3. Consultation du partenaire afin de déterminer le programme et les paramètres de la
relation (ses besoins, son style, ses attentes, ce que chacun est prêt à offrir).
4. Contrat. Définir l'entente de partenariat par écrit (programme, rôles, responsabilités,
calendrier, finances, droits et obligations, attentes, options de renouvellement).
5. Gestion de la relation et collaboration. Définir comment les partenaires collaboreront
à l'aide de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'évaluation du programme.
Lorsque des organismes de bienfaisance s'allient à un établissement financier, il
importe que le cadre d'attribution des dons soit défini dans l'entente de partenariat, ainsi
que la période de partenariat et les options de renouvellement du partenariat.
L'attention qui sera portée à la sélection du partenaire ainsi qu'à la structure et à la
gestion de la relation minimisera les risques éventuels du partenariat avec la société.
Les risques éventuels comprennent :
• La perte de ressources – L'échec de la tentative est une perte de temps et
d'énergie.
• La diminution des dons – Vous risquez de perdre d'autres programmes qui
contribuent des revenus acquis ou de perdre le soutien de certains donateurs par
suite de votre association avec un organisme à but lucratif.
• La perte de la souplesse organisationnelle si la société partenaire impose des
conditions.
• La réputation des partenaires – Même si la réputation d'une société semble
impeccable, il n'est pas toujours possible d'anticiper l'avenir.
• Des pratiques de promotion douteuses – Les stratégies de commercialisation d'une
société peuvent être contraires à votre image ou à votre stratégie.
• Trop de succès – Vous pouvez produire plus de fonds que vous êtes capable de
gérer.
• L'atrophie structurelle – Ne mettez pas au rencart vos aptitudes de
commercialisation et continuez à examiner d'autres possibilités de programmes et
de sollicitation des sources de dons habituels afin de pouvoir toujours compter sur
des revenus multiples et continus7.
7
ANDREASEN, Alan R. « Profits for Non-Profits: Find a Corporate Partner », Harvard Business Review, novembre et
décembre 1996.
20
Il importe également de se montrer réaliste au sujet des bénéfices que le partenariat
peut vous apporter. Les ONG doivent :
• identifier les partenariats et les programmes qui conviennent et faire progresser leur
mission et leurs objectifs de programmation;
• être réaliste quant aux ressources humaines et financières qui seront nécessaires
pour que le partenariat porte fruit;
• être réaliste au sujet des attentes. Il faut éviter de surestimer les bénéfices à retirer
du partenariat;
• envisager le partenariat en tant que programme susceptible de produire des revenus
supplémentaires au nombre d'autres programmes continus;
• continuer les activités de représentation et d'éducation afin de favoriser la
compréhension et l'appui accrus du public à l'égard de programmes innovateurs et
rentables8.
8
DAVIES, Lee. The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer?, The Paul H. Nitze School of
Advanced International Studies Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University, 1997.
21
4.0 OPINIONS DES DIRIGEANTS DE SOCIÉTÉS MUTUALISTES
La présente section traite des résultats d'une enquête réalisée auprès d'un petit
échantillon de sociétés mutualistes canadiennes bien en vue.
4.1 OBJECTIFS ET MÉTHODE DE RECHERCHE
L'objectif de l'enquête auprès des cadres de sociétés mutualistes était de déterminer la
faisabilité et le niveau d'intérêt de l'industrie au sujet :
•
des cinq concepts de partage du rendement de fonds mutuels décrits à la première
étape; et
•
du concept de partenariat entre des sociétés mutualistes et le secteur des
organismes de bienfaisance.
Le processus d'enquête consistait à recueillir de l'information sur l'industrie canadienne
des fonds mutuels et sur ses participants, notamment des renseignements détaillés sur
six sociétés représentant diverses stratégies de commercialisation et de mise en
circulation. Dans le cadre de l'enquête, on a fait parvenir un document d'information sur
le projet d'enquête par télécopieur au directeur général de six sociétés, puis on a réalisé
une entrevue auprès de trois dirigeants pariticipants.
4.2 RÉSULTATS DE L'ENQUÊTE
Les cadres de la commercialisation d'Investors Group, de Royal Mutual Funds et de
Trimark ont répondu aux questions en janvier 1998. Voici le résultat de ces entrevues.
1. Les sociétés qui sont dotées d'une stratégie de dons de bienfaisance peuvent
ne pas se montrer réceptives à l'élaboration d'un ou de plusieurs concepts de
partage du rendement en collaboration avec le secteur des organismes de
bienfaisance. L'un des responsables du marketing s'est dit favorable au concept de
la mercatique sociale; toutefois, aucune des deux autres personnes interrogées ne
voyait pas comment l'idée pouvait convenir à la stratégie de don de bienfaisance de
leur société. Généralement, la stratégie et l'administration des dons de bienfaisance
relèvent du service de gestion interne d'une grosse société. Lorsqu'ils constatent ce
genre de dualité, les organismes de bienfaisance devraient procéder de la manière
suivante :
• Chercher à connaître et à comprendre la stratégie et les politiques de la société
concernant les dons de bienfaisance.
• Élaborer une proposition qui s'harmonise avec la stratégie et les politiques
existantes de la société concernant les dons de bienfaisance.
22
•
Faire participer les cadres des services de gestion et des services de
commercialisation de la société lorsqu'il faut développer et promouvoir une
proposition de partenariat avec une société mutualiste.
2. Dans les sociétés mutualistes, les cadres chargés du marketing sont
favorables à des programmes faciles à établir et à administrer qui s'adaptent
bien aux systèmes et aux approches existants. La plupart des sociétés
mutualistes ont en place des systèmes qui permettent les retraits systématiques (un
investisseur en fonds mutuels indique des paiements périodiques d'un montant
déterminé à faire au nom d'un bénéficiaire particulier par le rachat d'unités du
compte et l'émission de chèque). L'investisseur pourrait profiter de ce système déjà
établi pour faire don d'un montant prédéterminé sur une base périodique. Dans le
cas d'une société mutualiste qui à recours à un processus de planification financière
pour déceler les besoins, la mention du partage du rendement pourrait découler
d'une conversation avec le client sur la planification de dons. Par conséquent, il
importe de connaître suffisamment la stratégie d'affaire du partenaire financier
éventuel, notamment ses priorités d'entreprise afin de proposer un partenariat qui
s'adapte facilement aux systèmes et aux processus existants.
3. Les cadres chargés du marketing des fonds mutuels sont réceptifs aux
propositions de mercatique sociale qui appuient manifestement leurs objectifs
d'entreprise. S'il est démontré qu'un programme proposé attirera de nouveaux
clients et de nouvelles ventes ou garantira la conservation de la clientèle existante
tout en étant rentable, il sera plus probablement adopté. Les organismes de
bienfaisance devraient s'assurer d'inclure des données à l'appui de ces objectifs
lorsqu'ils proposent un programme de mercatique sociale à une société mutualiste.
4. Un bon programme de mercatique sociale n'est pas trop exigeant et suscite
l'intérêt des services à la clientèle. Pour qu'un programme ait du succès, il est
impératif que le mécanisme de mise en circulation intervienne dans le processus de
développement du produit. Il faut promouvoir le programme auprès de ceux qui
desservent les clients et les convaincre de sa valeur.
5. Un partenariat avec une société mutualiste est un partenariat non seulement
avec une société, mais aussi avec ses représentants des ventes et ses clients.
En général, dans le secteur des services financiers, si le client prend les décisions,
les représentants des ventes ne sont pas sans avoir une influence considérable.
Ainsi, le pouvoir du mécanisme de mise en circulation est incontournable, de même
que sa richesse. Les organismes de bienfaisance doivent tenir compte de tous ces
intervenants et de leurs intérêts lorsqu'il est question de « partenariat ».
6. Un programme de mercatique sociale de grande portée est un programme qui
intègre les divers maillons de la chaîne de mise en circulation activée par une
décision du client. À titre d'exemple, la combinaison de deux ou de plusieurs
concepts de partage de rendement en un programme selon lequel la décision d'un
client met en branle les représentants des ventes et la société mutualiste produirait
23
les meilleurs résultats. Il s'agit du principe de la « correspondance » appliqué à
l'investissement au moyen de fonds mutuels.
7. Les sociétés mutualistes sont tout aussi intéressées à la bonne réputation de
l'organisme de bienfaisance avec lequel elles envisagent d’établir un
partenariat éventuel puisque les organismes de bienfaisance font partie de
leur possibilité de partenariat de fonds mutuels. La seule suggestion d'un
scandale ou de l'utilisation inefficace des ressources diminuera l'intérêt d'une société
à participer à un partenariat avec un organisme de bienfaisance. La société tient
aussi à connaître l'organisme de bienfaisance partenaire -- ce qu'il représente, qui
l'appuie, quels résultats il vise, comment il fera usage des dons. Les organismes de
bienfaisance qui souhaitent un partenaire financier doivent avoir une mission bien
définie, des programmes, des objectifs quantifiables et des résultats tangibles. Les
sociétés souhaiteraient aussi prendre connaissance du profil des sympathisants de
l’organisme de bienfaisance.
8. En ce qui concerne les cinq options de partage du rendement de fonds
mutuels, les sociétés mutualistes considèrent que :
•
Créer un nouveau fonds dans le but de permettre à un investisseur de partager son
rendement de fonds mutuel n'est pas une solution rentable à cause des coûts
rattachés au lancement et à l'exploitation d'un fonds mutuel au Canada.
•
Offrir l'option de partage du rendement exige de nombreuses ressources pour
organiser et mettre en place les systèmes de tenue de livre et de rapport à l'intention
des clients et de Revenu Canada. Il serait plus aisé pour la société de faire un don
de bienfaisance. Par contre, dans la perspective de la mercatique, le partage du
rendement est préférable au partage des frais de gestion en raison de la
participation du client à la décision de partager les rendements. Inversement, le
concept de partage du rendement ne correspond pas puisque environ 60 p. 100 des
actifs en fonds mutuels représentent des RÉER. L'industrie des fonds mutuels
conseille aux Canadiens d'accumuler les épargnes et « de ne pas y toucher ». La
promotion de l'idée de partage des rendements va donc à l'encontre des messages
existants sauf dans le cas des investisseurs d'âge avancé qui sont à l'étape de faire
des retraits. Les clients éventuels du partage du rendement sont les personnes bien
nanties et les retraités. Il peut s'avérer intéressant d'adopter une approche de
planification fiscale qui entraîne le don du rendement annuel d'une somme de
100 000 $, par exemple. L'industrie du fonds mutuel veut aussi préparer
l'investisseur à diminuer ses attentes relatives au rendement des fonds mutuels qui
pourraient plafonner à 8 et 10 p. 100 par an, à mesure que le marché à la hausse de
l'Amérique du Nord passe au mode de regroupement ou au mode de spéculation à
la baisse. Il pourrait être préférable de relier une option de partage du rendement à
des produits tels que le certificat de placement garanti (CPG) parce que ces produits
garantissent habituellement le capital et l'intérêt.
•
Le partage des frais de gestion n'est pas considéré comme une option attirante
parce que cela rapporte de très faibles frais de gestion au marché canadien à cause
24
des pressions de la concurrence exercées par les sociétés mutualistes des ÉtatsUnis. Il y a de plus en plus de pression de limiter ou de réduire les frais de gestion.
Les banques ont des taux de dépenses de gestion qui sont plus élevés que ceux de
la moyenne de l'industrie, jusqu'à 3 p. 100 comparativement à 1,5 p. 100. Par
conséquent, les fonds associés aux banques peuvent présenter une cible plus
convenable de partage de frais de gestion qu'une société mutualiste indépendante.
•
Le partage des frais administratifs est intéressant lorsqu'il provient de la décision du
client. Cependant, les frais administratifs pourraient être appelés à disparaître si la
recommandation de les éliminer est mise en œuvre (référence : Rapport de Gloria
Stromberg adressé à la Commission des valeurs mobilières de l'Ontario sur les
pratiques de l'industrie des fonds mutuels). Tous les ans en décembre, Wood Gundy
de la CIBC fait un don de bienfaisance équivalent aux frais des opérations d'une
journée. Il s'agit d'un exemple unique qui donne de bons résultats et qui est facile à
administrer.
4.3 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
1. Il importe de faire la distinction entre la mercatique sociale et le don de
bienfaisance ou les commandites lorsqu'il est question d'une proposition de
partenariat qui comporte l'un ou plusieurs des concepts de partage applicables
aux fonds mutuels.
2. Il importe de tenir compte du chevauchement entre les services de gestion
interne et de commercialisation pour ce qui est de la mercatique sociale. Il faut
aussi se renseigner non seulement sur la stratégie relative aux dons de
bienfaisance de la société, mais aussi sur sa stratégie d'entreprise. Toute
proposition devrait s'adapter aux deux, de manière à faire participer les deux
services au processus.
3. Les sociétés mutualistes ne considèrent pas qu'elles réalisent suffisamment de
profit pour devoir en redonner à des fins de promotion sociale. Elles ont
l'impression de déjà contribuer généreusement à des organismes de
bienfaisance. Toutefois, elles se feront attentives à des propositions qui
répondent à leurs intérêts telles que celles qui favoriseront leur image,
apporteront de nouveaux clients ou leurs conserveront leurs clients. Dans le but
d'attirer l'intérêt et l'attention d'une société, le secteur des organismes de
bienfaisance doit pouvoir démontrer clairement comment le partenariat est apte à
favoriser les besoins commerciaux de la société.
4. Une proposition de partenariat qui s'intègre facilement dans les systèmes et les
approches existants d'une société mutualiste a plus de chance d'être bien
accueillie qu'une proposition que la société juge difficile à gérer ou qui exige de
devoir investir des ressources considérables.
25
5. L'industrie mutualiste est très concurrentielle. Ainsi, un programme à caractère
unique peut sembler attrayant pour une société en tant que moyen de démarquer
la société sur les marchés. Soyez prêt à offrir à la société mutualiste l'exclusivité.
26
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANDREASEN, Alan R. “Profits for Non-profits: Find a Corporate Partner”, Harvard
Business Review, novembre et décembre 1996.
DAVIS, Lee. The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer?, Johns
Hopkins University, 1997.
GREENE, Stephen G. “Doing a World of Good”, The Chronicle of Philanthropy, vol. VIII,
No 19, 11 juillet 1996.
MOSER, Catherine. Shared Return Fund Feasibility Study – Phase 1, février 1997.
SARNER/NATHANSON. Social Marketing for Business: What to Know. What to Do. A
Manifest Communications Handbook. 1996.
i
ANNEXE 1 : DESCRIPTIONS CONCISES
1. FONDS À RENDEMENT
PARTAGÉ
Structure
Commercialisation
DESCRIPTION
•
Un organisme de bienfaisance ou un consortium d'organismes de
bienfaisance constitue un fonds mutuel non plafonné
• Les détenteurs d'unités font don en tout ou en partie des
dividendes annuels à un organisme de bienfaisance ou à plusieurs
• Les détenteurs d'unités reçoivent un montant équivalent au don en
crédits d'impôt pour dons de bienfaisance
• Un fonds mutuel existant peut constituer le titre sous-jacent
• La présélection des investissements en fonction de leur incidence
sociale est un facteur d'importance tant pour les organismes de
bienfaisance que pour les investisseurs socialement responsables
• Les organismes de bienfaisance du consortium partagent les dons
annuels également ou proportionnellement
• La somme des dons annuels dépend du rendement net réalisé par
le fonds mutuel
Susciter l'intérêt des groupes cibles :
- les donateurs actuels des organismes membres
- les investisseurs socialement responsables
- les investisseurs laïques d'associations religieuses
- les investisseurs d'institutions religieuses
Promotion
Des programmes de mercatique spécialement conçus pour chaque
groupe cible
Mise en circulation
Au moyen de mécanismes utilisés par les établissements financiers
partenaires
Administration
L'administration est la même que celle d'autres fonds mutuels, la
tenue de livre, la redistribution des revenus et la déclaration d’impôt
concernant les dons de bienfaisance par les détenteurs d'unités en
sus.
Les règlements des commissions provinciales des valeurs mobilières
et les règlements de l'impôt sur le revenu : les gains en capital et le
revenu de placement au sujet des dons de bienfaisance.
• Établir et maintenir une relation avec l'établissement financier
partenaire et les organismes de bienfaisance
• Gérer les attentes des organismes de bienfaisance
• Investir un capital de démarrage et de mise en marche
• Mettre en commun les listes de donateurs
• Diriger l'entreprise
ii
2. PARTAGE DU
RENDEMENT
Structure
Commercialisation
DESCRIPTION
•
Ajout à un fonds ou à un groupe de fonds mutuels de l'option de
faire don en tout ou en partie du rendement annuel à un ou à
plusieurs organismes de bienfaisance
• Les détenteurs d'unités qui participent indiquent quel organisme
de bienfaisance recevra le don
• Les détenteurs d'unités reçoivent en retour des crédits d'impôt
équivalents au montant du don
• Les valeurs de l'établissement financier partenaire sont un facteur
d'importance pour les organismes de bienfaisance qui participent
• Les organismes de bienfaisance reçoivent une somme déterminée
par les détenteurs d'unités
• La somme des dons annuels dépend du rendement net réalisé par
le fonds mutuel
Besoins de promotion de cette nouvelle option de dons de
bienfaisance auprès des groupes cibles :
- investisseurs en fonds mutuels existants
- donateurs à des organismes membres existants
- investisseurs laïques d'associations religieuses
- investisseurs d'institutions religieuses
Promotion
Des programmes de mercatique conçus spécialement pour chaque
groupe cible
Mise en circulation
Au moyen des mécanismes utilisés par les établissements financiers
partenaires
Administration
Tenue de livre, redistribution du revenu et rapport d'impôt concernant
les dons de bienfaisance de détenteurs d'unités qui décident de faire
don de leur revenus annuels en tout ou en partie
Règlements de l'impôt sur le revenu concernant les dons de
bienfaisance
iii
3. PARTAGE DES FRAIS DE
GESTION
Structure
Commercialisation
Promotion
DESCRIPTION
•
Une société mutualiste s'allie à un ou plusieurs organismes de
bienfaisance et fait don d'une partie de ses frais de gestion à
ceux-ci
• Le rendement annuel net du fonds mutuel est influencé par le ratio
des frais de gestion, c’es-à-dire que le coût est imputé au
détenteur tandis que les avantages fiscaux sont imputés à la
société mutualiste
• Les valeurs de l'établissement financier partenaire sont un facteur
important pour les organismes de bienfaisance participants
• La somme des dons annuels obtenus dépend de l'actif total net du
fonds mutuel
Par la démonstration de la responsabilité sociale de l'entreprise et de
son appui à la communauté et à l'égard du développement
international
• La promotion de la société mutualiste peut faire état du nouveau
programme de dons de bienfaisance
• Programme de commercialisation auprès des donateurs actuels
des organismes de bienfaisance partenaires
Mise en circulation
Sans objet
Administration
Sans objet
Règlements de l'impôt sur le revenu pour les sociétés concernant les
dons de bienfaisances – Le montant du don est déduit du revenu
imposable de la société mutualiste compte tenu de certaines limites
(10 ou 20 p. 100 du revenu imposable bien qu'il soit possible de
reporter les excédents)
iv
S'il existe un contrat liant les partenaires, le montant du don est une
dépense déductible d'impôt pour la société mutualiste (Arthur Drache)
4. PARTAGE DES FRAIS
ADMINISTRATIFS
Structure
DESCRIPTION
•
•
•
•
•
Commercialisation
Promotion
•
•
•
Un courtier en valeurs mobilières établit un partenariat avec un
organisme de bienfaisance et fait don d'une partie des frais
administratifs cumulés sur des biens de fonds mutuels à
l'organisme de bienfaisance
Le courtier en valeurs mobilières obtient des avantages fiscaux
suite au don de bienfaisance
La politique à l'égard de dons pourrait s'appliquer à tous les frais
administratifs cumulés sur tous les fonds mutuels ou sur certains
fonds mutuels
Les valeurs sociales du courtier en valeurs mobilières sont un
facteur important pour les organismes de bienfaisance participants
Le montant des dons annuels varie selon les valeurs totales nettes
des fonds mutuels et des frais administratifs exigés
Facultatif : le courtier en valeurs mobilières donne à ses
représentants financiers l'option de faire don d'une partie de leurs
frais administratifs à un organisme de bienfaisance. Le courtier en
valeurs mobilières peut décider de faire un don égal à celui de ses
conseillers financiers
Faire la démonstration de la responsabilité sociale de l'entreprise
et de son appui au développement international
Le courtier de valeurs mobilières peut choisir d'inclure le nouveau
programme de don de bienfaisance dans ses programmes de
promotion
Programmes de mercatique à l'intention des donateurs actuels
d'organismes de bienfaisance partenaires
Mise en circulation
Sans objet
Administration
•
•
•
•
•
Représentants financiers : rajustement à la tenue de livre et
distribution du revenu découlant des frais administratifs pour en
faire un don de bienfaisance
Courtier en valeurs mobilières : règlements de l'impôt sur le
revenu des sociétés concernant les dons de bienfaisance
Représentants financiers : règlements de l'impôt sur le revenu des
particuliers concernant les dons de bienfaisance
• Établir et maintenir une relation avec l’établissement financier
Mettre en commun les listes de donateurs
v
5. VENTES D'AFFINITÉ
Structure
•
•
•
Commercialisation
Promotion
•
•
DESCRIPTION
Une société mutualiste de vente directe établit un partenariat avec
un organisme de bienfaisance et verse ses frais administratifs (ou
fait un don) à un organisme de bienfaisance sur les fonds mutuels
découlant des ventes à partir de la liste de donateurs fournie par
l'organisme de bienfaisance.
Les valeurs sociales de la société mutualiste partenaire sont un
facteur important pour les organismes de bienfaisance
Le montant du don annuel dépend de la somme des ventes issues
de la liste de donateurs de l'organisme de bienfaisance
Faire la démonstration de la responsabilité sociale de la société et
de son appui au développement international
Programme de commercialisation auprès des donateurs actuels
de l'organisme de bienfaisance partenaire
Mise en circulation
•
Ventes directes
Administration
•
Suivre les ventes découlant de la liste de donateurs de
l'organisme de bienfaisance
•
Règlements de l'impôt sur le revenu d'une société concernant les
dons de bienfaisance
•
• Établir et maintenir une relation avec l’établissement financier
Mettre en commun les listes de donateurs
•
vi

feasibility study phase ii, part i

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