Rapport Etude projet renforcement capacité industrie

Transcription

1
PROJET DE RENFORCEMENT DE LA CAPACITE DE
L’INDUSTRIE DE LA COOPERATIVE DE TRANSFORMATION
DE L’ANANAS BENINOIS ET DE PRODUCTION DU JUS
BIOLOGIQUE
Version finale
Réalisé par
Patrice Y. ADEGBOLA, Ingénieur Agro-Economiste, M.Sc., Consultant Principal
Aminou AROUNA, Ingénieur Agro-Economiste, Consultant Associé
Préparé au Bénin, le 3 septembre 2008
Projet d’extension de l’unité de transformation de la Coopérative IRA.
i
FICHE SIGNALETIQUE DU DOCUMENT
ª Etude financée par :
Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FOA)
ª Dans le cadre :
Small Scale Facility for FAORs
ª Au profit de :
Coopérative dénommée « Initiative pour la Relance de l’Ananas au Bénin », IRA. Cette
dénomination explique que la transformation de l’ananas reste le seul moyen par lequel les
pertes post-récoltes élevées enregistrées par les producteurs peuvent être réduites.
ª Titre
Projet de renforcement de la capacité de l’industrie de la coopérative de transformation de
l’ananas béninois et de production de jus biologique.
ª Promoteurs
ALLADJODJO Dieu-Donné, Président IRA, agro-éleveur, exportateur d’ananas.
Tél. (00229) 95 42 45 37
E-mail : [email protected]
SINDEDJI Kokou Robert, Secrétaire IRA, agro-éleveur, exportateur d’ananas.
ª Emplacement du projet
Le projet est exécuté actuellement à Togoudo (Allada) dans le Département de l’Atlantique.
ª Auteurs et qualifications des consultants
Patrice Y. ADEGBOLA, Ingénieur Agro-Economiste, M.Sc. en Economie Rurale. Vingt ans
d’expérience dans l’évaluation et la formulation de projets agricoles. Consultant principal.
Tel : (00229) 20 21 27 73 / (00229) 90 02 82 71.
Aminou AROUNA, Ingénieur Agro-Economiste. Trois ans d’expérience dans les études
d’analyse et d’évaluation de projets agricoles. Bonne connaissance de la problématique de la
filière ananas au Bénin. Consultant associé.
Tel : (00229) 20 21 27 73 / (00229) 97 87 75 08.
ª Type d’approche
Etude de faisabilité du projet de renforcement de la capacité de l’industrie de la coopérative
de transformation de l’ananas béninois et de production de jus biologique.
ª Mots clés
Ananas, transformation en jus, production d’ananas biologique, Etude financière, Etude
économique, Etude de marché, Allada, Atlantique, Bénin.
ii
Table des matières
Liste des Tableaux.............................................................................................................. iv
Liste des Figures .................................................................................................................. v
Résumé analytique ............................................................................................................. vi
1. Introduction générale .................................................................................................... 1
2. Présentation générale de la coopérative IRA ....................................................... 3
2.1. Historique et justification ............................................................................................. 3
2.2. Mission et objectifs ........................................................................................................ 3
2.2.1. Mission ..................................................................................................................... 3
2.2.2. Objectifs ................................................................................................................... 4
3. Présentation du milieu d’installation ...................................................................... 5
3.1. Caractéristiques démographiques ............................................................................... 5
3.2. Le cadre physique.......................................................................................................... 5
3.2.1. Le climat ................................................................................................................... 5
3.2.2. Le sol ........................................................................................................................ 5
3.2.3. La végétation ............................................................................................................ 5
3.3. Les activités économiques ............................................................................................. 6
4. Contexte macro-environnemental ............................................................................ 7
4.1. Contexte Politico-Juridique du pays ........................................................................... 7
4.2. Contexte économique du pays ...................................................................................... 7
4.3. Contexte international .................................................................................................. 8
5. Etude de marché du jus d’ananas au Bénin ......................................................... 9
5.1. La demande en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin ...................................... 9
5.1.1. Types et quantités de jus de fruits et de boissons gazeuses consommés.................. 9
5.1.2. Caractéristiques des boissons sucrées désirées par les consommateurs ................... 9
5.1.3. Demande potentielle en jus de fruit et boissons gazeuses ........................................ 9
5.2. L’offre en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin ............................................. 10
5.2.1. Niveau de satisfaction des caractéristiques de boissons gazeuses et de jus de fruits
.......................................................................................................................................... 10
5.2.2. Types et quantités de boissons sucrées offertes ..................................................... 11
5.2.3. Distribution des jus de fruits et boissons sucrées ................................................... 11
6. Etude technique de la coopérative IRA ................................................................ 13
6.1. Description de la production du jus d’ananas .......................................................... 13
6.1.1. Procédé technologique utilisé................................................................................. 13
6.1.2. Ressources disponibles........................................................................................... 13
6.1.3. Approvisionnement en matières premières ............................................................ 16
6.2. Amélioration de la qualité de l’ananas et du jus IRA : la production de l’ananas
biologique ............................................................................................................................ 16
6.3. Organisation et frais généraux de l’administration ................................................. 17
6.4. Partenariat ................................................................................................................... 17
7. Dynamique des phases antérieures de la coopérative IRA ............................ 19
7.1. Les progrès enregistrés ............................................................................................... 19
7.2. Performance financière de la production de jus d’ananas par IRA....................... 20
8. Cadre logique du projet d’extension des activités de IRA ............................. 21
8.1. Insuffisances de l’unité de transformation de la coopérative IRA ......................... 21
8.2. Objectifs du projet d’extension de la coopérative IRA ............................................ 21
8.3. Ressources nécessaires ................................................................................................ 22
iii
8.3.1. Ressources matérielles ........................................................................................... 22
8.3.2. Ressources humaines.............................................................................................. 24
9. Analyse financière du projet d’extension des activités de IRA .................... 25
9.1. Coût de l’investissement ............................................................................................. 25
9.2. Coût de production...................................................................................................... 26
9.3. Programme de production et de vente ...................................................................... 27
9.4. Structure du financement ........................................................................................... 27
9.5. Résultats prévisionnels du projet ............................................................................... 29
9.5.1. Compte de trésorerie prévisionnel.......................................................................... 29
9.5.2. Rentabilité financière du projet .............................................................................. 30
9.5.3. Compte de résultat net et ratios .............................................................................. 33
9.5.4. Bilan prévisionnel du projet ................................................................................... 34
10. Analyse du risque, de sensibilité, d’impact et des scénarii .......................... 37
10.1. Analyse du risque et de sensibilité ........................................................................... 37
10.2. Quelques indicateurs sommaires d’impact du projet d’extension de la
coopérative IRA .............................................................................................................. 37
10.3. Analyse des scénarii .............................................................................................. 38
11. Conclusion générale................................................................................................... 43
ANNEXE ........................................................................................................................... 46
iv
Liste des Tableaux
Tableau 1. Indices de demande pour les différents types de boissons sucrées consommées au
Bénin .................................................................................................................................. 9
Tableau 2. Indices de réalisation pour les jus et boissons gazeuses de grande consommation
au Bénin............................................................................................................................ 10
Tableau 3. Prix de livraison de jus de fruits et boissons gazeuses ........................................... 12
Tableau 4. Equipements de transformation dont dispose la coopérative IRA ......................... 13
Tableau 5. Personnel technique et administratif de l’unité de transformation de la coopérative
IRA ................................................................................................................................... 15
Tableau 6. Evolution temporelle des activités de la coopérative IRA ..................................... 19
Tableau 7. Compte d’exploitation annuelle pour la production de 50 casiers de jus d’ananas
par jour ............................................................................................................................. 20
Tableau 8. Equipements et Matériels à acquérir ...................................................................... 22
Tableau 9. Cadre logique du projet d’extension des activités de la coopérative IRA.............. 23
Tableau 10. Ressources humaines nécessaires dans le cadre de l’extension de la coopérative
IRA ................................................................................................................................... 24
Tableau 11. Coûts de l'investissement (en milliers de Fcfa) .................................................... 25
Tableau 12. Evolution des coûts de production (en millier de Fcfa) ....................................... 26
Tableau 13. Programme de vente (jus d’ananas et épluchures) (en milliers de Fcfa).............. 27
Tableau 14. Programme de vente du jus d’ananas (en milliers de Fcfa) ................................. 27
Tableau 15. Source de financement : les flux financiers (en milliers de Fcfa) ........................ 28
Tableau 16. Total des dettes et service de la dette (en milliers de Fcfa) .................................. 28
Tableau 17. Cash flow pour la planification financière ........................................................... 29
Tableau 18. Cash flow actualisé pour le total du capital investi .............................................. 31
Tableau 19. Cash flow actualisé pour le capital social investi ................................................. 32
Tableau 20. Compte de résultats et ratios ................................................................................ 34
Tableau 21. Bilan et ratios........................................................................................................ 35
Tableau 22. Evaluation et ratios : ratios financiers .................................................................. 36
Tableau 23. Evaluation et ratios : ratios de rendement ............................................................ 36
Tableau 24. Revenus et coûts lorsque 50% de la production sont conditionnés en sachet ...... 39
Tableau 25. Revenus et coûts lorsque 100% de la production sont conditionnés en sachet .... 40
Tableau 26. Revenus et coûts lorsque 25% de production sont mis en carton, 50% en sachet et
25% dans les outres pour l’exportation ............................................................................ 41
Tableau 27. Revenus et coûts lorsque 25% de production sont mis en carton, 25% en sachet et
50% dans les outres pour l’exportation ............................................................................ 42
v
Liste des Figures
Figure 1. Demande potentielle en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin ....................... 10
Figure 2. Diagramme technologique et matériel de production du jus d’ananas par l’unité de
transformation de la coopérative IRA .............................................................................. 14
Figure 3. Evolution du total des ventes et coûts de production................................................ 30
Figure 4. Sensibilité du TRI aux variations des produits de ventes, de l’augmentation des
immobilisations et des dépenses d’exploitation ............................................................... 37
vi
Résumé analytique
La structure du Produit Intérieur Brut (PIB) du Bénin montre l’importance du secteur agricole
avec 35,7% du PIB en 2003 et un secteur secondaire embryonnaire (15,2% du PIB en 2003).
Au niveau du secteur primaire, le coton est la principale culture industrielle destinée à
l’exportation. Malheureusement, en raison des subventions des pays développés d’une part et
du disfonctionnement interne d’autre part, la filière coton connaît des problèmes
(effondrement du cours mondial et baisse continue du prix au producteur). Face à cette
situation, la politique de diversification des exportations agricoles a été adoptée par le
gouvernement béninois. Ainsi, on assiste à la promotion d'autres cultures d'exportation dont
l'ananas (Ananas comosus) pour le Sud du Bénin. Cependant, cette filière connaît des
difficultés au nombre desquelles : le non du respect des normes et l’accès difficile au fret
aérien qui se pose aussi bien en terme de coût et de disponibilité de transport au moment
voulu. Ainsi, sur une production de 98256 tonnes d’ananas en 2002, seulement 1023,3 tonnes
(environ 1% de la production) ont été exportées. Le marché local est donc inondé de façon
périodique par les fruits d’ananas très périssables et les petits producteurs sont alors
confrontés à la mévente de leur produit.
Dans l’optique de la relance de la filière ananas et suite aux recommandations de la Chambre
d’Agriculture du Bénin, certains producteurs d’ananas du département de l’Atlantique se sont
organisés en Juillet 2002 en coopérative dénommée « Initiative pour la Relance de l’Ananas
au Bénin », IRA pour la transformer les fruits en jus d’ananas. Après trois années d’essai,
cette coopérative a eu des impacts positifs aussi bien sur l’amélioration des conditions de vie
des petits producteurs que sur la protection de l’environnement. Cependant, cette coopérative
a vu ses capacités de production très limitées face à la forte demande du marché intérieur
(seulement 396 litres de jus d’ananas pur produits par jour pour une demande évaluée à
356100 litres en 2005) et à la masse d’ananas non transformée (seulement environ 1% de
l’ananas disponible à la coopérative sont transformés).
D’autre part, les essais de production de l’ananas biologique (sans usage d’engrais chimique)
initiés par IRA en vue d’améliorer la qualité jus et de la sauvegarde de l’environnement, se
révèlent satisfaisants et présagent d’un avenir radieux pour l’ananas béninois.
Ce sont autant de raisons qui expliquent la formulation de ce projet dont l’objectif principal
est l’extension d’une unité de transformation pour répondre à la demande croissante du
marché et pour la relance de la filière ananas au Bénin.
Ainsi, l’objectif de la présente étude est de fournir des éléments techniques, commerciales,
financières et économiques à la prise de décision d’investir ou non dans le projet d’extension
de l’unité de transformation de l’ananas en jus de la coopérative IRA. Pour répondre à cette
préoccupation, le consultant a suivi dans la réalisation du présent document une approche très
pratique. D’abord, il s’est servi du draft du projet préalablement rédigé par les coopérateurs de
IRA. Ensuite, le consultant a eu plusieurs séances de discussions avec les coopérateurs de
IRA, la Chambre d’Agriculture du Bénin, etc. Une revue bibliographique bien fouillée a été
réalisée et les discussions ont été faites avec des personnes ressources. De plus, des visites ont
été réalisées sur le site de IRA et d’autres sites de transformation de l’ananas en jus. En fin,
trois types d’enquête légère ont été effectués. Ainsi, 120 producteurs d’ananas, 69
consommateurs de jus d’ananas et 8 commerçants de jus d’ananas et de boissons gazeuses ont
été interviewés à l’aide de questionnaires. L’analyse des données a été effectuée avec le
logiciel COMFAR III Expert de l’Organisation des Nations Unis pour le Développement
Industriel (ONUDI).
Les analyses et les éléments présentés dans ce document permettent d’apprécier l’opportunité
et la pertinence de financer le projet d’extension de l’unité de transformation de l’ananas en
jus de la coopérative IRA.
vii
Des différentes analyses effectuées, il se dégage les résultats suivants :
) l’environnement économique, institutionnel et politique du Bénin est très favorable à
l’extension de l’unité de transformation de l’ananas en jus de la coopérative IRA et le
lieu d’implantation choisi est propice ;
) la demande du jus d’ananas dépasse largement son offre sur le plan national. Les
déterminants de la demande du jus d’ananas IRA et sa bonne qualité augurent de
bonnes perspectives pour l’unité de transformation de la coopérative IRA ;
) le coût global du projet d’extension de l’unité de transformation de l’ananas en jus de
la coopérative IRA est de 122 375 millions de FCFA dont le schéma de financement
proposé est le suivant :
9 34,6% par recours à l’emprunt, soit 42,375 millions de Fcfa auprès d’une
institution de financement du développement (par ex BOAD, BAD),
9 65,4% par capital social, soit 80 millions de Fcfa, dont :
o 16,4% provient des producteurs de la coopérative IRA, soit 20 millions
de Fcfa, et
o 49% provient partenaires au développement sous forme de subvention,
soit un montant de 60 millions de Fcfa.
) le
solde de trésorerie est positif pour toute la période de production. En d’autres
termes, le projet dégage des excédents qui constituent des montants disponibles pour
les investissements futures, internes ou externes du projet. Avec son extension, l’unité
de transformation de la coopérative IRA aura une réelle capacité pour la conversion de
ses ventes en profit après avoir pris en compte toutes les dépenses d’exploitation ;
) avec le taux d’actualisation de 14,75% (équivalent au coût d’opportunité du capital), la
Valeur Nette Actualisée (VAN) du projet sur une période de 5 ans est d’environ 221,9
millions de Fcfa. Il est donc rentable d’investir dans ce projet que de faire un dépôt
bancaire. Cette valeur de la VAN représente le surplus monétaire actualisé que le
projet d’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA est en mesure de
dégager de la série de recettes futures ;
) le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est de 68,99% et 86,62% respectivement pour le
total du capital investi et le total du capital social investi. Lorsqu’on considère le TRI
du total du capital investi, on remarque que ce taux est très intéressant. En le
rapprochant du taux d’emprunt bancaire de 14,75%, on constate qu’il fait apparaître
un écart positif de 54 points traduisant ainsi une rentabilité du projet d’extension de
l’unité de transformation de la coopérative IRA ;
) le délai de récupération du capital total investi est de deux ans. Le projet est alors en
mesure de couvrir tous les investissements après deux années de production ;
) le bénéfice net est de 77,4 millions de FCFA. Le bénéfice net le plus élevé est d’une
valeur de 82,6 millions de FCFA et est obtenu à la quatrième et à la cinquième année ;
) le
ratio du capital social sur le total des exigibilités, en d’autres termes le levier
financier des investissements, est très élevé et diminue au fil des années, ce qui
indique que le risque financier est moins élevé ; et
viii
) le projet présente d’importants avantages économiques au plan local au regard des
emplois qu’il génère et du nombre de personnes qui en profite directement ou
indirectement.
Enfin, une analyse des scénarii a été faite en vue de voir la performance financière des
différentes alternatives. Dans un premier temps, la rentabilité de l'utilisation des sachets en
remplacement des cartons pour l’emballage des bouteilles du jus IRA a été évaluée. De plus,
la coopérative IRA envisage exporter sa production du jus. Dans ce cadre, les outres de 25
litres ont été prévues pour le conditionnement. Il ressort de cette analyse que :
) la coopérative IRA n’a pas intérêt dans le cadre de l’extension de ces activités de
prendre l’option d’utilisation des sachets s’il n’est pas possible de mettre au moins
50% en sachet et de pouvoir les écouler. Lorsque 50% et 100% de la production sont
mis en sachet et vendus les VAN sont respectivement de 381,1 millions et 548,6
millions de FCFA. De plus les TRI sont élevés. Dans ces deux cas, le projet est
financièrement rentable et peut être mis en œuvre ;
) la VAN est de 534,2 millions de FCFA dans le cas où 25% de la production sont
emballés en carton, 50% en sachet et 25% dans les outres pour être exportés. Alors
que cette valeur est de 604,8 millions de FCFA lorsque 25% de la production sont
emballés en carton, 25% en sachet et 50% dans les outres.
Enfin, pour la réalisation effective de la mission et des objectifs de l’entreprise, il nous paraît
indispensable de souligner les points suivants :
) la réussite d’une entreprise dépend avant tout des ressources humaines. Le personnel
doit disposer de compétence technique et d’une discipline de travail lui permettant de
faire face aux défis et aux difficultés inhérentes à une activité de cette envergure ;
) un personnel soucieux de la réussite de l’entreprise est nécessaire pour éviter les pertes
dues à la mauvaise gestion : les détournements, les vols et les accidents ; et
) les gestionnaires de l’unité doivent tenir compte de l’évolution constante des produits
de ventes et les dépenses d’exploitation.
1
1. Introduction générale
Le Bénin est un pays économiquement moins avancé où l’agriculture constitue la base de
l’économie. La structure du PIB du Bénin montre l’importance du secteur agricole avec
35,7% du PIB en 2003 et un secteur secondaire embryonnaire (15,2% du PIB en 2003). Au
niveau du secteur primaire, le coton, essentiellement cultivé dans le Nord et le Centre du pays,
est la principale culture industrielle destinée à l’exportation. Malheureusement, en raison des
subventions des pays développés, la filière coton connaît des problèmes (effondrement du
cours mondial et baisse continue du prix au producteur). Ce qui se traduit par des
conséquences néfastes sur la balance commerciale du Bénin. Face à cette situation, la
politique de diversification des produits agricoles destinés à l’exportation a été adoptée par le
gouvernement béninois. Ainsi, on assiste à la promotion d'autres cultures d'exportation dont
l'ananas (Ananas comosus) pour le Sud du Bénin.
L’ananas est un fruit charnu qui a une importance considérable sur le plan alimentaire et
nutritionnel. Le fruit frais et cru apporte 51 calories pour 100g de partie comestible
(http://www.01sante.com) et contient environ 86% d’eau, 0,5% de cellulose, 12% de glucides,
0,2% de lipides et 0,4% de protides. Les sels minéraux présents dans l’ananas sont le calcium,
le chlore, le cuivre, le fer, l’iode, le magnésium, le phosphore, le potassium, le soufre et le
zinc. Parmi les nombreuses vitamines dont regorge ce fruit on peut citer les vitamines A, B1,
B2, B6 et C.
L’ananas est un aliment alcalinisant, nutritif, énergétique, rafraîchissant qui possède une
action diurétique et dépurative générale. L’ananas contient également une enzyme
protéolytique appelée la broméline et qui dissout l’excès du cholestérol. Ce fruit peut être
consommé tout le long de l’année sous forme de jus.
Le jus d’ananas est une boisson rafraîchissante non alcoolisée sucrée et acidulée très
appréciée des consommateurs. La transformation de l’ananas en jus vient répondre entre autre
au problème de périssabilité du fruit (5 jours après la récolte) en stabilisant ce dernier sous
forme de jus conservable sur une période plus ou moins longue.
C’est dans cette optique que le présent projet qui est une initiative de la coopérative IRA, vise
à réduire la pauvreté rurale au Bénin en améliorant les conditions de vie des petits producteurs
à travers l’extension d’une unité performante et durable de transformation de l’ananas en jus.
Cette initiative rentre dans le cadre des recommandations de la Chambre d’Agriculture du
Bénin. En effet, après avoir jeté les bases de la promotion de la filière ananas actuellement en
difficulté au Bénin à travers la transformation du fruit en jus, la coopérative IRA a débuté ses
activités depuis Juillet 2002. Après trois années d’essai, cette coopérative a eu des impacts
positifs aussi bien sur l’amélioration des conditions de vie des petits producteurs que sur la
protection de l’environnement. Cependant, cette coopérative a vu ses capacités de production
très limitées face à la forte demande du marché intérieur (seulement 396 litres de jus d’ananas
pur produits par jour pour une demande évaluée à 356100 litres en 2005) et à la masse
d’ananas non transformée (seulement environ 1% de l’ananas disponible à la coopérative sont
transformés).
D’autre part, les essais de production de l’ananas biologique (sans usage d’engrais chimique)
initiés par IRA en vue d’améliorer la qualité jus et de la sauvegarde de l’environnement, se
révèlent satisfaisants et présagent d’un avenir radieux pour l’ananas béninois.
Ce sont autant de raisons qui expliquent la formulation de ce projet dont l’objectif principal
est l’extension d’une unité de transformation pour répondre à la demande croissante du
marché et pour la relance de la filière ananas au Bénin.
Au plan méthodologique, le consultant a suivi dans la réalisation du présent document une
approche très pratique. D’abord, il s’est servi du draft du projet préalablement rédigé par les
coopérateurs de IRA. Ensuite, le consultant a eu plusieurs séances de discussions avec les
2
coopérateurs de IRA, la Chambre Inter-départementale de l’Agriculture de l’Atlantique et du
Littoral, la Chambre d’Agriculture du Bénin. Une revue bibliographique bien fouillée a été
réalisée dans les structures intervenant dans la promotion de la filière ananas au Bénin et les
discussions ont été faites avec des personnes ressources de ces structures. De plus, des visites
ont été réalisées sur le site de IRA et d’autres sites de transformation de l’ananas en jus. En
fin, trois types d’enquête légère ont été effectués. Ainsi, 120 producteurs d’ananas, 69
consommateurs de jus d’ananas et 8 commerçants de jus d’ananas et de boissons gazeuses ont
été interviewés à l’aide de questionnaires. L’analyse des données a été effectuée avec le
logiciel COMFAR III Expert de l’Organisation des Nations Unis pour le Développement
Industriel (ONUDI).
Le présent document est subdivisé en onze sections. Après l’introduction, les sections 2 et 3
sont consacrées à la présentation de la coopérative IRA et de son milieu d’installation. La
section 4 présente le contexte macro-environnemental alors que les sections 5 et 6 traitent
respectivement de l’étude du marché et de l’étude technique de la coopérative IRA. La
dynamique des phases antérieures de la coopération IRA est abordée à la section 7 et la
section 8 analyse le cadre logique d’extension de cette coopérative. La section 9 traite de
l’analyse financière du projet. L’analyse du risque, de sensibilité, d’impact et de scénarii est
présentée dans la dixième section. La section 11 tire les grandes conclusions du travail.
3
2. Présentation générale de la coopérative IRA
2.1. Historique et justification
L’ananas béninois est très apprécié sur le marché international et constitue aujourd’hui une
priorité nationale dans la promotion des filières agricoles. Cependant, cette filière connaît des
difficultés au nombre desquelles : le problème de l’accès au fret aérien qui se pose aussi bien
en terme de coût 1 et de disponibilité de transport au moment voulu et le non respect des
normes. En effet, la plus grande partie de la production de l’ananas béninois est assurée par
des milliers de petits producteurs qui manquent de moyens et de techniques pour offrir des
produits correspondant aux normes de qualité requises à l’exportation. Ainsi, sur une
production de 98256 tonnes d’ananas en 2002, seulement 1023,3 tonnes ont été exportées soit
1% de la production 2 . Le reste (99%) est destiné au marché local. Le marché local est donc
inondé de façon périodique par les fruits d’ananas très périssables. Les petits producteurs sont
alors confrontés à la mévente avec un prix quelquefois inférieur à 20 FCFA par kilogramme
alors que le coût de production est estimé à 35 FCFA le kilogramme.
C’est pourquoi les opérateurs économiques se sont lancés dans la transformation de l’ananas.
La lourdeur de leur organigramme ; la mauvaise organisation et surtout les marges
bénéficiaires très élevées recherchées par ces derniers ne leur ont pas permis d’offrir un prix
attractif pour pouvoir concurrencer les boissons sucrées similaires commercialisées par la
Société Béninoise de Brasserie (SOBEBRA) ou importées. Ainsi, le jus d’ananas produit par
ces opérateurs économiques a donc du mal à se faire une place sur le marché local car il
s’adresse à un segment de population très limité que sont les clients des supermarchés, des
restaurants et hôtels d’une classe sociale élevée. La mévente qui en résulte fait que le
problème du petit producteur reste intact et persiste toujours. Ainsi, ces producteurs ont
décidé de prendre leur destinée en main.
Suite aux recommandations de la Chambre d’Agriculture du Bénin, les producteurs d’ananas
des communes d’Allada, Tori-Bossito, Toffo, Zè et Ouidah du département de l’Atlantique se
sont organisés en 2002 en coopérative dénommée « Initiative pour la Relance de l’Ananas au
Bénin », IRA dont l’objectif est la transformation des fruits en jus d’ananas. Les équipements
financés sur fonds propres des coopérateurs et fonctionnels depuis le mois de juillet 2002
permettent de produire actuellement 396 litres de jus d’ananas pur par jour (50 casiers de 24
bouteilles de 33cl). Malheureusement, cette capacité ne permet que la transformation d’une
faible proportion de la production actuelle des membres alors que l’objectif est de l’élargir à
tous les producteurs d’ananas de l’Atlantique en particulier et du Bénin en général d’ici 2010.
Ce faible niveau de transformation est dû au caractère rudimentaire des équipements utilisés.
C’est ce qui inspire la formulation de ce projet dont l’objectif est la modernisation des
infrastructures de production.
2.2. Mission et objectifs
2.2.1. Mission
La coopérative IRA se propose de mettre en place une unité performante et durable de
transformation de l’ananas « hors calibres » non exporté, en jus afin de réduire les pertes postrécolte, de créer des emplois (prioritairement pour les femmes rurales), d’améliorer les
conditions de vie des petits producteurs et de contribuer à la réduction de la pauvreté rurale au
Bénin.
1
2
Cf travaux de Arouna et Afomassè (2005) et Gnimadi et al. (2001).
Cf INSAE (2004a).
4
2.2.2. Objectifs
Les objectifs de la coopérative IRA sont :
• Installer une unité performante et durable de transformation de l’ananas en jus
d’ananas pur dans le département de l’Atlantique (principale zone de production de
l’ananas au Bénin) ;
• Elargir la coopérative à tous les producteurs d’ananas des huit (8) communes de
l’Atlantique en particulier et du Bénin en général d’ici 2010 ;
• Participer à la sauvegarde de l’écosystème en encourageant les producteurs à
remplacer progressivement les engrais chimiques par l’engrais organique (les
tourteaux d’ananas issus de la transformation et les fientes) et améliorer la qualité du
jus d’ananas ;
• Eviter l’exode rural des jeunes qui seront propriétaires des fermes d’ananas ou
employés ;
• Contribuer à la réduction de la pauvreté rurale à travers la promotion de l’agriculture,
la création d’emplois et la démarginalisation de la femme ;
5
3. Présentation du milieu d’installation
La coopérative IRA est localisée à Allada dans le Département de l’Atlantique. Allada siège
de la coopérative est situé à 54 km de Cotonou, le plus centre commercial du pays et la
capitale économique. Allada est le centre de l’ananas au Bénin avant Zè et Abomey- Calavi.
Cette commune est géographiquement au centre des huit communes que compte le
département de l’Atlantique. Ce qui facilite aux producteurs l’accès à l’unité de
transformation de la coopérative IRA. Cette coopérative regroupe des producteurs et
productrices d’ananas de cinq communes sur les huit que compte le département de
l’Atlantique. Il s’agit des communes d’Allada, Tori-Bossito, Zè, Toffo et Ouidah. Le
département de l’Atlantique est l’un des douze départements du Bénin et couvre une
superficie de 3 233 km². Il comporte 500 villages repartis dans huit communes que sont
Allada, Tori-Bossito, Zè, Toffo, Ouidah, Abomey-Calavi, Kpomassè et So-Ava.
3.1. Caractéristiques démographiques
Selon les résultats du Troisième Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH
3), la population de l’Atlantique en 2002 est de 801 683 habitants dont 412 561 femmes
(51,5%) contre 389 122 hommes (48,5%). Dans le département de l’Atlantique, 497 544
personnes vivent en milieu rural et 58% s’adonnent à l’agriculture. 70% de ces agriculteurs
cultivent l’ananas. Deux variétés à savoir la Cayenne lisse et le Pain de sucre (ou abacaxi)
sont cultivées et cette dernière variété est commercialisée exclusivement sur le marché
intérieur. Dans ce département, 30% des femmes rurales sont propriétaires de plantation
d’ananas et 40% sont utilisées comme main-d’œuvre avec des salaires dérisoires dans les
plantations modernes et celles des petits producteurs. Ce qui ne fait qu’aggraver la situation
de pauvreté dans laquelle vivent déjà ces femmes. Il urge donc que des actions soient menées
pour améliorer les conditions de vie des femmes rurales.
3.2. Le cadre physique
3.2.1. Le climat
Il est de type soudano guinéen dans tout le département de l’Atlantique avec 2 saisons
pluvieuses et 2 saisons sèches. La pluviométrie annuelle oscille entre 800 mm à 1400 mm soit
une moyenne de 1200 mm alors que le besoin en eau de l’ananas varie entre 1200 mm et 1500
mm. Cependant, les pluies peu abondantes sont compensées par une forte humidité relative
(environ 81%) et une faible Evapotranspiration Potentielle (ETP) annuelle (inférieur à 1000
mm). Les températures varient entre 27 et 31 degrés centigrades. Les écarts entre le mois le
plus chaud et le mois le moins chaud ne passe pas 3,8 degrés dans tout le département. Ces
conditions climatiques font du département de l’Atlantique une zone de production d’ananas
par excellence du Bénin.
3.2.2. Le sol
Deux types de formations géologiques sont rencontrées : les formations récentes et le
continental terminal. Les sols issus du continental terminal présentent de bonnes
caractéristiques physiques pour permettre un bon développement du système radiculaire de
l’ananas.
3.2.3. La végétation
6
Le département de l’Atlantique est largement défriché et la forêt équatoriale originelle
n’existe plus qu’en petits îlots d’extension négligeable. Actuellement la végétation est
caractérisée par un bush arbustif, associé à des peuplements plus ou moins denses de palmier
à huile, que l’on retrouve sur les plateaux.
En fin, le département de l’Atlantique comporte 22 500 ha de lacs et lagunes, 240 000 ha de
terre cultivable dont moins de 100 000 ha cultivées, 22 000 ha de forêts classées et 6 082 ha
de plantations domaniales. De plus, il existe actuellement près de 283 fermes privées
emblavant annuellement près de 4 350 ha dont 3 354 ha d’ananas3 contre seulement 500 ha de
plantation d’agrumes.
3.3. Les activités économiques
Les activités économiques dominantes sont le commerce (32%) et l’agriculture (30%). Au
niveau de l’agriculture, le département de l’Atlantique est le premier producteur de l’ananas
au Bénin.
Comme autres activités, la pêche est relativement développée dans ce département grâce aux
nombreux plans et cours d’eau et mobilise une bonne partie de la population. Le département
de l’Atlantique participe dans une proportion non négligeable à la production halieutique du
pays. L’élevage conventionnel est très peu développé alors que l’élevage non conventionnel
(lapin, escargots, aulacodes) est en progression.
3
Cf INSAE (2004b).
7
4. Contexte macro-environnemental
4.1. Contexte Politico-Juridique du pays
La politique agricole du Bénin est marquée depuis le début des années 90 par la libéralisation
et le désengagement de l’état des secteurs de la production et de la commercialisation. Ainsi,
depuis lors les institutions d’appui et de promotion de l’investissement privé se multiplient
dans la mise en œuvre de la politique de la relance du secteur privé et de la promotion de
l’emploi. Les ministères à travers leurs divers services techniques apportent aux investisseurs
l’assistance de l’Etat. En particulier et de façon permanente, les institutions publiques ci-après
offrent leurs services à ce sujet :
¾ Le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) : il est chargé de la
mise en œuvre de la politique du gouvernement dans le domaine agricole. Il possède
diverses directions techniques et structures notamment la Chambre d’Agriculture, les
Centre Régionaux de Promotion Agricoles (CeRPA), l’Institut National des
Recherches Agricoles du Bénin (INRAB), Le Programme d’Appui au Développement
des Filières Agricoles (PADFA), etc.
¾ Le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Promotion de l’Emploi (MICPE)
chargé entre autres de la recherche des créneaux porteurs pour les exploitants
nationaux et du développement des industries agroalimentaires. Ces diverses
directions techniques et structures sont notamment la Chambre de Commerce et
d’Industrie du Bénin, le Centre de Promotion et d’Encadrement des Petites et
Moyennes Entreprises, etc.
Il est noté qu’il existe également au Bénin plusieurs Organisations Non-Gouvernementales
(ONG) qui interviennent dans l’appui au développement du secteur privé. C’est le cas des
ONG telles Helvetas, GTZ, SONGHAÏ, SASSAKAWA, etc.
Par ailleurs, le cadre juridique est caractérisé par l’existence d’un code d’investissement. Ce
code est dans son esprit très favorable aux entreprises agricoles qui bénéficient d’un régime
privilégié avec des avantages douaniers et fiscaux.
En fin, depuis l’avènement de la décentralisation au Bénin, le concept de développement local
et participatif est devenu le quotidien des acteurs nationaux. La Coopérative IRA s’inscrit
parfaitement dans cette logique compte tenu du fait que l’initiative vient des producteurs et
l’atteinte de ses objectifs contribue au développement local.
4.2. Contexte économique du pays
D’une manière générale, l’environnement économique béninois reste dominé par la
production cotonnière qui constitue la seule filière véritablement organisée. Cependant elle
connaît en ce moment une crise sévère due essentiellement à la baisse des cours sur le marché
mondial et à son disfonctionnement interne. De nouvelles orientations politiques ont été donc
prises par les autorités béninoises. Ainsi, la relance des filières agricoles telles que l’anacarde
et l’ananas et le développement des Organisations Paysannes figurent en bonne place dans les
principales priorités définies par la Table Ronde de 1996 et lors de la Conférence Economique
Nationale en 1997. Cependant, l’ananas béninois est confronté à des difficultés de calibrage,
le coût élevé des emballages, et un coût de fret aérien trop élevé. En effet, le fret aérien est
environ 575 FCFA/kg au Bénin alors que ce coût est inférieur à 500 FCFA/kg dans la sousrégion (Ghana, Cameroun) 4 . De plus, le fret aérien au Bénin est souvent indisponible en
quantité suffisante. De plus, la production de l’ananas béninois se fait en majorité par de petits
producteurs peu organisés et ayant une faible maîtrise des itinéraires techniques.
4
Cf travaux de Arouna et Afomassè (2005).
8
Il en résulte que seul environ 1% de la production nationale est exporté chaque année. Par
ailleurs, l’Union des producteurs du Sud (UPS) qui a entrepris l’exportation de l’ananas dans
le but d’aider les petits producteurs à trouver de débouché à leur produit n’a pu exporter que
158 tonnes en 2002 5 . L’ananas est donc déversé sur le marché local en abondance au même
moment, c’est-à-dire la saison de pleine production. Les prix chutent et par srucroît le
producteur n’arrive pas à écouler sa récolte à temps dont une partie importante est perdue
(perte post-récolte). Alors, l’ananas est bradé sur le marché national ce qui ne permet pas au
producteur de rentabiliser son activité et seuls les revendeurs et commerçants arrivent à s’en
sortir. Ce qui conduira sans doute dans le court terme à l’effondrement total de la filière
ananas au Bénin.
C’est dans ce contexte politique, juridique et économique du pays, et confrontés à ces
problèmes que sous l’impulsion de la Chambre d’Agriculture du Bénin que les producteurs
d’ananas de cinq communes de l’Atlantique ont créé la coopérative, IRA. Cette coopérative a
pour mission de transformer une partie de la production de ses membres afin de leur faciliter
l’écoulement de leur récolte à un prix acceptable.
4.3. Contexte international
Le marché international de l’ananas est animé par l’Union Européenne (UE) et les Etats Unis.
Les importations de l’UE, principale destination de l’ananas béninois, ont été multipliées par
1,4 entre 1998 et 2002. Cette vitalité du commerce de l’ananas est liée à l’augmentation
générale du commerce des produits frais et l’engouement des Européens pour les produits
exotiques. Cependant, le Bénin ne fournit qu’une infirme partie (moins de 1%) des
importations de l’UE. De plus, l’ananas béninois est fortement concurrencé sur le marché
européen par les fruits de certains pays latino-Américains dont la Costa Rica. Les variétés
américaines d’ananas (MD2 et Rondon) sont réputées plus sucrées et plus adaptées au marché
actuel que la Cayenne Lisse béninoise et Ivoirienne.
Par ailleurs, l’ananas béninois fait face au problème récurrent de la qualité. Aujourd’hui, la
question de la qualité est une préoccupation majeure pour les exportateurs, dans la mesure où
elle affecte l’ensemble de la chaîne de la production à la commercialisation. Le respect des
prescriptions de l’UE relatives aux normes de qualité conditionne le développement des
exportations dans la mesures où l’Europe reste le marché le plus accessible pour l’ananas
africain. Les prescriptions de l’UE par rapport aux normes de qualité sont : la traçabilité, la
réglementation sur les Limites Maximales de Résidus de Pesticides (LMR) et la nouvelle
réglementation relative à l’hygiène (pour renforcer le système de contrôle HACCP). Il est
clair que l’application de ces prescriptions fera encore mal à l’économie béninoise en raison
du faible niveau de maîtrise des itinéraires techniques, de l’analphabétisme des petits
producteurs et de leurs moyens financiers limités. Ainsi, il faut prévoir à l’avenir une
diminution des exportations déjà très faibles de l’ananas et de dérivées si des actions urgentes
ne sont pas prises. Pour desserrer cet étau, les pays exportateurs africains dont le Bénin
doivent revoir leur stratégie assurer un avenir plus sûr à la filière ananas. C’est dans ce cadre
que la Coopérative IRA s’est fixée comme objectif la production de l’ananas biologique.
5
Cf travaux de Arouna et Afomassè (2005).
9
5. Etude de marché du jus d’ananas au Bénin
5.1. La demande en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin
L’analyse de cette demande est faite à travers la connaissance des principales boissons sucrées
consommées au Bénin, les caractéristiques de ces boissons sucrées désirées par les
consommateurs et une estimation de la demande potentielle à l’horizon de 2010.
5.1.1. Types et quantités de jus de fruits et de boissons gazeuses consommés
Les résultats d’enquête auprès des consommateurs de jus d’ananas IRA indiquent que les
principaux jus de fruits et boissons gazeuses consommés sont par ordre d’importance : jus
d’ananas IRA dont la consommation moyenne annuelle s’élève à environ 34 litres, et les
produits de la SOBEBRA que sont le Fizzi pamplemouse (environ 15 litres), le Coca-cola
(environ 12 litres), le Tonic (environ 11 litres), Fizzi cocktail (environ 8 litres), et enfin le
Moka (environ 6 litres). Le niveau de consommation élevé du jus d’ananas IRA constitue un
atout et montre que cette boisson peut réellement pour conquérir le marché.
5.1.2. Caractéristiques des boissons sucrées désirées par les consommateurs
Afin d’apprécier les besoins des consommateurs de jus de fruits et de boissons gazeuses, des
indices de demande des caractéristiques désirées de boissons sucrées et jus de fruits ont été
calculés à partir des appréciations des consommateurs enquêtés.
Les résultats montrent que les caractéristiques qui influencent la décision de choisir les
boissons gazeuses et jus de fruits par ordre d’importance décroissante (Tableau 1) sont : le
goût, l’emballage, la matière première, la couleur, les corps en suspension, la conservation,
l’arôme et le prix. L’importance de chaque caractéristique varie très peu pour les trois types
de boissons sucrées rencontrées et étudiés, sauf la couleur, le goût et les corps en suspension
qui varient un plus entre les jus et les boissons gazeuses.
Tableau 1. Indices de demande pour les différents types de boissons sucrées consommées
au Bénin
Types de boissons
sucrées
Jus d'ananas
Autres jus de fruits
Boissons gazeuses
Goût
0,85
0,83
0,95
Matière
première
0,65
0,65
0,67
Couleur
Emballage
0,59
0,58
0,73
0,74
0,69
0,76
Corps
Arôme Conservation Prix
Etranger
0,58
0,55
0,52
0,50
0,69
0,48
0,54
0,44
0,58
0,56
0,57
0,48
5.1.3. Demande potentielle en jus de fruit et boissons gazeuses
La demande potentielle en jus de fruits et boisons gazeuses au Bénin est croissante pour
toutes les boissons commercialisées. En se basant sur l’évolution du nombre de
consommateurs, la demande en jus d’ananas IRA passera d’environ 1 300 000 hectolitres en
2005 à 1 600 000 hectolitres en 2010 (Figure 1). Cette demande est nettement supérieure au
niveau actuel de production de la coopérative IRA qui n’est que de 1236 hectolitres par an.
De plus, une amélioration de la qualité du jus d’ananas IRA en prenant en compte notamment
les besoins des consommateurs en terme de caractéristiques désirées et du niveau actuel de
satisfaction de celles-ci, peut contribuer à une augmentation de sa part de marché et ainsi à la
satisfaction d’une partie importante de la demande en jus d’ananas, en d’autres jus de fruits et
même en boissons gazeuses. Ce qui montre que le marché national de jus est réellement
disponible.
10
Demandepotentielle
potentielle
de
Demande
(x(milliers
1000 hectolitres)
litres)
5000
4500
Jus de fruits et
boissons
gazeuses
4000
3500
Tous jus de
fruits
3000
2500
2000
Tous jus
d'ananas
1500
1000
Jus d'ananas
IRA
500
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Années
Figure 1. Demande potentielle en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin
Par ailleurs, il est très important de souligner que des jus de fruits sont exportés du Bénin vers
le Togo, du Sénégal et la France. Les exportations de jus de fruits augmentent chaque année et
ont atteint 4750 et 8089 kilogrammes respectivement en 2002 et 2003.
5.2. L’offre en jus de fruits et boissons gazeuses au Bénin
5.2.1. Niveau de satisfaction des caractéristiques de boissons gazeuses et de jus de fruits
Les indices de réalisation qui permettent de voir avec quel degré les attentes des
consommateurs sont satisfaites des caractéristiques des boissons, sont calculés à partir des
appréciations des consommateurs enquêtés(tableau 2). Ces indices montrent que la plupart des
consommateurs sont satisfaits du goût et de la matière première entrant dans la production du
jus d’ananas IRA. Cependant, une proportion non négligeable (40% des enquêtés) des
consommateurs ne sont pas satisfaits du taux de sucre et du degré de fermentation. Les
analyses chimiques du jus doivent être aussi faites et les résultats présentés sur l’étiquette.
Tableau 2. Indices de réalisation pour les jus et boissons gazeuses de grande consommation
au Bénin
Jus et boissons sucrées
Goût
Jus d'ananas
Jus d'ananas IRA
Autres Jus de fruits
Fanta
Coca Cola
Tonic
Fizzy Pamplemousse
Fizzy Cocktail
Seven-Up
Moka
0,74
0,87
0,78
0,54
0,67
0,65
0,82
0,79
0,58
0,91
Matières
premières
0,41
0,66
0,53
0,20
0,35
0,48
0,53
0,38
0,28
0,42
Couleur
0,47
0,51
0,47
0,34
0,39
0,60
0,55
0,47
0,53
0,59
Emballage Corps Etranger Arôme Conservation
0,23
0,34
0,45
0,55
0,60
0,66
0,66
0,61
0,28
0,59
0,24
0,12
0,30
0,29
0,28
0,27
0,14
-0,01
0,21
0,29
0,27
0,21
-0,01
0,29
0,26
0,41
0,38
0,27
0,19
0,17
-0,03
0,24
0,09
0,35
0,42
0,44
0,37
0,37
0,36
0,26
Prix
0,18
0,29
0,18
0,06
0,25
0,19
0,27
0,25
0,13
0,18
11
Par ailleurs, les consommateurs sont passablement satisfaits de la couleur du jus d’ananas
IRA et des autres boissons sucrées. Une analyse des indices de réalisation des autres
caractéristiques montre que les consommateurs sont insatisfaits non seulement du jus IRA
mais aussi des autres boissons sucrées. Cependant, tout en étant insatisfaits des prix des
boissons sucrées en général, on peut noter que les consommateurs sont plus satisfaits du prix
du jus d’ananas IRA que de ceux des autres boissons sucrées. Il n’y a d’ailleurs que 45% des
enquêtés qui sont insatisfaits du prix du jus d’ananas IRA.
L’enquête s’est également préoccupée des réactions des consommateurs du jus d’ananas IRA
si une augmentation du prix survenait. Les résultats indiquent qu’au cas où le prix du jus
d’ananas IRA augmenterait, 72% des consommateurs sont disposés à accepter un prix qui
oscille entre 250 et 300 FCFA la bouteille de 33 cl.
Ces consommateurs préféreraient Fizzy pamplemousse au jus d’ananas IRA, si son prix
arrivait à dépasser la limite de prix qu’ils ont indiqué. Les principales raisons du choix de
Fizzy pamplemousse sont : les deux boissons sont des jus de fruits, correspondance entre la
qualité et le prix de Fizzy pamplemousse et enfin sa richesse en éléments nutritifs.
Globalement, il ressort de l’enquête que malgré quelques insuffisances qui peuvent être
corrigées, le jus d’ananas IRA est bien apprécié par les consommateurs et mérite d’être
promu.
5.2.2. Types et quantités de boissons sucrées offertes
L’offre de boissons sucrées au Bénin est composée des boissons produites industriellement
par la Société Béninoise de Brasserie (SOBEBRA) dénommées boissons gazeuses, la
production semi artisanale et artisanale et les importations.
De 1993 à 2002, la SOBEBRA a produit en moyenne 205 657 hectolitres de boissons
gazeuses par an. Cette production a augmenté ces dix dernières années pour atteindre environ
297 437 hectolitres en 2002 (SOBEBRA, 2002). Durant la même période le Bénin a aussi
importé en moyenne 510 197 kilogrammes de jus de fruits par an. Ces importations ont atteint
le niveau record de 1 248 264 kilogrammes en 2002. Ces produits proviennent des pays
africains (Nigeria, Afrique du sud, Togo, etc.), européens (Espagne, Autriche, France, etc.),
de l’Amérique (Etats-Unis) et de l’Asie (Liban, Chine, etc.). La production artisanale est
réalisée par de petites unités de transformation collectives ou individuelles. Malheureusement,
il n’existe à notre connaissance aucune statistique sur la production locale de jus de fruits.
Aussi s’avère-t-il difficile de quantifier actuellement l’offre global des boissons sucrées au
Bénin.
5.2.3. Distribution des jus de fruits et boissons sucrées
•
Sources d’information et points de distribution des boissons gazeuses et jus de
fruits
L’information sur la plupart des boissons gazeuses et jus de fruits provient des amis et des
buvettes. L’information sur le jus d’ananas IRA est véhiculée par les amis (68% des
enquêtés), les buvettes (14% des enquêtés), mais aussi par la Coopérative IRA elle-même
(12% des enquêtés). Contrairement aux produits de la SOBEBRA, il n’y a ni spots
publicitaires à la radio et à la télévision, ni panneaux publicitaires sur le jus d’ananas IRA.
Ceci mérité d’être corrigé. Par ailleurs, la Coopérative doit également diversifier les points de
distribution de son produit en s’orientant vers les marchés et supermarchés où son jus
d’ananas est quasi absent et renforcer la publicité dans les buvettes, restaurants et au centre de
12
production où il est surtout distribué. Toutes ces actions seront aussi d’une grande utilité dans
le cadre du projet d’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA.
• Prix de vente des jus de fruit et boissons gazeuses
L’analyse des prix montre que le jus d’ananas IRA est parmi les boissons les moins chères à
la livraison aux distributeurs (Tableau 3). Le prix de livraison des boissons de la SOBEBRA
par bouteilles de 33 cl dépasse en moyenne de 31 FCFA celui du jus d’ananas IRA. Il est à
noter qu’avec le prix de livraison aux distributeurs de 144 FCFA, IRA récupère seulement la
moitié des bouteilles. Dans le cas où toutes les bouteilles sont remises le prix de livraison est
de 125 FCFA par bouteille de 33 cl.
Tableau 3. Prix de livraison de jus de fruits et boissons gazeuses
Jus d'ananas
IRA
Prix de livraison aux distributeurs
(FCFA par bouteille de 33 cl)
Prix de livraison aux distributeurs
(FCFA par casier de 24 bouteilles de 33 cl)
•
Autre jus
de fruits
Boissons de
la SOBEBRA
144
202
175
3456
4848
4200
Part de marché des jus et boissons sucrées
La part de marché est déterminée par le rapport du nombre de bouteille de chaque type de
boisson vendu par le nombre de boissons et jus total vendu dans la semaine par le distributeur.
Il ressort des résultats que les boissons gazeuses de la SOBEBRA ont la plus forte part de
marché (40%). Elles sont suivies du jus d’ananas IRA (27%), pendant que les autres
producteurs de jus d’ananas ne détiennent que 7% du marché. Malgré que cette situation
pourrait être liée au fait que seuls les distributeurs de boissons sucrées commercialisant le jus
d’ananas IRA qui ont été enquêtés, cette forte part de marché témoigne de la capacité du jus
IRA à conquérir le marché béninois si les points de distribution sont multipliés.
13
6. Etude technique de la coopérative IRA
6.1. Description de la production du jus d’ananas
6.1.1. Procédé technologique utilisé
La coopérative IRA transforme l’ananas béninois en jus conditionné en bouteilles de 33 cl. Le
procédé technologique actuellement utilisé pour cette transformation est un procédé artisanal
représenté par le diagramme de la figure 2.
A travers ce diagramme, il apparaît que plusieurs opérations sont mises en œuvre pour la
production du jus d’ananas. Au niveau de l’unité de transformation de la coopérative IRA, ces
opérations se font manuellement ou à l’aide de quelques équipements sommaires (réchauds à
gaz, broyeurs, presse, encapsuleuse, etc.). Le caractère artisanal du procédé technologique
nécessite une main-d’œuvre importante pour la réalisation des objectifs de production de la
coopérative. Les paragraphes qui suivent présentent les ressources matérielles et humaines
utilisées dans cette unité de transformation.
6.1.2. Ressources disponibles
• Ressources matérielles
La figure 2 présente le matériel utilisé pour réaliser l’activité de transformation des fruits
d’ananas en jus. La capacité horaire et le nombre des différents équipements sont résumés
dans le tableau 4. Ce tableau présente également le coût et la durée de vie de ces équipements.
Ces équipements sont pour la plupart des appareils fabriqués par les artisans locaux.
Tableau 4. Equipements de transformation dont dispose la coopérative IRA
Matériel
disponible
N°
1.
2.
3.
4.
5.
Réfractomètre
pH-mètre
Couteaux
Pasteurisateurs
Broyeur d’ananas
6.
Presse hydraulique
7.
8.
Remplisseuses
Encapsuleuses
Casiers de
9.
bouteilles de 33 cl
10. Ustensiles
11. Pousse-pousse
Total
Rendement
horaire ou
capacité
40 litres
50 kg d’ananas
120 kg de pulpe
d’ananas
60 litres
100 bouteilles
Prix
Nombre unitaire
(FCFA)
1
220 000
1
580 000
10
300
10
130 000
4
300 000
Montant
(x 1000
FCFA)
220
580
3
1 300
1 200
Durée
de vie
(année)
5
10
1
5
5
1
400 000
400
5
1
2
1 500 000
230 000
1 500
460
5
5
-
6000
600
3 600
10
-
Forfait
2
-
200 000
50 000
-
200
100
9 563
5
5
-
La coopérative IRA dispose actuellement d’un bâtiment composé de bureau et salle de
transformation dont la valeur globale est de 2 000 000 FCFA.
14
Matériel
Bouteilles vides
Balance
FRUITS D’ANANAS
Lavage
Lavage des fruits
Stérilisation (100°C ; 30min)
Epluchage et découpage
Couteau, ustensiles
Tranches d’ananas épluché
Broyeur
Broyage/Extraction
Pulpe d’ananas broyé
Tourteaux
d’ananas
Jus d’ananas
Pressage
Jus d’ananas brut
Filtration
Presse
Réfractomètre, pH-mètre
Filtre
1ère pasteurisation (80°C-90°C ; 10-15min) Pasteurisateur
Jus d’ananas raffiné pasteurisé en vrac
Embouteillage à chaud
Encapsulation
2ème pasteurisation (60°C ; 60min)
Refroidissement
Etiquetage
Conditionnement
Bouteille propre,
Remplisseuse
Capsule, encapsuleuse
Pasteurisateur
Eau froide, ustensiles
Etiquette de marque IRA
Carton, skoch
JUS D’ANANAS COMMERCIAL
Figure 2. Diagramme technologique et matériel de production du jus d’ananas par l’unité de
transformation de la coopérative IRA
15
•
Ressources humaines
Avec ces équipements, l’activité de production de jus d’ananas est mise en œuvre par un
personnel technique et administratif composé de dix huit (18) personnes réparties comme
l’indique le tableau 5. Le personnel technique est composé de quinze (15) employés dont dix
(10) femmes soit un pourcentage de 67%. La gestion administrative, technique et financière
de l’unité de transformation est assurée par un directeur administratif, un chef service
technique et un secrétaire. Ce tableau présente également le salaire mensuel des agents de la
coopérative IRA. La coopérative IRA paie mensuellement une somme de 516 000 FCFA à
son personnel (Tableau 5).
Tableau 5. Personnel technique et administratif de l’unité de transformation de la
coopérative IRA
N°
Poste
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Total
Lavage des
bouteilles, étiquetage
et conditionnement
Lavage des fruits
d’ananas
Epluchage et
découpage des fruits
d’ananas
Broyage
Pressage et filtration
Remplissage des
bouteilles
Encapsulation
Pasteurisation du jus
et stérilisation des
bouteilles
Directeur
administratif
Chef service
technique
Secrétaire
Nombre
Qualification
d’employés
Montant
Salaire Montant
annuel (x
mensuel mensuel
1000
(FCFA) (FCFA)
FCFA)
Illettré ou
Primaire
3
26 000
78 000
936
Illettré ou
Primaire
3
26 000
78 000
936
Illettré ou
Primaire
2
26 000
52 000
624
1
1
28 000
28 000
28 000
28 000
336
336
2
26 000
52 000
624
1
28 000
28 000
336
Illettré ou
Primaire
2
26 000
52 000
624
Maîtrise
1
60 000
60 000
720
Baccalauréat
1
32 000
32 000
384
1
28 000
28 000
336
18
-
516 000
6 192
Primaire
Secondaire
Illettré ou
Primaire
Secondaire
Opérateur de
saisie
-
En suivant le procédé de transformation de l’ananas de la figure 2, ce personnel dotés des
équipements techniques ci-dessus cités parvient aujourd’hui à produire par jour 50 casiers de
24 bouteilles contenant chacune 33 cl de jus d’ananas, soit une production journalière de 1200
bouteilles ou 396 litres de jus d’ananas par jour.
Compte tenu de son expérience, l’IRA parvient à obtenir à partir d’une tonne d’ananas frais
environ 45 casiers de 24 bouteilles de 33 cl de jus d’ananas, soit environ 356,4 litres de jus.
Ainsi, pour pouvoir assurer sa production de 50 casiers par jour, l’IRA transforme entre 1,10
tonnes et 1,15 tonnes d’ananas chaque jour.
16
6.1.3. Approvisionnement en matières premières
La coopérative IRA transforme les deux variétés d’ananas produit au Bénin. Il s’agit de la
Cayenne lisse et du Pain de sucre. Ces deux variétés possèdent des caractéristiques
différentes. En effet, la Cayenne lisse contient plus de jus mais elle est moins sucrée
contrairement au Pain de sucre qui comme son nom l’indique à un fort taux de sucre mais
avec peu de jus. Ainsi, les deux variétés sont mélangées par la coopérative IRA de manière à
profiter des avantages de chacune d’elle. L’approvisionnement en ces deux variétés est
essentiellement fait par les coopérateurs qui sont actuellement au nombre de 265 producteurs
d’ananas. Un programme est établi de commun accord avec ces derniers pour la livraison
quotidienne d’ananas. En cas d’empêchement, le règlement fait obligation à chaque
coopérateur d’avertir le personnel administratif au moins 72 heures à l’avance pour permettre
de faire des remplacements. C’est d’ailleurs dans ce cas que la coopérative peut accepter
l’ananas des producteurs non-membres.
Le prix de cession de l’ananas au siège de IRA est de 50 000 FCFA la tonne. Ce prix constant
sur toute l’année est nettement supérieur au prix moyen de 20 000 FCFA/tonne que reçoit le
producteur en période d’abondance. Mieux encore, le coopérateur voit son risque minimisé
car il est assuré du prix de vente de son ananas.
La production d’ananas de la commune d’Allada seule suffirait pour faire tourner une usine
dont la capacité de transformation annuelle serait de 18 000 tonnes. De plus, si l’on ajoute la
production des communes de Tori-Bossito, Toffo, Zè, Ouidah, Kpomassè et Abomey-Calavi
le volume total à traiter atteindrait environ 57 000 tonnes par an. Il ressort donc que la matière
première est disponible à la coopérative IRA.
6.2. Amélioration de la qualité de l’ananas et du jus IRA : la production de l’ananas
biologique
La culture d’ananas provoque une forte pression sur le couvert végétal et une utilisation
intensive des intrants chimiques. En effet, après le défrichement qui consiste à débarrasser le
terrain de toute la végétation naturelle, les producteurs éliminent toutes les souches et
perturbent donc sérieusement la reconstitution de nouvelles végétations 6 . Par rapport à
l’apport d’intrants, une formule basée sur l’expérience de la Côte d’Ivoire est appliquée selon
la capacité financière des producteurs. Ainsi, environ 85% des producteurs d’ananas font
usage systématique des engrais chimiques (urée, sulfate de potasse et NPK 14-23-14).
Certains producteurs traitent également avec des insecticides, nématicides et fongicides. De
plus, en raison de l’intensité de main-d’œuvre nécessaire pour l’entretien des parcelles
d’ananas, certains utilisent également des herbicides.
Cette situation contribue à la dégradation progressive des sols, à la destruction du couvert
végétal et à la perte de la diversité biologique par destruction des habitats floristiques et
fauniques. Ainsi, on peut facilement aboutir à une catastrophe écologique si rien n’est fait à
court terme. Il urge donc d’adopter une nouvelle vision conservatrice pour la sauvegarde de
l’environnement et l’amélioration de la qualité nutritionnelle de l’ananas.
Ainsi, les coopérateurs d’IRA, dans le souci de préserver leurs terres contre la pollution
chimique croissante et d’améliorer la qualité de l’ananas produit et du jus extrait, ont initié
des essais de fertilisation des sols par un compost (engrais organique) fabriqué à partir des
tourteaux d’ananas issus de l’usine d’extraction, des fientes issues des élevages avicoles et de
la matière végétale depuis le mois d’octobre 2003. Cet essai effectué sur une superficie de 2
6
Cf Tossou (2001).
17
hectares a donné des résultats satisfaisants. Toutefois, il est noté que des résultats quantitatifs
de cet essai ne sont pas encore disponibles.
L’ONG Helvetas intéressé par le niveau d’organisation de la coopérative et les résultats
probants des essais sur l’ananas biologique a appuyé l’IRA pour une production de 5 hectares
supplémentaires en 2004.
C’est le résultat de cette initiative qui a encouragé les coopérateurs d’IRA à envisager la
production à grande échelle d’un ananas biologique sans usage d’engrais chimique qui sera
transformé en jus. De même, dans le projet d’extension des activités de IRA, la production de
l’ananas biologique sera complétée par la traçabilité des productions des coopérateurs et de
tout autre producteur devant fournir de l’ananas à la coopérative IRA.
6.3. Organisation et frais généraux de l’administration
La coopérative IRA est dotée des organes statutaires suivants (voir organigramme dans
Annexe 1) :
• Une Assemblée Générale (AG) composée actuellement de 265 producteurs
d’ananas tous membres de la coopérative IRA ;
• Un Conseil d’Administration (CA) composé de trois (3) membres élus parmi les
membres de la coopérative et à l’assemblée générale ;
• Un Comité de Surveillance (CS) composé de trois (3) membres élus à l’assemblée
générale ; et
• Un Secrétariat Administratif (SA) composé actuellement de 18 membres. Il s’agit
des fonctionnaires salariés de l’IRA (Tableau 5).
L’Assemblée Générale composée de tous les coopérateurs est l’organe souverain des
décisions. Le Conseil d’Administration met en œuvre les décisions de l’AG. Le Secrétariat
administratif est l’organe administratif de la coopérative qui exécute les tâches
administratives et de gestion. Il est placé sous l’autorité d’un secrétaire administratif encore
appelé Directeur administratif (dans le langage sociétaire) qui assure en même temps le rôle
du chef du personnel de la coopérative.
La gestion de l’entreprise est à la charge du Directeur administratif. C’est lui qui organise et
coordonne la vie de l’entreprise à travers la gestion des activités du personnel (cadres et
agents de divers niveau). Il rend compte de ses activités au Conseil d’administration dont il
exécute les ordres.
Avec le renforcement des capacités, un Directeur Financier et Commercial (DFC) sera
recruté. Le DFC sera chargé des études, de la prospection du marché, de la recherche et de la
gestion de la clientèle (grossistes et détaillants). Il coordonne toutes les activités relatives à la
promotion du jus d’ananas IRA, au marché, à la vente et au recouvrement des recettes de
l’entreprise. Le DFC rend compte tous les mois de ses activités au Secrétariat Administratif,
lequel rend compte à son tour au Conseil d’Administration qui est redevable vis-à-vis de
l’AG.
Le Comité de Contrôle et de Surveillance contrôle le Directeur Financier et Commercial. Le
DFC sera un cadre expérimenté capable d’analyser l’état de croissance du chiffre d’affaire,
d’identifier les facteurs d’inhibition de cette dernière et de faire des recommandations pour la
croissance durable du chiffre d’affaire.
6.4. Partenariat
Depuis sa création en juillet 2002, la coopérative IRA a noué des partenariats en vue
d’améliorer ses prestations. C’est ainsi que suite aux résultats probants obtenus avec l’essai
d’ananas biologique, l’ONG Helvetas a appuyé l’IRA pour une production de 5 hectares
supplémentaires.
18
De plus, la coopérative IRA a reçu en Mars 2004 la visite d’un groupe d’opérateurs
économiques français intervenant dans la distribution des jus de fruit en France. Intéressé et
séduit par la qualité du jus d’ananas IRA qui est naturel, ils ont décidé de l’importer en
France. C’est ainsi qu’en Avril 2005, la société française dénommée « Jus nature » a envoyé
au Bénin une délégation dont l’objectif est de rencontrer les membres de l’IRA pour discuter
du niveau d’organisation de la coopérative ; la disponibilité de la matière première (l’ananas)
et le type de matériel utilisé pour la transformation. A la fin de cette mission, la conclusion a
été la suivante :
Vous avez un bon produit ; de la matière première d’une bonne qualité avec un niveau
d’organisation formidable mais un bâtiment et des équipements de transformation
inadéquats. Nous ne pourrons importer votre jus que si vous changez le cadre de travail et les
équipements utilisés.
Il ressort de cette conclusion qu’une extension de l’unité de transformation de la coopérative
IRA et la production d’un jus conforme aux prescriptions de qualité de l’Union Européenne
permettront encore de gagner ce marché important. Le présent projet tient compte des
exigences de ce partenariat commercial.
19
7. Dynamique des phases antérieures de la coopérative IRA
7.1. Les progrès enregistrés
Le projet de transformation de l’ananas en jus de la coopérative ‘’IRA’’ a démarré ses
activités en juillet 2002 par un capital social de 1 800 000 FCFA cotisé par ses membres
fondateurs. Grâce à ce capital initial et au bénéfice généré par la transformation, la
coopérative IRA a connu une progression remarquable de ses prestations qui sont passées en
2002 d’une production journalière d’environ 95 litres (12 casiers de 24 bouteilles de 33 cl de
jus) à 396 litres (50 casiers de 24 bouteilles de 33 cl de jus) en 2005. De plus, fort de sa
performance, elle a enregistré de nouveaux adhérents. Ainsi, l’effectif des coopérateur de
l’IRA est passé de 30 en 2002 à 265 en 2005. De plus, IRA a étendu sa couverture
géographique à sept (7) communes (Allada, Zè, Tori-Bossito, Ouidah, Abomey- Calavi,
Kpomassè et Toffo) sur les huit (8) que compte le département de l’Atlantique. L’évolution
des activités menées par la coopérative depuis sa création de même que les résultats d’une
évaluation réalisée par ses membres sont présentés dans le tableau 6. Il ressort de l’analyse de
l’évolution de la production journalière de jus d’ananas que la coopérative n’a pas pu
transformer la quantité de fruits d’ananas prévue. Etant donné que les producteurs sont
toujours confrontés à la mévente de l’ananas frais et que la demande en jus n’est pas
satisfaite, le niveau d’équipement de la coopérative peut être la cause de ce résultat.
Afin de mieux apprécier la performance actuelle de la coopérative, une analyse financière de
la production du jus d’ananas a été réalisée. Les résultats sont présentés dans la section
suivante.
Tableau 6. Evolution temporelle des activités de la coopérative IRA
Phases
Objectifs
2002-2003
Transformer la moitié de la
production de tous les
coopérateurs
2003-2004
Prendre moitié de la
production des coopérateurs
plus le ¼ de la production des
autres producteurs d’Allada
Réalisations
- 2 Broyeur
- 10 Stérilisateurs
- 144 000 Bouteilles
- 1 capsuleur
- 10 Couteaux
- 10 foyers
- Bâtiment et terrain
- Ustensiles
1- Production de 12 casiers
de 33cl de jus d’ananas par
jour.
2- Vente de la totalité de la
production
Moins de 50% de la
production totale sont
transformés et écoulés à
travers la production et la
vente de 12 casiers
journaliers de 24 bouteilles
de 33cl de jus.
- 2 Broyeur
- 1 capsuleur
Résultats
Atteinte des
objectifs
2004-2005 (en cours)
Transformer la moitié de la
production des coopérateurs plus ¼
de celle des producteurs d’Allada
plus le ¼ de celle des producteurs des
autres communes de l’Atlantique
- 1 Presse hydraulique
- 1 Remplisseuse doseuse
- 1 Réfractomètre
- 1 pH-mètre
1- Production de 25 casiers de
33 cl de jus par jour
2- Vente de la totalité de la
production
1- Production de 50 casiers de 33 cl
depuis janvier 2005.
2- Ecoulement régulier de toute la
production
La coopérative n’a pas pu
transformer la quantité prévue
ce qui est dû au niveau
rudimentaire des équipements
utilisés. Cependant, la
coopérative a pu augmenter sa
production en passant à 25
casiers quotidiens de 24
bouteilles de 33cl de jus
d’ananas par jour.
La coopérative n’a pas pu transformer
la quantité prévue ce qui est toujours
lié au caractère rudimentaire des
équipements. Cependant, la
coopérative a pu augmenter sa
production en passant à 50 casiers de
jus d’ananas par jour. Mais la
mévente de l’ananas frais persiste
toujours tandis que la demande en jus
n’est pas satisfaite.
20
7.2. Performance financière de la production de jus d’ananas par IRA
Depuis janvier 2005, la coopérative IRA produit 396 litres de jus d’ananas pur par jour, soit
50 casiers de 24 bouteilles de 33 cl de jus. Cette production est obtenue grâce aux ressources
matérielles et humaines décrites dans la section 6 du présent projet. Le tableau 7 présente le
compte d’exploitation de la coopérative IRA pour une production de 396 litres de jus
d’ananas pur par jour, soit 123 552 litres par an 7 (équivalent à 15 600 casiers de 24 bouteilles
de 33 cl de jus par an).
Notons qu’avec son expérience, l’IRA parvient à obtenir à partir d’une tonne d’ananas frais
environ 45 casiers de 24 bouteilles de 33 cl de jus d’ananas, soit environ 356,4 litres de jus.
Ainsi, avec une production de 15 600 casiers par an, la quantité d’ananas frais traité est de
346,7 tonnes. Avec les expériences, le taux de perte a été évalué à 2%.
Le compte d’exploitation dégage un bénéfice net de 2 128 025 FCFA indiquant que l’activité
de transformation de l’ananas en jus dans la coopérative IRA est financièrement rentable. La
rentabilité financière de l’entreprise mérite d’être consolidée.
Tableau 7. Compte d’exploitation annuelle pour la production de 50 casiers de jus d’ananas
par jour
Désignation
Unité
Quantité
Prix unitaire
Montant
Charges d’exploitation
Achat d’ananas
Tonne
346,7
50 000
17335000
Achat de capsules
Capsule
374 436
10
3 744 360
Achat d’étiquettes
Etiquettes
374 436
10
3 744 360
Energie
Tonne
346,7
11 900
4125730
Transport
Tonne
346,7
9 900
3432330
Frais marketing
Forfait
577.500
Eau
Tonne
346,7
1380
478446
Carton+scotchs
Tonne
346,7
4 500
1560150
Amortissement 1 597 000
Salaire
6 192 000
Frais généraux
Charges
et fournitures
989 099
fixes
de bureau
Entretien
120 000
équipement
43 735 975
Total des charges
Recettes
Vente de jus d’ananas
Casier
15 288*
3 000
45 864 000
Résultat
2 128 025
* La valeur des ventes est calculée en soustrayant les 2% de perte soit 15600 – (15600 x 0,02) = 15 288.
7
La coopérative IRA fonctionne 6 jours par semaine (excepté le dimanche), ce qui représente 312 (6*52) jours
de travail par an.
21
8. Cadre logique du projet d’extension des activités de IRA
8.1. Insuffisances de l’unité de transformation de la coopérative IRA
L’unité de transformation de la coopérative IRA présente quelques insuffisances en particulier
sur le plan des équipements et de leur performance technique, de l’effectif et de l’organisation
de son personnel technique.
En effet, l’IRA se sert toujours d’un procédé artisanal pour la production de son jus d’ananas
du fait des équipements dont elle dispose. Ainsi, au niveau de certaines opérations telles que
la pasteurisation et la stérilisation, des marmites et des réchauds à gaz sont les principaux
matériels utilisés. Dans ce cas, la température du traitement thermique ne dépasse pas 100°C
ce qui ne garantit pas une stérilisation parfaite des bouteilles. Globalement, les différentes
opérations sont exécutées de façon manuelle ou semi mécanique. Avec un rendement horaire
ou une capacité assez faible, ces équipements limitent la capacité de production de l’unité à
moins de 400 litres de jus d’ananas par jour. Cette production est largement en deçà de la
demande estimée à 356100 litres de jus par jour en 2005.
En outre, seulement 1% de la production totale de fruits d’ananas disponibles pour la
coopérative (membres de la coopérative et non-membres) est réellement transformé. Il
apparaît donc que la matière première est disponible et ne constitue pas une contrainte pour
l’approvisionnement de la coopérative. Par ailleurs, il a été montré dans la section 5 qu’il
existe une demande potentielle en jus d’ananas au Bénin avec aussi des possibilités
d’exportation. Ce procédé nécessite une main d’œuvre assez importante pour une production
à une échelle plus grande. Cependant, lorsqu’on considère l’effectif du personnel technique de
l’unité de transformation de l’IRA et leur répartition par tâche, on constate que cet effectif
constitue aussi un facteur limitant pour cette unité de transformation. En effet, pour certaines
tâches telles que l’étiquetage et le conditionnement des bouteilles de jus, aucun employé n’est
affecté à ces postes. Les personnes qui s’occupent du lavage des bouteilles sont alors obligées
de s’occuper également de ces tâches cumulativement à leurs travaux. En outre, l’unité de
transformation manque d’un Directeur Financier et Commercial (DFC) chargé de l’étude, de
la prospection du marché, de la recherche et de la gestion de la clientèle (grossistes et
détaillants). Le DFC doit avoir le profil suivant : titulaire au moins du Brevet de Technicien
Supérieur (BTS) option comptabilité de gestion avec de solides connaissances de la
comptabilité des entreprises agricoles. Il doit également avoir des connaissances et des
aptitudes avérées en marketing et en technique commerciale. Ainsi, avec le renforcement des
capacités, ce poste doit être créé et pourvu.
En résumé, on peut dire que la limitation de la production journalière en jus d’ananas de la
coopérative à 50 casiers de 33 cl est liée à son niveau d’équipement d’une part et d’autre part
à l’effectif et à la compétence de son personnel technique et administratif pour la mise en
œuvre des différentes opérations de transformation.
Enfin, notons que l’unité de transformation ne dispose d’aucun matériel permettant de
contrôler tout au moins de façon sommaire la qualité de son produit.
8.2. Objectifs du projet d’extension de la coopérative IRA
Dans le but de prendre en compte au moins la moitié de la production de fruits d’ananas des
coopérateurs et d’accroître sa part de marché, l’IRA se propose d’augmenter la capacité de
production de son unité de transformation de l’ananas en passant de 15 600 casiers de 24
bouteilles (33 cl/bouteille) par an à un minimum de 135 000 casiers par an. Ce qui correspond
à la transformation de 3 000 tonnes d’ananas frais par an. Ceci ne pourra se réaliser qu’à
travers l’acquisition d’équipements plus performants et l’augmentation de l’effectif du
personnel de l’unité de transformation.
22
De plus, l’IRA souhaite garantir et standardiser la qualité de son jus d’ananas en contrôlant au
cours de la production certains paramètres de qualité comme le taux de sucre et le degré de
fermentation du jus. Ainsi, la coopérative IRA pourra exporter son jus sur le marché français
à travers le partenariat avec la société française « Jus nature ».
Enfin, la coopérative IRA se propose d’améliorer la qualité de l’ananas et du jus par la
production de l’ananas biologique avec les épluchures issues de la transformation et les
fientes d’animaux. De plus, 10% des bénéfices issus de la transformation seront utilisés pour
la formation des coopérateurs sur la procédure de la traçabilité de l’ananas.
Les objectifs spécifiques, les résultats attendus, les principales actions de même que les
indicateurs d’évaluation du projet d’extension des activités de la coopérative IRA sont
contenus dans le tableau 8.
8.3. Ressources nécessaires
8.3.1. Ressources matérielles
Pour pouvoir atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée, l’IRA à travers son unité de
transformation de l’ananas en jus doit acquérir de nouveaux équipements et matériels
présentés dans le tableau 9.
Tableau 8. Equipements et Matériels à acquérir
Désignation
Broyeur d'ananas
Stérilisateur
Pasteurisateur en
inox
Presse
hydraulique
Thermomètre
Ustensiles
PH mètre
Réfractomètre
Couteaux
Capsuleuse
Pompe de
transfert en inox
Remplisseuse
doseuse
Construction et
aménagement
nouveaux
Véhicule 1
Véhicule 2
Total
Rendement
horaire ou
capacité
1000 kg
100 litres
Quantité
2
10
250 litres
8
1000 kg
2
1500
bouteilles
5
Forfait
2
2
10
500 litres
4
1500
bouteilles
4
-
1
-
4
1
1
Montant
Prix
Durée Amortissement
Montant
(x 1000
unitaire
de vie (Fcfa)
(Fcfa)
Fcfa)
(Fcfa)
5
4 500 000
9 000 000
9 000
1 800 000
5
800 000
8 000 000
8 000
1 600 000
1 800 000
14 400 000
14 400
1 200 000
20 000
1 000 000
300 000
450 000
300
2 400 000
100 000
1 000 000
600 000
900 000
3 000
2 400
100
1 000
600
900
3
300 000
1 200 000
1 200
2 400 000
9 600 000
9600
3 000 000
12 000 000
12 000
18 405 000
8 000 000
17 500 000
18 405 000
8 000 000
17 500 000
103 108 000
5
2 880 000
5
480 000
20 000
200 000
60 000
180 000
3
5
5
10
5
1
5
5
5
20
18 405
8 000 10
17 500 10
103 108 -
240 000
1 920 000
2 400 000
920 250
800 000
1 750 000
15 250 253
23
Tableau 9. Cadre logique du projet d’extension des activités de la coopérative IRA
Objectifs
spécifiques
1- Renforcer les
capacités de
production de
l’usine
2- Améliorer et
sauvegarder
l’environnement
Résultats attendus
Principales actions
Indicateurs d’évaluation
1- L’usine de l’IRA passe de 16 500 casiers de
24 bouteilles (33 cl/bouteille) par an à un
minimum de 135 000 casiers par an à partir de
l’année d’obtention du financement
2- Tous les producteurs en relation avec l’IRA
fertilisent leurs terres avec l’engrais organique
(tourteau issu de la transformation ; fiente ;
etc.)
1- Achat d’équipements de transformations
modernes et perfectionnés
2- Recrutement de personnel spécialisé
3- Accroître les
revenus des
producteurs
3- Tous les producteurs d’ananas en relation
avec l’IRA ont réalisé une augmentation
remarquable de leurs revenus.
4-Démarginaliser
les femmes rurales
4- 60% femmes rurales ont acquis une réelle
autonomie financière de part leur implication
dans l’IRA
1- Augmentation de la transformation des
produits
2- Accroissement des parts des producteurs
3- Réduction des pertes post-récolte
4- Ecoulement des récoltes dans l’IRA
1- Implication de plus de femmes dans la
coopérative
2- Recrutement de mains-d’œuvre féminines
5- Réduire l’exode
rural des jeunes
5- 65% des jeunes ruraux se sont sédentarisés
dans leur localité
6- Améliorer la
qualité du jus
6- Le jus d’ananas IRA est biologique et
exempt de toute substance chimique
7- Faire reculer la
pauvreté rurale
7- Les activités d’IRA ont suscité une entrée
massive de devises dans le milieu rural
1- Achat de fiente
2- Sensibilisation
3- Augmentation de la Superficie cultivée sans
engrais organique
4- Suppression de l’engrais chimique
1- Création d’emplois dans les plantations et
dans l’usine (circuit de production et circuit de
commercialisation).
1- Transformation d’un fort taux d’ananas
biologique
1- Vente importante du jus d’ananas
2- Paiement d’un bon salaire aux ouvriers
3- Dépenses et investissements effectués dans la
localité
1- Le nombre d’équipements achetés
2- La performance de ces équipements
3-Le nombre de femmes et de jeunes travaillant
dans l’IRA
1- Le nombre de producteurs cultivant l’ananas
biologique
2- La superficie de terres fertilisées à l’engrais
organique et le tonnage utilisé
3- Le tonnage de fiente et d’engrais chimique
utilisé
1- Le nombre de producteurs sortis de la
pauvreté
2- Le pouvoir d’achat des producteurs
3- Les réalisations matérielles
4- Le nombre de femmes ouvrières à l’IRA
1- Le nombre de femmes capables de se prendre
en charge
2- Le nombre de femmes coopératrices
3- Le nombre de femmes ouvrières à l’IRA
1- Le nombre d’emplois créés
2- Le nombre de jeunes sédentarisés ou revenus
des villes
1- La quantité d’ananas biologiques transformés
(pourcentage d’ananas biologiques et non
biologiques)
2- La composition chimique du jus
3- La certification du jus
1- Le nombre d’enfants scolarisés
2- La réduction du taux de mal-nutrition
3- Les réalisations matérielles du milieu
24
Avec ces nouveaux équipements, l’unité de transformation pourra augmenter
substantiellement sa capacité de production et réaliser ses objectifs. Elle pourra transformer
environ 3 000 tonnes d’ananas par an et ainsi, elle contribuera à valoriser la production
d’ananas des membres de la coopérative et, au besoin, une partie de celle des autres
producteurs de la localité. En outre, l’unité sera partiellement automatisée avec, en particulier,
la pompe de transfert qui permettra de façon automatique le passage du jus pasteurisé du
pasteurisation vers la remplisseuse-doseuse. Cela permettra de limiter les risques de
contamination du jus lors des manipulations à la suite de l’étape de pasteurisation.
Mais pour pouvoir acquérir ces équipements et permettre aux employés de travailler dans des
conditions meilleures, l’atelier de transformation doit être réaménagé. Le coût global des
travaux de réaménagement est évalué à 18 405 000 FCFA. De même, il est prévu l’acquisition
de deux véhicules dont un d’une valeur de 8 000 000 FCFA pour la livraison des jus aux
clients et le second de 17 500 000 FCFA pour le marketing et la prospection de nouveaux
marchés nationaux et sous-régionaux.
Par ailleurs, malgré l’acquisition des nouveaux équipements certaines opérations seront
toujours exécutées de façon manuelle. C’est le cas du lavage des bouteilles et des fruits
d’ananas, de leur épluchage et de l’étiquetage des bouteilles. L’augmentation de la production
nécessitera une augmentation de l’effectif de la main d’œuvre affectée à ces tâches.
8.3.2. Ressources humaines
Les ressources humaines dont aura besoin l’unité de transformation de la coopérative IRA
pour atteindre son nouvel objectif sont réparties dans le tableau 10.
Tableau 10. Ressources humaines nécessaires dans le cadre de l’extension de la coopérative
IRA
Personnel opérationnel
Poste
Eplucheuses et laveuses
Extracteurs
Chauffeurs
Agent pour étiquetage
Capsuleurs
Sous Total A
Personnel administratif
Directeur Financier et
Commerciale
Directeur administratif
Salaire Total
Total annuel Total annuel
Qualification Nombre mensuel mensuel
(Fcfa)
(x 1000 Fcfa)
(Fcfa)
(Fcfa)
Primaire ou
20
30 000
600 000
7 200 000
7 200
secondaire
Primaire ou
3
32 500
97 500
1 170 000
1 170
secondaire
Permis de
conduite
2
27 500
55 000
660 000
660
catégorie c
Primaire ou
3
30 000
90 000
1 080 000
1 080
secondaire
Primaire ou
4
32 500
130 000
1 560 000
1 560
secondaire
32
152 500
972 500 11 670 000
11 670
BTS
1
60 000
60 000
720 000
720
Maîtrise
1
65 000
65 000
780 000
780
Secrétaire
Opérateur
de saisie
1
32 500
32 500
390 000
390
Chef service technique
Sous Total B
Total (A+B)
Baccalauréat
-
1
4
36
37 500
37 500
195 000
195 000
347 500 1 167 500
450 000
2 340 000
14 010 000
450
2 340
14 010
25
9. Analyse financière du projet d’extension des activités de IRA
L’analyse financière concerne généralement la rentabilité des capitaux engagés et l’équilibre
financier dans le temps. Ainsi, ce paragraphe vise à déterminer les éléments du compte
d’exploitation prévisionnel, du compte de trésorerie prévisionnel et du taux de rentabilité
interne (TRI) du projet. Les analyses ont été effectuées avec le logiciel "COMFAR III
Expert" 8 de l’ONUDI, un outil informatique pour l’analyse des investissements. Les outputs
de COMFAR III obtenus sont annexés à ce document (Annexe 2).
Sur le plan pratique, ce projet d’extension de la coopérative IRA s’étend sur 5 années,
(symboliquement de 2006 à 2010). La phase de production est donc fixée à 5 ans. Ce projet
étant un projet d’extension, il a été considéré que la coopérative sera déjà à la capacité
nominale à l’année de démarrage. Une année de référence a été choisie et correspond à la 3e
année de production. L’année de référence est importante pour calculer les résultats
représentatifs, tels que le seuil de rentabilité.
Dans les analyses, le taux prêteur utilisé pour l’actualisation est de 14,75% (FINANSTAT,
2002).
9.1. Coût de l’investissement
Les coûts totaux de l’investissement regroupent le coût de l’investissement en capital fixe, les
dépenses de pré-production et le fonds de roulement (tableau 11). Les investissements en
capital fixe représentent les ressources physiques nécessaires pour la construction et
l’équipement du projet. Ces investissements en capital fixe sont constitués du coût du terrain,
des bâtiments et autres ouvrages de génie civil, du coût des équipements et matériels. Par
ailleurs, afin de tenir compte des effets de prix changeant, nous avons inclus 10% du coût
d’investissement en capital comme imprévus dans les coûts d’investissement. En d’autres
termes les imprévus correspondent à 10% des coûts d’investissement en capital fixe.
Le tableau 11 montre que le total des coûts de l’investissement en capital fixe est de 120,8
millions de francs CFA dont la quasi-totalité est pour la première année.
Le fonds de roulement est estimé sur la base des quantités de matières premières nécessaires
et des stocks de produits finis. Comme le montre le tableau 9, le fonds de roulement est de
32,4 millions de francs CFA.
En résumé, le total des coûts d’investissement est de 153,2 millions de francs CFA pour les 5
années du projet. Notons que faute de données, les dépenses de pré-production n’ont pas été
prises en compte.
Tableau 11. Coûts de l'investissement (en milliers de Fcfa)
Total des coûts de l'investissement en capital fixe
Total dépenses de préproduction
Dépenses de préprod., (nettes d'intérêts)
Intérêts
Augmentation du fonds de roulement net
TOTAL DES COUTS D'INVESTISSEMENT
Total construction Total production Total investissement
120825,00
12,00
120837,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1550,00
30815,21
32365,21
122375,00
30827,21
153202,21
8
COMFAR : Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting ou bien ‘’Modèle informatisé pour
l’analyse et l’évaluation des études de faisabilité’’.
26
9.2. Coût de production
En pratique, les coûts de production sont répartis en coûts fixes et coûts variables de
production. Le tableau 12 présente le détail des coûts de production ainsi que leurs évolutions
au cours des années de production. L’observation de ce tableau permet de constater que les
coûts de production s’élèvent à 326,07 millions de francs CFA pour la première année. De
plus, étant donné que le jus IRA est à son début sur le marché, il est prévu de faire une grande
promotion à travers la publicité. Cette publicité se fera à travers des spots publicitaires à la
radio et à la télévision. Des panneaux publicitaires sur le jus d’ananas IRA seront également
réalisés. De plus comme le recommande l’étude de marché, la coopérative va diversifier les
points de distribution de son produit en s’orientant vers les marchés et supermarchés où son
jus d’ananas est quasi absent et renforcer la publicité dans les buvettes, restaurants et au
centre de production où il est surtout distribué. Des caravanes seront également organisées
dans les grands centres urbains. Ainsi, il est prévu pour la première année une somme de 2
millions de francs CFA pour le marketing à la première année.
Par ailleurs, le rapport entre coûts fixe et coûts variables est un indicateur du risque de
rentabilité (ONUDI, 1998). Des coûts fixes élevés réduisent la marge de sécurité par rapport
aux ventes prévues. Comme le montre le tableau 12, la part des coûts variables est très élevée
(environ 80%). Cette valeur indique que la marge de sécurité par rapport aux ventes prévues
augmente et est intéressante pour les 5 années du projet.
Tableau 12. Evolution des coûts de production (en millier de Fcfa)
Matières premières
Fournitures industrielles
Services
Energie
Pièces détachées consommées
Réparations, maintenance, matériel
Redevances
Main-d'oeuvre
Frais généraux de main d'oeuvre,
(taxes, etc.)
Frais généraux d'exploitation
COUTS DE FABRICATION
Frais généraux d'administration
DEPENSES D'EXPLOITATION
Amortissement
Charges financières
Intérêts
Leasing
COUTS DE PRODUCTION
Coûts directs de marketing
Frais généraux de marketing
COUTS DES PRODUITS
Part extérieure (%)
Part variable (%)
Production 1 Production 2 Production 3 Production 4 Production 5
153599,77
150000,00
150000,00
150000,00
150000,00
79855,10
78300,00
78300,00
78300,00
78300,00
0
0
0
0
0
40696,75
39840,00
39840,00
39840,00
39840,00
0
0
0
0
0
120
120
120
120
120
0
0
0
0
0
11670,00
12420,00
12420,00
12420,00
12420,00
0
0
0
0
0
10329,00
296270,62
2440,00
298710,62
19105,25
6250,31
6250,31
0
324066,18
2000,00
0
326066,18
0
79,94
10329,00
291009,00
2592,00
293601,00
18802,25
4446,08
4446,08
0
316849,33
2700,00
0
319549,33
0
79,69
10329,00
291009,00
2592,00
293601,00
18453,25
2375,73
2375,73
0
314429,98
3000,00
0
317429,98
0
80,22
10329,00
291009,00
2592,00
293601,00
18029,25
0
0
0
311630,25
3000,00
0
314630,25
0
80,93
10329,00
291009,00
2592,00
293601,00
18029,25
0
0
0
311630,25
3000,00
0
314630,25
0
80,93
27
9.3. Programme de production et de vente
Le tableau 13 donne le produit des ventes (en milliers de Fcfa) pour les 5 années
d’exploitation. La valeur des ventes est estimée à un montant de 397,1 millions de francs
CFA. Cette vente est constituée des ventes du jus d’ananas et des épluchures. Le tableau 14
montre que le produit de vente du jus d’ananas est de 396,9 (casier) millions de francs CFA
soit plus de 99% de la valeur des ventes totales. En raison du fait qu’il est prévu d’utiliser les
épluchures issues de la transformation pour la fertilisation, ces épluchures seront vendues. Le
produit de vente annuelle des épluchures est estimée à 150 000 FCFA.
Tableau 13. Programme de vente (jus d’ananas et épluchures) (en milliers de Fcfa)
Produit brut des ventes
Moins taxes sur les ventes
PRODUIT DES VENTES
2006
2007
2008
2009
2010
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
Tableau 14. Programme de vente du jus d’ananas (en milliers de Fcfa)
Stocks au début de l'exercice
Quantité produite (casiers)
Stocks à la fin de l'exercice
(casier)
Quantité vendue (casier)
Prix unitaire brut (FCFA/casier)
Produit brut des ventes
Moins taxes sur les ventes
PRODUIT DES VENTES
2006
2007
2008
2009
2010
500
3675
3675
3675
3675
135475
132300
132300
132300
132300
3675
3675
3675
3675
3675
132300
3
396900
0
396900
132300
3
396900
0
396900
132300
3
396900
0
396900
132300
3
396900
0
396900
132300
3
396900
0
396900
9.4. Structure du financement
Comme le montre le tableau 15, le schéma proposé pour le financement du projet est :
¾ 34,6% par recours à l’emprunt, soit 42,375 millions de Fcfa auprès d’une institution de
financement du développement (par ex BOAD, BAD),
¾ 65,4% par capital social, soit 80 millions de Fcfa, dont :
o 16,4% provient des producteurs de la coopérative IRA, soit 20 millions de
Fcfa, et
o 49% provient des bailleurs de fonds ou partenaires au développement sous
forme de subvention, soit un montant de 60 millions de Fcfa.
L’emprunt est supposé octroyer par une banque de financement du développement (14,75%).
Le remboursement du prêt (amortissement et intérêt) s’effectue en 3 traites annuelles à partir
de la 1er année de production. Le type d’amortissement adopté est « linéaire à valeur
résiduelle ». Le tableau 16 présente les dettes et le service de la dette. Il ressort de ce tableau
que l’intérêt total à payer est de 13,1 millions de FCFA.
28
Tableau 15. Source de financement : les flux financiers (en milliers de Fcfa)
Bilan
Valeur
d'ouverture
résiduelle
80000,00
80000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
20000,00
20000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
60000,00
60000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
42375,00
42375,00
-12232,06
-14036,29
-16106,65
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
42375,00
42375,00
-12232,06
-14036,29
-16106,65
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
122375,00
122375,00
-12232,06
-14036,29
-16106,65
0,00
0,00
0,00
3068,23
0,00
3068,03
-78,17
0,19
0,00
0,00
-2990,06
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3068,23
0,00
3068,03
-78,17
0,19
0,00
0,00
-2990,06
125443,23
122375,00
-9164,03
-14114,46
-16106,45
0,00
0,00
-2990,06
Total rentrées
Total capital social
Actions ordinaires
Actions préférentielles
Subventions, aides
Total emprunts à long terme
Crédit fournisseur
Institutions de financement du développement
Banques commerciales
Emprunts d'Etat
Autres
TOTAL FINANCEMENT A LONG TERME
Total financement à court terme
Total emprunts à court terme
Sommes dues
TOTAL FLUX FINANCIERS
Tableau 16. Total des dettes et service de la dette (en milliers de Fcfa)
Total rentrées
Total emprunts à long terme
Décaissements
Remboursements
Encours de la dette
Ajustement du taux de change
Intérêts capitalisés
Intérêt à payer
Autres charges financières
42375,00
42375,00
0,00
0,00
0,00
13072,13
0,00
Bilan
d'ouverture
42375,00
0,00
42375,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
12232,06
30142,94
0,00
0,00
6250,31
0,00
0,00
14036,29
16106,65
0,00
0,00
4446,08
0,00
0,00
16106,65
0,00
0,00
0,00
2375,73
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Valeur
résiduelle
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
29
9.5. Résultats prévisionnels du projet
9.5.1. Compte de trésorerie prévisionnel
Le tableau 17 présente le compte de trésorerie prévisionnel du projet. L’objectif de cette
analyse est de présenter, année par année, les recettes et les dépenses courantes et
exceptionnelles de l’exploitation, d’estimer à l’avance les possibilités de prélèvement qui ne
mettront pas en cause la trésorerie du projet. Cela permet également de déterminer les
moments les plus opportuns pour effectuer des achats (fourniture de bureau, matières
premières, etc.) et de faire face aux échéances obligatoires (annuité d’emprunt, intérêt, impôts
et taxes, etc.). La lecture des résultats du tableau 17 permet de constater que le solde de
trésorerie est positif pour toute la période de production. En d’autres termes, le projet dégage
des excédents qui constituent des montants disponibles pour les investissements futurs,
internes ou externes du projet.
Tableau 17. Cash flow pour la planification financière
Valeur
résiduelle
425467,75
35355,27
0,00
0,00
397050,00
0,00
28417,75
35355,27
337810,88
2990,06
0,00
0,00
0,00
0,00
293601,00
0,00
3000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2990,06
41209,88
0,00
0,00
0,00
87656,88
32365,21
293622,85
325988,06
0,00
0,00
87656,88
32365,21
0,00
0,00
293622,85
325988,06
-41209,88
-2990,06
TOTAL ENTREES DE TRESORERIE
Entrées de fonds
Recettes d'exploitation
Autres revenus
TOTAL SORTIES DE TRESORERIE
Augmentation des immobilisations
Accroissement actifs de roulement
Dépenses d'exploitation
Coûts de marketing
Impôt sur les sociétés
Remboursements des emprunts
Dividendes
Remboursement du capital social
EXCEDENT (OU DEFICIT)
SOLDE DE TRESORERIE CUMULE
Excédent (déficit) en devises
Excédent (déficit) en monnaie locale
Solde de devises cumulé
Solde de monnaie locale cumulé
Solde de trésorerie net
400118,03
3068,03
397050,00
0,00
355030,95
3,00
34147,03
292699,00
2000,00
0,00
6250,31
12232,06
7699,54
0,00
45087,09
45087,09
0,00
45087,09
0,00
45087,09
-23113,89
397050,00
0,00
397050,00
0,00
345514,72
3,00
-350,09
293601,00
2700,00
0,00
4446,08
14114,46
31000,27
0,00
51535,28
96622,37
0,00
51535,28
0,00
96622,37
-49560,81
397050,19
0,19
397050,00
0,00
346942,72
3,00
8,33
293601,00
3000,00
0,00
2375,73
16106,65
31848,01
0,00
50107,48
146729,85
0,00
50107,48
0,00
146729,85
-50330,19
397050,00
0,00
397050,00
0,00
337813,88
3,00
0,00
293601,00
3000,00
0,00
0,00
0,00
41209,88
0,00
59236,13
205965,97
0,00
59236,13
0,00
205965,97
-41209,88
La figure 3 illustre la relation entre les ventes et la production (y compris les coûts de
marketing). Cela indique l’efficacité avec laquelle les ressources de production génèrent des
revenus. Cette figure montre que le projet possède une réelle capacité pour la conversion de
ses ventes en profit après avoir pris en compte toutes les dépenses d’exploitation.
30
Figure 3. Evolution du total des ventes et coûts de production
9.5.2. Rentabilité financière du projet
Les tableaux 18 et 19 présentent les cash flow actualisés du capital investi et du capital social
total. Le premier tableau (18) fournit des informations concernant les indicateurs de
performance relatifs à l’investissement total. Le second tableau (19) donne des informations
concernant la rentabilité sur le capital social investi dans le projet par les actionnaires (65,4%
du coût des investissements). Ce deux tableaux donnent des indicateurs de rentabilité très
importants à savoir, la valeur actualisée nette (VAN) et le taux de rentabilité interne (TRI).
•
Valeur actualisée nette (VAN)
La VAN d’une activité est généralement définie comme la différence entre la somme des
recettes actualisées et la somme des coûts actualisés. Dans ces conditions l’expression de la
VAN est :
t=n
VAN = ∑ ( R t − C t )( 1 + i ) − t
t=0
avec : Rt le revenu (recette) de l’an t, Ct le coût (dépense) de l’an t, i le taux d’actualisation, n
la durée du projet.
Le taux d’actualisation utilisé dans l’analyse du présent projet est de 14,75% correspondant au
taux prêteur (FINANSTAT, 2002). D’une façon générale, un projet est financièrement
rentable si la VAN est positive.
Dans le cas d’espèce, les tableaux 18 et 19 indiquent respectivement que la VAN est positive
pour le total du capital investi et pour le total du capital social investi. La VAN est d’environ
221,9 millions de Fcfa pour le total du capital investi et pour le total du capital social investi.
Cette valeur de la VAN représentent le surplus monétaire actualisé que le projet d’extension
de l’unité de transformation de la coopérative IRA est en mesure de dégager de la série de
recettes futures.
Au total, on peut retenir que ce projet est financièrement acceptable compte tenu du fait que la
VAN est positive pour le taux d’actualisation égal au coût d’opportunité du capital (soit
14,75%). Il est donc rentable d’investir dans ce projet que de faire un dépôt bancaire.
31
Tableau 18. Cash flow actualisé pour le total du capital investi
Bilan
d'ouverture
Recettes d'exploitation
Produit des ventes
Intérêts sur dépôts à court terme
Autres revenus
Augmentation des immobilisations
Investissement en capital fixe
Dépenses de préprod., (nettes d'intérêts)
Augmentation du fonds de roulement net
Dépenses d'exploitation
Coûts de marketing
CASH FLOW NET
CASH FLOW NET CUMULE
Valeur actualisée nette
Valeur actualisée nette cumulée
VALEUR ACTUALISEE NETTE
TAUX DE RENTABILITE INTERNE
TAUX DE RENTABILITE INTERNE MODIFIE
PERIODE DE RECUPERATION
PERIODE DE RECUPERATION DYNAMIQUE
RATIO DE LA VAN
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
122375,00
120825,00
120825,00
0,00
1550,00
0,00
0,00
0,00
-122375,00
-122375,00
-122375,00
-122375,00
Valeur
résiduelle
425467,75
32365,21
397050,00
0,00
397050,00
0,00
0,00
0,00
28417,75
32365,21
296601,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
293601,00
0,00
3000,00
0,00
0,00
0,00
128866,75
32365,21
379662,54
412027,75
64770,52
16267,28
205625,39
221892,67
397050,00
397050,00
397050,00
0,00
0,00
325781,00
3,00
3,00
0,00
31079,00
292699,00
2000,00
0,00
71269,00
-51106,00
62108,06
-60266,94
à 14,75 %
68,99%
30,70%
à 0,00 %
à 14,75 %
1,49
397050,00
397050,00
397050,00
0,00
0,00
296032,07
3,00
3,00
0,00
-271,93
293601,00
2700,00
0,00
101017,93
49911,93
76717,26
16450,32
397050,00
397050,00
397050,00
0,00
0,00
296612,14
3,00
3,00
0,00
8,14
293601,00
3000,00
0,00
100437,86
150349,79
66472,10
82922,42
397050,00
397050,00
397050,00
0,00
0,00
296604,00
3,00
3,00
0,00
0,00
293601,00
3000,00
0,00
100446,00
250795,79
57932,45
140854,86
221892,67
2007
2007
32
Tableau 19. Cash flow actualisé pour le capital social investi
Bilan
d'ouverture
Excédent (ou déficit)
Dividendes
Remboursement du capital social
Capital social libéré
RETOUR NET SUR INVESTISSEMENT
RETOUR NET CUMULE
Valeur actualisée nette
Valeur actualisée nette cumulée
VALEUR ACTUALISEE NETTE
TAUX DE RENTABILITE INTERNE
TAUX DE RENTABILITE INTERNE MODIFIE
VAN REDUITE
PERIODE DE RECUPERATION
PERIODE DE RECUPERATION DYNAMIQUE
0,00
0,00
0,00
0,00
80000,00
80000,00
-80000,00
-80000,00
-80000,00
-80000,00
Valeur
résiduelle
128866,75
32365,21
87656,88
32365,21
41209,88
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
128866,75
32365,21
366590,42
398955,62
64770,52
16267,28
205625,39
221892,67
52786,63
45087,09
7699,54
0,00
0,00
0,00
52786,63
-27213,37
46001,42
-33998,58
à 14,75 %
86,62%
37,58%
à 14,75 %
à 0,00 %
à 14,75 %
82535,55
51535,28
31000,27
0,00
0,00
0,00
82535,55
55322,18
62680,96
28682,38
81955,49
50107,48
31848,01
0,00
0,00
0,00
81955,49
137277,67
54240,03
82922,42
100446,00
59236,13
41209,88
0,00
0,00
0,00
100446,00
237723,67
57932,45
140854,86
221892,67
205625,39
2007
2007
pour 5 ans
33
•
Taux de rentabilité interne (TRI)
Selon Gittinger (1985), le taux de rentabilité interne (TRI) correspond à l’intérêt maximum
qu’il faut appliquer au capital pour voir, compte tenu des ressources engagées, si le projet
peut permettre de récupérer l’investissement et les coûts d’exploitation et rester encore en
équilibre. Il est égal au taux d’actualisation pour lequel il y a équivalence entre le capital
investi et le bénéfice net actualisé. Soit ir le taux interne de rentabilité, on a :
t =n
I =∑(Rt −Ct )(1+ir )−t
t =0
Avec I l’investissement initial.
Le TRI représente dans certain sens le rendement moyen du capital engagé dans le projet, vu
sur toute sa durée. Il peut être utilisé comme critère de rejet ou d’acceptation d’un projet.
Ainsi, tout projet dont le TRI est inférieur au taux d’actualisation (taux d’intérêt) couramment
utilisé pour un même type de projet, sera rejeté.
Il ressort des tableaux 18 et 19 que le TRI est de 68,99% et 86,62% respectivement pour le
total du capital investi et le total du capital social investi. Lorsqu’on considère le TRI du total
du capital investi, on remarque que ce taux est très intéressant. En le rapprochant du taux
d’emprunt bancaire de 14,75%, on constate qu’il fait apparaître un écart positif de 54 points
traduisant ainsi une rentabilité du projet d’extension de l’unité de transformation de la
coopérative IRA.
• Délai de récupération
Le délai de récupération correspond au temps nécessaire pour que les recettes nettes
équilibrent le montant des dépenses d’investissement. Les recettes nettes sont définies ici
comme différence entre recettes brutes et charges d’exploitation, à l’exclusion des
amortissements.
Le délai de récupération peut aussi se définir comme la durée nécessaire pour que la somme
des flux positifs équilibre la somme des flux négatifs. En d’autres termes, il s’agit du temps
pour que le flux de trésorerie (cash-flow) cumulé devient zéro. Ce délai n, est tel que :
∑ (R
t
− Ct ) = 0
Le tableau 18 montre que le délai de récupération du total capital investi est de deux ans. Pour
la période de récupération dynamique, le délai de récupération est également de deux ans.
Cela montre que le projet est en mesure de dégager des bénéfices pour couvrir tous les
investissements engagés après une année de production.
9.5.3. Compte de résultat net et ratios
Le compte de résultat net et les ratios sont présentés au tableau 20. Ce tableau donne, entre
autres, le pourcentage que représentent les marges brutes, les marges d’exploitation et le
bénéfice brut (et net) d’exploitation par rapport aux chiffres d’affaires. Il ressort de ce tableau
que le bénéfice net est de 77,4 millions de FCFA pour la première année. Le bénéfice net le
plus élevé est d’une valeur de 82,6 millions de FCFA et est obtenu à la quatrième et à la
cinquième année. Ce qui montre une fois encore la performance financière de ce projet
d’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA. De plus, les différents ratios
contenus dans le tableau 20 sont intéressants.
34
Tableau 20. Compte de résultats et ratios
2007
2008
2009
2010
2006
Produit des ventes
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
397050,00
Moins coûts variables
254640,00
254640,00
254640,00
254640,00
254640,00
MARGE VARIABLE
142410,00
142410,00
142410,00
142410,00
142410,00
en % du chiffre d'affaires
35,87
35,87
35,87
35,87
35,87
Moins coûts fixes
58974,35
60273,35
60224,35
59800,35
59800,35
Matériel
23829,10
23829,10
23829,10
23829,10
23829,10
Personnel
14010,00
14912,00
14912,00
14912,00
14912,00
Marketing (sauf personnel)
2000,00
2700,00
3000,00
3000,00
3000,00
Amortissement
19015,25
18712,25
18363,25
17939,25
17939,25
Autres coûts fixes
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
MARGE D'EXPLOITATION
83435,65
82136,65
82185,65
82609,65
82609,65
21,01
20,69
20,70
20,81
20,81
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6031,28
4290,27
2292,47
0,00
0,00
BENEFICE BRUT D'EXPLOITATION
77404,38
77846,38
79893,18
82609,65
82609,65
19,49
19,61
20,12
20,81
20,81
Revenus exceptionnels
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Pertes exceptionnelles
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Abattements pour amortissement
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
BENEFICE BRUT
77404,38
77846,38
79893,18
82609,65
82609,65
Investissements déductibles
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
BENEFICE IMPOSABLE
77404,38
77846,38
79893,18
82609,65
82609,65
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
BENEFICE NET
77404,38
77846,38
79893,18
82609,65
82609,65
19,49
19,61
20,12
20,81
20,81
Dividendes
7740,44
31138,55
31957,27
41304,83
41304,83
BENEFICES NON DISTRIBUES
69663,94
46707,83
47935,91
41304,83
41304,83
RATIOS
Bénéfice net/capital social (%)
387,02
389,23
399,47
413,05
413,05
Bénéfice net/valeur nette (%)
51,72
39,64
32,70
28,92
25,27
Bénéfice net + intérêts/investissement
54,90
54,15
54,17
54,45
54,45
(%)
9.5.4. Bilan prévisionnel du projet
Le tableau 21 donne le bilan prévisionnel du projet ainsi que quelques ratios. Le bilan
prévisionnel est au fait une photographie du projet à un instant donné pendant lequel les actifs
compensent les exigibilités plus la valeur nette. Il indique la valeur des actifs investis dans le
projet à un instant donné et comment ces actifs sont financés par une combinaison de dettes et
de capital social.
La lecture des résultats du tableau 21 permet de constater que le ratio du capital social sur le
total des exigibilités, en d’autres termes le levier financier des investissements, est très élevé
et diminue au fil des années, ce qui indique que le risque financier est moins élevé. Les autres
ratios sont aussi relativement intéressants dans l’ensemble.
Enfin, les tableaux 22et 23 présentent les ratios d’exploitation en complément de ceux donnés
dans les tableaux 20 et 21. Il s’agit des ratios financiers et des ratios de rendement. Les ratios
35
financiers donnent des informations sur la solvabilité et le risque associé au projet. On
constate que le ratio débiteur (comptes débiteurs) sur sommes dues, est particulièrement élevé
indiquant donc que le projet présente moins de risque financier.
Tableau 21. Bilan et ratios
TOTAL ACTIFS
Total actifs de roulement
Stock matières premières et
fournitures
Travaux en cours
Produits finis
Comptes débiteurs
Encaisse
Placements à court terme
Excédent de trésorerie, disponible
Total immobilisations, net d'amort.
Investissement en capital fixe
Construction en cours
Total dépenses de préproduction
Moins amortissement cumulé
Moins abattements pour
amortissement
Report des pertes cumulées
Pertes de l'année en cours
TOTAL PASSIF
Total dettes à court terme
Total dettes à long terme
Total capital social
Actions ordinaires
Actions préférentielles
Subventions, aides
Réserves, bénéfices non distribués
reportés
Bénéfices non distribués
Valeur nette comptable
RATIOS
Capital social/total passif (%)
Valeur nette comptable/total passif (%)
Dettes à long terme/valeur nette
comptable
Actifs de roulement/dettes à court terme
Bilan
Production Production Production Production Production
d'ouverture 1
2
3
4
5
122375,00 182506,86 214892,80 246558,36 287768,24 328978,11
1550,00
80784,11 131969,30 182085,11 241321,24 328978,11
0,00
18079,91
17657,33
17657,33
17657,33
17657,33
0,00
1500,00
0,00
50,00
0,00
0,00
120825,00
120825,00
0,00
0,00
0,00
822,97
8130,53
8186,08
477,54
0,00
45087,09
101722,75
120825,00
3,00
0,00
19105,25
808,36
8155,58
8230,58
495,08
0,00
96622,37
82923,50
120828,00
3,00
0,00
37907,50
808,36
8155,58
8238,92
495,08
0,00
146729,85
64473,25
120831,00
3,00
0,00
56360,75
808,36
8155,58
8238,92
495,08
0,00
205965,97
46447,00
120834,00
3,00
0,00
74390,00
808,36
8155,58
8238,92
495,08
0,00
293622,85
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
122375,00
0,00
42375,00
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
182506,86
3068,03
30142,94
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
214892,80
2989,86
16106,65
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
246558,36
2990,06
0,00
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
287768,24
2990,06
0,00
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
328978,11
2990,06
0,00
80000,00
20000,00
0,00
60000,00
0,00
0,00
69295,89
115796,29
163568,31
204778,18
0,00
80000,00
69295,89
149295,89
46500,40
195796,29
47772,01
243568,31
41209,88
284778,18
41209,88
325988,06
65,37
65,37
43,83
81,80
37,23
91,11
32,45
98,79
27,80
98,96
24,32
99,09
0,53
0,20
0,08
0,00
0,00
0,00
0,00
26,33
44,14
60,90
80,71
110,02
36
Tableau 22. Evaluation et ratios : ratios financiers
Production 1
2006
Dettes à long terme/valeur nette
comptable
Actifs de roulement/dettes à court terme
Cash flow/dettes à long terme
Comptes débiteurs/sommes dues
Cash flow/service de la dette à long
terme
Production 2 Production 3 Production 4 Production 5
2007
2008
2009
2010
0,20
0,08
0,00
0,00
0,00
26,33
1,50
2,67
44,14
2,32
2,75
60,90
4,26
2,76
80,71
0,00
2,76
110,02
0,00
2,76
3,44
3,79
3,71
0,00
0,00
Tableau 23. Evaluation et ratios : ratios de rendement
Ventes/total capital investi
Investissement/frais de personnel
Stock/ventes
Cash flow net/ventes totales
Production 1
Production 2 Production 3 Production 4 Production 5
2,59
2,59
2,59
2,59
2,59
10,95
10,27
10,27
10,27
10,27
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,18
0,25
0,25
0,25
0,32
37
10. Analyse du risque, de sensibilité, d’impact et des scénarii
10.1. Analyse du risque et de sensibilité
La notion de risque est inséparable de celle de rentabilité et de flexibilité. Le résultat de l'unité
de transformation est soumis aux aléas qui accompagnent son action dans tous les domaines
de l'activité de production et de distribution. Ce risque inhérent à toute activité économique se
traduit par la variabilité du résultat. Il affecte la rentabilité de l'actif et par voie de
conséquence celle du capital investi.
La variation du surplus monétaire et celle du montant des actifs immobilisés vont directement
influencer les conditions globales de l'équilibre des flux financiers et peuvent compromettre
cet équilibre. Cette mise en cause des contraintes financières de l'entreprise met directement
en question l'évaluation du capital financier détenu par les tiers. La sensibilité du TRI par
rapport à certains paramètres clés est présentée dans la figure 4.
Les paramètres retenus sont le produit des ventes, les immobilisations et les dépenses
d’exploitation. L’analyse de cette figure permet de constater que le TRI est moins sensible à
la variation des immobilisations. Il est par contre, très sensible à la variation des produits de
ventes et les dépenses d’exploitation. Ces deux facteurs doivent donc faire l’objet d’un
contrôle rigoureux de la part des gestionnaires de la coopérative IRA.
Figure 4. Sensibilité du TRI aux variations des produits de ventes, de l’augmentation des
immobilisations et des dépenses d’exploitation
10.2. Quelques indicateurs sommaires d’impact du projet d’extension de la coopérative
IRA
La coopérative IRA compte actuellement 265 membres tous producteurs d’ananas. Dans
l’Atlantique chaque producteur a derrière lui deux (02) femmes et huit (08) enfants en
moyenne soit 11 bénéficiaires directs par coopérateurs. Ainsi le nombre de bénéficiaires
directs peut être évalué à 2915 personnes.
De plus, en supposant une moyenne de 04 ouvriers agricoles par coopérateur, le nombre
d’employés bénéficiaires de ce projet serait de 1090 car l’obtention de ce financement
permettra à l’IRA de doubler son personnel. En considérant que la taille des ménages de ces
38
employés est environ 11 membres, le nombre de bénéficiaires par l’intermédiaire des
employés est de 11990. Ainsi, l’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA
touche directement et indirectement 14905 personnes.
Contrairement à plusieurs industries, l’unité de transformation de la coopérative IRA participe
à la sauvegarde de l’environnement. En effet, les épluchures issues de la transformation seront
utilisées pour la production de l’ananas biologique.
10.3. Analyse des scénarii
Cette analyse vise la rentabilité financière de la coopérative, en choisissant différentes options
pour l’emballage. En effet, les bouteilles du jus IRA sont conditionnées dans des cartons de
récupérations dont la capacité est de 48 bouteilles de 33 cl. Ces cartons sont achetés auprès
des importateurs des assiettes en plastiques. L’usage de ces cartons n’est donc pas sécurisé.
Ainsi, dans le cadre d’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA, il est
prévu de conditionner les bouteilles du jus dans des sachets d’une capacité de 6 bouteilles.
L’usage de ces sachets entraîne des coûts supplémentaires. En effet, ces sachets coûtent 15
000 FCFA par tonne d’ananas traité. De plus, la machine pour l’emballage coûte 5 millions de
FCFA. Il est prévu deux machines dans le cadre du projet. Dans ce cas, le casier de 24
bouteilles de 33 cl est vendu à 4000 FCFA. Etant donné que ce changement d’emballage
entraîne une augmentation du prix, cela pourrait provoquer des réticences auprès des clients.
De plus, cette forme d’emballage est plus adaptée pour les supermarchés qui concernent
seulement une classe sociale infirme de la population. Ainsi, plusieurs scénarii ont été
effectués et comparés avec l’alternatif sans l’utilisation d’emballage en sachet. Il ressort des
résultats que l’utilisation des emballages en sachet est rentable seulement lorsque au moins
50% de la production de jus sont mis en sachet et vendus. Ainsi, la coopérative IRA n’a pas
intérêt dans le cadre de l’extension de ces activités de choisir l’option d’utilisation des sachets
si elle n’est pas sûr d’ensacher et de vendre au moins 50% de la production de jus. Les
résultats obtenus dans les cas où 50% et 100% de bouteilles ensachées sont présentés
respectivement dans les tableaux 24 et 25. Les VAN lorsque 50% et 100% sont mis en sachet
sont 381,1 millions et 548,6 millions de FCFA respectivement. De plus les TRI sont élevés
dans les deux cas et montrent la performance financière du présent projet.
39
Tableau 24. Revenus et coûts lorsque 50% de la production sont conditionnés en sachet
PRODUIT DES VENTES
Coûts de fabrication
Amortissement
COUTS DE PRODUCTION
Coûts de marketing
COUTS DES PRODUITS
BENEFICE BRUT
BENEFICE IMPOSABLE
BENEFICE NET
Première année 1
Année de référence 3 Dernière année 5
463200,00
463200,00
463200,00
306009,00
306759,00
306759,00
2440,00
2592,00
2592,00
308449,00
309351,00
309351,00
20283,25
19631,25
19207,25
7856,59
2986,27
0,00
336588,84
331968,52
328558,25
2000,00
3000,00
3000,00
338588,84
334968,52
331558,25
0,00
0,00
0,00
124611,16
128231,48
131641,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
124611,16
128231,48
131641,75
0,00
0,00
0,00
124611,16
128231,48
131641,75
0,00
0,00
0,00
124611,16
128231,48
131641,75
VAN - total capital investi
Taux de rentabilité interne de l'investissement (TRI)
TRI modifié de l'investissement
VAN - total capital social investi
Taux de rentabilité interne du capital social (TRIC)
TRI modifié du capital social
à 14,75 %
98,06%
37,64%
à 14,75 %
135,33%
47,43%
381055,56
381055,56
40
Tableau 25. Revenus et coûts lorsque 100% de la production sont conditionnés en sachet
PRODUIT DES VENTES
Amortissement
COUTS DE PRODUCTION
Coûts de marketing
COUTS DES PRODUITS
BENEFICE BRUT
BENEFICE IMPOSABLE
BENEFICE NET
Première année 1
529350,00
529350,00
529350,00
321759,00
322509,00
322509,00
2440,00
2592,00
2592,00
324199,00
325101,00
325101,00
20283,25
19631,25
19207,25
7856,59
2986,27
0,00
352338,84
347718,52
344308,25
2000,00
3000,00
3000,00
354338,84
350718,52
347308,25
0,00
0,00
0,00
175011,16
178631,48
182041,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
175011,16
178631,48
182041,75
0,00
0,00
0,00
175011,16
178631,48
182041,75
0,00
0,00
0,00
175011,16
178631,48
182041,75
à 14,75 %
131,99%
44,18%
à 14,75 %
189,01%
55,07%
548595,43
548 595,43
Par ailleurs, il est prévu dans le cadre du projet d’extension de la coopérative IRA de nouer un
partenariat avec la société française « Jus Naturel » en vue de l’exportation du jus. Dans ce
cadre, il est prévu de conditionner le jus dans des outres de 25 litres de capacité qui seront
ensuite mis dans des caisses contenant 10 outres. Un outre de jus d’ananas sera livré à un prix
de 15 000 FCFA à l’usine. Le prix de revient unitaire des outres est estimé à 3100 FCFA.
Dans cette perspective, plusieurs options ont été testées et les résultas de deux d’entre elles
sont présentées dans les tableaux 26 et 27. Ces deux options sont :
• 25% de la production sont emballés en carton, 50% en sachet et 25% dans les outres :
dans ce cas la VAN est de 534,2 millions de FCFA ; et
• 25% de la production sont emballés en carton, 25% en sachet et 50% dans les outres :
la VAN est de 604,8 millions de FCFA.
41
Tableau 26. Revenus et coûts lorsque 25% de production sont mis en carton, 50% en sachet
et 25% dans les outres pour l’exportation
PRODUIT DES VENTES
Amortissement
COUTS DE PRODUCTION
Coûts de marketing
COUTS DES PRODUITS
BENEFICE BRUT
BENEFICE IMPOSABLE
BENEFICE NET
Première année 1
521147,40
521147,40
521147,40
318918,90
319668,90
319668,90
2440,00
2592,00
2592,00
321358,90
322260,90
322260,90
20283,25
19631,25
19207,25
7856,59
2986,27
0,00
349498,74
344878,42
341468,15
2000,00
3000,00
3000,00
351498,74
347878,42
344468,15
0,00
0,00
0,00
169648,66
173268,98
176679,25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
169648,66
173268,98
176679,25
0,00
0,00
0,00
169648,66
173268,98
176679,25
0,00
0,00
0,00
169648,66
173268,98
176679,25
à 14,75 %
132,10%
43,59%
à 14,75 %
190,25%
54,39%
534153,29
534153,29
42
Tableau 27. Revenus et coûts lorsque 25% de production sont mis en carton, 25% en sachet
et 50% dans les outres pour l’exportation
PRODUIT DES VENTES
Amortissement
COUTS DE PRODUCTION
Coûts de marketing
COUTS DES PRODUITS
BENEFICE BRUT
BENEFICE IMPOSABLE
BENEFICE NET
Première année 1
Année de référence 3
Dernière année 5
546019,80
546019,80
546019,80
323950,70
324700,70
324700,70
2340,10
2492,10
2492,10
326290,80
327192,80
327192,80
20193,25
19541,25
19117,25
7637,55
2903,02
0,00
354121,60
349637,07
346310,05
2000,00
3000,00
3000,00
356121,60
352637,07
349310,05
0,00
0,00
0,00
189898,20
193382,73
196709,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
189898,20
193382,73
196709,75
0,00
0,00
0,00
189898,20
193382,73
196709,75
0,00
0,00
0,00
189898,20
193382,73
196709,75
à 14,75 %
151,20%
46,15%
à 14,75 %
220,16%
57,08%
604795,93
604795,93
43
11. Conclusion générale
En raison des problèmes que connaît le coton (effondrement du cours mondial et baisse
continue du prix au producteur) qui est le principal produit d'exportation du Bénin, la
politique de diversification des exportations agricoles a été adoptée par le gouvernement
béninois. Ainsi, on assiste au développement d'autres cultures d'exportation dont l'ananas
(Ananas comosus) pour le Sud du Bénin. Cependant, cette filière connaît des difficultés au
nombre desquelles : le non du respect des normes et l’accès difficile au fret aérien qui se pose
aussi bien en terme de coût et de disponibilité de transport au moment voulu. En effet, la plus
grande partie de la production de l’ananas béninois est assurée par des milliers de petits
producteurs qui manquent de moyens et de techniques pour offrir des produits correspondant
aux normes de qualité requises à l’exportation. Ainsi, sur une production de 98256 tonnes
d’ananas en 2002, seulement 1023,3 tonnes ont été exportées soit 1% de la production. Le
marché local est donc inondé de façon périodique par les fruits d’ananas très périssables. Les
petits producteurs sont alors confrontés au problème de mévente.
Dans l’optique de la relance de la filière ananas et suite aux recommandations de la Chambre
d’Agriculture du Bénin, les petits producteurs d’ananas du département de l’Atlantique se
sont organisés en coopérative dénommée « Initiative pour la Relance de l’Ananas au Bénin »,
IRA depuis 2002 dont l’objectif est la transformation des fruits en jus d’ananas. Cependant,
cette coopérative a vu ses capacités de production très limitées face à la forte demande du
marché intérieur (seulement 396 litres de jus d’ananas pur produits par jour pour une demande
évalueé à 356100 litres) et à la masse d’ananas non transformée (environ 1% de l’ananas
disponible à la coopérative sont transformés).
L’objectif de la présente étude est de fournir des éléments techniques, commerciales,
financières et économiques à la prise de décision d’investir ou non dans le projet d’extension
de l’unité de transformation de l’ananas en jus de la coopérative IRA. Pour répondre à cette
préoccupation, le consultant a suivi dans la réalisation du présent travail une approche très
pratique. D’abord, ce travail s’est appuyé sur le draft du projet préalablement rédigé par les
coopérateurs de IRA. Ensuite, le consultant a eu plusieurs séances de discussions avec les
coopérateurs de IRA, la Chambre d’Agriculture du Bénin, etc. Une revue bibliographique
bien fouillée a été réalisée et les discussions ont été également faites avec des personnes
ressources. De plus, des visites ont été réalisées sur le site de IRA et d’autres sites de
transformation de l’ananas en jus. En fin, trois types d’enquête légère ont été effectués. Ainsi,
trois types d’acteurs que sont les producteurs d’ananas, les consommateurs et les
commerçants de jus d’ananas et de boissons sucrées ont été interviewés à l’aide de
questionnaires. L’analyse des données a été effectuée avec le logiciel COMFART III Expert
de l’Organisation des Nations Unis pour le Développement Industriel (ONUDI).
Les analyses et les éléments présentés dans ce document permettent d’apprécier l’opportunité
et la pertinence de financer le projet d’extension de l’unité de transformation de l’ananas en
jus de la coopérative IRA.
Des différentes analyses effectuées, il se dégage les conclusions suivantes :
) l’environnement économique, institutionnel et politique du Bénin est très favorable à
l’extension de l’unité de transformation de l’ananas en jus de la coopérative IRA et le
lieu d’implantation choisi est propice ;
) la demande du jus d’ananas dépasse largement son offre sur le plan national. Les
déterminants de la demande du jus d’ananas IRA et sa bonne qualité augurent de
bonnes perspectives pour l’unité de transformation de la coopérative IRA ;
44
) le coût global du projet d’extension de l’unité de transformation de l’ananas en jus de
la coopérative IRA est de 122 375 millions de FCFA dont le schéma de financement
proposé est le suivant :
9 34,6% par recours à l’emprunt, soit 42,375 millions de Fcfa auprès d’une
institution de financement du développement (par ex BOAD, BAD),
9 65,4% par capital social, soit 80 millions de Fcfa, dont :
o 16,4% provient des producteurs de la coopérative IRA, soit 20 millions
de Fcfa, et
o 49% provient partenaires au développement sous forme de subvention,
soit un montant de 60 millions de Fcfa.
) le
solde de trésorerie est positif pour toute la période de production. En d’autres
termes, le projet dégage des excédents qui constituent des montants disponibles pour
les investissements futures, internes ou externes du projet. Avec son extension, l’unité
de transformation de la coopérative IRA aura une réelle capacité pour la conversion de
ses ventes en profit après avoir pris en compte toutes les dépenses d’exploitation ;
) avec le taux d’actualisation de 14,75% (équivalent au coût d’opportunité du capital), la
Valeur Nette Actualisée (VAN) du projet sur une période de 5 ans est d’environ 221,9
millions de Fcfa. Il est donc rentable d’investir dans ce projet que de faire un dépôt
bancaire. Cette valeur de la VAN représente le surplus monétaire actualisé que le
projet d’extension de l’unité de transformation de la coopérative IRA est en mesure de
dégager de la série de recettes futures ;
) le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est de 68,99% et 86,62% respectivement pour le
total du capital investi et le total du capital social investi. Lorsqu’on considère le TRI
du total du capital investi, on remarque que ce taux est très intéressant. En le
rapprochant du taux d’emprunt bancaire de 14,75%, on constate qu’il fait apparaître
un écart positif de 54 points traduisant ainsi une rentabilité du projet d’extension de
l’unité de transformation de la coopérative IRA ;
) le délai de récupération du capital total investi est de deux ans. Le projet est alors en
mesure de couvrir tous les investissements après deux années de production ;
) le projet présente d’importants avantages économiques au plan local au regard des
emplois qu’il génère et du nombre de personnes qui en profite directement ou
indirectement.
Enfin, une analyse des scénarii a été faite en vue de voir la performance financière des
différentes alternatives (emballage en sachet et en outre pour l’exportation) qui se présentent à
la coopérative IRA. Il ressort de cette analyse que :
) la coopérative IRA n’a pas intérêt dans le cadre de l’extension de ces activités de
prendre l’option d’utilisation des sachets s’il n’est pas possible de mettre au moins
50% en sachet et de pouvoir les écouler. Lorsque 50% et 100% de la production sont
mis en sachet et vendus les VAN sont respectivement de 381,1 millions et 548,6
millions de FCFA. De plus les TRI sont élevés. Dans ces deux cas, le projet est
financièrement rentable et peut être mis en œuvre ;
) la VAN est de 534,2 millions de FCFA dans le cas où 25% de la production sont
emballés en carton, 50% en sachet et 25% dans les outres pour être exportés. Alors
que cette valeur est de 604,8 millions de FCFA lorsque 25% de la production sont
emballés en carton, 25% en sachet et 50% dans les outres.
45
Enfin, pour la réalisation effective de la mission et des objectifs de l’entreprise, il nous paraît
indispensable de souligner les points suivants :
) la réussite d’une entreprise dépend avant tout des ressources humaines. Le personnel
doit disposer de compétence technique et d’une discipline de travail lui permettant de
faire face aux défis et aux difficultés inhérentes à une activité de cette envergure ;
) un personnel soucieux de la réussite de l’entreprise est nécessaire pour éviter les pertes
dues à la mauvaise gestion : les détournements, les vols et les accidents ; et
) les gestionnaires de l’unité doivent tenir compte de l’évolution constante des produits
de ventes et les dépenses d’exploitation.
46
ANNEXE
ANNEXE 1. Le schéma de l’organigramme de la coopérative IRA
Assemblée générale
Conseil d’administration
Comité de surveillance
Secrétariat administratif :
Directeur Administratif
Service technique
Service financier
Service commercial
Autres employés dans le
processus de transformation
47
ANNEXE 2. Les outputs de COMFAR III pour l’analyse de rentabilité du projet d’extension
de l’unité de transformation de la coopérative IRA

Rapport Etude projet renforcement capacité industrie

Transcription

Documents pareils

Pour deux personnes • 1 ananas victoria (vidé et coeur ôté) • 1/2

1551-Ramseier Premium Ananassaft TPS 100cl 12er 1

recette gateau a l ananas

Les recettes du Goûter Fruité

Soufflé à l`ananas - Coudekerque

Brochettes d`ananas glacées au jus d`orange et beurre caramélisé

Salade fruits - Primeurs de la Palud

Présentation PowerPoint

BEIGNETS D`ANANAS ET COULIS DE FRUITS ROUGES MON

tranche ananas