La réforme de la fonction publique rwandaise et la nouvelle

Transcription

Centre Africain de Formation et de
Recherche Administratives
pour le Développement
Observatoire des Fonctions
Publiques Africaines
Séminaire sur la Gestion du Changement
et la Planification Stratégique Dans le Secteur Public
avec l’Accent sur la Réforme Administrative
et la Nouvelle Gouvernance
La Réforme de la Fonction Publique
Rwandaise et la Nouvelle Gouvernance
Par: SEBAGABO Barnabé
Cotonou (Bénin)
23-27 Septembre 2002
Bd. Mohammed V, Pavillon
International
P.O. Box 310, Tangier, 90001 Morocco
Tel: (212) 61 30 72 69 - Fax: (212) 39 32 57 85
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Bd. Mohammed V, Pavillon
International
B.P. 310 Tanger, 90001 Maroc
La Réforme de la Fonction Publique Rwandaise et la Nouvelle Gouvernance, By SEBAGABO Barnabé
Séminaire sur la Gestion du Changement et la Planification Stratégique dans le Secteur Public avec
l’Accent sur la Réforme Administrative et la Nouvelle Gouvernance
Cotonou, Bénin, 23-27 Septembre 2002
Table des Matières
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
INTRODUCTION .............................................................................................................. 1
OBJECTIFS ....................................................................................................................... 3
LES PRINCIPAUX RESULTATS ATTENDUS DE LA REFORME DE LA
FONCTION PUBLIQUE RWANDAISE.......................................................................... 4
LES REALISATIONS........................................................................................................ 4
LES CONTRAINTES ........................................................................................................ 7
SYSTEME DE SERVICE AU PUBLIC OU SYSTEME-RESULTATS.......................... 8
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS................................................................. 10
Centre Africain de Formation et de Recherche Administrative pour le Développement – CAFRAD
Observatoire des Fonctions Publiques Africaines - OFPA
1.
INTRODUCTION
Le présent document constitue une des contributions du séminaire sur la « Gestion du
Changement et la Planification Stratégique dans le Secteur Public. » Il traite de la problématique
de la Réforme de la Fonction Publique rwandaise dont le défi majeur est de rendre plus efficace
la prestation des services publics à la population. Les éléments de son contenu proviennent des
différents rapports sur l’état d’avancement de la Réforme de la Fonction Publique depuis 1998.
Dès la fin de la guerre et du génocide de 1994, le Gouvernement rwandais s’est engagé à
réhabiliter les infrastructures et à renforcer les capacités institutionnelles et de gestion du Pays.
Depuis lors, des efforts significatifs sont continuellement fournis pour restaurer l’efficacité de la
Fonction Publique, et améliorer la prestation des services publics. A ce sujet, la Fonction
Publique rwandaise a hérité d’une situation catastrophique où tout était à reprendre à la fin du
génocide de 1994.
Le Gouvernement rwandais s’est aussitôt attelé à la réhabilitation des infrastructures
ainsi qu’à la restauration et à la relance de ses services publics. Pendant cette période dite
d’ « urgences », la reconstitution du personnel s’est faite de manière arbitraire sans aucune
référence aux textes, ni aux qualifications et expériences nécessaires pour assumer les fonctions.
La seule préoccupation était de refaire le plein ou du moins avoir le minimum d’agents pouvant
permettre un début de fonctionnement des activités. Il a été également observé au cours de la
même période plusieurs vagues de retour au bercail des rwandais ayant des expériences
différentes de gestion suivant les administrations ou les pays où ils ont évolué ( Belgique,
Grande Bretagne, France, Etats-Unis d’Amérique, République Démocratique du Congo,
Ouganda, Burundi, Tanzanie, organismes internationaux,…).
A la fin de cette période, le Gouvernement rwandais a certes réussi à réhabiliter
les infrastructures des services publics, et à remettre la Fonction Publique en marche ; mais la
Fonction Publique en elle-même, était loin d’être performante et efficace en matière de
prestation de services . De plus, elle s’est retrouvée avec des effectifs pléthoriques dans certains
cas, et des ressources humaines dont la majorité était peu qualifiée et peu expérimentée. Le
recensement des agents de l’Etat réalisé en décembre 1998 a révélé que l’effectif général de la
Fonction Publique était de 38.312 agents, y compris les présumés fantômes dont le nombre était
de 2.873. De ce chiffre global, 35.235 agents étaient considérés actifs, parmi lesquels 26.656
étaient enseignants et 8.579 étaient employés dans l’administration centrale. Par ailleurs, 6,5%
seulement de cet effectif général avaient un diplôme de premier et deuxième cycle universitaire,
et 35,5% avaient des diplômes d’enseignement secondaire. Par ailleurs, le peu de personnes
qualifiées et expérimentées de la Fonction Publique étaient généralement sujettes à des
surcharges de travail.
Devant cette situation, le Gouvernement du Rwanda a entrepris la réorganisation de la
Fonction Publique pour une plus grande efficacité et efficience de son action. Cette
réorganisation des différents services publics ou Réforme de la Fonction Publique commence
timidement en 1995, avec le souci de revoir certains textes de base comme le statut général des
agents de l’Etat et les textes fixant les barèmes de rémunération des agents de l’Etat ; des
séminaires de haut niveau impliquant les plus hautes autorités de l’Etat sont également tenus, et
des études de diagnostic et de prospective organisationnelle sont réalisées.
La Réforme de la Fonction Publique prend de l’essor en 1998, avec la mise en œuvre du
programme ESAF et la fin de la période d’urgence pour le début de la période de relance
économique et du développement.
Des actions prioritaires déterminantes pour le bon fonctionnement de la Fonction
Publique rwandaise et d’envergure nationale devaient être réalisées pour aboutir à :
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Au Recensement des agents de l’Etat ;
La proposition d’une nouvelle classification des emplois ;
La proposition d’une nouvelle structure salariale ;
La réorganisation des structures des Ministères et des grandes Institutions de l’Etat pour
les rendre plus fonctionnelles et appropriées aux capacités financières de l’Etat, à travers
la révision des organigrammes, l’élaboration des cadres organiques et la description des
postes de travail ;
La compression , redéploiement, voire recrutement du personnel de l’Etat (Rightsizing) ;
La gestion informatisée du personnel de l’Etat et de la paie ou des traitements ;
La proposition d’un nouveau statut général de la Fonction Publique.
Cependant, l’efficacité de la Fonction publique rwandaise, qui du reste constitue le
moteur du développement socio-économique du Pays et le bras séculier de l’Etat, est un
impératif de bonne gouvernance pour l'élimination de la pauvreté de la population rwandaise,
parce que la Fonction Publique :
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Veille au respect et à l’application du cadre législatif, institutionnel et réglementaire, et
assure le bon fonctionnement de l’appareil de l’Etat ;
Initie les politiques de gestion des différents secteurs d’activités de développement ;
Élabore les normes et les procédures de gestion à suivre dans les différentes zones de
services des institutions et entreprises publiques ;
Assure la supervision, le contrôle et la surveillance de la gestion des ressources de l’Etat,
ainsi que de la qualité des services offerts au public ;
Assure l' encadrement, l'éducation, et l'information des populations dans leurs activités de
développement ;
Elabore les politiques et programmes des différents secteurs de développement de la vie
nationale.
Le contenu des pages qui suivent, voudrait faire comprendre le contenu de la Réforme
de la Fonction Publique rwandaise, et comment elle contribue effectivement à la réalisation de la
politique de bonne gouvernance au Rwanda.
2
2.
OBJECTIFS
La Réforme de la Fonction publique poursuit deux objectifs principaux:
1. Accroître l’efficacité et l’efficience de l’Administration publique rwandaise par des
profondes transformations au niveaux des structures; des systèmes de gestion; des
attitudes et mentalités, des aptitudes professionnelles, et des connaissances des ressources
humaines; des technologies utilisées; des pratiques et méthodes de travail; des textes
législatifs et réglementaires; des normes et des procédures ;
2. Améliorer la performance des institutions publiques de l’Etat et des ministères pour une
prestation au meilleur coût, des services de qualité à la population et aux opérateurs
socio-économiques du Rwanda .
La réalisation de ces objectifs permettra de concrétiser la vision de la Fonction publique
telle que définie par le Gouvernement dans la politique cadre de réforme de la Fonction Publique
Rwandaise, à savoir :
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Une fonction publique où les fonctions techniques sont distinctes des fonctions
politiques, avec une permanence et une stabilité des fonctions à caractère technique ;
Une fonction publique légère, performante, originale et efficace, avec délégation étendue
des pouvoirs et responsabilités ;
Une fonction publique attentive aux besoins et aux problèmes cruciaux des citoyens et
prompte à rendre des services compatibles à leurs attentes ;
Une fonction publique dotée de structures fonctionnelles en harmonie avec les grandes
missions de l’Etat, sans chevauchements ni dysfonctionnements, et qui sont en
adéquation avec les capacités financières de l’Etat, en ce qui concerne notamment le
budget qui leur est alloué ;
Une fonction publique comprenant les administrations publiques locales gérées
localement à partir des impulsions qui émaneraient d’une Administration Centrale légère
à qui il reviendrait la responsabilité de supervision et de contrôle des politiques, normes
et procédures pour le respect de l’intérêt général et le bien être de la population ;
Une fonction publique de développement, orientée vers les résultats, vers le
développement du Secteur privé, l’accroissement des richesses et la réduction de la
pauvreté dans le contexte de mondialisation et du pouvoir de l'information.
Le fait que les objectifs de la Réforme de la Fonction Publique sont centrés sur une
meilleure utilisation de ressources très limitées de l’Etat, et sur la rationalisation des structures et
des effectifs, démontre bien que la Réforme de la Fonction Publique participe de la bonne
gouvernance des affaires de l’Etat.
Par ailleurs, étant donné que les objectifs visent le changement des mentalités et le
renforcement des capacités du personnel en service dans les différentes administrations de l'Etat,
et qu'ils prennent en compte l’implication des populations dans la gestion des services publics ;
et compte tenu du fait que les services offerts par la Fonction publique doivent être constamment
3
conformes aux besoins des populations, il n’y a pas de doute que les opérations de la Réforme de
la Fonction Publique contribuent aussi à la réduction de la pauvreté.
3.
LES PRINCIPAUX RESULTATS ATTENDUS DE LA REFORME DE LA
FONCTION PUBLIQUE RWANDAISE
1. le réaménagement des missions des institutions de l’Etat ;
2. la rationalisation des structures des institutions publiques de l’Etat;
3. la modernisation de la gestion des services publics par la mise en place d’un système
informatisé de la gestion intégrée des ressources humaines et de la paie (système des
postes budgétaires);
4. le renforcement des capacités des ressources humaines;
5. la maîtrise des effectifs de la fonction publique;
6. la révision des textes juridiques (statut général des agents de l’Etat et ses textes
d’application);
7. la mise en place des systèmes formalisant la gestion (manuel des procédures de gestion)
pour une transparence dans le management des services de l’Etat;
8. la création des institutions de formation et de perfectionnement des fonctionnaires et des
agents des autres secteurs;
9. la mise en place des mécanismes de motivation visant à attirer et à maintenir les agents de
l’Etat au sein de la Fonction Publique.
4.
LES REALISATIONS
La Réforme de la Fonction Publique se réalise suivant quatre axes importants à savoir:
(i) l’axe des structures ; (ii) l’axe des personnels et de développement des ressources humaines;
(iii) l’axe des capacités financières et des ressources de l’Etat ; et (iv) l’axe des systèmes de
gestion, de la technologie et des méthodes de travail.
Axe de rationalisation des structures :
En ce qui concerne les structures des institutions les problèmes ci-après ont été
identifiés:
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l’absence des cadres organiques officiellement approuvés et connus de toutes les
administrations de la fonction publique et des institutions de l’Etat;
la confusion dans l’identification et la définition des postes de travail ainsi que l’absence
de descriptions des postes;
l’absence des textes législatifs et réglementaires mis à jour.
4
Pour résoudre ces problèmes, les réalisations ci-après ont été effectuées :
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•
l’analyse diagnostique du fonctionnement des institutions de la Fonction Publique;
la révision des missions des ministères et des Provinces;
le réaménagement des ministères et la création des nouveaux établissements publics;
l’élaboration et l’approbation des organigrammes et des cadres organiques des
institutions publiques de l’Etat;
l’élaboration des descriptions des postes de travail;
l’élaboration d’une nouvelle classification des emplois de la fonction publique.
Axe de développement des ressources humaines et du renforcement des capacités :
Les problèmes majeurs observés au début du processus de la réforme sont les suivants:
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•
le statut général des agents de l’Etat de 1974 non seulement n’avait jamais été
intégralement appliqué, mais encore était déjà devenu obsolète;
la prolifération des statuts particuliers sans mécanisme de coordination entre eux (statut
particulier du personnel enseignant, statut particulier des agents de l’administration
centrale, statut particulier des agents des établissements publics, statuts particulier des
agents des affaires étrangères affectés à l’extérieur, statut particulier des agents de
l’Université Nationale du Rwanda, statut particulier des agents de l’ordre judiciaire, statut
particulier du personnel communal, statut particulier du personnel sous-contrat des
administrations publiques, statut particulier des officier des forces armées rwandaises,
statut particulier des sous-officiers des forces armées rwandaises, statut particulier du
personnel sous-contrat des forces armées rwandaise, statut particulier du personnel
judiciaires, statut particulier des chercheurs scientifiques;
l’ignorance des textes réglementaires existants par les agents de l’Etat;
le faible niveau de qualification de la plupart des agents de l’Etat; en 1998 seulement
6,5% des fonctionnaires étaient des diplômés d’université et 2,7% détenaient l’équivalent
du diplôme de Maîtrise ou de degré plus élevé;
la défaillance du système d’évaluation des performances.
l’affectation de la plupart des agents de l’Etat sans tenir compte ni de leurs profils de
formation ni de leurs expériences;
le laxisme et le manque d’application au travail par la majorité des agents subalternes,
ainsi que la surcharge de travail remarquable de certains agents et responsables de la
Fonction Publique;
les effectifs pléthoriques dans certains cas et les personnels fictifs.
Pour résoudre ces problèmes, les réalisations ci-après ont été effectuées :
•
•
l’élaboration de la loi portant statut général de la Fonction Publique;
l’identification des besoins en formation des agents de l’administration centrale;
5
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l’organisation des sessions de formation en organisation et en management public à
l’intention des agents de l’Etat;
l’élaboration d’un document de politique de développement des ressources humaines;
le redéploiement, le rightsizing, la compression et le recrutement du personnel de l’Etat;
l’informatisation des dossiers physiques des agents de l’Etat ;
l’approbation du projet de texte instituant la Commission de la Fonction Publique;
la création de la Rwandaise d’Assurance Maladie (RAMA);
la création de l’Institut Rwandais d’Administration et de Management (RIAM).
Axe des capacités financières et patrimoine de l’Etat :
Les principaux problèmes identifiés au début du processus de la réforme sont les
suivants:
•
•
•
•
des ressources financières propres de l’Etat relativement basses par rapport aux charges;
des salaires des agents de l’Etat non proportionnels au coût de la vie du pays, très bas et
disproportionnés au regard du traitement des personnels observé dans les organismes,
projets et autres secteurs de développement du Pays;
une masse salariale comportant des variations sensibles d’un mois à un autre;
une insuffisance des infrastructures en terme de bâtiments, de logistique et des moyens de
travail.
Pour résoudre ces problèmes les actions suivantes ont été réalisées :
•
•
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•
•
la proposition d’une nouvelle structure salariale applicable dans la fonction publique
rwandaise;
la régularisation des arriérés des salaires de certains agents;
la fixation de la masse salariale annuelle suivant les postes d’emplois approuvés (Postes
Budgétaires);
la proposition d’une harmonisation des salaires du personnel des projets, des
commissions et des établissements publics de l’Etat;
la proposition d’une prime de technicité pour les emplois qui exigent des qualifications
rares sur le marché de travail.
Axe des systèmes de gestion, de la technologie et des méthodes de travail :.
Les problèmes majeurs identifiés sont :
•
•
•
l’existence de plusieurs systèmes de gestion de référence dans l’administration publique
rwandaise en fonction des expériences diversifiées des gestionnaires;
l’absence de référence dans les systèmes de gestion notamment en matière de gestion du
personnel et des finances publiques;
le manque des procédures de gestion clairement définies.
6
Comme solutions à ces problèmes, les actions réalisées ont été :
•
•
•
5.
la mise au point d’un système informatisé de gestion intégrée des ressources humaines et
de la paie,
l’élaboration d’un plan de communication de la réforme de la fonction publique
rwandaise,
la décentralisation de la gestion du personnel enseignant dans les provinces.
LES CONTRAINTES
Les contraintes majeures généralement rencontrées sont liées :
•
•
•
•
•
•
•
Aux faibles capacités des ressources humaines;
Au manque des équipements adaptés à la nouvelle technologie;
A l’insuffisance des fonds;
A la lenteur dans la prise des décisions;
A la résistance aux changements de certains responsables;
A la déficience des réseaux de communication et de transmission de l’information;
A l’insuffisance de moyens de déplacement.
En dépit de ces contraintes, l’exécution du programme de réforme de la Fonction
Publique permet de plus en plus :
•
•
•
•
•
Une plus grande organisation des services de l’Etat;
Une grande maîtrise des effectifs de l’Etat;
Un redéploiement du personnel au niveau des entités décentralisées;
Un système de prévision des dépenses bien élaboré et suivi;
Un placement des jeunes universitaires suivant les exigences des postes de travail à tous
les niveaux de l’administration.
L’exécution du programme de la réforme de la Fonction Publique est de plus en plus
harmonieuse grâce à l'appui des partenaires qui permet la réalisation des actions déterminantes
comme :
•
•
•
Les séminaires de portée nationale réunissant les hauts responsables du pays ; et les
séminaires destinés aux agents de l’Etat occupant des postes- clé dans le fonctionnement
des institutions;
La mise en place et le fonctionnement d’une structure nationale chargée du pilotage des
réformes (NTSC: "National Transformation Steering Committee) , qui constitue un forum
où les différents acteurs de la Fonction Publique et les autres partenaires se rencontrent
pour éviter tout double emploi et assurer une meilleure coordination des activités des
réformes;
La décentralisation des services publics et la responsabilisation des communautés locales
dans la gestion des affaires publiques;
7
•
6.
Le désengagement de l’Etat de certains secteurs de production.
SYSTEME DE SERVICE AU PUBLIC OU SYSTEME-RESULTATS
La réforme en cours voudrait résolument orienter la Fonction Publique vers le système
des Résultats. Ce qui signifie que chaque ministère, chaque institution, chaque établissement
public, chaque unité administrative doit constamment être au courant des besoins du public et se
préoccuper de les satisfaire promptement par les services qu'il rend.
Fournir des services de qualité à temps et au moindre coût aux populations du Rwanda quelle
que soit leur localisation, constitue le système dans lequel doivent s'inscrire toutes les actions des
services publics de l'Etat rwandais.
Défis et Faisabilité
La Réforme de la Fonction Publique comme élément-clé du processus de développement
doit se donner des défis et des principes qui garantissent le succès des opérations à entreprendre
,et qui assurent des gains et des avantages aux populations, aux fonctionnaires, et au
Gouvernement. Il s’agit de : i)la transparence, la souplesse et l'originalité quant aux ressources
et aux moyens disponibles à utiliser, ii)la gestion de proximité et l'implication des communautés
locales, iii)la quête permanente du service conforme aux besoins des populations et iv) le souci
de l'organisation. Les principales formes des services attendus par la population, et qui peuvent
facilement générer la croissance au Rwanda sont :
•
•
•
•
L’encadrement technique dans les domaines de l’agriculture, de l’élevage, du
commerce et des services ;
Le bon accueil, l’information et l’obtention d’un service tangible rendu e.g soins de santé
reçus dans une formation hospitalière, enseignement reçu dans un établissement public ;
une facilité ou un document reçu promptement d’un service public, etc…
L’organisation, la discipline, et l’ordre dans la société ;
Le respect des valeurs d’intérêt général comme la « sécurité de tous », la notion de « Bien
public », le « respect d’autrui », la « protection et la maintenance du Bien public », un
« environnement sain et la recherche constante du bien-être ».
Impact de la Réforme de la Fonction Publique sur la bonne gouvernance et la réduction
de la pauvreté dans les années à venir. L’impact que pourra avoir la Réforme de la Fonction
Publique sur La réduction de la pauvreté peut être cerné de deux manières :
•
Premièrement, elle pourra entraîner, dans le cas où elle réussit, des avantages
multiformes aux différentes communautés rwandaises. A titre d’exemples, i) les
populations jouiront de plus de sécurité leur permettant de vaquer librement à leurs
occupations et de réaliser sereinement leurs activités de production génératrices de
revenus ; ii) grâce aux services publics bien organisés, les populations sauront toujours où
se diriger pour recevoir le service dont elles ont besoin dans leurs préoccupations
quotidiennes ; iii) avec les fonctionnaires bien formés et expérimentés, elles pourront
bénéficier des conseils appropriés et d’un encadrement technique sûr et efficace dans la
recherche des solutions à leurs problèmes de survie et de développement. Elles ne se
8
•
sentiront plus seules dans leur combat pour la vie. Elles partageront leurs problèmes,
leurs craintes, les risques et les menaces de l’environnement avec les fonctionnaires
compétents en la matière, pour trouver des solutions pratiques et durables ; iv) avec
l’informatisation du système de gestion des fonctionnaires, des salaires et des postes de
travail et budgétaires, accompagnée d’un processus régulier de « rightsizing », le
Gouvernement va réaliser des économies financières pouvant lui permettre d’injecter les
ressources ainsi récupérées, dans les activités de développement des communautés à la
base ; v) le développement de la démocratie et de la stabilité politique dû au fait que
chacun est partie prenante à la recherche des solutions, et non plus simplement une
charge et un problème pour l’Etat, et que chacun contribue à la création des emplois et
non à la recherche des emplois.
La seconde manière de saisir l'impact que la réforme de la Fonction Publique aurait sur
la bonne gouvernance et la réduction de la pauvreté au Rwanda, est de s’imaginer ce qui
adviendrait dans les différents départements et secteurs d’activités de l’administration
publique rwandaise s’il n’y avait pas de réforme en profondeur ; c’est à dire une réforme
structurelle, institutionnelle, financière et salariale, ainsi que de développement des
ressources humaines sur le double plan de la quantité et de qualité ? Quelle serait
l’ampleur des pertes de l’Etat ? et qu’est ce qui pourrait se passer d’une manière
générale , au niveau des secteurs-clé du développement se rapportant aux services
essentiels comme la santé, l’éducation, l’alimentation, la propriété foncière et l’habitat,
le commerce et le transport, la justice et la sécurité des populations...?
Les éventuels problèmes qui risquent de survenir sont entre autres :
•
Le blocage du fonctionnement des services publics, la prestation médiocre des services,
les conduites désagréables de la part des fonctionnaires (e.g manquer de courtoisie aux
demandeurs de services et aux collaborateurs, donner volontairement de mauvais soins de
santé), la fermeture de certains établissements (scolaires, hospitalières, etc..),
enseignements approximatifs, détournement des objectifs de l’éducation ou
d’enseignement, détournement des services de santé, détournements de différents ordres;
•
Surcharge de travail de la minorité des fonctionnaires consciencieux alors que la majorité
est improductive et vaque à d’autres occupations;
•
L’intensification du vol et du brigandage;
•
Le développement des mentalités rétrogrades contrairement aux mentalités de
développement (égoïsme, clientélisme, rétention ou dissimulation de l’information,
mensonges, différentes formes de nuisances, manque de collaboration, inefficacité);
•
L’accroissement du taux de mortalité;
•
L’accroissement de la famine;
•
L’anarchie, le désordre et l’indiscipline à différents niveaux de la société;
•
La corruption rampante;
•
Le taux de chômage de plus en plus élevé;
9
•
Le développement de la délinquance économique et de la délinquance juvénile ainsi que
du vandalisme;
•
L’accroissement de la pauvreté et de la misère au sein de la population rwandaise;
•
Les perturbations d’ordre politique causées généralement par l’ignorance, qui
compromettent et arrêtent dans certains cas toute productivité à la fois au niveau des
services rendus, et surtout dans le secteur agricole où évoluent 90% de la population
active du Rwanda.
L’ampleur des risques et des problèmes éventuels ci-dessus démontre par l'inverse que la
réforme de la Fonction Publique rwandaise apporte et apportera certainement des résultats
positifs et des avantages aux populations, au Gouvernement rwandais, et à tous les acteurs et
partenaires qui contribuent aux efforts de développement du Pays. Nous sommes convaincus que
le Rwanda est ici sur l'une des voies sûres de la bonne gouvernance et de l'éradication de la
pauvreté .
7.
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
La Fonction Publique est considérée par beaucoup de personnes comme une entité
détachée de la communauté qu’elle est supposée servir ; elles la perçoivent comme un organisme
où les agents perdent des emplois, où l’évolution des dossiers accuse beaucoup de retards, où les
promotions traînent, où les salaires sont payés tardivement, etc… Face à cette situation, le
Gouvernement Rwandais a entrepris d’enrayer résolument cette image négative, et a précisé
l’objectif poursuivi par la Réforme de la Fonction Publique qui devra faire en sorte que la
Fonction Publique soit beaucoup plus tournée vers la communauté, et que la prestation de ses
services soit orientée vers les résultats concourant au bien-être de la population rwandaise sur
l’ensemble du pays.
C’est ainsi que la bonne gouvernance trouve toute sa raison d’être à travers la Réforme de
la Fonction Publique qui, par ses mesures d'assainissement et de restructuration profonde des
services de l'Etat, a effectué à ce jour des réalisations déterminantes en l’occurrence :
a)l'adoption des structures et des cadres organiques de tous les ministères et des institutions de
l'Etat ainsi que les descriptions de postes y relatives, b) l'adoption de la loi sur le statut de la
Fonction Publique, c) le "rightsizing" et le redéploiement dans les différentes administrations de
la Fonction Publique, d) la création du RIAM pour le renforcement des capacités, et de la RAMA
pour l'amélioration des soins de santé des fonctionnaires.
Des décisions importantes ont été prises, et des textes légaux portant organisation des différentes
administrations publiques et du personnel de la Fonction Publique ont également été adoptés.
Mais, il reste encore beaucoup à faire, notamment : (i) au niveau de la mise en application
des décisions prises et des textes adoptés, (ii) au niveau de la communication et de l'information
des populations rwandaises et de l'ensemble des partenaires s'intéressant à l'amélioration des
performances de la Fonction Publique, (iii) au niveau du changement des mentalités, de
l'implantation d'une culture administrative harmonisée, et du renforcement des capacités des
personnels de la Fonction Publique, et (iv) au niveau de la modernisation de la Fonction Publique
10
en ce qui concerne l'informatisation de certains aspects de sa gestion, et le renforcement des
capacités de son financement.
En fin de compte, il est hautement indiqué que la politique de bonne gouvernance en
vigueur au Rwanda soit renforcée dans la recherche de l'efficacité des ressources humaines
(professionnels, techniciens et responsables) parce que leurs comportements et leurs actions
conditionnent l'état d'esprit et le rendement des populations qui sont le plus durement affectées
par les effets de la pauvreté. Seuls, leur comportement responsable , leur ingéniosité et leur
esprit d'initiative sont de nature à générer la croissance et la prospérité pour l'ensemble du peuple
rwandais.
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La réforme de la fonction publique rwandaise et la nouvelle

Transcription

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