Le guide du PRÉSIDENT DU CONSEIL D

Transcription

William M. Dietel
Linda R. Dietel
Le guide du
PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
BOARDSOURCE
Pour des conseils d’administration efficaces au sein du secteur à but non lucratif
Anciennement connu sous le nom de National Center for Nonprofit Boards (Centre national des conseils d’administration du
secteur à but non lucratif)
© 2001 BoardSource.
Deuxième édition, juin 2003.
ISBN 1-58686-023-2
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BOARDSOURCE
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perfectionnement du leadership pour les membres des conseils d’administration des organisations à but
non lucratif du monde entier. Fort de ses programmes et services largement reconnus et salués,
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aidant à mettre en place des conseils d’administration solides et efficaces.
BoardSource propose aux dirigeants des organisations à but non lucratif une aide et des ressources par
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VIDÉOS
Meeting the Challenge: An Orientation to Nonprofit Board Service
Speaking of Money: A Guide to Fundraising for Nonprofit Board Members
Building a Successful Team: A Guide to Nonprofit Board Development
LIVRES
The Board Chair Handbook
Managing Conflicts of Interest: Practical Guidelines for Nonprofit Boards
Checks and Balances: The Board Member’s Guide to Nonprofit Financial Audits
The Board-Savvy CEO: How to Build a Strong, Positive Relationship with Your Board
Presenting: Board Orientation
Presenting: Nonprofit Financials
The Board Meeting Rescue Kit: 20 Ideas for Jumpstarting Your Board Meetings
The Board Building Cycle: Nine Steps to Finding, Recruiting, and Engaging Nonprofit Board Members
The Policy Sampler: A Resource for Nonprofit Boards
To Go Forward, Retreat! The Board Retreat Handbook
Nonprofit Board Answer Book: Practical Guide for Board Members and Chief Executives
Nonprofit Board Answer Book II: Beyond the Basics
The Legal Obligations of Nonprofit Boards
Self-Assessment of Nonprofit Governing Boards
Assessment of the Chief Executive
Fearless Fundraising
The Nonprofit Board’s Guide to Bylaws
Creating and Using Investment Policies
Transforming Board Structure: New Possibilities for Committees and Task Forces
THE GOVERNANCE SERIES
(LA COLLECTION GOUVERNANCE)
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9.
Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards
Financial Responsibilities of Nonprofit Boards
Structures and Practices of Nonprofit Boards
Fundraising Responsibilities of Nonprofit Boards
Legal Responsibilities of Nonprofit Boards
The Nonprofit Board’s Role in Setting and Advancing the Mission
The Nonprofit Board’s Role in Planning and Evaluation
How to Help Your Board Govern More and Manage Less
Leadership Roles in Nonprofit Governance
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Table des matières
Introduction
1ère partie
Comprendre le poste
2ème partie
Apprendre le métier
3ème partie
Bien démarrer son mandat
4ème partie
Mettre au point les méthodes et procédures
5ème partie
Comment faire face aux problèmes
6ème partie
Demander de l’aide à l’extérieur
7ème partie
Transmettre le flambeau
8ème partie
Utiliser les bons outils
Suggestions de ressources
Les auteurs
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Introduction
Le président du conseil d’administration tient un rôle unique et indispensable au sein d’une organisation
à but non lucratif, que ce soit une œuvre de bienfaisance, une association ou une organisation à but
social. Le président et le directeur général sont les deux personnages clés du façonnement d’une
organisation à but non lucratif et de son orientation vers ses objectifs.
A première vue, on peut croire que le président est une figure de proue, quelqu’un qui dirige des
réunions mensuelles ou trimestrielles et réalise quelques autres petites tâches. Mais la réalité est bien
différente. Ce poste, s’il est bien pris en main, prend énormément de temps, quels que soient la taille et
le secteur de l’organisation. Un bon président travaille dans l’ombre avec le directeur général et
maintient un contact très étroit avec les membres du conseil. Il suit de près le travail de chaque comité,
planifie les ordres du jour des réunions du conseil, prend en charge les évaluations du conseil et du
directeur général, représente l’organisation auprès du grand public et aide à recruter et à orienter les
nouveaux membres – tout en axant l’organisation sur sa mission.
Les obligations du président du conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif sont assez
différentes de celles du président d’une société commerciale. Dans le monde des affaires, il arrive
souvent que le président du conseil occupe également le poste de directeur général, et qu’il soit donc
impliqué dans la gestion. Ce n’est pas le cas de la plupart des organisations à but non lucratif. En
général, le président du conseil d’une organisation à but non lucratif ne supervise pas le personnel ni ne
s’occupe des activités quotidiennes de l’organisation – ces tâches reviennent au directeur général. Le
président a une vision d’ensemble et supervise la mission, la doctrine et les objectifs à long terme de
son organisation. En tant que leader élu du conseil, il est tenu d’aider le conseil à réfléchir de manière
stratégique à l’exécution de sa mission, de sa doctrine et de ses objectifs ainsi qu’à comprendre son rôle
au sein du vaste environnement dans lequel il opère.
Il est indispensable que le président du conseil soit un leader solide, capable de prendre des décisions
difficiles et prêt à prendre sous sa responsabilité les actions de l’organisation. En raison de son statut
unique au sein de l’organisation, le président a besoin d’avoir des connaissances et des compétences
qui dépassent celles des autres membres du conseil, des bénévoles ou des membres du personnel.
Etant donné que le président du conseil est le bénévole en chef et qu’il est chargé de diriger le conseil, il
est également de la responsabilité de l’ensemble du conseil de s’assurer de l’exécution du travail du
conseil. Tout le poids du travail du conseil ne doit pas retomber sur les épaules d’une seule personne,
mais doit être partagé par le conseil dans son ensemble.
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Le président est tenu de donner une autonomie accrue aux membres de son conseil et de les
encourager à s’approprier le travail qu’ils accomplissent.
Ce manuel vise à aider les présidents du conseil – et les présidents du conseil potentiels – à
comprendre ce poste exigeant mais gratifiant. Dans les pages suivantes, vous trouverez :
-
une description du poste de président du conseil
les qualités personnelles d’un bon président
les éléments à prendre en compte avant d’accepter le poste
des conseils pour bien démarrer le poste
des suggestions pour mettre au point les bonnes méthodes et procédures
les points problématiques et la manière de les aborder
les endroits où trouver de l’aide extérieure
les directives pour passer d’un conseil local à un conseil directeur
des conseils pour démarcher de nouveaux talents pour la future présidence du conseil et
effectuer une transition en douceur
des modèles de courriers et d’ordres du jour des réunions
d’autres ressources
Ce manuel souligne les responsabilités générales des présidents du conseil mais le rôle d’un président
du conseil peut varier d’une organisation à une autre. Le seul fait qu’une personne ait été président d’un
conseil ne signifie pas qu’il sera bien préparé à présider un autre organisation à but non lucratif. Le rôle
du président est différent dans chaque organisation, et varie même au sein d’une organisation en
fonction de son évolution. Un bon président doit toujours être prêt à en apprendre toujours plus sur son
rôle et doit faire preuve de flexibilité en cas de changements au sein de l’organisation.
Pour des raisons de style, le présent manuel utilise le terme « président », l’expression « président du
conseil » ou l’expression « président du conseil d’administration » pour désigner le responsable en chef
élu du conseil.
Les descriptions qui suivent sont toutes largement exhaustives et sans doute dignes d’un surhomme. Un
bon président du conseil doit être doté d’un grand nombre des qualifications suggérées, mais ne doit
pas forcément adhérer à la lettre à chaque activité. Il est utile et important d’être conscient de l’« idéal »,
même si la réalité ne représente finalement que 75 à 80% de cet idéal.
La durée du mandat d’un président du conseil sera prédéterminée par chaque organisation ; en général,
il s’agit d’un mandat de deux à trois ans. Sauf en cas de circonstances extraordinaires, il est préférable
pour une organisation de changer de président au moins tous les six ans.
1.
Comprendre le poste
Les responsabilités exigées chez un bon président du conseil s’appliquent à toutes les organisations à
but non lucratif, qu’elles soient petites ou grandes. De manière générale, la responsabilité du président
est de faire en sorte que le conseil reste axé sur sa mission et la manière dont elle est mise en œuvre. Il
aide le conseil à visualiser l’organisation et son travail par rapport à l’environnement beaucoup plus
vaste des besoins auxquels la mission essaye de répondre.
Les responsabilités du président incluent plus particulièrement les éléments suivants :
-
Animer les réunions du conseil. De concert avec le directeur général, le président planifie les
réunions et prépare les ordres du jour, en mettant invariablement l’accent sur les points les plus
importants. Toujours avec le directeur général, il veille à ce que le conseil dispose des supports
et autres informations nécessaires à son travail. Le président dirige également les réunions et
veille à ce que l’ordre du jour soit étroitement suivi, que chaque membre du conseil ait l’occasion
de participer aux discussions et que les procédures soient respectées lors des prises de
décision.
-
Travailler avec les comités, les équipes spéciales et/ou les groupes ad hoc. Il est de la
responsabilité du président du conseil de désigner les présidents des comités et équipes
spéciales en consultation avec le comité de gouvernance (ou de nomination) et d’assister à une
réunion de chaque comité au moins une fois par an. Le président n’est pas tenu d’assister à
toutes, mais il lui est fortement recommandé d’y assister de temps en temps pour voir ce sur quoi
travaillent les membres des comités. L’expérience personnelle d’une réunion fournit des
informations bien plus utiles qu’un compte-rendu écrit ou oral. En fonction des statuts de
l’organisation, le président peut ou non avoir le droit de vote au sein des comités.
Le président est aussi généralement un membre du comité exécutif, habituellement composé des
membres du conseil et parfois d’un ou deux présidents de comités clés. Bien que le comité exécutif ne
puisse organiser de réunion qu’en cas de nécessité, il peut être extrêmement utile si le directeur général
souhaite expérimenter une idée et comprendre rapidement comment traiter une question particulière.
C’est une manière d’obtenir une lecture anticipée de ce qui sera susceptible d’être la réaction du conseil
face à un problème et de savoir comment l’aborder.
Le comité exécutif représente également un bon moyen pour fournir des informations essentielles à un
groupe témoin du conseil lorsque le directeur général ne souhaite pas que ces informations soient
rendues publiques. Il peut jouer un rôle important dans la résolution des conflits – par exemple en cas
de différends entre membres du conseil ou de problème avec le directeur général.
-
Effectuer des évaluations. Le président est tenu de participer à l’évaluation annuelle du
directeur général ainsi qu’aux auto-évaluations régulières du conseil dans son ensemble et des
membres du conseil individuellement. Le président peut également demander des évaluations
informelles des réunions du conseil. Elles peuvent s’effectuer à la fin de chaque réunion ou
moins fréquemment.
-
Faciliter la communication avec et parmi les membres du conseil et le directeur général. Il
est important de garder contact avec chaque membre, que ce soit par téléphone, e-mail ou
autour d’un repas occasionnel. Il est extrêmement important que le président ait une bonne
connaissance des outils technologiques et qu’il y ait accès pour que la communication se fasse
aussi facilement que possible.
-
Assurer la formation du conseil – un rôle non officiel mais essentiel. Le président envoie aux
membres du conseil des articles ayant trait au travail du conseil et s’assure que les informations
pertinentes sont mises en valeur. Le président peut également rédiger un courrier ou un compterendu qu’il distribue lors de chaque réunion du conseil ; c’est une excellente pratique,
malheureusement très peu souvent mise en œuvre, et un bon moyen pour le président d’assurer
la formation du conseil sur un point lié à l’ordre du jour de la réunion.
Les séminaires sont une très bonne occasion de former les membres du conseil sur un point important
pour le conseil ou l’organisation dans son ensemble. Lors d’un séminaire, le président peut demander à
une personne extérieure au conseil de faire une brève présentation – par exemple à un journaliste, un
expert ou un chercheur. Le président peut également demander à un membre du conseil ou à un
membre du personnel d’effectuer lors d’une réunion ordinaire un bref compte-rendu, par exemple sur
certaines tendances récentes du secteur, des changements survenus au sein de la collectivité ou l’état
d’avancement des programmes de l’organisation. Des intervenants extérieurs au conseil peuvent
apporter une nouvelle perspective et aider à créer un contexte plus riche et plus approfondi dans le
cadre du travail du conseil.
-
Aider à recruter et à orienter les nouveaux membres. En collaboration avec le comité de
gouvernance (ou de nomination), le président du conseil est tenu d’identifier les points faibles du
conseil et d’épauler le comité de gouvernance dans ses efforts pour présenter au conseil une
liste de candidats de qualité. Une fois que les membres potentiels du conseil ont été présentés à
l’organisation, le président est tenu d’essayer de les tenir informés et, si possible, impliqués dans
l’organisation et prêts à accepter d’être nommés lorsqu’un créneau se présente.
-
Inviter les gens à rejoindre le conseil. Quelle que soit la personne qui s’occupe du recrutement
des nouveaux membres, il revient au président du conseil de transmettre l’invitation officielle : il
doit établir un courrier expliquant la vision de l’organisation et présentant les différentes tâches
que les nouveaux membres sont censés réaliser – par exemple, assister aux réunions de
manière régulière, faire des dons au fonds annuel et aider à collecter des fonds auprès d’autres
personnes. (Pour un modèle de courrier d’invitation, voir page 30.)
-
Solliciter des dons annuels auprès de chaque membre du conseil. Après avoir effectué sa
propre contribution, le président est tenu de demander un don à chaque membre du conseil puis
de le remercier par un courrier. (Pour des modèles de courrier, voir page 26.)
-
Reconnaître le travail difficile et les réalisations des membres du conseil – même lorsque
leurs réalisations ne sont pas directement liées au travail du conseil. Si un membre du conseil
vient juste d’être élu citoyen de l’année ou de devenir président d’un autre conseil, le président
est tenu de le mentionner lors d’une réunion du conseil et de l’inclure dans la lettre d’information
de l’organisation.
-
Se tourner vers l’avenir pour aider l’organisation à aller de l’avant. De par son rôle, le
président peut normalement rester en dehors des affaires quotidiennes et concentrer ses efforts
sur des initiatives à long terme. Le président est tenu de mettre en place un examen régulier du
plan stratégique de l’organisation de manière à ce qu’il soit toujours à jour et pertinent.
(Pour une description plus courte du poste de président du conseil, voir page 33).
CARACTERISTIQUES D’UN BON PRÉSIDENT DU CONSEIL
Le travail d’un président est un travail très exigeant qui nécessite une certaine dose de formation et de
conseils de la part de présidents expérimentés. Mais il nécessite également des qualités innées ;
certaines personnes sont donc plus aptes que d’autres à prendre en charge ce travail. La sagesse et la
prévoyance sont des qualités essentielles chez un responsable. Par ailleurs, un président doit être un
leader solide et résolu disposant d’un excellent discernement et prêt à assumer la responsabilité
des actions de l’organisation. Un instinct politique aiguisé est indispensable. Un président doté d’une
bonne sensibilité politique est capable de voir où se situent les personnes face à un problème et donc
de prendre les mesures nécessaires pour prévenir des conflits inutiles. De façon similaire, un bon
président doit être capable de sentir la colère monter chez quelqu’un et de calmer la situation en
l’invitant à en parler.
Lorsqu’on leur a demandé d’indiquer les caractéristiques de certains des meilleurs présidents du conseil
qu’ils ont connus, voici ce que certains directeurs généraux et présidents du conseil ont répondu.
Pour Bill Lowman, directeur de Idyllwild Arts à Idyllwild, Californie, l’engagement dans la mission de
l’organisation est le critère le plus important. « C’est de cet engagement que dépend la répartition du
temps entre les différentes fonctions – leadership, aide à l’épanouissement de l’organisation et
collaboration avec le directeur général et le personnel », explique-t-il.
L’étendue des compétences organisationnelles du président a un impact très important, ajoute
Lowman, qui a exercé quatre mandats de président. « J’ai dû énormément changer ma manière d’agir
avec chacune de ces personnes pour pouvoir diriger avec succès les réunions du conseil et préparer les
bons supports d’information », explique-t-il.
La capacité à communiquer est vitale, continue-t-il. Dans certains cas, le président est le principal
porte-parole de l’organisation et a également besoin de faciliter la communication avec et parmi les
membres du conseil et le directeur général.
Ed Skloot, directeur général de la Surdna Foundation à New York, déclare qu’il est nécessaire que le
président du conseil ait une vision de l’avenir de son organisation et qu’il ait également la capacité de
la formuler avec clarté.
Skloot ajoute également le besoin de flexibilité. Certaines organisations à but non lucratif agissent
comme s’il n’existait qu’une seule manière d’agir. Le président doit montrer le chemin et l’ouverture vers
de nouvelles idées.
Les bons présidents doivent être attentifs aux besoins du personnel et du conseil, et ne pas faire partie
du conseil uniquement pour le prestige, déclare Roger Horchow, membre du conseil du Musem of
Modern Art et de la Yale Art Gallery. Un président doit être impartial, ajoute-t-il, et ne pas confondre ses
propres objectifs avec la mission de l’organisation.
Savoir écouter est très important, déclare Rose Ann Sharp, directrice générale du Child Care and
Learning Center à Washington, Virginie. Le président doit « écouter tout autant que parler », explique-telle, et être capable de gérer de nombreuses personnalités différentes au sein du conseil.
Le président doit être intelligent et agir en meneur pour le compte de l’organisation, déclare Sharp.
« Le président doit être quelqu’un d’optimiste, pas un défaitiste. »
En sa qualité de porte-parole principal de l’organisation, le président doit être un bon orateur. Et parce
que la collecte de fonds est une fonction essentielle de ce poste, le fait de demander de l’argent aux
autres personnes ne doit pas le décontenancer, ajoute-t-elle.
Les bons présidents sont souvent extravertis, déclare Stephen Salyer, PDG de Public Radio
International, Minnesota. Ils se sentent à l’aise pour militer en faveur de l’organisation. Salyer met
également en valeur le sens de l’humour, qui peut apporter un peu de légèreté aux réunions du conseil
et détendre les situations tendues.
Un bon style de gestion est essentiel, continue Salyer – ce qui inclut le tact et la capacité à faire
parvenir certaines personnes à un consensus. « Certains présidents viennent d’entreprises très
dynamiques, où ils sont habitués à avoir des discussions animées avec les membres du conseil ; cette
manière d’agir peut être très difficile à supporter pour certaines personnes. Par contre, vous pouvez
tomber sur des présidents qui ne manifestent que très discrètement leur désaccord », explique-t-il. Les
bons présidents du conseil réussissent à maintenir l’axe des réunions en fonction de leur ligne
d’orientation et règlent les désaccords en toute civilité. Et s’ils ressentent la nécessité de dire à un
membre du conseil des choses qu’il n’a pas envie d’entendre, ils lui proposeront une conversation en
privé.
« Chez les présidents du conseil, on recherche une sorte de sagesse », ajoute Salyer, « la capacité
dans une crise à poser la main sur l’épaule et à dire ‘On dirait que c’est la pire chose qui pouvait
arriver, mais il faut garder la tête haute. Asseyons-nous et parlons-en.’ »
2.
Apprendre le métier
En raison de l’extrême importance du travail de président du conseil pour la réussite de l’organisation, il
est fortement recommandé aux candidats à ce poste de consacrer du temps à chercher en quoi consiste
exactement le travail avant d’accepter – que ces candidats soient d’anciens ou de nouveaux membres
du conseil et quel que soit leur degré de connaissance du conseil. En effet, même si le président a été
membre du conseil pendant plusieurs années, il a besoin d’acquérir une connaissance plus approfondie
de l’organisation que celle que les autres membres sont susceptibles d’avoir, quel que soit leur degré
d’engagement. Les candidats au poste de président du conseil doivent par exemple disposer d’une
parfaite compréhension des finances de l’organisation et d’une parfaite connaissance du travail de
chaque comité avant d’accepter le poste.
Pour apprendre le métier, il est utile de discuter avec certaines personnes clés. Si le candidat décide
d’accepter le poste, les informations qu’il aura apprises au cours de ces discussions pourront faciliter la
transition. Il est vivement recommandé à toute personne envisageant d’occuper le poste de président du
conseil de parler aux personnes suivantes, ou du moins à certaines d’entre elles.
-
Le président du conseil en poste est souvent une bonne source d’informations, en particulier
s’il travaille bien. (Bien évidemment, si le président du conseil quitte son poste en raison de
problèmes survenus durant son mandat, une discussion avec lui n’est pas forcément
appropriée). Soyez conscient de l’investissement en temps et de certains des problèmes
auxquels le président en poste a dû faire face. Renseignez-vous sur les forces et les faiblesses
du directeur général et du conseil. Le directeur général a-t-il du mal à gérer le personnel ? Le
conseil comporte-t-il au moins un membre expert en droit, et un membre disposant de solides
compétences en technologie ? Le conseil est-il divisé en groupes ou en alliances personnelles
ou politiques susceptibles de poser problème ? Cherchez à savoir quelles sont les dernières
réussites du président en poste, et les éléments qu’il aurait aimé traiter différemment. Posez la
question : « Qu’auriez-vous souhaité savoir lorsque vous êtes arrivé à ce poste et qu’on ne vous
a jamais dit mais qui aurait eu une influence sur votre manière de travailler ? »
-
Rien ne remplace une conversation approfondie et ouverte avec le directeur général. Trouvez
quels sont les affaires dont il s’occupe et comment il travaille avec le président du conseil.
Quelles sont les attentes du directeur général vis-à-vis du président du conseil ? Demandez-lui
quels sont ses objectifs personnels et les objectifs de l’organisation.
-
Discutez avec le président du comité responsable de la nomination du président du
conseil. Il peut s’agir du comité de gouvernance, du comité de nomination ou du comité de
recherche. Demandez quelles sont les qualités que les membres recherchent chez un président,
quelles sont les attentes du comité à l’égard des réalisations du nouveau président, etc. Il est
également très utile que les candidats sachent pourquoi leur candidature est prise en compte.
-
Pour les candidats ne disposant pas d’une bonne connaissance des finances de l’organisation, le
trésorier et/ou le directeur financier peuvent donner des informations capitales sur l’équilibre
financier de l’organisation. Examinez le budget annuel, les informations résultant des récentes
campagnes de collecte de fonds ainsi que le formulaire 990 de l’IRS. Renseignez-vous sur les
investissements, les dotations, les prévisions de dépenses et de recettes, et tous problèmes se
profilant à l’horizon.
-
Les autres membres du conseil peuvent avoir des idées éclairées ou une solide expertise qui
leur permettent d’aider le candidat dans sa prise de décision. Le président sortant et le directeur
général devraient également être de bonnes sources d’information.
-
S’il existe un doute sur la capacité de l’organisation à remplir sa mission, il peut être utile
d’obtenir des informations de première main auprès des bénéficiaires. Cherchez à savoir quelle
vision le public a de l’organisation, si les bénéficiaires sont satisfaits de la qualité et de la quantité
des programmes et des services de l’organisation et quelles sont leurs attentes à l’égard de
l’organisation.
3.
Bien démarrer son mandat
Une fois que le nouveau président a accepté le poste, il lui est conseillé de consacrer du temps à mieux
connaître l’organisation et à faire le point sur sa santé financière, son efficacité et son potentiel. Que le
nouveau président possède ou non une bonne connaissance de l’organisation, son rôle le positionne sur
un nouveau point d’observation. Il doit également observer de manière objective la façon dont le conseil
fonctionne.
Le nouveau président doit prendre connaissance des forces et des faiblesses de chaque membre du
conseil, et du conseil dans son ensemble. Un bon conseil doit comporter au moins une personne
experte en droit, et peut-être quelques membres disposant d’autres connaissances ou compétences
spécialisées, par exemple une expérience en investissement. Observez de manière critique les
contributions de chaque membre. Tous les membres se montrent-ils à la hauteur de leur engagement ?
Certains membres sont-ils éclipsés par d’autres ? Faites clairement comprendre aux membres du
conseil que vous faites attention à ce à quoi ils contribuent ou non. Si un membre ne se montre pas à la
hauteur de son engagement ou s’il est éclipsé par d’autres, le président du conseil doit discuter du
problème en tête-à-tête avec le membre concerné dès que possible, avant que le problème ne
s’amplifie.
Il est conseillé au président d’examiner la structure des comités le plus tôt possible. Chaque comité
permanent et équipe spéciale doit disposer d’une charte – parfois appelée mission ou charge – stipulant
la responsabilité du comité. Il arrive souvent que les organisations de taille moyenne aient des chartes
inadaptées, par exemple pour leur comité d’investissement ou leur comité des programmes, ce qui peut
causer des problèmes.
La structure des comités était peut-être pertinente à la création de l’organisation, mais une nouvelle
perspective pourrait lui être profitable. Au fur et à mesure de la croissance de l’organisation, les aspects
privilégiés ne sont plus les mêmes, et les différentes tâches initialement établies à l’attention des
comités peuvent avoir changé. La structure a besoin d’être revue sur une base périodique de manière à
ce qu’aucun comité ne soit surchargé ou inutile.
RELATIONS AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL
Le leadership partagé entre le président et le directeur général est indispensable à la réussite du conseil
et de l’organisation, et il est important de favoriser cette relation dès le début du mandat du président. Il
est conseillé au président de discuter avec le directeur général de leurs styles de travail, de leur manière
de communiquer et de ce qu’ils considèrent comme étant leurs forces et leurs faiblesses.
Apprenez à connaître le directeur général, tant d’un point de vue personnel que professionnel. Le
soutien et l’appui du directeur général représentent l’une des responsabilités principales du conseil et
l’une des premières obligations du président. Commencez à établir une relation de confiance mutuelle et
laissez de la marge aux voies de communication, de manière à ce que le directeur général partage
facilement ses problèmes, tant professionnels que personnels. Les problèmes personnels (financiers ou
conjugaux par exemple) peuvent souvent affecter l’exécution du travail, tout autant que des problèmes
avec le personnel. C’est au président d’engager et de favoriser cette relation ouverte et confidentielle. Le
président et le directeur général ont également besoin de consacrer du temps à chercher ensemble des
idées sur les tendances et les opportunités nécessaires à l’avenir de l’organisation. Le président doit
essayer de ne pas laisser passer plus de deux semaines sans appeler le directeur général, que ce soit
pour parler affaires ou juste pour dire « Bonjour, comment allez-vous ? ». Le cas échéant, le président
peut prévoir chaque mois une réunion ordinaire autour d’un petit-déjeuner ou d’un déjeuner avec le
directeur général. Ces contacts fréquents sont rassurants pour le directeur général et lui montrent qu’il
n’est pas seul et que le président souhaite être tenu informé. C’est en particulier en apportant son
soutien au directeur général dans le cadre de son travail que le président peut ajouter de la valeur à
l’organisation.
Dès le début, indiquez clairement au directeur général que le conseil souhaite être tenu au courant de
tous problèmes au moment de leur survenance. Rassurez-le et dites-lui que le conseil est tout à fait
capable d’assumer les mauvaises nouvelles, mais qu’il n’a aucune envie de découvrir soudain que
quelque chose a commencé à se détériorer six mois plus tôt. Le conseil est responsable de ce que
l’organisation fait ou ne fait pas et a donc besoin d’être tenu informé. Une communication ouverte peut
empêcher un petit problème de se transformer en gêne publique. Il est important pour le président de
comprendre les problèmes dont s’occupe le directeur général pour pouvoir l’aider à en supporter le
poids.
De manière similaire, le directeur général ne doit pas être pris au dépourvu par un mécontentement, un
coup de colère ou une bataille politique inhérente au conseil. Le président est tenu d’informer le
directeur général de la manière dont les membres du conseil réagissent à certains problèmes. Si le
conseil est en plein désarroi ou si un membre difficile cause des problèmes, avertissez le directeur
général pendant qu’il a encore une chance de pallier le problème.
Etablissez des objectifs individuels et des objectifs de groupe pour que les membres du conseil – les
nouveaux comme les anciens – sachent ce vous attendez d’eux. Utilisez des descriptions de poste pour
être sûr qu’ils comprennent leurs responsabilités.
Il est essentiel, dès le premier jour, de penser au leadership futur. Durant la première année d’un
mandat de président, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir aux forces dont le conseil a besoin et à celles
qui doivent être développées – mais aussi pour trouver quelles personnes pourraient rejoindre le conseil
si certains membres devaient partir. Si le président du conseil souhaite que les gens restent concentrés
sur leur travail et aillent de l’avant, il a besoin des bonnes personnes au sein de son conseil, mais aussi
d’autres talents attendant en coulisses. Si la composition du conseil semble déséquilibrée ou présenter
d’importants manques, le comité responsable du recrutement des nouveaux membres doit alors être
chargé de remplir ces postes vacants. Le président du conseil – et non le président du comité – est
l’élément moteur et a besoin de faire savoir au comité quelles sont les qualités dont les nouveaux
membres doivent disposer.
4.
Mettre au point les méthodes et procédures
Tous les conseils ont besoin de directives pour travailler efficacement. La définition de procédures
relatives à la réalisation des affaires courantes du conseil – direction des réunions, communication avec
les autres membres, réalisation d’évaluations périodiques – peut permettre d’économiser du temps,
d’empêcher que des affaires importantes passent entre les mailles du filet et d’aider le directeur général
et les membres du conseil à savoir ce qu’on attend d’eux. De bonnes méthodes et procédures
accélèrent le travail du conseil ; le président du conseil doit donc se faire le défenseur de leur
développement et orienter les efforts du conseil dans cette voie. Etant donné que le directeur général
est indispensable à la mise en œuvre de ces procédures, il doit prendre part à leur planification.
DIRIGER LES RÉUNIONS
Le président est responsable du déroulement efficace des réunions et du respect des horaires ; il existe
de nombreuses manières de parvenir à ces objectifs. Certaines organisations utilisent un ordre du jour
convenu qui rassemble les problèmes mineurs non susceptibles de nécessiter une discussion. Les
membres doivent recevoir cet ordre du jour avant la réunion pour pouvoir l’examiner à l’avance. Un
ordre du jour convenu réduit le temps normalement passé sur les affaires courantes. Des comptesrendus de comités peuvent par exemple être inclus et soumis à un vote pour que le conseil ne soit pas
tenté de ressasser tous les éléments sur lesquels un comité a passé une heure ou deux avant de
prendre une décision. Toutefois, le fait d’indiquer un élément sur l’ordre du jour convenu n’empêche pas
automatiquement qu’une discussion ait lieu à ce sujet. Les membres du conseil peuvent demander à ce
que certains éléments soient retirés de l’ordre du jour convenu et soumis à discussion devant l’ensemble
du conseil.
Il peut arriver que se posent des questions relatives aux comités que le conseil souhaitera traiter de
façon globale. Selon les conseils, il existe différentes méthodes pour retirer des éléments de l’ordre du
jour – un élément peut par exemple être soumis à discussion au sein de l’ensemble du conseil dès qu’un
membre le demande. (Pour un modèle d’ordre du jour convenu, voir page 32).
Le président est responsable de l’implication de tous les membres et est tenu de ne pas laisser un ou
plusieurs membres dominer la discussion. Certains conseils attribuent un certain temps à chaque point à
l’ordre du jour – cinq minutes pour celui-ci, 10 minutes pour celui-là, 40 minutes pour un autre. Lorsque
les membres savent qu’ils disposent d’un temps limité – et que le président s’y tiendra – ils ont moins
tendance à se disperser.
Les ordres du jour nécessitent une réflexion approfondie car ils doivent couvrir l’ensemble des affaires
du conseil de manière efficace. Cela demande du travail, et plus l’ordre du jour est long, plus il nécessite
du temps.
Demandez-vous ce qui doit être soumis à l’attention du conseil au cours des réunions et ce qui peut être
partagé par le biais de comptes-rendus et autres documents. Pour que les membres retrouvent
facilement les éléments abordés et suivent le rythme de la réunion, vous pouvez vous servir des onglets
et des numéros de pages du registre du conseil et y faire référence dans l’ordre du jour.
Pour obtenir un retour d’informations sur les réunions, réservez quelques minutes à la fin de chaque
réunion pour demander s’il y a des commentaires sur le déroulement de la réunion ou des suggestions
d’amélioration. Ou bien demandez de temps en temps aux membres du conseil de remplir un court
formulaire d’évaluation de réunion où ils devront indiquer leurs réactions sur l’ordre du jour, la logistique
et la participation des membres du conseil.
FACILITER LA COMMUNICATION PARMI LES MEMBRES ET AVEC LE
DIRECTEUR GÉNÉRAL
La communication informelle est un bon moyen pour que les membres restent impliqués et axés sur leur
ligne d’orientation entre les réunions du conseil ; elle peut faciliter le travail du président avec les
présidents des comités et équipes spéciales. Plus les petites affaires traitées de manière informelle sont
nombreuses, plus les réunions sont efficaces. L’objectif est de toujours optimiser le temps de manière à
ce que le conseil puisse discuter des affaires plus importantes.
Une autre responsabilité du président est de maintenir une bonne communication entre et parmi les
membres du conseil et la direction. Pour que la communication soit efficace, il est indispensable de faire
en sorte que les affaires importantes occupant l’attention du personnel et des membres du conseil soient
toujours connues de tous. Une bonne information est facilitée par l’établissement de procédures
prévoyant une discussion régulière avec son équipe.
Pour les conseils qui se réunissent une fois par trimestre ou deux fois par an sur des longs week-ends,
planifiez un peu de temps – peut-être au moment du déjeuner ou pendant une pause café – pour une
conversation informelle et une meilleure prise de connaissance de chacun. Pour les conseils
d’organisations locales qui se réunissent plus souvent, planifiez un événement social occasionnel pour
donner aux membres une possibilité de converser en toute décontraction. De manière générale, et
quelle que soit la taille de l’organisation, les séminaires sont d’excellents moments pour se rencontrer et
discuter.
La désignation de tuteurs auprès des nouveaux membres du conseil peut faciliter la communication et
ouvrir de nouvelles portes pour les questions et préoccupations que les nouveaux membres peuvent
hésiter à soumettre au président ou à l’ensemble du conseil. Les tuteurs peuvent aider les nouveaux
membres au niveau de leurs responsabilités au sein du conseil – par exemple pour la lecture des états
financiers – ou les aider à un niveau plus informel – par exemple en leur indiquant comment s’habillent
généralement les membres du conseil lors des réunions. Au moment de la désignation des tuteurs des
nouveaux membres du conseil, précisez par écrit les lignes de communication recommandées pour les
nouveaux membres du conseil. Qui est en charge de quoi ? Quelle est la meilleure personne à qui parler
d’un sujet donné ? Quels sont les membres disposant d’une certaine expertise ?
A la lumière de tous les récents développements technologiques, il est de plus en plus important que le
président du conseil suive le rythme des derniers moyens de communication et les utilise de manière
efficace. Le président doit encourager le reste du conseil à faire de même. Dans certains conseils, tous
les membres du conseil sont tenus d’avoir une adresse e-mail ou un accès Internet, et le président du
conseil est tenu de s’assurer que les membres du conseil utilisent la technologie pour une
communication plus aisée. Encouragez les membres du conseil à communiquer par e-mail ; prévoyez
de créer un gestionnaire de listes de diffusion, un site Intranet ou une page réservée aux membres sur
le site Internet de l’organisation de manière à aider les membres du conseil à rester en prise avec les
activités de l’organisation. Lors de vos communications par e-mail ou sur Internet, faites attention à ne
pas submerger d’informations les membres du conseil. Pensez à envoyer des évaluations informelles de
manière périodique afin d’évaluer la satisfaction des membres du conseil quant à la gestion électronique
des affaires du conseil.
PROCÉDER A DES ÉVALUATIONS
Chaque conseil doit régulièrement prendre du recul pour faire le point et examiner de manière objective
le travail de l’organisation, de son directeur général, du conseil dans son ensemble et des membres
individuellement. Des évaluations régulières peuvent révéler certains problèmes mis de côté durant le
cours normal de l’activité. Elles peuvent mettre en évidence des faiblesses nécessitant d’être
examinées, permettre à l’organisation de rester sur ses rails, aider les personnes à visualiser leur
évolution et montrer que le conseil prend son travail à cœur. Le président du conseil est tenu de
s’assurer que les évaluations sont effectuées de manière régulière et de mettre en évidence
l’importance des évaluations auprès des autres membres du conseil.
Dans de nombreuses organisations, le directeur général est le seul membre du personnel dont le travail
est évalué par le conseil, et il est responsable en dernier ressort du travail de l’ensemble du personnel.
Si le directeur général ne donne pas satisfaction, c’est au président du conseil de porter ce problème
devant l’ensemble du conseil, d’animer la discussion et, si nécessaire, de demander au directeur
général de partir. Par conséquent, il est important que le conseil évalue régulièrement le directeur
général pour être en adéquation avec sa performance. L’évaluation du directeur général doit avoir lieu
une fois par an ou par semestre et doit comporter un examen des objectifs spécifiques stipulés l’année
précédente. L’examen de performance doit se faire par écrit – et non uniquement par oral autour d’un
simple déjeuner – et doit être réalisée par quelques membres du conseil qui envoient ensuite le résumé
de leur évaluation à l’ensemble du conseil. Le formulaire d’évaluation doit être adapté à l’organisation et
au directeur général, mais des formulaires standard sont également disponibles qui peuvent servir de
point de départ. (Voir Suggestions de ressources, page 37). L’examen doit comporter un nouvel
ensemble d’objectifs pour l’année à venir.
Tous les deux ou trois ans, le conseil doit s’auto-évaluer et analyser ses contributions à l’organisation
ainsi que la manière dont il pourrait s’améliorer. Cet examen doit prendre en compte la structure des
comités, la composition, les opérations, et l’efficacité globale du conseil. Une auto-évaluation peut faire
prendre plus conscience au conseil des problèmes existants, par exemple de certaines actions non
axées sur la mission de l’organisation, d’une interférence avec la gestion quotidienne de l’organisation,
ou d’une connaissance inadéquate du travail de l’organisation. En général, une auto-évaluation en
bonne et due forme du conseil inclut une auto-évaluation individuelle de chaque membre du conseil, qui
consiste à demander aux membres du conseil d’évaluer leur propre travail au sein du conseil.
En plus de l’auto-évaluation du conseil, le comité de gouvernance doit procéder de manière périodique à
des examens informels et individuels de chaque membre du conseil ; il vérifie de cette manière qu’ils
respectent les objectifs qu’ils se sont fixés et qu’ils contribuent à la mission globale. Cette vérification est
en particulier nécessaire avant que le comité ne désigne quelqu’un dans le cadre d’une réélection au
sein du conseil.
RECRUTER DE NOUVEAUX MEMBRES DU CONSEIL
Les bonnes méthodes peuvent permettre aux conseils d’éviter le phénomène de copinage - à savoir le
fait de faire rentrer de nouveaux membres uniquement parce que ce sont des amis de membres actuels.
Quelles sont les qualités humaines que le conseil considère comme essentielles chez chaque membre
du conseil ? La sagesse, la capacité à avoir une réflexion stratégique, l’engagement sans réserve dans
la mission et la capacité avérée de travailler efficacement avec d’autres personnes sont certaines des
qualités les plus souvent indiquées. En outre, il est recommandé de mettre au point une matrice
permettant de visualiser d’un seul coup d’œil les compétences, talents et perspectives qui manquent au
conseil. La matrice doit prendre en compte les domaines de spécialisation, tels que la connaissance de
la finance ou de la technologie. Il est nécessaire de viser un conseil équilibré et varié, composé
d’hommes et de femmes, de personnes de différents horizons ethniques et d’âges variés, et, pour les
conseils nationaux ou internationaux, d’origine géographique variée. A partir de cette matrice, les
membres du conseil peuvent élaborer des recommandations basées sur des besoins réels.
Lorsqu’une personne recommande un membre potentiel du conseil, cette personne doit être confrontée
à la matrice pour voir si elle convient. Cette comparaison encourage les membres à faire venir des
personnes ayant les qualifications appropriées plutôt qu’à recommander des amis qu’ils souhaiteraient
voir au conseil mais qui n’ont pas les bonnes compétences.
Il est conseillé aux membres de tâter le terrain pour essayer de découvrir des membres du conseil
potentiels un an ou deux avant qu’un poste ne soit censé se libérer. Le membre potentiel a ainsi la
possibilité de prendre connaissance de l’organisation et du conseil, et le conseil a la possibilité de
l’impliquer dans l’organisation et de voir comment ce candidat se débrouillerait en tant que membre du
conseil.
ORIENTER LES NOUVEAUX MEMBRES
Les nouveaux membres qui rejoignent le conseil doivent avoir une certaine connaissance, avant leur
première réunion, de la mission, des objectifs, des finances de l’organisation et d’autres informations
fondamentales. Certaines organisations invitent les membres du conseil potentiels à assister à une
réunion du conseil en qualité de simples observateurs. D’autres organisations invitent les nouveaux
membres à assister à une réunion annuelle avant leur première réunion officielle en qualité de membre
du conseil élu. Quelques semaines avant la séance d’orientation officielle, ils doivent recevoir un guide
du conseil contenant une description du poste, les statuts, le plan stratégique, la liste des membres du
conseil ainsi que les informations juridiques et financières. Certains de ces supports doivent déjà être
connus à ce moment, étant donné que les membres potentiels en discutent au moment du recrutement,
mais l’orientation est le point de départ d’un processus d’apprentissage plus intense.
Le comité de gouvernance, le directeur général ou le président du conseil doit programmer et diriger la
séance d’orientation, généralement organisée dans les bureaux de l’organisation. Il incombe au
président de décrire ce qu’on attend des membres du conseil en termes de présence, comportement,
confidentialité, travail, gestion des conflits d’intérêts, contributions financières et relations avec le
personnel. La séance d’orientation doit fournir aux nouveaux membres des informations sur l’histoire, les
programmes en cours, les objectifs de l’organisation, etc. Les cadres dirigeants du personnel peuvent
effectuer de courtes présentations de leur travail, et d’autres membres du conseil peuvent être chargés
de participer à une séance de prise de contact visant à leur faire rencontrer les nouveaux membres.
L’objectif est que les nouveaux membres disposent d’une vision assez large des affaires de
l’organisation et du conseil pour pouvoir s’impliquer de manière active lors de leur première réunion.
5.
Comment faire face aux problèmes
Un bon président doit prévoir et essayer d’anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent. Mais il
arrive parfois que les situations se détériorent malgré tous les meilleurs efforts du président. Vous
trouverez ci-dessous certains problèmes courants auxquels le président peut être confronté, ainsi que
des suggestions de solutions.
PROBLEME :
Une relation difficile entre le président et le directeur général
Le président et le directeur général travaillent en tandem ; une tension chronique entre ces deux
personnes peut donc se répercuter sur toute l’organisation. D’autre part, elle peut parfois amener des
divisions au sein du conseil en termes de loyauté des membres les uns envers les autres, ce qui risque
d’interférer avec le travail du conseil.
De nombreux éléments peuvent semer la discorde entre un président et un directeur général. Le
directeur général peut par exemple être réticent à partager des informations importantes avec le
président. Il peut y avoir des sentiments de concurrence entre les deux. Il peut y avoir un conflit de
personnalités, ou bien le directeur général peut essayer de résoudre un problème sans en informer le
conseil. Dans certains cas, les tensions entre le président et le directeur général résultent d’une
confusion sur les responsabilités de chacun. Les membres du conseil et le personnel eux-mêmes
peuvent avoir des difficultés à faire la différence entre les responsabilités des deux leaders.
SOLUTION :
La réalisation d’évaluations annuelles du directeur général permet souvent de révéler les problèmes
avant qu’ils n’échappent à tout contrôle. Le président du conseil doit prendre les choses en main et
veiller à ce que l’évaluation du directeur général soit une priorité du conseil et que les évaluations soient
effectuées de manière régulière. Le fait de réserver une partie de chaque réunion du conseil à une
session exécutive du conseil uniquement, sans qu’aucun membre du personnel ne soit présent, permet
aux membres du conseil de parler ouvertement des problèmes liés au directeur général ou au président
du conseil.
Dans certains cas, la création de descriptions de poste précisant clairement les responsabilités du
conseil et du directeur général peut aider à résoudre les désaccords. Le président peut également éviter
les conflits en indiquant clairement qu’il se tient à la disposition de tous et qu’il préfère être mis au
courant des mauvaises nouvelles le plus tôt possible plutôt que d’être laissé dans l’ignorance sur un
problème jusqu’à ce qu’il ne puisse plus rien faire pour aider à résoudre la situation.
Toutefois, si les divergences entre le président et le directeur général s’amplifient au point que seule
l’intervention d’une tierce partie puisse aider, il peut être utile de demander à un membre du conseil de
confiance, ayant une bonne relation avec les deux parties, de tenir le rôle de médiateur pour ce
problème. Une tierce partie impartiale, comme un consultant ou un coach, peut également servir de
médiateur. Un consultant peut instaurer une processus de médiation plus formel, proposer une opinion
objective et peut-être parvenir à une solution créative sans causer de futures alliances ou divisions
parmi les autres membres du conseil.
PROBLÈME :
Un conseil divisé
Les conseils d’administration efficaces comportent des personnes aux talents, contextes et points de
vue variés. L’existence de divergences d’opinion est un signe de solidité et d’équilibre du conseil. Mais il
peut y avoir des moments où les différends entre les membres du conseil deviennent nuisibles. Un
clivage du conseil peut commencer à s’envenimer et finalement empêcher le conseil de prendre les
bonnes décisions. C’est l’un des problèmes les plus épineux auxquels un conseil est confronté.
SOLUTION :
Le président du conseil peut créer une équipe spéciale chargée de résoudre le problème ou faire appel
à un consultant. Un examen indépendant ou de nouvelles perspectives peuvent être utiles, mais
uniquement si les deux parties font confiance au médiateur. Dans tous les cas, certains membres du
conseil doivent être responsables de la résolution des controverses qui surviennent. Il arrive souvent
que le comité exécutif – s’il est dirigé par le vice président plutôt que par le président – intervienne dans,
ou fasse office de médiateur lors d’une décision du conseil. Ces clivages conduisent parfois au départ
de l’une ou l’autre des parties.
PROBLEME :
Lignes de communication floues entre le conseil et le personnel
Il existe différentes visions de la nature des rapports entre les membres du conseil et le personnel
(hormis le directeur général). Dans la plupart des cas, il est déconseillé aux membres du conseil de
contacter le personnel de manière directe, car le conseil ne doit pas être impliqué dans l’activité
quotidienne de l’organisation. Toutefois, nombreuses sont les organisations où les comités du conseil
ont un contact avec le personnel par l’intermédiaire d’un cadre dirigeant du personnel qui travaille sur
des affaires liées au travail des comités. Les membres du conseil peuvent alors être amenés à donner
des missions au personnel sans que le directeur général soit au courant ou d’accord.
SOLUTION :
Le président du conseil doit veiller à ce que le conseil travaille avec le directeur général à l’établissement
d’une politique de communication conseil/personnel. Les présidents des comités ainsi que les membres
des comités doivent pouvoir librement engager le dialogue avec le contact conseil/personnel. Toutefois,
il est fortement déconseillé d’encourager les discussions avec le personnel en dehors de la structure des
comités car cela pourrait donner lieu à des communications inadéquates ou fragiliser l’autorité.
Les pratiques recommandables doivent être clarifiées par le biais de documents d’orientation du conseil
ou de rappels lors des réunions de manière à éviter que les membres n’interviennent dans la gestion de
l’organisation. Mais si un membre franchit la ligne, c’est au président de s’entretenir avec le
contrevenant.
PROBLEME :
Concurrence parmi les membres du conseil, le personnel et d’autres personnes en raison de
moyens insuffisants
Bien trop souvent, les moyens financiers et humains des organisations à but non lucratif sont limités. Le
président du comité des programmes peut par exemple souhaiter financer un nouveau programme
favorisant la mission de l’organisation à but non lucratif qui n’est toutefois pas prévu dans le budget
annuel. Dans ce cas, des fonds supplémentaires doivent être collectés, un autre programme doit être
compressé, ou le conseil doit trouver une autre solution ou refuser le programme non prévu dans le
budget jusqu’à l’année suivante, au moment du nouveau vote du budget.
SOLUTION :
Il incombe au président de reconnaître la concurrence existante en matière de ressources et de
s’assurer que le conseil respecte les priorités établies. La personne qui parle le plus fort ne doit pas
forcément se retrouver à la tête de la plus grande partie des ressources. Une fois que le conseil a
convenu de la mission et déterminé les priorités de l’organisation, tout conflit concernant la répartition
des ressources doit être résolu par le biais de tests visant à voir si le budget correspond à ces priorités.
Ces décisions doivent être prises au moment de l’approbation du budget, et non plusieurs semaines ou
mois plus tard.
PROBLEME :
Un comité exécutif abusif
De nombreux conseils d’organisations à but non lucratif sont plus importants qu’ils ne devraient l’être.
Les conseils de plus de 20 personnes fonctionnent moins efficacement et ont plus de mal à parvenir à
un accord que les conseils de taille modérée. En raison de cette inefficacité, les grands conseils
finissent souvent par s’en remettre au comité exécutif pour l’élaboration des grandes orientations, et le
conseil risque alors de faire office de simple tampon.
Dans les organisations de plus petite taille, le comité exécutif sert plus de banc d’essai pour les
nouvelles idées. Il aide également à résoudre les litiges et peut à la rigueur prendre des décisions
rapides si le temps manque pour convoquer l’ensemble du conseil.
SOLUTION :
Si le comité exécutif exerce un trop grand pouvoir, il y a des chances pour que le président du conseil,
en sa qualité de membre du comité exécutif, soit en partie responsable du problème. C’est au président
du conseil de s’assurer que le comité exécutif ne devient pas un conseil de facto. S’il s’avère que le
comité exécutif d’un grand conseil prend en fait la plupart des décisions politiques, il est utile de
diminuer le nombre de membres du conseil et de redonner le pouvoir décisionnel au conseil dans son
ensemble. Dans un petit conseil composé de sept à neuf membres - comme c’est souvent le cas dans
les groupes locaux, les fondations familiales et autres petites organisations - un comité exécutif n’est
probablement même pas nécessaire. Avec si peu de membres, il est facile de décrocher le téléphone,
d’obtenir un accord et d’agir rapidement. Autre argument de poids pour persuader les petites
organisations de garder un faible effectif au sein de leur conseil, surtout si elles opèrent au niveau
national ou international : les conseils de petite taille sont bien plus flexibles et faciles à gérer. Il ne faut
pas céder à la tentation d’agrandir le conseil pour que toutes les parties prenantes soient représentées.
L’ajout de nouveaux points de vue et de nouvelles expériences peut s’effectuer par le biais d’autres
moyens moins contraignants que l’augmentation du nombre de sièges du conseil, par exemple par la
création d’équipes spéciales, de groupes de conseil et de comités d’experts.
Certains conseils limitent le pouvoir du comité exécutif en stipulant dans leurs statuts qu’il est interdit au
comité exécutif de mettre au point les grandes orientations politiques. Un comité exécutif à qui il est
interdit de mettre au point les grandes orientations politiques peut toutefois continuer à exécuter
certaines tâches importantes pour le conseil, notamment à prendre, à la place du conseil, entre les
réunions ordinaires et en cas d’urgence, des décisions fondées sur la politique.
PROBLEME :
Certains membres dominent les réunions et d’autres membres participent trop peu
Diriger une réunion consiste en particulier à donner à tout le monde une possibilité de participer et à
empêcher une ou plusieurs personnes de dominer la discussion ou d’intimider les autres. Il arrive qu’un
conseil comporte quelques membres qui prennent toutes les décisions pendant que les autres font office
de tampon.
SOLUTION :
Le président peut veiller à ce que plus de membres prennent la parole durant les réunions en limitant le
temps de parole de chaque personne et en encourageant les membres les plus discrets à exprimer leurs
opinions. Il peut s’avérer nécessaire d’avoir une discussion privée avec un membre s’il continue à parler
à tort et à travers et à intimider les autres. Le fait d’effectuer un petit sondage rapide ou une évaluation
informelle de la réunion à la fin de chaque réunion peut donner aux membres la possibilité d’exprimer
leurs préoccupations liées au déséquilibre du conseil.
PROBLEME :
Des membres du conseil ne veulent pas collecter d’argent
Les conseils d’administration ont souvent beaucoup de mal à instaurer des initiatives de collecte de
fonds – en particulier au moment des campagnes annuelles et pluriannuelles. A la base du problème : le
point de vue de certains membres qui considèrent que la collecte d’argent relève de la responsabilité
d’autres personnes ou qu’ils n’ont pas été assez informés de ces responsabilités en matière de collecte
de fonds avant leur entrée au conseil.
SOLUTION :
Le président du conseil doit veiller à ce que les membres du conseil soient informés, avant qu’ils
acceptent de rejoindre le conseil, qu’une partie de leur travail consiste à aider à fournir des moyens
financiers à l’organisation – en partie par le biais de contributions personnelles et en partie en aidant à
collecter des fonds auprès d’autres personnes. S’il existe un montant spécifique à hauteur duquel les
membres sont tenus de collecter des fonds ou de contribuer, ils doivent également en être informés à
l’avance. Certains membres peuvent prétexter qu’ils n’aiment pas collecter des fonds et qu’ils ne savent
pas bien s’y prendre, mais tout le monde doit être impliqué à un niveau ou un autre. Les personnes
réticentes aux sollicitations en tête-à-tête peuvent être chargées d’identifier les donneurs potentiels,
d’ouvrir des portes à l’équipe chargée de la collecte des fonds ou d’écrire des notes personnelles au bas
des lettres de sollicitation.
Il arrive souvent que les membres du conseil pensent que la collecte de fonds relève uniquement du
bureau de développement ou du comité de développement. Mais la plupart des membres du personnel
sont là à des fins de soutien, dans le but de faciliter les campagnes et de tenir à jour les archives. Le
président est tenu d’expliquer, pendant le processus de recrutement, que le comité de développement
travaille avec le personnel à la planification et au bon déroulement de la campagne, mais qu’il attend de
tous les membres du conseil qu’ils jouent un rôle.
PROBLEME :
Faible taux de présence aux réunions ou manque d’implication dans les activités en coulisse
Le faible taux de présence est souvent un problème pour les conseils dont les membres sont
sélectionnés pour leur prestige et leur situation au sein de la collectivité ainsi que pour les conseils dont
les membres sont géographiquement dispersés. Ces membres ont des vies bien remplies et des
engagements extérieurs ; ils risquent donc d’avoir des difficultés à assister aux réunions du conseil ou
aux événements de collecte de fonds de manière régulière. Dans de nombreux cas, la majorité du travail
du conseil revient alors aux quelques membres qui ont le plus de temps à consacrer au conseil.
SOLUTION :
Il est fortement recommandé au conseil de mettre au point une politique de présence et de la faire valoir
lorsqu’un nouveau membre rejoint le conseil. La politique de présence peut par exemple stipuler que les
membres qui manquent deux réunions de suite sans excuse (maladie ou voyage) sont tenus de laisser
leur place au conseil. Toute personne envisageant sérieusement de faire partie du conseil doit
comprendre que ce poste prend du temps et que tous les membres sont tenus de travailler au service
de comités et équipes spéciales et de travailler chaque mois en dehors des réunions ordinaires.
Si certains membres manquent un trop grand nombre de réunions ou ne font pas preuve d’engagement
dans leur fonction, les autres membres peuvent ressentir une certaine amertume. Trouvez la véritable
raison pour laquelle le taux de présence est faible lors des réunions du conseil. Les réunions sont-elles
ennuyeuses ou stériles ? Les membres du conseil ont-ils l’impression qu’ils n’ont rien à apporter aux
réunions ? Le formulaire d’évaluation du conseil doit être l’occasion pour les membres du conseil de
s’exprimer et de formuler leurs plaintes s’ils considèrent que certains membres ne font preuve d’aucun
esprit de coopération. Ces informations peuvent ensuite être utilisés par le président dans le cadre d’une
discussion en tête-à-tête avec le réfractaire.
PROBLEME :
Demander à un membre du conseil de quitter son poste
Le président peut être amené à demander à un membre du conseil de quitter son poste pour différentes
raisons. Le conseil peut avoir modifié ses priorités et avoir besoin de recruter de nouveaux membres
disposant de compétences différentes. Ou bien il peut arriver qu’un membre du conseil soit inactif, ou
que sa présence porte atteinte à la sérénité des réunions.
SOLUTION :
Si un membre est absent sans donner d’explication ou s’il pose des problèmes de toute autre nature, le
président doit s’entretenir avec quelques membres du conseil susceptibles d’avoir une vision pertinente
de la situation. Il peut s’agir d’un problème temporaire ou facile à résoudre. Dans les autres cas, il existe
plusieurs options – et certains moyens de faire en sorte que ce genre de problèmes survienne moins
souvent à l’avenir.
- Etablir une règle qui exige le départ de quiconque manque chaque année un certain nombre de
réunions du conseil sans explication valable ou manque deux réunions de suite sans donner de
raison. L’expiration du mandat est alors automatique – et plus facile à mettre en œuvre.
Définir des contraintes temporelles de manière à ce que les membres soient moins susceptibles
de se sentir épuisés ou de se lasser. Une autre option est d’exiger qu’une fois toutes les
quelques années, les membres passent un an sans travailler pour le conseil. S’ils restent actifs
au sein de l’organisation durant cette période, c’est bon signe : ils continueront sûrement à être
des membres actifs et impliqués s’ils reprennent leur place au sein du conseil. Toutefois, ne
réélisez pas automatiquement un membre du conseil sortant d’une année de congé. Utilisez
également les contraintes temporelles comme une manière de rompre les liens avec les
membres du conseil qui n’ont pas rempli toutes leurs obligations.
Si le membre sortant reste actif et participe à l’activité de l’organisation, donnez-lui le choix de
rester au sein d’un comité ou d’une équipe spéciale ou de rejoindre le conseil des « anciens ».
Le président du conseil peut avoir lui-même cette conversation avec le membre sortant ou
déléguer cette tâche à quelqu’un d’autre. Le fait de demander à d’anciens membres du conseil
de rester impliqués leur permet de partir sans se sentir gênés ou blessés et le conseil des
anciens peut continuer à conseiller et à soutenir le conseil. Il est important toutefois de faire en
sorte que le conseil des anciens reste impliqué et informé. Il peut même être invité à assister à
des réunions ordinaires du conseil bien qu’il n’ait pas droit au vote. L’expérience montre que
cette marque d’honneur doit être utilisée avec parcimonie et réservée exclusivement aux
membres du conseil les plus exceptionnels.
-
S’entretenir chaque année avec les membres du conseil de leur engagement dans l’organisation.
Certaines organisations font signer chaque année à leurs membres un formulaire stipulant qu’ils
acceptent de rester impliqués et les invitant à informer le conseil s’ils se rendent compte qu’ils ne
peuvent plus continuer à être actifs.
6.
Demander de l’aide à l’extérieur
L’une des caractéristiques les plus importantes d’un bon président du conseil est de savoir quand
demander de l’aide – et où la trouver. Les présidents peuvent trouver de l’aide auprès de différentes
sources, en fonction de la nature de leurs besoins. Le Harvard Institute for Higher Education, en
partenariat avec BoardSource, a par exemple organisé un atelier axé exclusivement sur la nature
essentielle de la relation entre le président du conseil et le directeur général. Cet atelier de deux jours,
intitulé Improving Governance (Une gouvernance améliorée), constituait un séminaire de
développement approfondi destiné aux équipes de présidents du conseil et de directeurs généraux.
Certains centres de bénévolat, certaines associations publiques à but non lucratif ou certaines
organisations d’encadrement administratif proposent des ateliers pouvant aider à répondre à certaines
questions. Différents documents sont également disponibles sur une large gamme de sujets, depuis la
collecte de fonds jusqu’à l’évaluation du directeur général. (Voir Suggestions de ressources, page 37 ;
ou site Internet de BoardSource www.boardsource.org).
Au cours de son mandat, un président peut à de nombreuses occasions avoir besoin d’un coach – à
savoir, d’une personne qui le soutienne, le stimule, le motive et lui enseigne certains principes. Le
principal but d’une relation d’accompagnement est de créer un environnement sûr et coopératif dans
lequel un coach puisse mettre le doigt sur les forces et les talents du président du conseil et trouver des
moyens pour utiliser ces talents dans son travail avec le conseil. Un coach peut aider le président à
développer certaines compétences – par exemple la manière de diriger une réunion ou de faire en sorte
que les personnes restent axées sur leur travail durant une réunion – ou à identifier et définir les points
devant être améliorés. Les présidents du conseil peuvent se mettre à la recherche d’un coach pour
plusieurs raisons : les méthodes les plus évidentes n’ont pas marché, ils se retrouvent invariablement
dans la minorité, il n’y a plus de communication avec le directeur général ou bien en cas de problèmes
auxquels ils n’ont pas encore été confrontés. Il arrive souvent que les autres membres du conseil ne se
rendent pas compte que le président travaille avec un coach ; il arrive même que le coach travaille en
coulisses et que la relation reste strictement confidentielle.
Les personnes pouvant faire de bons coachs sont en particulier :
-
les anciens présidents du conseil
les présidents du conseil d’organisations similaires
les consultants
QUAND ENGAGER UN CONSULTANT
Il arrive parfois que la totalité du conseil ait besoin d’aide sur un problème ou un élément particulier.
Dans ce cas, il est souvent profitable d’obtenir l’aide d’un consultant extérieur. Le président du conseil,
avec la contribution de deux ou trois membres du conseil, doit évaluer le besoin d’aide extérieure et
trouver un consultant approprié.
Durant l’exercice de ses fonctions au sein de trois conseils d’organisations à but non lucratif, Katie
Rodriguez Banister, présidente du conseil du Delta Center for Independent Living à St. Louis, Missouri,
a constaté que l’utilisation occasionnelle d’un consultant revitalise le conseil, supprime les barrières et
favorise la coopération entre les membres. En général, les conseils sont assez compétents pour
remédier seuls à la plupart des problèmes, mais même les meilleurs conseils ont parfois besoin de l’aide
d’un observateur expérimenté et objectif qui les aide à résoudre des problèmes particulièrement
épineux, inspire une certaine créativité ou relance le conseil si un changement d’orientation est
nécessaire.
Vous trouverez ci-dessous certaines des raisons les plus répandues pour lesquelles les conseils font
appel à un consultant :
-
Lorsque l’organisation s’apprête à embaucher un nouveau directeur général ou un
nouveau chargé de liaison du conseil. Le consultant peut diriger une discussion pour aider le
conseil à trouver les qualités qu’il recherche, lui indiquer par où commencer la recherche et
même l’aider à effectuer la recherche.
-
En cas de planification stratégique. « C’était pour moi indispensable de faire appel à un
consultant lorsque nous nous retrouvions au point mort, incapables de savoir quelle était la
bonne direction à prendre », déclare Banister. L’aide d’une personne objective en matière de
planification stratégique est inestimable, ajoute-t-elle. Organisez ensuite une session de suivi et
mettez les résultats sur papier pour les distribuer aux membres du conseil et les examiner
ensemble.
-
En cas de transition. « Un consultant peut vous aider à orienter votre conseil dans une direction
totalement différente, vous aider à changer votre cahier des charges, vos objectifs, votre
calendrier ou vos buts », explique Banister. Un consultant peut aider un conseil à remettre le
compteur à zéro. « Cette aide est libératrice, favorise une autonomie accrue et aide à briser le
moule, ce qui vous permet de ne plus agir par habitude », ajoute-t-elle.
-
Lorsque le conseil a besoin d’aide pour résoudre certains problèmes qui semblent hors
de sa portée, par exemple en cas de renouvellement trop fréquent des membres du conseil, de
difficulté à trouver de bons membres du conseil, ou de sérieux problèmes avec le directeur
général ou un membre du conseil. Si un problème avec un directeur général a évolué de telle
manière que le conseil a décidé de le faire partir, le fait de demander à un expert impartial de
donner ses conseils montre que le conseil a fait son travail et que les raisons du renvoi étaient
probablement justifiées.
-
Pour résoudre des conflits. Un consultant formé aux techniques de résolution des conflits peut
aider le conseil à résoudre de sérieuses divisions au sein de ses membres ou entre le président
du conseil et le directeur général.
-
Pour certains projets particuliers, par exemple des campagnes de collecte de fonds ou
marketing, des événements spéciaux, des séminaires ou des audits. Il peut parfois être
nécessaire d’obtenir une aide juridique particulière allant au-delà des compétences et de
l’expérience du conseil juridique.
-
Pour sortir le conseil du marasme. Lorsque le conseil n’agit plus que de manière automatique,
un consultant peut le revitaliser, lui apporter de nouvelles idées et lui proposer des exercices de
motivation d’équipe. Cette aide peut favoriser l’esprit de camaraderie, explique Banister, et aider
les personnes à s’ouvrir. « C’est un vrai plaisir. La pression se relâche », ajoute-t-elle. « Vous
apprenez des choses sur certaines personnes que vous ne connaissiez pas avant. Vous
découvrez ce que les autres membres aiment et n’aiment pas, et vous découvrez des
compétences particulières. »
-
En cas d’auto-évaluation. Le fait de faire appel à un consultant pour animer une autoévaluation peut produire des résultats positifs. Une personne extérieure à l’organisation est plus
à même d’interpréter de manière objective les données et peut faciliter une communication
franche et ouverte entre les membres du conseil.
OÙ TROUVER UN CONSULTANT
Le bouche à oreille est souvent le meilleur moyen de trouver un consultant. Demandez à d’autres
conseils d’organisations à but non lucratif, appelez le United Way local ou demandez aux bailleurs
de fonds de vous suggérer un consultant. Vous pouvez aussi en référer à votre centre de bénévolat
local ou à votre organisation d’encadrement administratif, déposer une demande sur un gestionnaire
de listes de diffusion à but non lucratif afin d’obtenir certaines recommandations, ou contacter votre
association publique à but non lucratif. Les sociétés affiliées d’organisations internationales peuvent
souvent s’adresser au bureau national. (Pour plus d’informations, voir Suggestions de ressources,
page 37).
Si vous avez besoin d’un consultant pour résoudre un conflit au sein du conseil ou avec le directeur
général, il est préférable de ne pas engager un ami d’un membre du conseil ou du directeur général.
Pour une objectivité optimale, il est recommandé de faire appel à une personne n’ayant aucun lien
avec les membres de l’organisation.
7.
Transmettre le flambeau
Le meilleur moment pour commencer à chercher un nouveau président du conseil est au début du
mandat du président en poste. Il faut du temps pour apprendre à connaître les membres potentiels,
discerner leurs talents et savoir comment ils se comportent avec les autres personnes et gèrent les
situations difficiles. De cette manière, les candidats disposent également de plus de temps pour en
savoir plus sur les différentes facettes de l’organisation, ses finances, ses comités, ses équipes
spéciales et ses affaires importantes.
La plupart des présidents du conseil sont choisis parmi les membres du conseil en poste, mais dans
certains cas exceptionnels le président peut être une personne extérieure à l’organisation : c’est par
exemple le cas lorsque l’organisation fait face à de graves difficultés et qu’elle a besoin d’une personne
objective et expérimentée pour la remettre sur les rails. Faire entrer quelqu’un de l’extérieur doit être une
solution de dernier recours. Elle peut marcher – et marcher brillamment – mais elle est le plus souvent
tumultueuse et promise à une courte vie.
Pour la plupart des conseils, il est plutôt recommandé de prendre du temps pour démarcher les
nouveaux talents au sein des membres du conseil en poste. Il est par exemple possible de mettre au
point un programme destiné à la « formation » des leaders potentiels du conseil, ce qui peut impliquer le
transfert de candidats à la présidence d’un comité vers la présidence d’un autre comité ou vers
différentes équipes spéciales, en leur donnant des informations de première main sur la manière dont
fonctionnent les comités et sur les affaires dont ils s’occupent. Il est également recommandé aux leaders
potentiels du conseil d’assister aux conférences et réunions afin d’en savoir plus sur le leadership des
organisations à but non lucratif.
Le fait de démarrer le processus de manière précoce permet à l’organisation, en cas d’absence de
leader solide au sein du groupe, de recruter de nouveaux membres du conseil ayant le potentiel pour
éventuellement remplir le rôle de président un jour ou l’autre. Les membres du comité de gouvernance
ou de nomination doivent toujours garder à l’esprit les qualités requises pour un leader.
Dans certaines organisations, le système de gouvernance amène le vice président à hériter de la
présidence. Dans ce cas, le fait de placer le vice président du conseil au poste de président du comité
exécutif est un procédé instructif qui peut l’aider à en savoir plus sur les responsabilités de président.
Aucun président ne peut rester indéfiniment dans son rôle de leader. Chaque organisation a besoin
d’idées nouvelles et d’un changement d’autorité, et le poste peut être sérieusement ébranlé après un
certain temps. Les statuts de l’organisation doivent spécifier certaines limites temporelles pour le poste
de président et prévoir un transfert de pouvoir systématique. Le président sortant doit transmettre au
nouveau leader tout ce qu’il a appris – et doit se retirer du conseil, mais être prêt à apporter son aide si
le nouveau président le demande.
PASSAGE DU BENEVOLAT TOTAL AU SALARIAT
Nombreuses sont les nouvelles organisations et/ou les organisations locales qui démarrent leur activité
sans personnel salarié. C’est alors au conseil de tout faire : gérer les opérations quotidiennes, définir les
objectifs, rédiger le cahier des charges et s’engager dans la planification à court et long terme. Mais si
l’organisation se développe, le conseil embauche en général un directeur général et peut
progressivement se transformer en conseil directeur.
La transformation d’un conseil local en conseil directeur peut se révéler une période dangereuse pour
une organisation. C’est une période pendant laquelle le poste de président du conseil est soumis à des
changements fondamentaux. Le conseil d’une organisation locale a tendance à mettre la main à la pâte.
Il y a souvent peu ou aucun membre du personnel pour prendre en charge les opérations quotidiennes,
et c’est donc le conseil qui doit réaliser l’ensemble du travail. Au fur et à mesure qu’une organisation se
développe, un directeur général rémunéré et d’autres membres du personnel sont embauchés et
prennent en main les responsabilités quotidiennes. Le conseil et son président sont alors face à un
changement capital qui peut parfois provoquer une tension au sein des membres du conseil ou entre le
conseil et le personnel.
C’est une période pendant laquelle de nombreuses organisations à but non lucratif se retrouvent en
difficulté ; en effet, si le président ne fait pas la transition et que la confusion règne, plus personne ne
sait qui est vraiment responsable de quoi.
Au cours des premiers jours suivant l’arrivée d’un personnel rémunéré, le président du conseil garde
souvent le rôle de directeur général. Etant donné que le directeur général prend en charge les
responsabilités en matière de gestion, les membres du conseil abandonnent une partie de leur travail,
ce qui leur libère du temps et leur permet de se concentrer sur des objectifs et affaires à plus long terme.
Mais ils perdent également un peu de leur pouvoir. Le président doit alors prendre en compte les
besoins et perspectives du conseil et du personnel et montrer le chemin en aidant les autres membres
du conseil à recentrer leur attention sur les affaires plus générales de gouvernance.
Afin d’aider le conseil à ne plus s’occuper de la gestion de l’organisation et à se recentrer sur la
gouvernance, il est nécessaire qu’il y ait une transmission volontaire des nouvelles responsabilités du
conseil et une rupture nette entre les anciennes fonctions du conseil et ses nouvelles fonctions. Tenez
les membres du conseil informés du processus de transformation d’un conseil local en conseil directeur.
Envisagez une réunion inaugurale pour mettre en valeur le nouveau rôle du conseil. Il peut également
être utile d’établir des descriptions de poste pour le président du conseil, les membres du conseil et le
directeur général afin de les informer des différences pour chacun de ces nouveaux rôles. Certains
membres du conseil peuvent ne pas aimer leurs nouveaux rôles et donc ne plus vouloir travailler pour le
conseil. Dans ce cas, laissez-les partir. S’ils restent, ils risquent d’entraver l’évolution du conseil en
mettant trop l’accent sur des questions de gestion.
8.
Utiliser les bons outils
Le président du conseil voit sa tâche considérablement facilitée s’il dispose des bons outils. Il peut lui
être utile de savoir quels sont les documents importants dont il a besoin et de s’assurer de les avoir à
disposition avant d’en avoir besoin. Ces outils incluent notamment les descriptions de postes, les outils
d’évaluation, les modèles d’ordre du jour des réunions et les modèles de courriers.
Un président du conseil est souvent amené à rédiger des courriers à l’attention des membres du conseil
et aux membres du conseil potentiels pour diverses raisons. Dans certains cas, le courrier peut aborder
une situation délicate : il peut par exemple s’agir de demander à un membre du conseil une contribution
financière ou de demander à un membre du conseil de quitter le conseil. Les modèles de courriers
fournis dans cette section sont destinés aux présidents de conseil à des fins d’information uniquement.
Ils ne sont pas destinés à être utilisés tels quels, mais doivent être adaptés aux besoins de chaque
président du conseil. Si un président du conseil demande à un membre du conseil de quitter le conseil,
le courrier doit faire suite à un entretien en tête-à-tête ou à une conversation téléphonique. Le courrier
doit apporter des précisions au membre du conseil et servir de document officiel validant l’action du
président.
Les modèles de courriers qui suivent concernent les actions suivantes :
-
Demander un don annuel à un membre du conseil
-
Demander à un membre du conseil de quitter le conseil
-
Recruter un membre du conseil potentiel
-
Démarcher un membre du conseil potentiel
-
Inviter quelqu’un à entrer au conseil
MODELE DE COURRIER : DEMANDER UN DON ANNUEL A UN MEMBRE DU CONSEIL
Cher Jim,
Comme chaque année à la même période, notre organisation se tourne vers le public pour sa collecte
de dons annuels.
Il est de ma responsabilité privilégiée de rechercher un soutien financier auprès de l’ensemble des
membres de notre conseil afin de montrer notre bonne foi envers l’organisation. Etant donné que nous
sommes amenés à demander à certaines personnes et fondations un soutien de taille, il est essentiel de
montrer que notre conseil participe pleinement à cette campagne. Je suis tout à fait conscient des
charges imprévues que vous avez eues l’an dernier, mais je suis convaincu que vous aurez la volonté
d'égaler vos dons de l'an dernier voire d'en envisager l'augmentation.
Nous apprécions considérablement votre travail extrêmement actif et positif au sein de l’organisation.
Vos conseils d’une grande sagesse font toute la différence.
Salutations distinguées,
Ray Marcus
Président du conseil
MODELE DE COURRIER : DEMANDER A UN MEMBRE DU CONSEIL DE QUITTER LE CONSEIL
Chère Alice,
Cette lettre n’est pas facile à écrire. Vous avez été une actrice de taille au sein de notre fondation depuis
sa création, et nous vous sommes extrêmement reconnaissants pour toute l’énergie et toutes les idées
que vous lui avez communiquées.
Comme nous en avons parlé la semaine dernière au cours de notre entrevue, l’année passée a été pour
vous une année difficile. Vous avez en effet commencé un nouveau travail qui vous demande de
nombreux déplacements. Il est devenu de plus en plus évident que ces autres responsabilités rendent
difficile votre présence aux réunions du conseil ou vous empêchent de jouer un rôle actif lors des
missions des comités.
Vous savez combien il est nécessaire pour cette organisation d’avoir l’attention et l’engagement actifs de
chaque membre. C’est pourquoi j’espère que vous comprendrez que je vous demande de quitter votre
poste avant la fin de votre mandat pour laisser la place à quelqu’un qui dispose de plus de temps.
Nous espérons tous que bientôt vos autres activités vous permettront de rejoindre à nouveau le conseil.
Vous nous manquerez.
Patricia Williams
Présidente du conseil
MODELE DE COURRIER : RECRUTER UN MEMBRE DU CONSEIL POTENTIEL
Cher Jim,
Je vous écris en ma qualité de nouveau président de la Llama Protection Foundation (LPF). J’ai
étroitement travaillé avec votre ami George, qui a accepté de vous écrire pour vous faire savoir que je
vous contacterais.
Mes collègues au sein du conseil et moi-même pensons que le conseil de la LPF a grand besoin d’un
représentant du secteur de l’élevage. J’aimerais pouvoir vous persuader de m’autoriser à soumettre
votre nom à notre comité de gouvernance. Je suppose que vous recevez de nombreuses demandes de
diverses causes tout aussi valables, mais je suis convaincu que notre organisation peut être
particulièrement intéressante pour vous. Notre mission est de protéger le génotype de plus en plus
réduit des lamas reproducteurs et de promouvoir des pratiques favorisant une population saine. Nous
opérons actuellement avec un budget d’1,5 million de dollars et 15 employés répartis dans quatre
centres régionaux. Notre siège social se situe à Washington, D.C. ; nous comptons près de 10.000
membres et des actifs financiers s’élevant à un peu plus de 3 millions de dollars.
Notre conseil se réunit trois fois par an, et nous mettons tout en œuvre pour axer les talents de nos
membres sur des questions stratégiques à long terme. Notre conseil est de taille relativement réduite
(13 membres) et nous prévoyons d’atteindre 15 membres d’ici à la fin de l’année. Tous les membres de
notre conseil sont des personnes dirigeantes extrêmement professionnelles et actives qui insistent pour
que l’organisation soit aussi innovante et économique que possible en ce qui concerne ses exigences
en matière d’énergie et de temps. Lors des réunions du conseil, les membres apprécient les discussions
approfondies et ciblées sur les objectifs, actuels et à venir, de notre organisation ainsi que sur le
déploiement de nos moyens humains et financiers dans le but d’assurer notre réussite institutionnelle.
Je pense sincèrement que les membres de notre conseil et de notre jeune personnel extrêmement
compétent, tous plein d’imagination et d’énergie, ne pourront que vous stimuler dans votre travail.
A ce jour, il est prévu que nous nous contactions par téléphone le lundi 31 janvier à 09h45. J’attends
cette conversation avec impatience. Je vous envoie ci-joint une petite documentation qui vous donnera
une idée du travail réalisé par la LPF.
Justin Matthews
MODÈLE DE COURRIER : DÉMARCHER UN MEMBRE DU CONSEIL POTENTIEL
Chère Lucille,
J’ai été ravie d’apprendre que Jack vous avait contactée pour vous parler de votre possible entrée au
sein du conseil d’administration de la Llama Protection Foundation (LPF). Notre directeur général ayant
récemment changé, nous sommes en train de mettre en œuvre un nouveau plan commercial. Ce plan
prévoit d’une part d’accentuer la stratégie de nos programmes au niveau de la collectivité, et d’autre part
de revaloriser notre conseil d’administration qui a aujourd’hui besoin, pour continuer son excellent
travail, de nouvelles réflexions, de nouvelles idées et d’un ensemble d’expériences plus varié. Je joins à
ce courrier une liste des membres du conseil actuels que vous pourrez examiner en toute liberté.
Comme Jack vous l’a peut-être dit, chaque membre du conseil est élu pour un mandat de trois ans, et
peut être réélu deux fois. Chaque membre est tenu d’assister aux réunions et de travailler pour au moins
un comité. A la LPF, les membres du conseil sont responsables en dernier ressort non seulement de la
santé financière de l’organisation mais aussi du travail avec le personnel qui consiste à envisager et à
programmer de manière stratégique le déploiement efficace de nos précieuses ressources. Les
membres de notre conseil sont des personnes extrêmement occupées, c’est pourquoi nous essayons de
profiter au maximum de leurs talents et de leurs compétences sans perdre de temps.
A cette fin, le conseil se réunit trois fois par an (voir calendrier joint) : la réunion commence au moment
du dîner le lundi soir et se termine vers 15h le lendemain. Chaque année, l’une de ces réunions est
prolongée d’une journée dans le cadre d’un séminaire et/ou d’une visite de l’une des zones de projet de
la LPF.
Grâce au formidable soutien de votre famille, Lucille, la LPF apparaît aujourd’hui comme la première
organisation de protection des lamas dans le pays. Nous avons un énorme défi à relever si nous
voulons mener à bien notre mission. Nous avons besoin de l’énergie, de l’engagement et des nouvelles
idées que vous pourriez nous apporter en travaillant au sein de notre conseil.
Je serais ravie de pouvoir prochainement discuter avec vous et encore plus de vous rencontrer
éventuellement à New York ou dans tout autre endroit que vous conviendrez. Si, pour une raison ou
pour une autre, vous avez l’occasion de venir à Washington D.C., vous seriez sûrement enchantée de
rencontrer notre direction et de visiter notre siège social. Je vous appellerai d’ici quelques jours. Entretemps, n’hésitez surtout pas à m’appeler si vous avez des questions sur votre rôle potentiel en tant que
membre du conseil d’administration.
Jane Stewart
MODELE DE COURRIER : INVITER UN MEMBRE POTENTIEL A ENTRER AU CONSEIL
Chère Marie,
J’ai été ravie d’apprendre que notre comité de gouvernance a retenu votre nom pour un éventuel poste
de membre de notre conseil d’administration. Nous espérons que vous accepterez de faire partie de
notre équipe.
Votre connaissance de la collectivité et votre précédent engagement dans les affaires éducationnelles
seraient un atout considérable pour le travail de la fondation. En outre, et c’est peut-être l’argument le
plus important à ce jour, nous avons besoin de votre expérience et de votre expertise en matière de
relations publiques car nous nous apprêtons à examiner et éventuellement à modifier nos supports
imprimés.
N’hésitez pas à me contacter si vous avez des questions. J’attends avec impatience de vos nouvelles et
espère que vous nous donnerez une réponse positive. Nous avons besoin de vous.
Elizabeth Fuller
Présidente du conseil
ETABLIR LES ORDRES DU JOUR DES REUNIONS
L’une des nombreuses responsabilités du président du conseil est de faire en sorte que les réunions se
déroulent bien et respectent certains objectifs, et en particulier d’établir des ordres du jour en
collaboration avec le directeur général ; les réunions sont ainsi plus intéressantes, plus pertinentes et
plus à même de refléter les priorités du conseil. Le document suivant est un modèle d’ordre du jour qui
aide à préciser si un point à l’ordre du jour doit être soumis à discussion ou si une décision doit être
prise. (Pour plus d’informations sur l’établissement d’ordres du jour de réunions, voir les Suggestions de
ressources page 37).
MODELE D’ORDRE DU JOUR
Llama Protection Foundation
123 Main Street
Washington, DC 20003
Réunion du Conseil d’administration
20 octobre 2003
19h00 – 21h00
La mission de la Llama Protection Foundation est de protéger le génotype de plus en plus réduit des
lamas reproducteurs et de promouvoir des pratiques favorisant une population saine.
A.
Affaires générales (5 minutes)
a. Ouverture de la séance ; présences
b. Approbation de l’ordre du jour
c. Approbation du procès-verbal
B.
Discussions (45 minutes)
a. Mise à jour sur le nouveau programme démarré en janvier
b. Campagne de collecte de fonds de l’année prochaine
C.
Décision (45 minutes)
a. Proposition de renforcement du personnel et d’élargissement du programme
D.
Pour votre information (20 minutes)
a. Compte-rendu du directeur général
b. Comptes-rendus des comités
c. Compte-rendu du trésorier
d. Etat d’avancement de la campagne de collecte de fonds annuelle
E.
Session exécutive
a. Réactions à la réunion du conseil de ce jour
F.
Levée de la séance
MODELE D’ORDRE DU JOUR CONVENU
Llama Protection Foundation
123 Main Street
Washington, DC 20003
Réunion du Conseil d’administration
20 octobre 2003
19h00 – 21h00
La mission de la Llama Protection Foundation est de protéger le génotype de plus en plus réduit des
lamas reproducteurs et de promouvoir des pratiques favorisant une population saine.
A.
Ouverture de la séance
B.
Ordre du jour convenu
a. Approbation du procès-verbal de la réunion précédente
b. Approbation de l’ordre du jour
c. Compte-rendu du directeur général
d. Compte-rendu du trésorier
e. Comptes-rendus des comités
C.
Proposition de renforcement du personnel et d’élargissement du programme
D.
Mise à jour sur le nouveau programme
E.
Campagne de collecte de fonds de l’année prochaine
F.
Etat d’avancement de la campagne de collecte de fonds annuelle
G.
Levée de la séance
MODÈLE DE DESCRIPTION DU POSTE DE PRÉSIDENT DU CONSEIL
Titre : Président du Conseil d’administration
Objet : Le président du conseil est le bénévole en chef de l’organisation XYZ. Il préside toutes les
réunions du conseil d’administration, du comité exécutif et d’autres réunions si nécessaire. Le président
est un membre de droit de tous les comités de l’organisation. Le président supervise la mise en œuvre
des politiques sociales et locales et s’assure de l’établissement et du maintien des systèmes
administratifs appropriés.
Principales responsabilités :
-
Travailler avec le directeur général, les responsables du conseil et les présidents de comités
pour élaborer les ordres du jour des réunions du conseil d’administration ; présider ces réunions
Désigner des bénévoles pour les principaux postes de leadership, y compris les postes de
présidents des comités directeurs et des comités de services
Financer la collecte de fonds annuelle avec ses propres contributions financières ; reconnaître sa
responsabilité pour donner l’exemple aux autres membres du conseil
Travailler avec le conseil d’administration ainsi que les leaders rémunérés et bénévoles,
conformément aux statuts de XYZ, afin d’établir et de maintenir des systèmes visant à :
a. Planifier les ressources humaines et financières de l’organisation et définir les priorités
du développement futur
b. Examiner l’efficacité d’exploitation et de service et définir les priorités du
développement futur
c. Superviser les affaires fiscales
d. Acquérir, entretenir et céder les biens
e. Maintenir un programme de relations publiques visant à garantir l’implication de la
collectivité
f. Garantir le standard éthique
Elu par : le conseil d’administration
Durée du mandat : deux ans
Engagement de durée : négociable en fonction des exigences de l’organisation
Rend compte : au conseil d’administration
Assistant : directeur général
Qualifications :
-
Engagement envers XYZ et ses valeurs ; compréhension des objectifs, de l’organisation et des
services de XYZ ainsi que des différentes responsabilités et de la relation entre le personnel
rémunéré et les bénévoles
Connaissance de la collectivité et influence sur cette dernière
Capacité à comprendre les concepts et formuler ses idées
MODELE DE DESCRIPTION DU POSTE DE PRESIDENT DU CONSEIL (SUITE)
Aide budgétaire : voyages et maintenance, espace de travail, téléphone, frais postaux, équipement
informatique nécessaire et frais de conférences et colloques
MODELE DE DESCRIPTION DU POSTE DE MEMBRE DU CONSEIL
Responsabilités :
-
Assister à toutes les réunions et manifestations (par ex. : événements particuliers) du conseil et
des comités
Être informé de la mission, des services, des orientations et des programmes de l’organisation.
Travailler avec les autres membres du conseil dans le but d’adopter la mission de l’organisation
et d’examiner la performance de la direction pour mener à bien cette mission
Avec les autres membres du conseil, évaluer l’environnement changeant sur une base annuelle
et adopter la stratégie de l’organisation nécessaire à une bonne réactivité
Travailler au service des comités et proposer de prendre en charge des missions spéciales
Effectuer une contribution financière personnelle à l’attention de l’organisation
Fournir aux autres personnes des informations sur l’organisation
Se tenir informé des développements existants dans le secteur de l’organisation
Respecter les politiques de conflits d’intérêts et de confidentialité
Eviter d’accéder aux demandes spéciales du personnel
Aider le conseil à approuver les principales orientations
Organisation :
-
Elire, superviser, évaluer, conseiller, stimuler, soutenir, récompenser et, si nécessaire ou
souhaité, changer les cadres dirigeants. Discuter régulièrement avec le directeur général des
affaires le concernant ou des affaires concernant le conseil
Approuver sur une base annuelle l’examen de performance du directeur général et fixer une
rémunération basée sur les recommandations du comité exécutif et du président du conseil
S’assurer que la succession à la direction est dûment programmée
S’assurer que la solidité organisationnelle et la base du personnel peuvent soutenir la réalisation
d’objectifs à long terme
Approuver les bonnes orientations et pratiques en matière de rémunération et d’avantages
sociaux
Proposer aux membres en poste une liste provisoire de membres du conseil potentiels et remplir
les postes vacants en fonction des besoins
Nommer les membres des comités directeurs, après en avoir vérifié l’éligibilité, conformément
aux recommandations du comité exécutif
Examiner sur une base annuelle la performance du conseil (y compris sa composition, son
organisation et ses responsabilités) et prendre des mesures visant à améliorer sa performance
MODELE DE DESCRIPTION DU POSTE DE MEMBRE DU CONSEIL (SUITE)
Opérations :
-
-
Examiner les résultats réalisés par la direction par rapport à la mission de l’organisation et aux
objectifs annuels à long terme. Comparer la performance de l’organisation avec celle
d’institutions similaires.
Etre informé de la mission, des services, des orientations et des programmes de l’organisation.
Evaluer sur une base annuelle, et en collaboration avec le conseil, l’environnement changeant et
adopter la stratégie de l’organisation nécessaire à une bonne réactivité.
Aider le conseil à assumer ses responsabilités fiduciaires, par exemple l’examen des états
financiers annuels, l’examen et l’approbation annuels des plans de financement de l’organisation,
l’examen et l’approbation des objectifs financiers annuels, et l’examen et l’approbation annuels
du budget de l’organisation.
S’assurer que la structure financière de l’organisation est adaptée à ses besoins actuels et à sa
stratégie à long terme.
Emettre des critiques, avis et commentaires francs et constructifs.
Approuver les actions principales de l’organisation, par exemple les dépenses en capital de
l’ensemble des projets, supérieures aux limites autorisées, et les principaux changements en
matière de programmes et services.
Audit :
-
S’assurer que le conseil et ses comités sont informés de manière judicieuse de la situation
financière de l’organisation et de ses opérations par le biais de comptes-rendus ou de toute
méthode appropriée.
S’assurer que les comptes-rendus publiés reflètent de manière exacte les résultats d’exploitation
et la situation financière de l’organisation.
S’assurer que la direction a établi des politiques appropriées visant à définir et identifier les
conflits d’intérêts au sein de l’organisation et qu’elle s’applique à bien gérer et mettre en œuvre
ces politiques.
Désigner des auditeurs indépendants sous réserve de l’approbation des membres du conseil.
Vérifier la conformité aux principales lois applicables concernant l’organisation et ses
programmes et opérations.
Suggestions de ressources
Publications
BoardSource. The Board Meeting Rescue Kit: 20 Ideas for Jumpstarting Your Board Meetings.
Washington, DC: BoardSource, 2001
The Board Meeting Rescue Kit présente diverses manières éprouvées d’accroître la productivité et
l’efficacité des réunions du conseil. Les idées de ce livre inspireront à votre conseil de nouvelles
manières d’animer les discussions, de simplifier les procédures du conseil, d’accroître l’efficacité et
d’économiser un temps très précieux.
BoardSource. Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards. Washington, DC: BoardSource, 1999,
guide de l’utilisateur 60 pages, questionnaire 24 pages.
L’outil d’évaluation BoardSource est conçu pour aider les conseils d’organisations à but non lucratif à
déterminer comment ils s’acquittent de leurs responsabilités et à identifier les points nécessitant une
amélioration. Le kit d’évaluation inclut un guide de l’utilisateur et 15 questionnaires destinés aux
membres du conseil, ce qui vous permet de facilement diffuser ce support au sein de votre conseil.
Hizry, Ellen Cochran. The Chair’s Role in Leading the Nonprofit Board. Washington, DC: BoardSource,
1998.
Ce livre détaille les responsabilités du président dans le cadre de l’établissement de la structure du
conseil, de la direction de réunions productives et de la définition des objectifs et des attentes du
conseil. Sont également soulignées les qualités personnelles d’un président du conseil efficace et
l’importance de la création d’une relation solide entre le président et le directeur général. Le livre donne
par ailleurs des conseils sur la manière de démarcher les futurs leaders du conseil.
Hughes, Sandra R., Berit M. Lakey et Marla J. Bobowick. The Board Building Cycle: Nine Steps to
Finding, Recruiting, and Engaging Nonprofit Board Members. Washington, DC : BoardSource, 2000.
La composition d’un conseil d’administration ne doit pas se faire juste au moment où un poste devient
vacant ; c’est un processus continu qui inclut des étapes tout au long de l’année. Ce manuel propose
neuf étapes pour aider votre conseil à améliorer le processus de développement du conseil. The Board
Building Cycle est vendu avec une disquette très utile, contenant des feuilles de travail et des
formulaires.
Lakey, Berit. Nonprofit Governance: Steering Your Organization with Authority and Accountability.
Washington, DC: BoardSource, 2000
Ce livre souligne les fondements de la gouvernance dans le secteur à but non lucratif et décrit les
manières selon lesquelles les conseils et les membres de conseil peuvent ajouter de la valeur aux
organisations pour lesquelles ils travaillent.
Berit M. Lakey, consultant en gouvernance de BoardSource, définit la différence entre l’élaboration et la
gestion de la politique et souligne les responsabilités de base d’un conseil d’organisation à but non
lucratif pour définir l’orientation de l’organisation, garantir la disponibilité des ressources et avoir une vue
d’ensemble.
Organisations
Alliance for Nonprofit Management montre la voie à suivre aux organisations d’encadrement
administratif, aux personnes physiques et à certaines associations nationales/régionales, fédératrices,
de recherche, académiques, d’édition et philanthropiques et propose une formation et des conseils aux
organisations à but non lucratif. Ecrire à Alliance, 1899 L. Street NW, 6th Floor, Washington, D.C.,
20036 ; ou appeler le 202-955-8406. L’adresse du site Internet est www.allianceonline.org.
American Society of Association Executives est une association d’adhérents à but non lucratif destinée
aux gestionnaires d’associations ; sa mission est d’accroître l’efficacité des associations et de
promouvoir l’excellence dans la gestion des associations. Ecrire à ASAE, 1575 I Street NW,
Washington, D.C., 20005-1168 ; ou appeler le 202-626-2723. L’adresse du site Internet est
www.asaenet.org.
The Association of Small Foundations (ASF) informe et aide les petites fondations (cinq personnes ou
moins) à mettre en place une philanthropie de qualité. L’ASF aide les fondations à tous leurs niveaux de
travail – relations publiques, rédaction de courriers, émission de chèques, envois par e-mail et traitement
des demandes de subventions, collaboration avec les fiduciaires et bénéficiaires, visites et évaluations
des sites, gestion des actifs et affaires fiscales. Ecrire à ASF, 4905 Del Ray Avenue, Suite 308,
Bethesda, MD 20814 ; ou appeler le 888-212-9922. L’adresse du site Internet est
www.smallfoundations.org.
BoardSource a été créé pour aider les conseils d’administration à comprendre leur rôle de
responsabilisation et de supervision efficace. Ecrire à BoardSource, 1828 L. Street, NW, Suite 900,
Washington, D.C. 20036 ; ou appeler le 800-883-6262. L’adresse du site Internet est
www.boardsource.org.
National Council of Nonprofit Associations (NCNA) est une coalition de plus de 30 associations
d’organisations à but non lucratif au niveau régional ou de l’état, représentant plus de 20.000
organisations à l’échelon de la collectivité. Le NCNA est l’éditeur de State Tax Trends for Nonprofits,
une lettre d’informations trimestrielle qui rend compte des affaires fiscales au niveau local et de l’état.
Ecrire à NCNA, 1030 15th Street, NW, Suite 870, Washington, D.C., 20005-1525 ; ou appeler le 202962-0322. L’adresse du site Internet est www.ncna.org.
Les auteurs
Fort d’une carrière de 40 ans, William M. (Bill) Dietel est expert en leadership dans les secteurs de
l’éducation, de la philanthropie et des organisations à but non lucratif.
M. Dietel est diplômé de l’Université de Princeton et titulaire d’une maîtrise et d’un doctorat de
l’Université de Yale. Il a également étudié à l’Institute of Historical Research, à l’Université de Londres.
M. Dietel a enseigné l’histoire à l’Université du Massachusetts puis a été maître de conférences en
lettres au Amherst College, où il a également occupé le poste de vice-doyen. De 1961 à 1970, il a été
directeur de l’Emma Willard School à Troy, New York. Il a rejoint le Rockefeller Brothers Fund en 1970,
qu’il a ensuite présidé de 1975 à 1987.
M. Dietel bénéficie d’une expérience considérable en qualité de membre du conseil et de responsable
d’un large éventail d’organisations à but non lucratif, y compris notamment la New York Public Library, la
Colonial Williamsburg Foundation, BoardSource, le Winrock International Institute for Agricultural
Development, le National Trust for Historic Preservation et le Vassar College. Il est également membre
du conseil d’administration de l’Idyllwild Arts Academy, du Winthrop Rockefeller Charitable Trust et de la
Conservation Research Center Foundation à Front Royal, Virginie. M. Dietel est actuellement président
de la Pierson-Lovelace Foundation et de la Brain Mapping Medical Research Organization de l’UCLA
Medical School, toutes deux situées à Los Angeles, ainsi que du Child Care and Learning Center à
Washington, Virginie. Il est le président fondateur d’American Friends of the British Museum et de
l’American Farmland Trust à Washington, D.C. M. Dietel est membre du comité exécutif de l’Institute for
Philanthropy de Londres.
En sa qualité de consultant privé, M. Dietel conseille les philanthropes, les organisations
philanthropiques et les organisations à but non lucratif. Lui et son épouse Linda Remington Dietel
résident à Over Jordan Farm à Flint Hill, Virginie.
Linda Dietel est mère à plein temps de 5 enfants, bergère à mi-temps, et bénévole très active au sein
d’organisations à but non lucratif. Elle est diplômée de l’Emma Willard School de Troy, New York, et a
suivi des cours au Wellesley College, où elle s’est spécialisée en philosophie. Dans les années 60, elle
a fait partie de la Troy Commission on Civil Rights et a co-présidé le Neighborhood Youth Corps,
travaillant en concertation avec le Troy Rehabilitation and Improvement Project dans le sens d'une
initiative positive de réhabilitation des logements en décrépitude tout en formant des jeunes et des
bénéficiaires de prestations sociales aux métiers de la construction.
Mme Dietel a travaillé en qualité d’administratrice et de présidente du conseil d’administration de l’Emma
Willard School et d’un certain nombre de groupes locaux à but non lucratif dans le comté de
Rappahannock, Virginie. Elle a fait partie du conseil du Child Care and Learning Center et de
l’Educational Foundation Board of Lord Fairfax Community College. Elle est membre fondatrice de la
Virginia Lamb Cooperative et de la Rappahannock Farmers Association, et co-présidente (avec son
époux, Bill Dietel) du comité principal de donations d’une campagne de 30 millions de dollars en faveur
de l’Emma Willard School.
Depuis 1998, elle travaille au développement de Headwaters (Rappahannock County Public Education
Foundation). Elle a été la première présidente du conseil local de cette fondation et a ensuite présidé les
comités de gouvernance et de collecte de fonds, pour lesquelles elle travaille toujours.
BOARDSOURCE
Suite 900
1828 L. Street, NW
Washington, DC
20036-5114
Tél. : 202-452-6262
Fax : 202-452-6299
www.boardsource.org
[email protected]

Le guide du PRÉSIDENT DU CONSEIL D

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