Avenir de la pharma : Des molécules... et des

Spécial Métiers PROSPECTIVE
Avenir de la pharma
Des molécules…
et des hommes
Le changement de business model de la pharma n’est pas sans
conséquence sur l’emploi... En plus des restructurations et
réorganisations internes, il entraîne l’apparition de nouveaux métiers,
de nouveaux profils. Tour d’horizon, non exhaustif.
U
n mot d’ordre traverse actuellement la pharma : la
transversalité et le travail
en équipe doivent primer !
Les cadres dirigeants sont nombreux
à le souligner : aujourd’hui, de plus
en plus et sur tous les métiers, la
pharma est en quête de gens capables
de travailler en équipe. Des postes
sont même créés pour coordonner des
groupes de travail, des projets. Dimension matricielle et transversalité sont
dans (presque) tous les esprits. L’organisation en silos est abandonnée.
Les ressources humaines et la nécessité d’avoir une vision prospective
sur les besoins en compétences de
demain reviennent sur le devant de
la scène. Deuxième constat : des métiers ont le vent en poupe. Cités par
tous les acteurs, trois fonctions sont,
aujourd’hui, particulièrement prisées
par un grand nombre de laboratoires : market access, key account ma-
MARKET ACCESS : UNE DISCIPLINE
STRATÉGIQUE
nager, business développeur. Enin,
troisième caractéristique des mutations en cours : des métiers sont en
attente. La régionalisation potentielle avec l’émergence des ARS devrait
créer de nouveaux postes (directeur
des opérations régionales). Les labos
s’intéressent aussi aux commissions
de la HAS, qui vont être chargées
d’évaluer les médicaments dans la vie
réelle. Le post AMM va grimper en
lèche.
DR
maintenir le médicament sur le marché. Il
fait appel à un continuum de compétences :
Le market access (MA) est une série de méscientiiques (il faut des personnes capables
tiers qui fait partie des organigrammes des
de lire et comprendre les essais cliniques) ;
groupes pharmaceutiques depuis une vingtaine
épidémiologiques (déinition des populad’années. Il a fortement évolué récemment, du
tions cibles) ; statistiques et analytiques ; écofait de la hausse des contraintes budgétaires et de
nomiques (évaluation médico-économique). En
la montée en charge du HTA (Health Technology ANNIE CHICOYE, outre, une autre discipline se développe : le « PaAssessment), base de la médecine par les preuves, ÉCONOMISTE DE tient reported outcomes », qui s’intéresse au point
intégrant à la fois l’examen des preuves cliniques LA SANTÉ.
de vue du patient après une intervention médicale.
et l’évaluation médico-économique. Comme l’exUn lien doit ensuite être fait entre les « outcomes »
plique Annie Chicoye, économiste de la santé, le métier de (résultats cliniques objectivés par des critères objectifs), le
MA consiste à préparer au mieux l’accès au marché puis à prix et le résultat économique. A ce stade, des compétences
économiques sont nécessaires : il faut en efet des gens capables de faire de la modélisation, ain de concilier données
Dossier réalisé avec le concours de Céline Soulas (directeur – MS
médicales (qui peuvent être qualitatives) et coûts ; il faut
en management de l’industrie pharmaceutique, groupe ESC Dijon
aussi des personnes capables de faire du « pricing ».
Bourgogne), Annie Chicoye, (Virginie Lleu-Reboullet (partner chez
Korn Ferry / Whitehead Mann), Alain Leclerc (partner chez CTUn travail d’équipe
Partners), Priscilla Motte-Lecœur (managing director chez RSA ExeDu fait des multiples compétences requises, il est donc nécutive Search) et Frédéric homas (manager chez Arthur D. Little).
cessaire de constituer une équipe de market access. Pour
Annie Chicoye, c’est la principale évolution récente.
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PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009
Les fonctions MA sont diférentes selon qu’elles sont exercées
au niveau des headquarters ou des iliales. Au siège, les équipes de MA jouent un rôle majeur dans les éléments de valorisation du médicament et sont donc rattachées à la direction
des opérations de marketing international ou aux divisions
de R&D. Elles préparent en amont les éléments destinés à
soutenir la valeur du médicament : l’équipe de MA intervient
auprès des responsables du développement clinique et en interaction avec le marketing international, qui prépare l’accès
global au marché. En aval, après le remboursement, l’équipe
veille à maintenir une cohérence des prix et des remboursements entre les pays où existe une certaine perméabilité.
« KEY ACCOUNT MANAGER »
OU COMMENT GÉRER LA
COMPLEXITÉ DE L’HÔPITAL
Avec la montée en puissance des produits de niche et de spécialité, souvent
destinés à l’hôpital, les responsables
hospitaliers ou « Key account managers » (KAM) deviennent des proils
très recherchés. Si, dans le passé, les
KAM étaient des négociateurs, des
vendeurs, dont la mission consistait à
aller voir les pharmaciens, présenter les
produits et négocier les appels d’ofre,
leur rôle s’est aujourd’hui étofé. Outre
Dans les iliales : rattaché à la direction générale, le MA est
en interface avec les afaires publiques. Son rôle est ici de
s’assurer que les maisons-mères auront les éléments qui les
mettront dans la meilleure position pour l’accès au marché.
Des travaux spéciiques peuvent être nécessaires : travail
épidémiologique poussé ou essais comparatifs directs. Il
est donc nécessaire qu’il y ait des scientiiques ainsi que des
personnes capables de gérer le réseau relationnel intervenant
dans les diverses négociations (prix, remboursement, etc.).
Au inal, le market access est une discipline de plus en plus
scientiique, complexe… et stratégique.
l’élargissement de ses cibles (acheteurs,
médecins, biologistes…), le KAM doit
à présent se familiariser avec les rouages de l’hôpital et comprendre quels
décideurs, quels « inluenceurs », vont
prendre de plus en plus de poids : dans
le référencement des produits, dans les
politiques de santé et d’économie des
hôpitaux, dans les groupes d’hôpitaux
(avec le développement probable des
centrales d’achat). Sans parler de la
nouvelle gouvernance… Par ailleurs,
à l’avenir, parler du produit et de son
prix ne suira plus : les avantages (no-
tamment en termes d’économies) et
les services vont occuper une place
grandissante. Avec un métier devenu
plus « sophistiqué », les KAM doivent
donc s’étofer en termes de compétences et acquérir des connaissances en
économie de la santé, sur les décideurs
et les structures de décision, sur les
modes d’achat et de fonctionnement
à l’hôpital, etc. Le rôle des KAM est
aujourd’hui plus structuré, avec une
cascade de responsabilités.
>>>
xx
SEPTEMBRE 2009 - PHARMACEUTIQUES
Spécial Métiers PROSPECTIVE
Outre l’interface très interactive mise en place
entre les gens de la recherche et ceux du développement, et la création
de « disease biology
areas », constituées
d’équipes de projets chargées de
suivre un projet,
de l’identiication
de la cible jusqu’à
la mise du produit
sur le marché,
JEAN-JACQUES GARAUD,
l’émergence de
RESPONSABLE DU
nouvelles disDÉVELOPPEMENT MONDE ciplines a égaDU GROUPE ROCHE..
lement trans-
formé le modèle d’organisation de Roche.
Comme l’explique Jean-Jacques Garaud,
responsable du développement monde du
groupe, de nouvelles disciplines sont nées
du décodage du génome, du « computing
power » ou encore des technologies de l’information. Ces disciplines étaient surtout
utilisées, au début, pour aider un projet, et
non pour le « driver ». Pour « booster » l’innovation, Roche a décidé de modiier son
organisation et de placer ces disciplines au
centre de gravité de son modèle de R&D, en
les faisant travailler ensemble. Comme l’explique Jean-Jacques Garaud : « Quand vous
mettez ensemble des nouvelles disciplines
qui n’avaient pas l’habitude de se parler, c’est
vraiment là que l’innovation commence à
naître. Ce n’est pas en gardant ensemble des
vieilles disciplines qui se connaissent depuis
20 ou 30 ans qu’on fait naître l’innovation ».
Amener ces disciplines au centre du modèle a
impliqué de recruter des personnes capables
de conduire ces nouveaux métiers. Une vraie
diiculté : il y a cinq ans, ces proils étaient
en efet rares dans l’industrie. Il a donc fallu
aller les chercher dans le monde académique,
ainsi que dans certaines écoles d’ingénieurs
ou de médecine, celles qui avaient compris
l’importance de la recherche translationnelle
et des techniques nouvelles (biomathématiques, « modeling simulation », statistiques
expérimentales, etc.) permettant d’imaginer
des modèles intégrant la complexité de tous
les réseaux biologiques d’une cellule ou d’un
tissu, pour essayer d’en comprendre le fonctionnement...
BUSINESS DÉVELOPPEUR POUR RENFORCER LE
PIPELINE
avoir un bon vernis scientiique pour comprendre les projets,
et être un in négociateur, doté d’un bon sens relationnel. En
Encore un métier du passé en pleine évolution. Normal, la général, il a une dizaine d’années d’expérience et une « deal
productivité de la recherche est mise à mal et les laboratoi- sheet » signiicative. Sa question, tout au long du projet, est
res n’ont de cesse d’y remédier. L’objectif du département de savoir s’il continue le deal ou pas. Il dispose de réseaux en
de business development (BD) d’un groupe est de réussir à interne (pour être crédible quand il présente ses projets) et en
générer des partenariats avec des sociétés de biotech, à faire externe (au niveau international) : il doit connaître les KOL
du « licensing in and out ». Ces départements ont
de son aire thérapeutique, les « key players » de l’indusbeaucoup grossi au cours des dernières années, en
trie et les biotech. Il doit aussi très bien connaître son
se spécialisant. Le métier est devenu complexe,
aire thérapeutique, pour être capable de savoir si
stratégique. En général, on trouve le business
un projet est viable et intéressant par rapport à la
development à un niveau corporate. Comme
stratégie du groupe… Enin, dernier rouage de
l’explique Priscilla Motte-Lecoeur, managing
l’équipe : l’« alliance manager » gère le partenariat
director chez RSA Executive Search, dans le
et l’intégration, une fois que le deal est signé. C’est
business development, il y a plusieurs métiers,
un bon négociateur et diplomate, pas forcément
déclinés idéalement sur chaque aire thérapeutiscientiique. Cette équipe de BD ne travaille bien
que : tout d’abord, le « scouter » va chercher les
sûr pas seule : elle fait appel à d’autres compétences
projets, les molécules, les sociétés. Il assiste à des PRISCILLA
en interne, des fonctions transverses (R&D, marketing,
congrès, des conférences, se met dans des réseaux MOTTE-LECOEUR, juridique, etc.) qui viennent en support, au moment
à un niveau mondial. Il est le point de départ. MANAGING
de faire les « due diligence ». Plus le département du
Vient ensuite le « inder », qui est responsable du DIRECTOR CHEZ
BD est bien organisé, plus il y a de chances de conclure
BD. Il dirige la stratégie du BD de son aire thé- RSA EXECUTIVE
des accords. Selon Priscilla Motte-Lecoeur, parmi les
rapeutique et conduit les projets de A à Z. Il est SEARCH.
big pharma, Roche, GSK, Pizer et AZ font partie des
à la fois scientiique et business : il doit en efet
mieux organisées.
DR
DES PROFILS TRANSVERSES
Pour Alain Leclerc, associé chez CTPartners, « la volonté de nos clients, au niveau
de leur structure corporate, depuis environ deux ans, est que la R&D soit plus
productive, avec moins de silos : l’idée est
de redonner du pouvoir à la R&D, car elle
joue un rôle de plus en plus primordial,
avec le business development ». D’où la
recherche de certains proils particuliers :
« Global program head » ou directeur
senior du management de projet. C’est
une sorte de CEO de la R&D au niveau
de deux ou trois aires thérapeutiques : il
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PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009
est responsable de projets, de
decine translationnelle, de
la recherche au marketing.
nombreux groupes cherchent
Au-delà de compétences
des scientifiques ou médescientifiques et médicales,
cins expérimentés capables
il est capable d’avoir une
de diriger ces départements,
vision transverse. Il est exdonc d’accompagner la tranpérimenté, a du leadership,
sition entre la recherche et le
des talents de communicateur.
développement clinique. Même
Il est aussi capable d’interagir ALAIN LECLERC, ASSOCIÉ chose avec l’essor de la médeavec les autorités réglementai- CHEZ CTPARTNERS.
cine personnalisée, qui vise à
res, de prendre des décisions. Il
faire le lien entre diagnostic et
a des délais à respecter et une vraie respon- traitement : compétences scientiiques et
sabilité de faire avancer les choses.
« business » sont recherchées pour diriger
Avec la création de départements de mé- ces nouveaux départements.
DR
DR
DE NOUVELLES DISCIPLINES AU
CŒUR DE LA R&D
Small always beautiful !
« Nous sommes dans une mutation totale des systèmes, d’une part en raison des méga fusions au niveau des grands groupes, d’autre part
en raison de l’avènement des entreprises de biotech », estime Antoine Ferry, président du laboratoire CTRS. Seront-elles indépendantes ou
rattachées à des grands labos comme le modèle Roche-Genentech ? Diicile à dire. Reste qu’une tendance se dessine : les petites structures, de type PME ou start-up, très lexibles, réactives et avec un gros réseau de partenaires sont en pleine expansion, comme en témoigne
Antoine Ferry : « Nous avons fondé notre société en 2002, exclusivement avec des capitaux privés apportés par les associés. Aujourd’hui
CTRS est une PME de sept personnes et réalise un chifre d’afaires de deux millions d’euros. Nous développons des orphan drugs et des
médicaments à visée hospitalière qui répondent à un nouveau modèle : pas de visite médicale, pas de publicité, mais des relations scientiiques directes avec les groupes de prescripteurs que nous connaissons tous et les centres spéciiques dédiés aux maladies orphelines. »
Farouche défenseur des partenariats public-privé pour le développement de nouveaux produits, le président de CTRS airme qu’il existe
« des sources de valeur très importantes dans les équipes de recherche publique (INSERM, CNRS, AP-HP…) et des produits matures qui
ne demandent qu’à être hébergés dans de petites structures qui amènent le produit jusqu’à l’enregistrement. » Car les méga fusions vont laisser de côté certains produits qui méritent encore d’exister à deux titres : dans leur indication princeps, il peut y avoir un réel besoin médical,
même si les volumes deviennent plus faibles (là aussi on revient à des marchés de niche) ; et aussi dans une indication annexe qui pourrait
leur donner une deuxième vie, d’où l’intérêt de les évaluer en ce sens. « Ces produits n’intéressent pas les grands groupes mais pourraient
être repris par de petites structures comme la nôtre. Malheureusement, les grands groupes ne nous connaissent pas », déplore Antoine Ferry.
Brigitte Postel
TRANSFERTS ENTRE PUBLIC ET PRIVÉ
Pour Virginie Lleu-Reboullet, partner chez Korn Ferry / Whitehead Mann, il n’est pas rare, aujourd’hui, de voir des laboratoires recruter des gens du ministère, de la HAS ou de l’Afssaps
pour occuper des fonctions au réglementaire, au market access
ou aux afaires publiques. Créer des passerelles pour mieux appréhender le fonctionnement du public et développer d’autres
compétences a forcément beaucoup de valeur pour un laboratoire. Les transferts du privé vers le public sont en revanche très
rares en France (contrairement aux Etats-Unis). Une tendance
qui pourrait bien s’inléchir dans les prochaines années.
Autre tendance : comme l’explique Alain Leclerc, certains laboratoires veulent développer les partenariats public/privé et
cherchent à intégrer des KOL (Key Opinion Leaders) du monde académique. Le but est d’en faire des experts écrivant par
exemple un livre blanc proposant des guidelines pour le traitement d’une pathologie. Pour éviter d’éventuels problèmes de
crédibilité ou de partialité, certains proposent à des académiques de venir pour une durée limitée, comme un consultant à
plein temps.
>>>
xx
SEPTEMBRE 2009 - PHARMACEUTIQUES
Spécial Métiers PROSPECTIVE
Un modèle fédéré sans VM
C’est sur un modèle alternatif qu’a été fondée
Keocyt par deux ex salariés de Pizer, Christophe Pasik et Jean-François Aufret, partis du
groupe en 2006 avec quatre médicaments matures du laboratoire en oncologie et en neurologie. La commercialisation de ces produits a été
reprise en août 2007, précise Christophe Pasik
qui conie réaliser un CA de six à sept millions
d’euros. Dans ce modèle, la visite médicale est
absente. Le crédo de cette nouvelle entreprise est
de travailler en partenariat avec des équipes de
cliniciens, hospitaliers ou spécialistes, et de développer des programmes spéciiques avec les spécialistes désireux d’optimiser l’usage de ces molécules, seules, en association avec les nouvelles
thérapies ou avec de nouveaux vecteurs. Un modèle qui, selon PwC 1 est amené à se répandre :
« Le modèle fédéré est nouveau dans l’industrie
pharmaceutique. Il consiste pour une entreprise
à créer un réseau d’entités distinctes avec une infrastructure de support commune. Elles peuvent
comprendre des universités, des hôpitaux, des
cliniques, des fournisseurs de technologie, des
entreprises d’analyse de données et des fournisseurs de service autour du mode de vie, localisés
dans de nombreux pays. » « Il y a de la place pour
de petites structures telle que la nôtre, remarque
Christophe Pasik, car les grands groupes doivent
optimiser leur portefeuille de produits et ne peuvent consacrer des moyens humains importants
à ce type de molécules, pourtant indispensables
dans certaines indications. En outre, ce n’est pas
simple de fabriquer de petites séries sur le plan
industriel dans de grandes usines et ceci devrait
aussi inciter ces irmes à céder ce type de produits à des entreprises comme la nôtre. »
Brigitte Postel
(1) Pharma 2020 : Marketing the future, réalisée par
Pricewaterhouse (PwC).
CES MÉTIERS QUI ÉVOLUENT
AUSSI :
- « Compliance » : l’assurance qualité
a toujours été présente dans l’industrie, que ce soit au niveau industriel
ou du développement clinique. Pour
autant, elle prend aujourd’hui un rôle
plus large et se retrouve dans tous les
métiers de l’entreprise. Le métier évolue et des formations (souvent internes) se mettent en place.
- Auditeurs : chargés dans le passé
d’auditer les sites de production et
procédures internes, ils se renforcent
pour aller faire aussi des audits externes de sous-traitants.
- Externalisation : dans les labos, des
personnes sont chargées de gérer la
sous-traitance. Frédéric homas insiste sur la nécessité de garder de la
compétence en interne pour gérer
l’externe. Un labo qui n’aurait plus
d’usines pourrait avoir du mal à gérer des usines de prestataires. Même
constat pour les essais cliniques…
Pour gérer l’outsourcing au niveau
clinique, des compétences en gestion
des essais cliniques mais aussi en négociation, achats et gestion de projets
sont recherchées.
- Production : le passage au biologique a entraîné l’arrivée de biologistes
(et non plus seulement de chimistes).
De plus, des proils d’ingénieurs de
production apparaissent : ils ont pour
mission d’optimiser (et non plus seulement respecter) les process.
- Epidémiologistes : un métier appelé
à se développer en France et en Europe. Les agences réglementaires sont
en efet de plus en plus exigeantes et
réclament des études supplémentaires
aux labos. Les épidémiologistes sont
demandés à la fois dans la maison
mère et dans les iliales.
- Ressources humaines : un nouveau
métier apparaît dans les groupes, au
niveau global : « talent acquisition »
ou « talent management ». Selon Virginie Lleu-Reboullet, ces personnes,
souvent issues de cabinets de recrutement, s’intéressent aux évolutions des
cadres à potentiel ou des directeurs
seniors : ils les font bouger en interne
et identiient les potentiels en externe.
Pour cela, ils choisissent et signent des
partenariats avec des cabinets d’executive search. Ils ont un vrai pouvoir de
décision.
- Marketing OTC : dans le cas de
switch OTC, les compétences requises sont très marketing. Des personnes venant de l’agro-alimentaire sont
donc intéressantes, même si le message
reste médical. L’inverse est vrai aussi :
Danone a fait venir de la pharma un
directeur de la stratégie pour devenir
directeur stratégique médical.
- « Sales and marketing efectiveness » : métiers récents, qui viennent
en support du marketing ou des ventes. Il s’agit de faire des mesures d’eicacité (exemple : mesure de l’eicacité
concrète, en termes de business, d’un
congrès organisé par un labo avec cent
médecins).
- Les assureurs s’intéressent à la santé :
CTPartners a été sollicité par une
compagnie d’assurance française qui
veut créer un poste de « global chief
medical oicer », chargé d’interagir avec toutes les iliales du groupe,
d’insuffler une culture médicale plus
forte et d’être le porte-parole de l’organisation sur un plan médical. Proil
recherché : médecin venant de l’industrie pharmaceutique, bon communiquant.
MOUVEMENTS DANS L’INDUSTRIE :
LA DERNIÈRE TENDANCE
- Départs volontaires : la centralisation des décisions stratégiques, en rendant les fonctions de management moins
intéressantes au sein des iliales, pousse certains directeurs
de BU ou de iliales à quitter les grands groupes pour reprendre des petites sociétés ou s’adosser à des fonds. Une
tendance de plus en plus fréquente.
- Départs forcés : les diverses restructurations vont entraîner des licenciements dans l’industrie. Selon Priscilla Motte-Lecoeur, partner chez Korn Ferry / Whitehead Mann,
les postes de management de transition vont se développer.
Les cadres licenciés auront en efet une carte à jouer, en
30
PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009
tant qu’experts : ils peuvent s’installer comme consultants
indépendants et travailler dans des groupes pharma sur des
projets d’une durée limitée, en support des équipes internes
qui auront parfois ponctuellement une trop grande charge
de travail à gérer (du fait de leur rôle transverse et de leurs
multiples sollicitations internes). En Angleterre et en Allemagne, ces postes se développent déjà énormément.
Virginie Lleu-Reboullet en dresse le
portrait (qu’elle avoue un peu caricatural).
- MBA ou très bon diplôme : scientiique, ingénieur ou école de commerce,
pharmacien, médecin. Les autodidactes sont de plus en plus rares.
- Bilingue anglais indispensable.
- Mobile géographiquement : il doit
accepter de partir diriger une petite
iliale ou rejoindre une
structure au corporate.
- Qualités : bon manager, bon marketeur et
bon gestionnaire. Intelligence émotionnelle. Team
player, capable de fédérer des
équipes. Enthousiaste, ayant de
la conviction, souple, réactif, acteur et
accompagnateur du changement.
- En interne, capable de gérer son
équipe et son patron. A l’externe, ca-
DR
QUI SERA LE MANAGER DE
DEMAIN ? LE « PROFIL IDÉAL »
VIRGINIE LLEUREBOULLET, PARTNER
CHEZ KORN FERRY /
WHITEHEAD MANN.
pable de dialoguer avec
un leader d’opinion, les
autorités de santé, une association de patients, un homme
politique…
Valérie Moulle
L’importance majeure du market access
« La réorganisation en business unit de Pizer va donner aux afaires publiques un rôle renforcé, car ce seront les seules fonctions dans
l’entreprise qui auront une fonction transversale, notamment pour nos interlocuteurs, note Jacques de Tournemire, vice-président des
relations politiques et institutionnelles chez Pizer. Elles assurent le ciment de l’entreprise. Avec la création des BU, chaque collaborateur va se recentrer sur son métier. Les afaires publiques resteront alors la seule fonction transversale au niveau de la iliale. Elles vont
être les seules à garder une vision globale de l’entreprise permettant de défendre ses intérêts au sens large.
Le market access a une importance majeure. Nos partenaires publics sont de plus en plus exigeants sur la qualité des dossiers qui leur
sont fournis. Or, un des secrets d’un bon dossier est d’être anticipé. Nous sommes en tant que iliale en interface entre les autorités
locales et l’échelon central et il est essentiel d’intégrer les attentes ou demandes de chacun.
Concernant la visite médicale, je ne crois pas à sa disparition mais à son évolution avec une prise en compte encore plus forte des
besoins réels du médecin. La visite va évoluer vers une approche qualitative : c’est un moment de dialogue, d’apprentissage, de formation. La réduction importante de nos forces de vente nous oblige à repenser le modèle. »
Brigitte Postel
Merging
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