Toujours prêt

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Interview de Patrick Buffet,
coach VISCONTI
Dans quel cas se retrouve-ton dans une
situation de retournement ?
Le retournement provient d’une crise grave, prévue
ou pas, qui met en cause la survie de l’entreprise.
Les situations de crise peuvent être d’autant mieux
gérées que les risques sous-jacents sont suivis à
l’aide d’indicateurs pertinents (risque client, de
trésorerie, politiques, macro-économiques, etc.).
Comment négocier le virage ?
Il faut avant tout affronter la réalité telle qu’elle est,
l’analyser le plus froidement possible et prendre des
décisions drastiques.
Le plus dur est d’articuler en même temps une forte
réduction des coûts, une nouvelle dynamique
stratégique et la gestion du changement.
Avez-vous un exemple concret ?
Plusieurs. Le travail sur les coûts et la réorganisation
est toujours compliqué. D’autant plus qu’il touche le
Codir et le dirigeant lui-même (un officier commande
par l’exemple, n’est-ce pas?). Le travail de projection
stratégique est plus facile, si on ne l’a pas oublié!
Mars
Janvier
Février12 2011
Numéro
2011
Toujours prêt !
Le retournement ou comment
réinventer le futur
Le marché s’écroule, un client majeur se retire… et
l’entreprise plonge dans la crise.
Le retournement est l’art de faire face à la crise et de
rebondir pour relancer l’entreprise sur une trajectoire
ambitieuse.
Que la crise soit anticipée ou qu’elle soit brusque et
imprévisible, des méthodes éprouvées existent pour
dégager des marges de manœuvre financières, simplifier
son organisation, repenser sa stratégie et se donner les
moyens du changement.
C’est tout l’objet de cette newsletter.
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Créer un espace de
retournement
Passée la première étape d’acceptation de l’urgence, de la crise, un
retournement réussi s’appuie sur la création d’un véritable « espace de
retournement ».
Cet « espace de retournement » consiste à libérer tous les moyens humains
et financiers possibles, pour se créer les marges de manœuvre nécessaires
à l’atteinte des objectifs futurs.
Autofinancer le
changement
La réduction des coûts permet d’autofinancer le changement.
Elle ne se résume pas à une revue uniforme des principaux postes de
charges mais résulte d’une nouvelle cartographie des coûts croisant les
postes, les différentes activités et les directions de l’entreprise.
En règle générale, il est nécessaire non seulement de réduire tous les coûts
d’au moins 10% mais aussi d’aller au-delà, pour certains types de coûts,
ceci en fonction de la valeur perçue par le client. Il faut réduire les coûts
totaux d’environ 25% pour autofinancer le rebond.
L’échelle suivante pose un cadre de réflexion sur la nature de la réduction
des coûts et leur ordre de magnitude (en pourcentage):
-40%
Fort
• Elimination des activités les moins rentables
• Externalisation
Impact
réduction
des
coûts
• Recherche de synergies entre activités
• Négociations partenaires financiers et fournisseurs
• Négociations clients
• Réduction des effectifs
• Optimisation des processus
Faible
• Réorganisation
-10%
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Pour simplifier l’organisation et conduire efficacement le changement, il est
nécessaire, selon Patrick Buffet, coach chez VISCONTI, de « reconstruire
une organisation fonctionnelle solide, croisée par des instances de pilotage
cadencées et professionnalisées ».
Se donner les
moyens humains
en simplifiant
l’organisation…
L’organisation et la gouvernance sont, selon Patrick Buffet, les clés d’un
retournement parfaitement exécuté.
… en suscitant
l’adhésion…
Toute restructuration est source d’inquiétudes pour les salariés. Il est capital de
soutenir la motivation des personnes clés destinées à participer à cette étape
de la vie de l’entreprise.
L’attention doit se porter sur les trois grands types de leviers de motivation:
Modèle
CHORDTM
Leviers
supérieurs
Revenus
Métier
Valeurs
Salaire variable
Reconnaissance
et encadrement
Sublimation
• Salaire variable collectif
• Evolution verticale et
horizontale
• Stratégie: vision, mission,
valeurs et objectifs business
• Avantages en nature
• Reconnaissance « good job »
• Métier et marque dans la
société
• Salaire variable individuel
• Qualité du manager
Salaire fixe
Leviers
élémentaires
• Salaire fixe
Objectivation
Culture
• Contrat de travail
• Culture collective
• Fiche de poste
• Culture humaine
• Objectifs court et moyen
terme
Source: Visconti School of Coaching – Janvier 2011
… et en
communiquant
Leitmotiv : « communiquer sans cesse » ! Le dirigeant doit pouvoir tout
expliquer sans se défiler. A chaque instant, il légitime le changement et
réaffirme la vision.
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Définir une
trajectoire
ambitieuse
L’art du retournement consiste à se donner les moyens de rebondir puis de
rebondir. Mais rebondir pour aller où?
En protégeant les actifs clés, par l’incubation de nouvelles idées et la conduite
dynamique du changement, l’entreprise doit aborder une trajectoire
ambitieuse.
Pour ce faire, il est nécessaire d’extraire le dirigeant et sa garde rapprochée
du quotidien, qui plus est si ce quotidien est difficile.
Cette extraction se réalise à l’aide d’un atelier stratégique (atelier « Gandalf »,
développé par VISCONTI).
Cet atelier a pour but de projeter l’équipe de direction 10 années en avant
puis de l’amener à définir des objectifs business simples et atteignables à 3
ans.
Performance
Business
COURBE “REBOND”
Etre ambitieux pour se donner 100% de
chances d’atteindre un objectif de
leadership
Croissance naturelle
du marché
COURBE “COST CUTTING”
Se contenter de réduire les coûts sans
ambition ni objectifs
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