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RÉALITÉS ET PERSPECTIVES
MOBILITÉ ET APPORTS DES CADRES
ISSUS DU PRIVÉ AU SECTEUR PUBLIC
CONTEXTE ET OBJECTIFS
Le secteur public se réforme et subit des contraintes qui le poussent à évoluer.
Ces évolutions appellent une interrogation : les compétences des cadres du secteur privé peuvent-elles / doivent-elles être mises à contribution de ce mouvement de réforme et par voie de conséquence, faut-il encourager, voir organiser
la mobilité des cadres issus du privé vers le secteur public ?
Si tel est le cas, quelles seraient les conditions de réussite d'une mobilité des
cadres du secteur privé vers le secteur public ?
Cette étude a pour objectif d'éclairer les questions suivantes :
Est-il nécessaire de favoriser les échanges de compétences public / privé ? Pourquoi ? Comment ?
Quels sont les bénéfices des échanges de compétences public/privé ?
PRINCIPAUX RÉSULTATS
QU'EST CE QUI MOTIVE LES CADRES DU SECTEUR PRIVÉ À ENVISAGER LE SECTEUR PUBLIC
POUR Y POURSUIVRE LEUR CARRIÈRE ?
TOUT ET SON CONTRAIRE ET VICE VERSA.
Il n'est pas si facile de mesurer quantitativement l'attractivité
réelle du secteur public.
70% des jeunes de 15 à 30 ans interrogés souhaiteraient s'ils en avaient la possibilité, travailler dans le secteur public (Source : Sondage IFOP Avril 2005).
8% des cadres en activité dans le secteur privé envisagent de travailler dans le
secteur public (Source : Panel cadres Apec 2005).
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Ils ont plutôt de 30 à 35 ans,
Ils travaillent plutôt dans la fonction Informatique,
Ils ont un projet de mobiilté professionnelle.
LES PERCEPTIONS DES CADRES DU PRIVÉ VIS À VIS DU SECTEUR PUBLIC SONT ENTREMÉLÉES ET CONTRASTÉES
POSITIVES
Sécurité de l'emploi
Confort de vie
Qualité de vie personnelle et professionnelle
Mission d'intérêt général
Pas de pression liée à la recherche du profit
Belles perspectives de carrières et possibilité d'une deuxième carrière
jusqu'à la retraite
Univers en mouvement se traduisant par des évolutions
dans les mentalités, l'organisation et le management
Projets variés et d'envergure nationale ou internationale
Large palette de projets possibles
NEGATIVES
Clivage entre les statut titulaires et contractuels
Bas niveau des rémunerations
Mobilité géographique contraignante
Pas de responsabilités sur résultats obtenus
Manque de finalité économique - gaspillage des fonds publics
Peu d'embauche - Mode d'accès par concours Mauvaise image pour retourner dans le privé
Pesanteurs administratives
Milieu très hiérarchisé
Manque de visibilité sur les missions concrètes offertes aux non titulaires
Manque d'information sur l'accès aux postes disponibles
Source : Apec
MODALITÉS ET MÉTHODOLOGIE DE L'ÉTUDE
Résultat d'une collaboration APEC - EUROGROUP, elle s'appuie sur :
20 interviews de cadres issus du privé travaillant dans le secteur public :
■ 15 en Entreprise publiques, 4 en Ministère, 1 dans un Conseil Général,
■ ayant un parcours dans le secteur privé de 6 ans en moyenne.
27 interviews de DRH :
■ 19 DRH de Conseils Généraux (4 en Région Parisienne et 15 en Province),
■ 3 DRH de Conseils Régionaux,
■ 5 DRH d'entreprises publiques.
20 interviews de cadres du secteur privé (en activité et sans emploi).
Une surexploitation des travaux d'enquête auprès du panel APEC de 3 000 cadres en activité dans le privé.
L'étude présentée ci après ne prend pas en compte la fonction publique hospitalière.
Le secteur public attire et aussi rebute. Il jouit d'une bonne
image mais manque de clarté sur les opportunités offertes
aux cadres du secteur privé.
l'inertie et un manque de réactivité (en comparaison avec le secteur privé) ,
peu de sensibilisation à la productivité et à la rentabilité, peu de sanctions,
un syndicalisme très présent, des grèves fréquentes :
« Une grande machine avec des procédures lourdes », « une administration avec
des formulaires et des procédures interminables », « une évolution de carrière
pré-déterminée et plus hiérarchisée que dans le secteur privé », « des activités
qui ne génèrent pas de chiffres d'affaires , pas de revenus » .
● Un accès aux postes du secteur public par la voie des concours qui n'est pas
adapté aux profils expérimentés : « les concours ont un côté très scolaire et
impliquent un bachotage de matières fondamentales enseignées dans l'enseignement secondaire ou supérieur », « ils s'adressent plutôt à des profils de
jeunes diplômés ou débutants ». « les sujets proposés ne permettent pas à des
candidats expérimentés de démontrer leurs compétences », « le temps de préparation à ces concours est trop important pour un cadre en activité ».
● Des postes contractuels proposés dans la fonction publique territoriale qui
n'offrent pas la sécurité d'emploi associée aux emplois du secteur public : « les
postes contractuels bien que s'appuyant sur des CDD renouvelables à volonté
ne garantissent pas la sécurité de l'emploi ».
« Les postes contractuels impliquent des risques à échéances 3, 5 ou 10 ans. »,
« On peut être titularisé sans concours, mais rien n'est écrit dans le marbre ».
● Une expérience dans le secteur public peut constituer un frein au retour vers
l'entreprise privée :
« On risque de me coller une étiquette de pantouflard »...
● ...
Les évocations plutôt positives et l'attractivité s'articulent principalement autour de :
●
●
●
●
●
●
la notion de service public, à laquelle se rattache « une mission d'intérêt général ». Service public évoque « service de la nation », évoque encore « service
destiné à la communauté des citoyens ».
l'idée de « sécurité de l'emploi ».
La qualité de vie professionnelle et personnelle spontanéement associée à
l'emploi dans le secteur public : « il y a moins de pression et moins de stress
et l'équilibre entre vie de famille et vie professionnelle peut être davantage
respecté ».
Les perspectives d'évolution des carrières dans le secteur public sont plus
attractives que dans le secteur privé : « C'est très stratifié, avec des passages
obligés, mais il y a de belles carrières en perspective. »
Certaines valeurs associées au travail dans le secteur public sont stimulantes :
« Travailler pour des valeurs plus nobles que la simple recherche du profit privé. Trouver un sens à son travail »
...
Les évocations plutôt négatives et les freins sont principalement
évoqués en termes de :
●
Une certaine pesanteur administrative qui se traduit principalement, par de
POUR CEUX QUI ONT FAIT LE CHOIX DU SECTEUR PUBLIC ET QUI ONT « FRANCHI LE PAS »,
C'EST L'INTÉRÊT DES MISSIONS PROPOSÉES QUI A PRÉVALU.
FOCUS SUR LES CADRES AYANT FAIT L’EXPÉRIENCE, ILS ONT ÉTÉ MOTIVÉS PAR :
L'interêt des missions proposées
La possibiblité d'accompagner une transformation
Des oppportunités de carrière attractives
L'envie de faire un passage dans le secteur public
Un niveau de rémunération important
Des avantages sociaux
La sécurité de l'emploi
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pas important
Important
Source : EUROGROUP
BILAN DE LA SITUATION DES CADRES ISSUS DU PRIVÉ TRAVAILLANT DANS LE SECTEUR PUBLIC :
POSITIF MAIS PORTEUR DE PARADOXES
UNE POPULATION PEU ÉTUDIÉE MAIS BIEN PRÉSENTE
Il n'existe pas d'étude spécifique sur ce que les cadres du privé peuvent
apporter au secteur public :
● Les organismes de la fonction publique (DGAFP et CNFPT notamment) s'attachent
à distinguer les contractuels des titulaires sans tenir compte du passé de ces derniers
● Les statistiques issues des troisièmes concours sont la seule source de
données fiables mais elles ne concernent, règlementairement, que moins de
10% de la promotion annuelle totale :
- Environ cinquante cadres ENA + IRA par an,
- 5 à 6 Administrateurs Territoriaux par an,
- Environ 200 Attachés Territoriaux par an.
On ne connaît avec précision que la proportion titulaires / contractuels :
Dans l'administration d'Etat : 13 % (2002)
● Dans l'administration Territoriale : 20 % (2002)
● Une partie non quantifiée de cadres issus du privé titularisés (dont environ
50/an par le biais des troisièmes concours ENA et IRA)
● Aucun chiffre global n'existe pour les entreprises publiques
● Quand ils existent, les SIRH ne distinguent que les contractuels des titulaires
et ne tiennent pas compte des cadres issus du privé titularisés.
●
●
Il n'existe pas ou peu de stratégie et de politique RH pour attirer les cadres
expérimentés issus du privé, excepté dans certaines entreprises publiques.
Il n'existe pas ou peu de politique RH particulière vis-à-vis des cadres issus du
privé, excepté dans certaines entreprises publiques.
PART DES CADRES DU PRIVÉ DANS LES EFFECTIFS CADRES DES CONSEILS
GÉNÉRAUX ET RÉGIONAUX
Plus de 25%
Ne sait pas
18%
Entre 15% et 25%
27%
9%
14%
23%
●
Entre 5% et 15%
9%
Aucun
Moins de 5%
Source : EUROGROUP
On peut estimer à 18% les Conseils Généraux et Régionaux
qui ont plus de 25% de leurs cadres issus du privé
UNE PRÉSENCE RÉPONDANT À DES BESOINS RÉELS
DE COMPÉTENCES …MAIS DES FREINS À L'EMBAUCHE
Les Conseils généraux et régionaux recrutent dans plus de 90% des cas pour
« intégrer des compétences et des expériences externes » ou pour « pallier les
difficultés de recrutement de fonctionnaires ».
Viennent en troisième position la volonté « d'importer une dimension managériale nouvelle » et une « culture de travail différente ».
FOCUS SUR LES CONSEILS GÉNÉRAUX ET RÉGIONAUX, ILS RECRUTENT POUR:
Intégrer des compétences et des expériences externes
Palier les difficultés de recrutement de fonctionnaires
Importer une dimension manageriale nouvelle
Importer une culture de travail différente
Travailler sur des missions difficiles/exposées
Créer une dynamique dans les équipes
Renforcer des démarches expérimentées dans le privé
Modifier leur image externe
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pas important
Important
Source : EUROGROUP
FOCUS SUR LA RÉPARTITION DES CADRES ISSUS DU PRIVÉ
DANS LES EFFECTIFS CADRES DES CONSEILS GÉNÉRAUX ET RÉGIONAUX
Cabinet 7%
Les postes occupés sont complémentaires de ceux des titulaires :
Communication 10%
Systèmes d'information 12%
Dans les entreprises publiques : forte présence des cadres du privé dans les
fonctions Commercial/marketing, Finance et Contrôle de gestion, Achat, Systèmes d'information.
Direction générale 5%
Moyens généraux 1%
Économie et développement
éco 10%
Finances 2%
Dans les Conseils Régionaux et généraux : Social et santé (32%), Système
d'information (12%), Economie (10%), Communication (10%).
Aménagement/urbanisme
6%
Actions culturelles 8%
Transports 1%
Jeunesse/sports 2%
Action sociale, santé
32%
Source : EUROGROUP
Le niveau des rémunérations proposées, certains aspects d'ordre statutaires et
culturels freinent les recrutements des cadres du privé : sans titularisation ni
appartenance à un corps, les perspectives d'évolution professionnelles proposées vers les postes de direction sont faibles.
En ce qui concerne les Conseils généraux et Régionaux, les freins le plus cités
(par ordre décroissant) sont les suivants : la rémunération proposée, l'application du statut, le peu d'opportunités de carrière offert, la lourdeur des processus de recrutement.
La « mauvaise image de l'administration » est l'élément le moins souvent cité.
En ce qui concerne l'administration, les respect des règles statutaires est un
frein puissant au recrutement des cadres issus du privé.
FOCUS SUR LES CONSEILS GÉNÉRAUX ET RÉGIONAUX, LES FREINS POUR POUVOIR RECRUTER SONT :
La rémunération proposée
L'application du statut
Le peu d'opportunités de carrière offert
Les lourdeurs des processus de recrutement
D'autres freins juridiques ou réglementaires
La culture
L'opposition des syndicats
La mauvaise image de l'administration
0%
10%
20%
30%
Important
Source : EUROGROUP
40%
50%
60%
70%
Pas important
80%
90%
100%
DES CADRES APPRÉCIÉS, ….MAIS AU STATUT PRÉCAIRE
OU À L'INTÉGRATION INCOMPLÈTE
Aucun des DRH interviewés dans les Conseils Régionaux, les Conseils Généraux
ou les entreprises publiques ne remet en cause l'apport des cadres issus du
privés.
L'apport des cadres du privé est indéniable à deux niveaux :
● Professionnel : ils sont « Opérationnels », « Très réactifs », « Apporteurs de
compétences ».
● Culturel : ils sont « Dynamiques », ont une « Culture du résultat », et des
« Modes de management performants » .
Les cadres issus du privé sont perçus comme un levier de modernisation important du secteur public.
DU CÔTÉ DES CADRES, UNE IMPRESSION D'AVOIR RÉUSSI….
TEMPÉRÉE PAR DES INTERROGATIONS SUR LEURS POSSIBILITÉS
D'ÉVOLUTION
Ils ont le sentiment général d'avoir apporté de la valeur et d'avoir contribué au
changement :
● Apports reconnus de compétences et d'efficacité,
● Apport de méthodologie,
● Prise de risque,
● Regard neuf.
malgré une intégration difficile, au début :
Perçus comme des « mercenaires », « de passage », ne faisant pas vraiment partie de la « maison »,
● Difficulté à comprendre et à adhérer à la culture de l'entreprise, à ses réseaux,
Dans 70% des cas, leur intégration est perçue comme réussie par les DRH même
si aucun dispositif n'est mis en place pour les accueillir : « ils s'adaptent bien
même s'il font une phase d'apprentissage difficile en termes de compréhension
de la structure et des modes de fonctionnement et aussi en termes de compréhension des circuits décisionnels et du cadre règlementaire ».
Selon eux, « l'intégration pourrait être facilitée par le biais de parcours d'intégration, de formation , d'appui plus important de la hiérarchie ».
●
●
Difficulté à s'adapter à ses processus de décision (jugés lents),
… certain n'hésitent pas à parler de « choc culturel ».
… et des interrogations (inquiétudes) sur leur avenir et leurs perspectives professionnels :
● Faut-il qu'ils deviennent titulaires pour envisager une vraie évolution de carrière?
● Comment gérer un éventuel retour vers le privé ?
● Quelles sont les intentions du secteur public à leur égard à l'horizon de l’application de la direction européenne sur les CDI ?
●
POINTS CLEFS DE L'ÉTUDE
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●
L'apport de compétence des cadres issus du privé au secteur public est réel
et reconnu tant par le secteur public que par les cadres eux-mêmes.
Le recours aux cadres issus du privé relève davantage d'une recherche
« opportuniste » de compétences spécifiques non disponibles dans le public
que d'une volonté de croiser les cultures privées et publiques.
Il n'existe pas d'étude spécifique sur ce que les cadres du privé peuvent
apporter au secteur public et pas ou peu de dispositif pour faciliter leur
intégration ou accompagner leurs évolutions de carrière.
●
Les conditions de succès pour que les cadres issus du privé soient des
facteurs de transformation du secteur public sont les suivantes :
●
Il n'existe pas ou peu de stratégie et de politique RH pour attirer les cadres
expérimentés issus du privé.
Les « intentions » du secteur public ne sont pas clairement exprimées visà-vis des cadres issus du privé.
Les principaux facteurs de blocage à une bonne fluidité des croisements
de compétences entre le public et le privé sont au nombre de quatre.
●
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●
Les métiers du secteur public et l'évolution de ces métiers sont méconnus :
les cadres du privé sont attirés par le secteur public mais ne connaissent
pas ou mal les opportunités qui leurs sont ouvertes.
Ce déficit d'information existe aussi en sens inverse, les fonctionnaires
connaissent mal les opportunités qui leur sont offertes dans le privé.
Ouvrir la fonction publique aux cadres du privé n'est pas la priorité. Une
recherche pragmatique des compétences manquantes dans le vivier interne
est privilégiée.
Le brassage des cultures est davantage envisagé par le biais d'une plus
grande mobilité des fonctionnaires vers le privé que par l'intégration, par
le public, de plus de cadres du privé.
La priorité est de limiter l'embauche des cadres du privé aux seuls besoins
en compétences qui ne sont pas pourvus par les filières classiques de
recrutement par concours.
La rémunération n'est pas un facteur de blocage déterminant.
Son importance tend à s'amenuiser surtout pour les postes à haute responsabilité mais reste impactant et limitatif pour les postes d'encadrement
intermédiaire.
●
La gouvernance doit être claire. Les objectifs et le périmètre d'intervention
des cadres issus du privé dans le secteur public doivent être explicites.
Les cadres issus du privé peuvent être des « accélérateurs » de la transformation du secteur public. Cependant, sans volonté de changement décidé
par les plus hautes instances, rien n'est possible quelles que soient les
compétences des cadres.
Pour bien s'intégrer, les cadres issus du privé ont besoin d'être accompagnés. Les différences culturelles entre le privé et le public sont indéniables
et se traduisent dans des modes de travail et des comportements différents. Comprendre ces différences et adapter son comportement est un
gage de réussite et une clé pour éviter des erreurs de management très
démotivantes.
Le vrai enjeu est celui du management des compétences ; l'origine du cadre
et son statut devraient être secondaires.
Il n'est pas bon d'opposer le privé avec le public. La distinction titulaires/contractuels est bien réelle mais elle ne devrait pas être l'élément primordial de gestion des cadres.
Le management des compétences d'origines diverses est particulièrement
développé dans les entreprises publiques dont les activités sont fortement
exposées à la concurrence. La Poste en est un exemple, dans les métiers
qui se sont ouverts à la concurrence (Colis et services financiers), ils ont
fait appel a un grand nombre de contractuels (parfois + de 50%). Par
exemple, plus de 60% des informaticiens de la future Banque Postale proviennent de la banque.
La reconnaissance par le secteur public des compétences acquises dans le
privé est à parfaire, y compris pour les fonctionnaires qui sont sortis de
l'administration pendant quelques temps.
Mobilité et apports de compétences des cadres issus du privé au secteur public est une étude réalisée en collaboration avec Eurogroup. Ce document a été élaboré sous la responsabilité du Département études et
Recherche de l’Apec. Directeur du Département : Pierre Lamblin — Manager du projet : Marie-Christine Meunier.
EDOBSA0037 - 11/05
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