sommet sur le homard de l`atlantique

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SOMMET SUR LE HOMARD DE L’ATLANTIQUE
Le marché, ses défis
et ses possibilités —
De l’océan à l’assiette
Compte rendu
Halifax
Octobre 2007
Sommet sur le homard de l’Atlantique 2007
TABLE DES MATIÈRES
Page
SOMMAIRE
I
INTRODUCTION
1. Pourquoi ce sommet
2. Organisation et administration
II
JOUR 1
PREMIÈRE SÉANCE : LES APPROVISIONNEMENTS ACTUELS
1. Aperçu
1.1 Aperçu de l’industrie et état de la ressource
2. Les pêcheurs
3. Les transformateurs et les expéditeurs
4. Questions et réponses
III
JOUR 1
DEUXIÈME SÉANCE
1. Que veulent les acheteurs et les consommateurs? L’heure juste
1.1 L’offre mondiale, la demande et les marchés : les possibilités à exploiter pour le homard
nord-américain
1.2 La demande de homard vivant et de homard transformé dans l’Union européenne :
Aperçu
1.3 Le marché du homard au Royaume-Uni : la perspective d’un détaillant
1.4 Vendre du homard aux États-Unis
IV
JOUR 1
TROISIÈME SÉANCE : LES DÉFIS ÉMERGENTS
1. Le prochain virage
1.1 Comprendre les enjeux émergents du marché
1.2 Certification de durabilité et écoétiquetage
V
DISCUSSIONS EN PETITS GROUPES : RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ
1. Dans l’eau
2. Sur le bateau de pêche
3. À l’usine
4. Au niveau des acheteurs
5. Au niveau des consommateurs
ii
Page
VI
JOUR 2
QUATRIÈME SÉANCE : ÉLARGIR LE MARCHÉ
1. Transformer les défis en possibilités
1.1 Le banquier : ami ou ennemi? Maximiser les possibilités financières
1.2 Exploiter les renseignements commerciaux pour négocier le prix du homard
1.3 Discussion d’un panel d’experts sur les options à envisager pour accroître la valeur
des pêches de homard de l’Atlantique
1.4 Le Maine Lobster Promotion Council (Conseil de promotion du homard du Maine)
VII
POUR PROGRESSER : DÉTERMINER LES PROCHAINES ÉTAPES AU MOYEN D’UN
SONDAGE INTERACTIF
1. Sommaire
VIII
JOUR 3
CINQUIÈME SÉANCE : DE L’OCÉAN À L’ASSIETTE
1. Maximiser la valeur des pêches de homard en tenant compte des réalités, des défis et des
possibilités du marché
1.1 Analyse stratégique
ANNEXES
PROGRAMME
PERSONNES PRÉSENTES
iii
SOMMAIRE
Maximiser la valeur du homard
Le Sommet sur le homard de l’Atlantique a fait ressortir de nombreuses préoccupations et
beaucoup d’idées au sujet de l’état actuel de l’industrie de la pêche au homard de l’Atlantique des
points de vues des pêcheurs, des transformateurs/expéditeurs, des acheteurs, des représentants
gouvernementaux (provinciaux autant que fédéraux) et d’autres parties prenantes. Il ressort des
exposés, des discussions d’un panel d’experts et des séances interactives que diverses choses
doivent se produire si l’industrie souhaite maximiser la valeur du homard.
Collaborer pour s’attaquer aux enjeux clés
L’industrie devrait adopter une démarche axée sur la collaboration afin de bien comprendre les
enjeux clés qui la concernent et s’y attaquer, notamment les questions de la durabilité, des
approvisionnements, de la détermination des prix, des mouvements de trésorerie et des
renseignements commerciaux. Pour aller de l’avant, il conviendrait que l’industrie mette sur pied
une organisation réunissant les principaux intéressés, c’est-à-dire les pêcheurs, les
transformateurs/expéditeurs, des représentants du gouvernement fédéral et des provinces et
d’autres parties prenantes de premier plan. Ce groupe aurait pour mandat de s’attaquer aux enjeux
auxquels l’industrie fait face et disposerait d’un processus pour les régler, et il mettrait sur pied
des projets pilotes pour en démontrer l’applicabilité et l’efficacité. Dans l’ensemble, cette
organisation tiendrait lieu de forum de communication qui, c’est à espérer, permettrait d’établir
des liens de confiance entre les membres de l’industrie et ainsi de faciliter la collaboration et
l’analyse commune des enjeux auxquels fait face chaque secteur.
Gérer dans une optique de durabilité
Un grand nombre des participants au sommet ont fait valoir que les activités illégales représentent
l’un des grands enjeux pour l’industrie. Il s’agit par exemple de la pêche au homard de trop petite
taille et aux femelles œuvées, du dépassement du nombre autorisé de casiers et de la production
de faux renseignements. À l’heure actuelle, c’est Pêches et Océans Canada qui assume la
responsabilité de l’application de la loi. Toutefois, les mesures prises devraient commencer à
inclure les parties prenantes de l’industrie, afin d’assurer une meilleure protection de l’espèce. La
durabilité de l’espèce est un enjeu auquel devrait s’attaquer énergiquement l’organisation des
intervenants intéressés dont il a été question ci-dessus.
Prendre des mesures proactives
L’industrie doit demeurer alerte lorsqu’il s’agit de relever les défis émergents du marché en
matière de durabilité, de réchauffement climatique, de commerce équitable, de salubrité des
aliments et de droits des animaux. Des écoétiquettes comme celles du Marine Stewardship
Council (MSC) deviendront peut-être nécessaires pour répondre aux exigences relatives aux
produits dans certains marchés, à mesure que les consommateurs exerceront des pressions pour
faire en sorte que les produits vendus proviennent d’une industrie de la pêche gérée de façon
durable. L’industrie a deux options, le statu quo, qui risque de l’empêcher de pénétrer certains
marchés, ou la proactivité, qui lui permettra de se tailler une place dans des marchés émergents.
Explorer d’autres marchés
Comme le dollar américain poursuit sa chute, l’industrie du homard devrait prendre des mesures
pour cesser de dépendre du marché américain et commencer à explorer d’autres marchés comme
1
l’Europe et l’Extrême-Orient. Mais il faut savoir que cette transition vers d’autres marchés
s’accompagnera peut-être de coûts supplémentaires et d’autres exigences réglementaires.
Améliorer les produits et favoriser leur développement
Pour accroître la valeur du homard, l’industrie devrait viser plusieurs objectifs, et notamment les
suivants : changer les perceptions des consommateurs au sujet du homard en augmentant la valeur
des produits transformés; améliorer le stockage dans des réservoirs afin de réduire les coûts et de
minimiser les pertes; et limiter les arrivages de homards vivants sur le marché pour éviter les
engorgements, ce qui favorisera la stabilité des prix. Des systèmes de collecte de renseignements
commerciaux peuvent contribuer à atteindre ces objectifs.
2
I
INTRODUCTION
1. POURQUOI CE SOMMET
Le Centre canadien d’innovations des pêches (CCIP), en collaboration avec un comité directeur
dont les membres provenaient de partout en Atlantique, a organisé un sommet sur le homard
d’une durée de deux jours dont l’objet était d’examiner les défis que doit relever l’industrie,
notamment dans les domaines suivants : durabilité, qualité, approvisionnements, prix, ressources
humaines, commercialisation, communication et coordination au sein de l’industrie. Plus tôt, un
groupe de travail sur le homard réunissant des représentants de l’industrie et du gouvernement
avait indiqué que ces enjeux seraient critiques en 2006. Les membres de ce groupe de travail
étaient d’avis que pour surmonter les grands enjeux et relever les grands défis, il fallait des
approches novatrices pour attaquer les problèmes structurels de l’industrie de la pêche au homard,
en plus de trouver des créneaux stratégiques sur le marché. Ils estimaient qu’un sommet de
l’industrie sur ces questions serait essentiel. Le CCIP avait tenu un atelier sur l’industrie de
l’aiglefin en 2006 et il a été décidé que le sommet sur le homard s’inspirerait de cet atelier.
Le sommet sur le homard avait pour principal objectif de trouver des démarches qui permettraient
de maximiser la valeur de la ressource pour tous les participants de l’industrie de la pêche au
homard de l’Atlantique. Il visait à définir les obstacles et les difficultés qui entravent la capacité
de l’industrie de maximiser son potentiel ainsi qu’à établir un processus de suivi pour s’attaquer à
ces obstacles.
Le sommet a réuni des leaders de l’industrie du homard de l’Atlantique et de nombreux
conférenciers, pêcheurs et transformateurs aussi bien qu’experts du marché et scientifiques.
2. ORGANISATION ET ADMINISTRATION
La planification, l’organisation et l’administration du sommet ont été confiées à un comité
directeur composé de représentants de l’industrie et du gouvernement :
Carey Bonnell, CCIP (président)
Patrick McGuinness, Conseil canadien des pêches
Andy Chapman, CCIP
Tony Jabbour, Clearwater Fine Foods, Nouvelle-Écosse
Stewart Lamont, Ferguson’s Lobster
Denny Morrow, Nova Scotia Fish Packers Association
Jeff Malloy, Association coopérative des pêcheurs acadiens, Île-du-Prince-Édouard
Ken Campbell, PEIFA
Craig Avery, PEIFA
Norma Richardson, FPE
Melanie Sonnenburg, FPE
Keith Sullivan, FFAW
Christian Brun, Union des pêcheurs des Maritimes
Ashton Spinney, ZPH 34
Estelle Bryant, ministère des Pêches de la Nouvelle-Écosse
Tanya Billings, ministère des Pêches du Nouveau-Brunswick
3
Parnell Trainor, ministère des Pêches et de l’Aquaculture de l’Île-du-Prince-Édouard
Yvon Forest, ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Lisa Anderson, NS Fisheries Sector Council
Michel Audet, Pêches et Océans Canada, Région du Golfe
Leslie Burke, Pêches et Océans Canada, Région des Maritimes
Mike MacInnes, PEISPA
Jerry Amirault, AVC Lobster Science Centre
Jane Barnett, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Section des fruits de mer
Le Sommet sur le homard de l’Atlantique, dont le thème était « Le marché, ses défis et ses
possibilités — De l’océan à l’assiette », a eu lieu à Halifax les 15 et 16 octobre 2007. On en
trouvera le programme en annexe.
Le présent rapport est un résumé des exposés et des principales conclusions.
4
II
JOUR 1
PREMIÈRE SÉANCE
LES APPROVISIONNEMENTS ACTUELS
1. APERÇU
1.1 Aperçu de l’industrie et état de la ressource
D’après l’exposé de Michael Gardner
Gardner Pinfold Consulting
Sommaire
Cet exposé, qui présente un tour d’horizon de l’industrie du homard en Amérique du Nord, fait le
point sur l’état actuel de l’industrie et indique les principaux enjeux et les mesures à prendre pour
rehausser la valeur de la ressource à divers égards, soit la ressource à proprement parler, les
marchés, le secteur de la pêche et le secteur de la transformation/de l’expédition.
Points saillants
L’industrie du homard nord-américain joue un rôle vital dans diverses collectivités du Canada et
des États-Unis. En effet, le homard constitue l’assise d’une industrie de 1,5 milliard de dollars
(CAD) en Amérique du Nord et est l’une des espèces les plus importantes de l’industrie de la
pêche dans l’Atlantique, tant au Canada qu’aux États-Unis.
Canada
Les débarquements ont varié de 40 000 à 50 000 tonnes par année entre 1990 et 2004. La
valeur au débarquement se situe entre 550 et 650 millions de dollars.
Un peu plus de 9 700 bateaux ont un permis de pêche au homard, assurant un emploi et un
revenu à quelque 25 000 patrons de pêche et membres d’équipage.
Le Canada a exporté pour 989,3 millions de dollars de homard en 2005, ce qui représente
un léger fléchissement par rapport au niveau d’un peu plus d’un milliard de dollars atteint en
2002 et en 2003. Environ 80 % des exportations sont destinées au marché américain, la
moitié sous la forme de homards vivants et l’autre sous la forme de produits surgelés.
États-Unis
Les débarquements ont varié de 30 000 à 40 000 tonnes par année entre 1990 et 2004. La
valeur au débarquement se situe entre 400 et 500 millions de dollars.
Un peu plus de 7 500 bateaux ont un permis de pêche au homard, assurant un emploi et un
revenu à quelque 15 000 patrons de pêche et membres d’équipage.
5
Les États-Unis exportent pour 150 à 200 millions de dollars de homard. Le Canada en
importe entre 50 et 70 % pour transformation et réexportation.
Canada atlantique
Trois espèces principales dominent la valeur au débarquement dans le Canada atlantique,
soit le homard, le crabe et la crevette. Ensemble, elles représentent la plus grande part de la
valeur totale au débarquement dans le Canada atlantique, qui se chiffre à 1,6 milliard de
dollars; le homard en représente 40 %.
Débarquements de homard selon la province
La figure 1 illustre les débarquements de homard dans les provinces de la Nouvelle-Écosse
(N.-É.), de l’Île-du-Prince-Édouard (Î.-P.-É.), du Nouveau-Brunswick (N.-B.), du Québec (QC) et
de Terre-Neuve (T.-N.).
En Nouvelle-Écosse, les débarquements sont en hausse de 75 % par rapport au milieu des
années 90.
À l’Î.-P.-É., les débarquements sont demeurés stables, affichant une légère hausse en 2006.
Au N.-B., les débarquements sont demeurés stables, accusant une baisse au début des
années 2000.
Au Québec, les débarquements sont demeurés stables, affichant une légère baisse en 2006.
À T.-N., les débarquements sont demeurés stables, affichant une légère hausse en 2005.
La demande de homard
Pour le Canada, les exportations de homard représentent une industrie d’environ un milliard
de dollars, et le principal marché de destination est le marché américain, où 81 % des
exportations canadiennes sont écoulées. L’Europe et l’Extrême-Orient sont les autres marchés
importants, avec 10 % et 6 % respectivement (figure 2).
Les homards vivants constituent 40 % des exportations totales, soit une baisse d’environ
10 % depuis le début de 2000. Les produits surgelés ont affiché une croissance, tant en termes
absolus qu’en termes relatifs, ce qui s’explique par la hausse de la demande de queues/pinces
(figure 3).
Le commerce de l’exportation de homards vivants entre les États-Unis et le Canada est
en expansion
Les exportations à destination du Canada se sont accrues depuis le début des années 90,
passant d’environ 8 000 tonnes en 1995 à près de 20 000 tonnes en 2002 (55 % des prises
américaines). Ce volume a fléchi à 15 000 tonnes en 2005, ce qui représentait environ 40 %
des prises américaines. L’augmentation des prix au débarquement aux États-Unis, combinée à
des stocks élevés de produits transformés, a incité les transformateurs canadiens à réduire le
volume de leurs importations en provenance du Maine. Les exportations se sont rétablies en
2006 en raison de l’augmentation des débarquements américains et de prix favorables;
toutefois, on observe un recul de la demande en 2007 (figure 4).
Exportations américaines à destination du Canada
Au cours des dernières années, de 50 à 70 % des prises américaines ont été expédiées au
Canada pour transformation dans les usines de l’Î.-P.-É. et du N.-B. Aux États-Unis, l’effort
6
de pêche et les prises se concentrent entre les mois d’août et de novembre, même si la pêche
est ouverte à longueur d’année (figure 5). Ces importations américaines ajoutent beaucoup à
la valeur des exportations pour le Nouveau-Brunswick.
Le marché du homard affiche un recul, les taux de change exercent une influence à la
baisse sur les revenus
La figure 6 montre que le recul de la devise américaine s’est traduit par une baisse réelle
des prix en dollars canadiens, ce dont les expéditeurs canadiens subissent le contrecoup.
Les prix en dollars canadiens suivent une tendance à la baisse depuis 2003 à cause du taux
de change.
La faiblesse des approvisionnements au début de 2007 a occasionné une montée des prix,
mais on a observé un ralentissement des marchés au second semestre à cause de solides
débarquements américains et d’une faible demande au Canada.
Le homard : enjeux et options
Le tableau 1 présente une synthèse, ventilée en quatre catégories, des enjeux auxquels fait face
l’industrie du homard ainsi que des mesures qui permettraient d’accroître la valeur de la ressource.
Tableau 1 : Le homard : enjeux et options
Ressource
Marchés
Pêche
Transformation/
expédition
Enjeux :
Une industrie très concurrentielle
Volume global stable ou en léger recul
Taux d’exploitation élevé dans la plupart
des régions
Inconnues qui menacent la durabilité
Dépendance envers un grand marché :
les États-Unis
Sensibilité des prix à l’offre/à la
conjoncture économique
Préoccupations croissantes de la part des
défenseurs des droits des animaux
Structurée en fonction de saisons
brèves : flotte/aspects économiques
Bonnes pratiques de manutention, mais
l’offre est très plafonnée
Une forte concurrence signifie des prix
au débarquement élevés
Génère de faibles marges :
capacité/concurrence
Compte beaucoup sur les importations
de homard américain
Il faut mettre l’accent sur le
développement de produits dans le secteur
des produits transformés
Options :
Mesures pour accroître la valeur
Améliorer les connaissances
scientifiques au sujet de la ressource
Réduire les pressions exercées par la
pêche/les taux d’exploitation
Relever la taille minimale autorisée par
la loi/écoétiquetage?
Se diversifier sur de nouveaux marchés :
l’Union européenne et l’Extrême-Orient
Adopter une approche intégrée en
matière de commercialisation
Commercialiser les aspects
environnementaux et une qualité optimale
Veiller à ce que les bateaux adoptent les
meilleures méthodes d’entreposage
Prolonger la pêche pendant toute la
saison
Prix déterminés en fonction de la qualité
au débarquement
Éliminer/limiter le soutien financier à
l’industrie
Assurer une capacité d’entreposage
adéquate qui permettra de retarder la mise
en marché le cas échéant
Promouvoir le développement des
produits/des marchés
Défis
7
Adopter la bonne structure, à savoir une structure optimale pour la pêche et la
transformation, l’objectif commun étant d’offrir des produits de grande qualité destinés à des
marchés diversifiés.
Améliorer les termes des échanges commerciaux : une approche mieux coordonnée pour
limiter l’emprise que les distributeurs exercent sur le marché.
Viser le bon marché : promouvoir le développement des produits et des marchés pour
réduire la vulnérabilité aux conditions commerciales.
Promouvoir l’image de marque : produits sains/environnement propre/pratiques de pêche
durables.
2. LES PÊCHEURS
Les pêcheurs de homard des provinces de l’Île-du-Prince-Édouard, de Terre-Neuve, du Québec et
de la Nouvelle-Écosse ont ensuite présenté des exposés individuels sur les enjeux auxquels ils
font face.
Francis Morrissey, Île-du-Prince-Édouard
M. Morrissey a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les pêcheurs de
homard de l’Î.-P.-É. :
Protection de la ressource. L’avenir de l’industrie dépend dans une grande mesure de la
protection de la ressource.
Prix du homard. Les pêcheurs de l’Î.-P.-É. sont mécontents de la faiblesse des prix.
Pêche illégale. Il faut s’attaquer au problème de la pêche illégale en adoptant des mesures
plus strictes d’application de la loi et des sanctions plus importantes pour ceux qui
enfreignent la loi.
Politique pour les propriétaires-exploitants. Il est très important que la politique de
Pêches et Océans Canada pour les propriétaires-exploitants soit maintenue.
George Feltham, Terre-Neuve
M. Feltham a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les pêcheurs de
homard de Terre-Neuve :
Les perceptions des gens. L’industrie du homard de Terre-Neuve, en dépit de sa taille et de
sa part de marché, joue un rôle important comme source de revenu dans les collectivités
côtières.
Application de la loi. Le manque de financement dans ce domaine empêche les agents des
pêches de faire adéquatement leur travail. Ce problème doit être réglé immédiatement.
Commercialisation. Il faut améliorer la commercialisation de l’espèce si on veut augmenter
la valeur du produit.
Politique pour les propriétaires-exploitants. Il est très important que la politique de
Pêches et Océans Canada pour les propriétaires-exploitants soit sauvegardée.
Donald Walker, Québec
M. Walker a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les pêcheurs de
homard au Québec :
8
Faibles marges. Les marges diminuent à cause de la hausse des coûts comme le prix de
l’essence.
Retombées du sommet. Donald espère que le sommet aura des retombées bénéfiques pour
l’industrie du homard.
Craig Prouty, Nouvelle-Écosse
M. Prouty a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels fait face l’industrie du
homard de la Nouvelle-Écosse dans la zone de pêche ZPH 34 :
Coûts élevés du combustible. Les coûts des pêcheurs augmentent à cause de la hausse des
prix du combustible. Et plus le bateau est gros, plus il consomme de combustible.
Instabilité des prix. Il faudrait recourir à une démarche axée sur la collaboration pour réunir
les transformateurs, les expéditeurs, les pêcheurs et les acheteurs et s’entendre sur un prix qui
convient à toutes les parties.
Application de la loi. Les sanctions imposées aux personnes qui enfreignent la loi sont
insuffisantes. Plus particulièrement, les amendes sont « une vraie farce ».
3. LES TRANSFORMATEURS ET LES EXPÉDITEURS
Les transformateurs et les expéditeurs de l’Île-du-Prince-Édouard, du Nouveau-Brunswick et de
la Nouvelle-Écosse ont présenté des exposés individuels sur les enjeux auxquels fait face leur
secteur. En voici les points saillants.
Jeff Malloy, Association coopérative des pêcheurs acadiens, Île-du-Prince-Édouard
(représentant les coopératives de pêcheurs)
M. Malloy a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les transformateurs
et les expéditeurs de homard de l’Î.-P.-É. :
Complexité des enjeux. Les défis que doit relever l’industrie sont complexes et du fait de sa
position et de son expérience, M. Malloy comprend la complexité des enjeux.
Instabilité des prix. Pour régler cette question et minimiser l’instabilité des prix, les
pêcheurs devraient s’entendre sur un prix de base au début de chaque saison.
Méfiance. Une vive concurrence au sein de l’industrie suscite beaucoup de méfiance parmi
les intervenants de l’industrie de la pêche.
Gilles LeBlanc, Westmorland Fisheries, Nouveau-Brunswick (représentant les
transformateurs indépendants)
M. LeBlanc a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les
transformateurs et les expéditeurs de homard du N.-B. :
Taux de change des devises américaine et canadienne. L’appréciation du dollar canadien
ces dernières années a eu d’énormes répercussions sur l’industrie, et il en est résulté une
baisse des prix canadiens.
Caractère saisonnier de l’industrie. Le marché n’est pas synchronisé avec les saisons.
9
Accès à la ressource. L’industrie du homard est une industrie très concurrentielle où on peut
toujours trouver moyen de pratiquer des prix moins élevés que les concurrents.
Pénuries de main-d’œuvre. Parallèlement aux pénuries de main-d’œuvre, la nature même de
l’industrie menace sa durabilité à long terme.
Comment ajouter de la valeur au homard? L’industrie du homard devrait cibler les marchés
des produits à forte valeur ajoutée pour tirer un meilleur rendement de ses investissements.
Les membres de l’industrie devraient éviter les marchés des produits à faible valeur ajoutée.
Stewart Lamont, Ferguson’s Lobster, Nouvelle-Écosse
M. Lamont a fait ressortir plusieurs enjeux de premier plan auxquels font face les transformateurs
et les expéditeurs de homard de la N.-É. :
Adaptation à la dépréciation de la devise américaine. Deux choses doivent se produire si on
veut préserver le marché américain du homard vivant : les coûts doivent être légèrement
rajustés à la baisse en devise canadienne et les prix de vente doivent être rajustés à la hausse
en devise américaine. L’enjeu se complique car les pêcheurs refusent d’accepter moins et les
consommateurs américains ne veulent pas payer plus. Comment l’industrie peut-elle aller de
l’avant dans ces circonstances?
Défis à relever et occasions à exploiter sur le plan de la logistique. Il nous faut des moyens
plus rapides, plus fiables et plus rentables de transporter le produit d’une région à l’autre. De
plus, l’industrie devrait exploiter le nouveau pouvoir d’achat de la devise canadienne pour
voir si elle ne peut pas avoir recours à des solutions plus rentables en matière de transport à
l’avenir.
Prix en dents de scie. Les consommateurs ne s’habituent pas aux variations chaotiques dans
les prix. Cette instabilité est l’une des principales causes de la perte de clients, qui, de l’avis
de M. Lamont, devraient être invités à faire partie de discussions collectives comme dans le
cadre de ce sommet. L’industrie a besoin d’entendre ce que veulent les consommateurs et ce
qu’ils ne veulent pas.
Écologisation de l’industrie. L’industrie doit s’adapter à la sensibilisation croissante des
consommateurs aux questions environnementales, et notamment prendre des moyens de
satisfaire les consommateurs.
Confiance. Mettre cartes sur table et se concerter pour prendre l’industrie en charge.
4. QUESTIONS ET RÉPONSES
Question aux conférenciers : Quelle proportion des exportations américaines en provenance du
Canada sont destinées à l’Union européenne?
Réponse : Cette information n’est pas connue pour l’instant, mais les États-Unis ont peut-être la
réponse.
Question aux conférenciers : Existe-t-il des données pour mesurer l’effort de pêche?
Réponse : On ne recueille aucune donnée qui permettrait de mesurer l’effort de pêche pour
l’instant. Toutefois, il existe des données qui permettraient d’en obtenir une estimation
approximative.
10
III
JOUR 1
DEUXIÈME SÉANCE
1. QUE VEULENT LES ACHETEURS ET LES
CONSOMMATEURS? L’HEURE JUSTE
1.1 L’offre mondiale, la demande et les marchés : les
possibilités à exploiter pour le homard nord-américain
D’après l’exposé de John Sackton
Seafood.com
Aperçu
Cet exposé donne un aperçu de l’offre mondiale et de la part de marché relative des différentes
espèces de homard. Il examine notamment la place du homard nord-américain par rapport à
d’autres homards et fait un tour d’horizon du commerce et des tendances de la croissance, pour se
terminer par un examen des moyens qui permettraient de valoriser homard.
Points saillants
Aperçu de l’offre mondiale de homard
Le homard nord-américain est la principale espèce en volume, représentant 48 % de l’offre
mondiale en 2004. La langouste épineuse des récifs coralliens (« langouste épineuse »)/la
langouste représentent la deuxième catégorie, à 44 % de l’offre mondiale en 2004 (figure 7).
La production de homard nord-américain a doublé en 25 ans et celle de la langouste
épineuse a augmenté de 40 %.
Depuis 6 ou 7 ans, les prix du homard vivant (en CAD) sont demeurés stables
La figure 9 illustre les tendances, pour le homard nord-américain, des prix du homard vivant et
des queues de homard d’eau tempérée et d’eau froide. On peut y constater une certaine volatilité
des prix du homard vivant, mais pas de croissance à long terme. Dans l’ensemble, les prix (en
CAD) sont demeurés stables depuis 6 ou 7 ans. Par comparaison, les prix des queues surgelées de
l’Australie, du Brésil et du Canada affichent tous une tendance à la hausse.
La croissance se manifestera vraisemblablement dans le marché des produits à valeur
ajoutée et dans les marchés d’exportation autres que celui des États-Unis
Les produits à valeur ajoutée viennent obligatoirement du secteur de la transformation
(c’est-à-dire queues, homard entier surgelé, pinces, segments et pattes).
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Les marchés du homard vivant sont vulnérables à une offre excédentaire qui peut se
traduire par un effondrement des prix.
Le marché des É.-U. est moins attrayant à cause des enjeux concernant les taux de change.
Les produits à valeur ajoutée nécessitent des prix stables pour la matière première
Le rendement est la clé pour comprendre le homard transformé et donc, les produits à
valeur ajoutée.
En raison de problèmes de rendement, les produits à valeur ajoutée sont très sensibles aux
fluctuations des prix, comme le montre le tableau 2.
Tableau 2 : Répercussions d’une fluctuation dans les prix
Prix du homard au quai
Queues @ 23 %
Queues @ 20 %
Chair @ 14 %
Chair @ 10 %
5,00 $
6,00 $
13,51 $
16,21 $
16,66 $
20,00 $
La structure de l’industrie canadienne ne permet pas de soutenir la croissance de l’industrie du
homard transformé
L’industrie est structurée de telle façon que le homard qui ne convient pas au marché du
homard vivant va à la transformation (c’est-à-dire qu’il est transformé en aliments cuits,
écaillés ou surgelés).
Le homard est transformé pour l’une ou l’autre des raisons suivantes : 1) il est trop petit
pour le marché du homard vivant des États-Unis (on ne peut pas vendre un homard pesant
moins d’une livre et ayant une carapace de moins de 82 mm); 2) la carapace molle ne
survivrait pas à l’expédition ou au stockage dans des réservoirs; et 3) le marché du homard
vivant est saturé, une augmentation de la production fait baisser les prix, ce qui rend les prix
de transformation attrayants.
1.2 La demande de homard vivant et de homard transformé
dans l’Union européenne : Aperçu
D’après l’exposé de Richard Stead
conseiller, fruits de mer (Europe)
Ambassade du Canada à Bruxelles
Aperçu
Cet exposé examine la situation du marché du homard nord-américain dans l’Union européenne.
Il donne un aperçu de l’évolution du commerce du homard, examine les marchés du homard
vivant et du homard transformé et propose des mesures pour faire progresser l’industrie
canadienne.
Points saillants
12
Évolution des taux de change
Depuis janvier 2002, la valeur du dollar américain par rapport au dollar canadien a reculé
de 34 %. L’euro, quant à lui, s’est apprécié pour atteindre un sommet de 1,65 CAD en
octobre 2003 mais il était retombé à 1,37 CAD en 2006, soit approximativement son niveau
de 2002. Il a ensuite repris 13 % pour s’établir à 1,55 CAD en mars 2007 et est retombé par la
suite à 1,44 CAD (soit essentiellement son niveau de 2002, par comparaison avec l’important
recul de la devise américaine).
L’appréciation du dollar canadien a eu de graves conséquences sur la rentabilité des
transformateurs canadiens qui font affaire avec les États-Unis et a renforcé l’attrait de la
diversification à destination du marché européen. En dépit d’efforts dynamiques pour susciter
des gains d’efficience, l’appréciation de la devise a été si rapide et si significative qu’elle
l’emporte sur les mesures de réduction des coûts même les plus strictes. En outre, la hausse
des taux d’intérêt aux États-Unis et la faible confiance des consommateurs se traduisent par la
diminution des dépenses de consommation au chapitre des repas à l’extérieur, qui se
répercute sur l’industrie des fruits de mer.
Droits de douane et autres frais dont est frappé le homard nord-américain dans l’Union
européenne
Dans l’Union européenne, le homard nord-américain est assujetti à des droits de douane, à
des taxes sur la valeur ajoutée et à d’autres frais comme le prélèvement de 2,3 % sur les fruits
de mer importés en Grèce. Ces frais supplémentaires représentent un obstacle qui empêche le
homard nord-américain de soutenir la concurrence d’autres genres de homards comme la
langouste de Cuba, qui n’est assujettie à aucun droit de douane (voir le tableau 3).
Tableau 3
Droits de douane imposés par l’Union européenne sur le homard nord-américain et la langouste
de Cuba
Homard nord-américain
Homard vivant
Surgelé, entier, dans sa carapace
Surgelé, dans sa carapace, sauf entier
Chair cuite pour transformation
Chair cuite, autre
Langouste (de Cuba)
Droits de douane de l’Union européenne
8%
6%
16 %
0%
20 %
0%
Importations par l’Union européenne
o Comme on le voit dans la figure 10b, le Canada et les États-Unis sont les principaux
fournisseurs de homard dans l’Union européenne; il faut savoir que le homard canadien
expédié via les États-Unis est parfois compté dans les exportations américaines. Cuba est le
plus gros fournisseur de langouste.
Exportations canadiennes de homard vivant à destination de l’Union européenne
13
Après avoir atteint un sommet en 2003, les exportations canadiennes de homard vivant sont
demeurées relativement stables, se chiffrant autour de 60 millions de dollars par année
(figure 11).
La Belgique est de loin le principal point d’entrée du homard vivant dans l’Union
européenne; le Royaume-Uni vient au deuxième rang, mais son importance diminue
(figure 12).
La valeur des exportations américaines de homard vivant à destination de l’Union
européenne a augmenté régulièrement, passant de 241 millions USD en 2001 à 332 millions
en 2006. Cela s’explique par l’augmentation du prix du homard, car le tonnage est demeuré
constant à 9 000 tonnes métriques par année. Les principaux points d’origine sont des
marchés dont on peut considérer qu’ils sont sensibles aux prix, comme l’Italie, l’Espagne et la
France (figure 13).
Exportations canadiennes de homard en saumure à destination de l’Union européenne
Le volume des exportations canadiennes de homard congelé en saumure (homard-glaçon) à
destination de l’Union européenne a augmenté de 13 % en 2006, tandis que leur valeur
connaissait une hausse substantielle de 31 %. Les expéditions vers la France ont diminué,
tandis que les expéditions via les ports belges et allemands se sont considérablement accrues
(figures 14 et 15).
Les exportations de homard surgelé en carapace ont affiché une forte augmentation en 2006,
soit de 87 % de la valeur, qui a atteint 32,7 millions de dollars, et de 128 % du volume. La
France, l’Italie, le Royaume-Uni et la Belgique sont actuellement les principaux marchés du
homard surgelé en carapace provenant du Canada (figures 16 et 17).
En 2006, le volume des autres produits à base de chair de homard s’établissait
ainsi (figure 18) :
o Chair surgelée de homard bouilli dans l’eau : 98 tonnes métriques, valeur de
1,2 million CAD;
o Préparations et conserves de homard en contenants hermétiques : 20 tonnes
métriques, valeur de 423 000 CAD;
o Préparations et conserves de homard présentées autrement que dans des contenants
hermétiques : 163 tonnes métriques, valeur de 600 000 CAD (parmi ces produits, c’est
la seule catégorie à avoir affiché une croissance et elle représente des emballages
surgelés, poids net).
Les expéditions de chair non surgelée de homard bouilli à destination de la Belgique ont
augmenté, passant de 0 $ à 896 520 $ au cours des deux dernières années. Les ventes de
préparations de homard dans des contenants hermétiques à destination du Royaume-Uni se
sont accrues pour atteindre 423 000 CAD en 2006 (figure 19).
Les exportations américaines de homard transformé à destination de l’Union européenne
ont augmenté, passant d’une fourchette de 1 à 2 millions USD à 11,7 millions USD en 2006,
soit une croissance des exportations destinées à la France (3,6 millions USD), à l’Allemagne
(3,0 millions USD), à l’Italie (1,8 million USD) et au Royaume-Uni (1,8 million USD). Cela
s’explique fort probablement par l’achat de la marque Paturel par East Coast Seafoods et par
l’ouverture de l’usine de transformation de Deer Island (figure 20).
Qu’est-ce que le Canada peut faire pour améliorer ses ventes sur le
marché de l’Union européenne?
14
L’auteur de cet exposé propose diverses mesures que le Canada peut prendre pour accroître ses
ventes de homard sur le marché de l’Union européenne :
Faire valoir la qualité du homard à carapace dure
Dans le marché de l’Union européenne, le Canada peut tabler sur la réputation de son homard par
rapport à celle du produit américain. Le homard canadien est considéré comme étant supérieur au
homard du Maine des points de vue suivants : valeur, continuité des approvisionnements, gestion
de la ressource et capacité de répondre à des exigences particulières. Il faut se démarquer du
homard du Maine au moyen d’étiquettes qui identifient nettement les produits canadiens, en
indiquant par exemple « Homard canadien véritable » ou « Qualité A1 – Produit entièrement
canadien ».
Communiquer avec les consommateurs
Les consommateurs doivent être mieux informés au sujet du produit qu’ils consomment, ce qui
permettra de minimiser les idées fausses, comme l’idée que le homard est un produit d’élevage.
Tirer partie de la durabilité de la pêche au homard
Divers enjeux systémiques actuels ou possibles ont été relevés dans l’Union européenne.
Les pratiques de gestion des pêches du pays fournisseur
L’écoétiquetage (Le Maine envisage un processus de certification par le Marine
Stewardship Council (MSC) qui représentera peut-être une valeur ajoutée si le MSC peut être
commercialisé auprès des consommateurs).
La traçabilité
Le bilan carbone
Le kilométrage alimentaire
Des méthodes sans cruauté pour expédier, conserver et tuer les homards
Des normes appliquées par les usines pour les produits qui présentent des risques élevés
S’employer à comprendre le point de vue des acheteurs
Les importateurs perçoivent un manque de respect dans différents circuits commerciaux.
Les importateurs doivent conclure leurs achats en mai et en juin pour les 12 mois suivants
et assumer le risque lié aux prix ainsi que les coûts du financement des produits transformés,
qui ne peuvent pas être achetés plus tard.
Les produits sont livrés trop tôt pour les détaillants, qui n’aiment pas avoir à payer des frais
d’entreposage. Ils préféreraient que les exportateurs entreposent eux-mêmes leurs produits en
Europe.
Le volume traité par les importateurs diminue, car les détaillants sont de plus en plus
nombreux à s’approvisionner directement.
Les marges des importateurs proviennent des ventes d’après le Nouvel An, lorsque les prix
augmentent généralement à mesure que les stocks s’épuisent.
Le système actuel décourage les importateurs de prendre quelque risque que ce soit pour
élargir le marché.
Pourquoi les Canadiens se font-ils concurrence les uns aux autres pour vendre au prix le
plus bas un produit dont les détaillants ont besoin à Noël et qui n’est offert que dans une seule
région au monde?
Mieux s’organiser pour régler les problèmes des approvisionnements
15
Établir une taille minimale pour les produits exportés du Canada.
Régler les problèmes liés au coût de l’entreposage des produits transformés.
Lancer de nouveaux produits (p. ex. les queues).
Les produits crus surgelés sont considérés comme des produits de grande qualité.
Les acheteurs français préféreraient traiter avec des vendeurs qui parlent français.
1.3 Le marché du homard au Royaume-Uni : la perspective
d’un détaillant
D’après l’exposé d’Andrew Mallison
gestionnaire de l’approvisionnement en fruits de mer
Marks & Spencer, Royaume-Uni
Sommaire
Cet exposé montre comment une société du Royaume-Uni, Marks & Spencer, a décidé de relever
certains des plus grands défis au sein de l’entreprise et dans le monde, notamment le changement
climatique et la durabilité de la matière première par le biais d’une campagne intitulée « Le
Plan A. Parce qu’il n’y a pas de Plan B. »
Points saillants
Aperçu de Marks & Spencer
Marks and Spencer existe depuis 1884. L’entreprise compte 500 magasins au Royaume-Uni et
220 autres dans 35 pays du monde. Elle emploie au total 65 000 personnes et offre diverses
gammes de produits, notamment spécialités alimentaires, vêtements, ameublement et produits
pour la maison ainsi que services financiers.
Plan A
Le Plan A, adopté le 15 janvier 2007, a pour objet de répondre aux préoccupations des
consommateurs au sujet d’enjeux mondiaux. C’est un projet doté d’un budget de 400 millions de
dollars qui se propose d’apporter 100 changements sur 5 ans pour s’attaquer à des enjeux comme
le changement climatique, le gaspillage, les matières premières, le commerce équitable et la santé.
Voici les progrès accomplis jusqu’à maintenant :
Changement climatique
55 000 tonnes de CO2 ont été épargnées lorsque certains services de l’entreprise (20 %) sont
passés à l’électricité renouvelable.
Un premier magasin « éco » a été ouvert à Bournemouth le 4 octobre 2007.
Une gamme de produits éconergétiques faciles d’utilisation a été lancée.
Un premier camion électrique ne produisant aucune émission a été acheté.
Gaspillage
L’entreprise a commencé à réduire les emballages alimentaires et une grande partie des
emballages est maintenant complètement recyclable et même compostable.
16
Limitation du nombre d’étiquettes volantes sur les vêtements.
48 millions de cintres ont été recyclés cette année.
Matières premières durables
Les ventes d’aliments biologiques ont doublé et sont en bonne voie de tripler.
L’entreprise est devenue le premier grand détaillant à vendre du lin bio le printemps dernier.
Elle a remporté le prix de la durabilité du poisson de la Marine Conservation Society pour une
deuxième année de suite.
Elle se propose de vendre plus de 400 000 vêtements de polyester fabriqué à partir de bouteilles
de plastique recyclées cette année.
Partenaire équitable
Utilise du sucre équitable dans toutes ses confitures et conserves.
Se propose de convertir plus de 20 millions de vêtements au coton équitable (10 % de la gamme
de vêtements en coton).
A lancé un forum pour aider ses fournisseurs à mieux comprendre le Plan A.
Santé
Pose des étiquettes sur le devant du produit pour informer les consommateurs au sujet des
produits alimentaires qu’ils consomment.
A atteint 8 des 15 cibles en matière de sel de la Food Standards Agency.
A dispensé de la formation à 1 500 employés qui sont maintenant des conseillers en
alimentation saine dans ses magasins.
Les répercussions du Plan A sur l’industrie de la pêche en général
C’est à l’industrie qu’il revient de choisir l’option à laquelle elle aura recours pour progresser. La
première option est celle d’un produit de base à faible coût, à fort volume et à production
intensive et la seconde est celle d’un créneau spécialisé où les coûts sont plus élevés et les
volumes moindres, mais où la production est extensive (voir le tableau 4).
Tableau 4 : Options pour l’industrie du homard
Option 1
Faible coût
Volume élevé
Production intensive
Produit de base
Prix
Option 2
Coût élevé
Faible volume
Production extensive
Produit de créneau spécialisé
Valeur
Compte tenu du Plan A et de la sensibilisation des consommateurs à la durabilité des pêches, les
enjeux suivants doivent être pris en considération :
17
Tableau 5 : Enjeux du Plan A
Enjeux
Changement climatique
Gaspillage
Matières premières
Commerce équitable
Santé
CO2
Pêche à la ligne c. pêche au chalut
Kilométrage alimentaire
Prises accessoires
Rejets
Boîtes en polystyrène
Pêches certifiées par le MSC
Normes d’aquaculture
Main-d’œuvre dans les pays en
développement
Commerce équitable
Antibiotiques
Oméga 3
1.4. Vendre du homard aux États-Unis
Mike Powers,
directeur de l’approvisionnement en fruits de mer, Restaurants Darden
Orlando (Floride)
Sommaire
Cet exposé a porté sur le marché du homard aux États-Unis dans la perspective d’une entreprise
de restaurants informels. Il donne un aperçu de l’industrie de la restauration aux É.-U., suivi d’un
aperçu du homard nord-américain.
Points saillants
Darden Restaurants Inc.
Darden Restaurants Inc. est la plus grande entreprise de restaurants informels au monde. Elle
emploie près de 160 000 personnes et sert plus de 300 millions de repas par année. Elle possède
diverses chaînes de restaurants :
Bahama Breeze – cuisine antillaise
Season’s 52 – nouveau concept de menus inspirés des produits saisonniers
Olive Garden – qui occupe la plus grande part du marché des restaurants informels italiens aux
États-Unis
Red Lobster – qui occupe la plus grande part du marché des restaurants informels de fruits de
mer aux États-Unis
Capital Grille – nouveaux restaurants qui s’ouvriront bientôt, à la suite de l’acquisition de
RARE Hospitality
18
Longhorn Steakhouse – cuisine de l’Ouest
En tout, Darden possède et exploite plus de 1 700 restaurants qui ont tous des fruits de mer au
menu. Du point de vue des montants dépensés, les fruits de mer représentent 70 % des achats
dans la catégorie des protéines.
Les segments des restaurants informels et des restaurants fins de l’industrie de la
restauration aux États-Unis
Aux États-Unis, les aliments et boissons représentent un secteur de 1,3 billion de dollars, soit
environ 10 % du PIB du pays. On y retrouve l’industrie de la restauration, dont le chiffre
d’affaires est de 314 milliards de dollars. Au cours des 25 dernières années, l’industrie de la
restauration a connu une croissance gigantesque, sous l’impulsion de la forte proportion de
femmes qui sont entrées sur le marché du travail, de la hausse du revenu disponible et du
vieillissement de la population. Tous ces facteurs ont contribué à changer les préférences des
consommateurs, les gens qui privilégiaient autrefois les repas à la maison mangeant maintenant
au restaurant. Cette tendance à la hausse devrait se maintenir, mais toutefois pas dans des
proportions aussi fortes.
L’industrie de la restauration compte plusieurs secteurs clés, et notamment la restauration rapide,
les restaurants fins, les restaurants informels et les restaurants de milieu de gamme. Sur
l’ensemble de ces secteurs, Darden représente 8 % du segment des restaurants informels de
68 milliards de dollars. Le prix moyen d’un repas dans cette catégorie est d’environ 15 $. Par
comparaison, la catégorie des restaurants fins constitue le plus petit secteur, soit environ 5 % de
l’ensemble du marché, et le prix moyen d’un repas y est d’environ 30 $ (figure 21).
L’industrie du homard aux États-Unis : langouste épineuse c. homard nord-américain
Les figures 22 et 23 illustrent les similitudes dans les tendances de la production du homard
nord-américain et des principales espèces de langouste dans l’hémisphère occidental au cours des
25 dernières années. Comme les deux industries éprouvent de la difficulté à satisfaire une
demande croissante, on observe des signes clairs d’appauvrissement des stocks de langouste
épineuse, qui ne sont toutefois pas illustrés dans la figure 23.
L’automne dernier, un atelier régional sur l’évaluation et la gestion de la langouste épineuse des
Antilles (Panulirus Argus) qui avait été organisé par l’Organisation pour l’alimentation et
l’agriculture (FAO) a conclu que les principaux stocks de langoustes sont exploités intégralement,
voire surexploités, ou que leur situation est inconnue.
Tendances actuelles de la consommation
L’industrie du homard doit adopter une démarche proactive pour répondre aux préoccupations
des consommateurs en matière de salubrité des aliments, d’environnement et de justice sociale.
L’industrie doit savoir que des communications négatives risquent d’avoir des répercussions sur
les attitudes des consommateurs envers les fruits de mer.
Darden a lancé diverses initiatives pour répondre aux préoccupations des consommateurs :
Elle a parrainé une conférence scientifique sur la maladie de la carapace qui a touché le
homard à pinces nord-américain
19
Elle a été commanditaire de la catégorie « platine » de la 8e Conférence internationale et
atelier sur la biologie et la gestion du homard qui s’est tenu à l’Île-du-Prince-Édouard en
septembre.
Elle a versé une subvention au gouvernement du Belize aux fins d’une évaluation des
stocks de langouste épineuse.
Elle est devenue la première entreprise américaine de restauration à exiger l’adoption de
pratiques aquicoles exemplaires (élaborées par la Global Aquaculture Alliance) de la part de
ses fournisseurs de crevettes d’élevage.
Le grand nombre de guides, d’écoétiquettes et de normes pour les produits de mer
Aux États-Unis, le marché des fruits de mer est inondé de guides, de normes et d’écoétiquettes
qui tentent de convaincre les consommateurs d’acheter des produits capturés et/ou gérés de façon
durable. Devant cette abondance, Darden propose deux solutions.
Solution à court terme
Les entreprises collaboreront pour réduire les multiples normes et processus de certification. Ces
efforts pourront être dirigés par des organisations comme la FAO.
Solution à long terme
Les institutions internationales, les organisations non gouvernementales, les pêcheurs, les
transformateurs, les distributeurs et les détaillants devront travailler avec leurs gouvernements
respectifs pour améliorer les lois nationales concernant la durabilité, l’environnement et la justice
sociale. La crédibilité des lois ainsi que leur application seront des éléments de premier plan du
remplacement des organismes privés de normalisation.
Sommaire des possibilités et des défis du marché
Les segments des restaurants informels et des restaurants fins de l’industrie de la
restauration aux États-Unis continueront de prendre de l’expansion, ce qui ouvre des
possibilités commerciales pour l’industrie du homard.
Pour accroître les ventes dans le segment des restaurants informels, il faudra adopter des
démarches novatrices, car le prix moyen des repas y est de 15 $.
La stagnation de la ressource dans l’hémisphère occidental est une occasion à saisir, mais
elle est tempérée par la sensibilité des consommateurs aux prix des repas au restaurant.
L’industrie doit se préoccuper de l’attention croissante que les médias accordent à la
salubrité des aliments, à la gestion des ressources et à la durabilité.
20
IV
JOUR 1
TROISIÈME SÉANCE : LES DÉFIS
ÉMERGENTS
1. LE PROCHAIN VIRAGE
1.1 Comprendre les enjeux émergents du marché
Michael Tlusty, ph. d.
directeur de la recherche, New England Aquarium
Sommaire
Cet exposé examine les tendances émergentes concernant la durabilité des ressources dans
l’industrie du homard, tendances qui s’expliquent par les préoccupations des consommateurs, qui
elles-mêmes rentrent dans quatre catégories : sensibilisation des consommateurs; campagnes sur
diverses espèces; certification des pêches et de l’aquaculture; et approches axées sur le marché.
Points saillants
Sensibilisation des consommateurs
Le Monterey Bay Aquarium Seafood Watch est un programme mis sur pied à la fin des
années 90 dans le cadre duquel des guides sur les fruits de mer sont utilisés pour sensibiliser
les consommateurs à l’achat de fruits de mer provenant de pêches durables.
Des recherches sur des questions émergentes comme l’étude de la consommation d’énergie
dans les pêches de l’Atlantique Nord, menée par Peter Tyedmers, de l’Université Dalhousie,
peuvent contribuer à sensibiliser les consommateurs au sujet des produits qu’ils consomment.
Campagnes sur diverses espèces
Méthodes sans cruauté pour tuer le homard. Des défenseurs des droits des animaux comme
l’organisme People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) ont commencé à faire
savoir qu’ils sont contre les méthodes utilisées pour tuer le homard. Cette campagne s’est
traduite par la mise au point de technologies s’adressant à ce marché, si bien qu’en a 2005, un
appareil appelé « The Stunner » (l’assommeur) a été mis en marché comme moyen de tuer les
homards sans cruauté en les étourdissant avant la cuisson.
Certification des pêches et de l’aquaculture
Le Marine Stewardship Council (MSC) offre un programme d’étiquetage qui certifie la
durabilité des pêches. Le programme est de plus en plus populaire, à mesure que les
consommateurs exercent des pressions sur les détaillants et les distributeurs pour qu’ils
offrent des produis certifiés par le MSC.
21
Le programme d’étiquetage Certified Maine Lobster est offert par le Maine Lobster
Promotion Council pour identifier le homard pêché dans le Maine.
Approches axées sur le marché
Diverses entreprises se soumettent à la tendance émergente en faveur de la durabilité des
fruits de mer. Des entreprises qui travaillaient dans les coulisses commencent à faire
connaître leurs programmes et leur intérêt en faveur de la durabilité des fruits de mer, et
notamment Wal-Mart ainsi que Marks & Spencer.
1.2 Certification de durabilité et écoétiquetage
Steve Devitt
directeur des opérations, TAVEL Certification
Sommaire
Cet exposé a porté sur le programme d’écoétiquetage des produits de mer du MSC et sur les
possibilités d’obtenir une certification dans l’industrie du homard de l’Atlantique. Plus
précisément, il a été question des processus et des coûts ainsi que d’une évaluation informelle de
l’industrie de la pêche.
Points saillants
Le Programme du MSC
Le MSC (Marine Stewardship Council) est un organisme international indépendant et sans but
lucratif dont la mission est de s’attaquer au problème de la surexploitation des espèces en offrant
un programme de certification des pêches durables. L’évaluation des pêches est faite par des tiers
agréés qui gèrent le processus de certification. Ce processus comporte diverses étapes, soit réunir
des équipes d’experts chargées des évaluations; consulter les parties prenantes; et évaluer les
pêches candidates et leur attribuer une note. TAVEL Certifications Inc., dont le siège social est à
Halifax, est l’un des dix organismes de certification agréés par le MSC dans le monde. Les pêches
certifiées affichent les caractéristiques suivantes :
Évaluation robuste des stocks
Multiples indices des stocks
Points de référence pour les cibles et les limites
Gestion axée sur le principe de précaution
Contrôle proactif des pêches en fonction de la santé des stocks
Faibles répercussions
Réduction des prises accessoires/des rejets
Système et plan de gestion bien définis
Gestion interactive transparente
Dans l’ensemble, on compte 22 pêches certifiées et plus de 800 produits portant un label du MSC
dans plus de 30 pays dans le monde. Comme le montre la figure 24, la participation au
22
programme du MSC a augmenté au cours des dernières années, ce qui indique que les
consommateurs sont plus sensibilisés aux enjeux de la durabilité.
Le processus du MSC
Le processus du MSC, qui comporte plusieurs étapes, dure généralement de 12 à 24 mois et il
coûte de 50 000 $ à 150 000 $, selon la complexité des pêches. Il compte les étapes suivantes :
1. Évaluation préliminaire – analyse des lacunes
2. Contrat en vue de la réalisation d’une évaluation pour fins de certification
3. Réalisation d’une évaluation pour fins de certification
4. Rapports/Conditions/Certification
5. Processus post-certification et chaîne de possession
Le programme du MSC repose sur trois grands principes : la durabilité des stocks; les
répercussions sur l’écosystème; et une gestion efficace. À partir de ces principes, une évaluation
préliminaire rapide et informelle a été menée au sujet du homard de l’Atlantique (tableau 6).
Tableau 6 : Évaluation informelle du homard de l’Atlantique
Principe 1 : Santé des stocks
L’évaluation du MSC
examine la santé des stocks,
les répercussions de la pêche
sur les stocks et les contrôles
exercés sur les prises
Points forts
Solides données historiques
sur les débarquements (années
1800)
Contrôles des intrants bien
connus – nombre de permis,
nombre de casiers, saison,
règles sur la taille des casiers,
taille minimale établie par la
loi
Protection des femelles
grainées
Projet de casiers de
recrutement de la Fishermen
and Scientists Research
Society (FSRS)
Principe 2 : Répercussions des
pêches
examine les répercussions des
pêches sur la biodiversité et
sur l’habitat, les prises
accessoires et les espèces
visées par la Loi sur les
espèces en péril
Principe 3 : Gestion
Équipement fixe perçu
comme ayant moins de
répercussions sur l’habitat
Pêches très propres – peu de
prises accessoires/de rejets
Mécanismes de prévention
de la pêche fantôme en place
Processus de consultation en
Préoccupations
Relations entre les stocks
pas clairement définies
Absence d’outils
indépendants d’évaluation
La taille minimale établie
par la loi est inférieure à 50 %
de la taille des spécimens de
recrutement
Pêche illégale et production
de faux renseignements
Les règles de contrôle des
prises :
o sont relativement statiques
o ne sont pas axées sur le
principe de précaution
Les répercussions des lignes
sur les baleines sont
particulièrement
préoccupantes
L’équipement perdu
(nombre de casiers, effets)
n’est pas connu
Il faut des données sur les
prises accessoires
Absence de coopération
23
examine le système de gestion
(plan), la conformité, la
recherche, le code de
conduite, etc.
place
Intégration des Premières
nations aux pêches
Exemples robustes de
collaboration entre Pêches et
Océans Canada et l’industrie
dans quelques ZPH
entre Pêches et Océans
Canada et l’industrie
Manque de transparence en
matière de gestion
Pêche illégale et production
de faux renseignements
Conformité aux règles
Gaspillage
« Course au poisson »
Avant d’amorcer le processus de certification du MSC, il faut :
1) Comprendre le processus de certification
2) Réaliser une évaluation préliminaire le plus rapidement possible
3) S’interroger sur l’unité de certification et les conditions qui pourront être imposées avant de
conclure une entente en vue de l’évaluation exhaustive
4) Communiquer rapidement avec les parties prenantes
5) Gestion de la clientèle et des aspects scientifiques — communiquer rapidement, quel soutien,
quand, échéancier réaliste
6) Si possible, retenir à contrat un gestionnaire de projet
Question : En ce qui concerne l’évaluation des stocks, est-ce qu’on devrait avoir recours au
processus du MSC ou est-ce qu’on va se heurter à des obstacles?
Réponse du présentateur : Il y a beaucoup de facteurs à prendre en considération et il faudrait
examiner la situation plus en détail.
Question : Combien coûte une évaluation préliminaire?
Réponse : Autour de 5 000 $ à 10 000 $.
Question : Pourquoi est-ce que c’est pas notre gouvernement qui s’en occupe?
Réponse : Aux yeux des consommateurs, les certificats octroyés par les gouvernements ne sont
pas crédibles ou objectifs.
24
V
DISCUSSIONS EN PETITS GROUPES :
RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ
Après l’exposé de Steve Devitt sur l’écoétiquetage, les participants se sont divisés en groupes
pour discuter de la question de la maximisation de la valeur du homard de l’Atlantique en
répondant aux exigences du marché à chaque étape de la chaîne de valeur, c’est-à-dire 1) dans
l’eau; 2) sur le bateau; 3) à l’usine; 4) pour les acheteurs; et 5) pour les consommateurs. Chaque
groupe devait répondre à cinq questions se rapportant à l’étape de la chaîne de valeur dont il
discutait.
Les questions et les réponses sont résumées ci-dessous, bien que plusieurs groupes aient produit
un compte rendu de leurs discussions.
1. DANS L’EAU
1. En savons-nous assez au sujet de la taille et de la robustesse des stocks de homard dans
diverses zones de pêche pour être en mesure de dire que les stocks sont durables?
Non
2. Dans la négative, comment pouvons-nous obtenir des données scientifiques plus
nombreuses et de meilleure qualité au sujet des stocks de homard?
Pour obtenir des données scientifiques plus nombreuses et de meilleure qualité au sujet des
stocks de homard, le groupe a envisagé d’examiner le rapport du CCRH et les mesures à
prendre pour réaliser une évaluation préliminaire en vue d’obtenir une certification de
durabilité; toutefois, la question de savoir comment payer une telle évaluation n’a pas été
réglée.
3. Y a-t-il des questions de réglementation sur lesquelles il faut se pencher afin de maximiser
la valeur de la ressource?
———
4. L’industrie devrait-elle envisager une forme ou une autre de certification de durabilité?
———
5. Y a-t-il des enjeux scientifiques sur lesquels ils faut se pencher ou des projets qui
devraient être entrepris afin de maximiser la valeur de la ressource?
————
25
Résumé
En résumé, le groupe estime que certains besoins se font sentir :
Solide lobbying
Mesures immédiates à prendre
Approche unifiée
Groupe de travail
2. SUR LE BATEAU DE PÊCHE
1. Les méthodes actuelles de manipulation du homard sur le bateau de pêche
respectent-elles les pratiques exemplaires?
Non
Il faut améliorer les méthodes de manipulation et la qualité des débarquements
2. Dans la négative, quelles mesures faut-il prendre pour améliorer les pratiques et la
qualité des débarquements?
Éducation
Consultations avec l’industrie
Les mesures d’application de la loi doivent être plus strictes
3. Y a-t-il quoi que ce soit à faire au sujet des débarquements illégaux?
Mesures d’application de la loi plus strictes
Sanctions ayant un effet de dissuasion réel (mesures de désincitation)
4. L’augmentation de la taille de la carapace serait-elle bénéfique pour la commercialisation
et pour les stocks?
Il n’y a pas eu de consensus sur cette question car la taille change d’une région à l’autre.
5. Les débarquements de homards de grande taille (plus de 3 lb) devraient-ils être
restreints?
———
3. À L’USINE
1. À l’heure actuelle, les transformateurs/expéditeurs maximisent-ils la valeur de leurs
homards? Dans la négative, pourquoi?
Non, à cause de divers facteurs comme des problèmes de trésorerie, le manque de moyens
technologiques, les coûts de la main-d’œuvre et les prix élevés.
2. Comment les engorgements se répercutent-ils sur la qualité du produit fini?
Ils occasionnent des problèmes de trésorerie
26
De forts volumes se traduisent par un taux élevé de mortalité et d’autres problèmes
Nombre de homards dans les casiers plutôt que classement
Entassement
Besoins en matière de main-d’œuvre (les usines sont trop occupées pour se concentrer sur
le recrutement de nouveaux travailleurs sans expérience)
Les usines dont la capacité est insuffisante auront peut-être à payer des frais d’entreposage
3. Quels changements faut-il apporter en ce qui concerne la qualité de la matière première
pour maximiser la valeur?
La qualité ne se reflète pas toujours dans le prix
Meilleures techniques de manipulation
Éducation au sujet de la qualité
Traçabilité des homards
4. Quelles possibilités y a-t-il en matière de développement de nouveaux produits ou de
produits présentant une plus grande valeur ajoutée ou de nouveaux emballages pour le
homard surgelé?
Il y a de nombreuses possibilités en matière de développement de nouveaux produits ou de
produits présentant une plus grande valeur ajoutée ou de nouveaux emballages pour le
homard surgelé. Pour exploiter ces possibilités, il faut investir dans la recherche et le
développement et en assumer les coûts collectivement.
5. Y a-t-il des changements qui peuvent être apportés dans les méthodes de rétention (dans
des véhicules, des étangs ou des établissements sur terre) pour accroître la valeur du
homard?
Chambres de rétention
Conteneurs d’expédition
Éducation au sujet de la rétention et de la manipulation
Limitation de l’entrée
4. AU NIVEAU DES ACHETEURS
1. Un homard portant l’image de marque Canada rapporterait-il nécessairement un
meilleur prix?
Il n’y a pas eu de consensus sur cette question, car la réponse dépend de l’acheteur. Si le produit
est vendu dans l’Union européenne, la réponse est « oui »; s’il est vendu aux États-Unis, la
réponse est « non ».
2. Compte tenu de la stratégie de la concurrence des prix adoptée par un grand nombre
d’exportateurs canadiens de homard transformé, y a-t-il moyen de se concerter pour
coordonner la promotion?
Oui, mais pas sans changement structurel (c’est-à-dire moins d’acheteurs, transformation
des mentalités, confiance et obstacles à l’entrée).
27
3. Un service d’aide aux importateurs, distributeurs et grossistes (c’est-à-dire du matériel de
promotion générique) favoriserait-il l’expansion du marché des produits du homard
canadien?
Le matériel promotionnel doit s’harmoniser avec la promotion de l’image de marque.
4. Les exportateurs canadiens de produits transformés devraient-ils offrir davantage de
livraisons « juste à temps » afin que les acheteurs (particulièrement en Europe) n’aient pas
à assumer tous les frais d’entreposage?
Cette décision relève des vendeurs et des acheteurs.
5. Faut-il mettre en place un système de traçabilité tout au long de la chaîne
d’approvisionnement pour démontrer la salubrité du produit aux acheteurs?
C’est ce que fait déjà le Programme de gestion de la qualité (PGQ).
Résumé
Besoins de l’industrie :
Restructuration/Liens de confiance
Éducation
Stratégie axée sur les exigences des consommateurs et assurance que ces exigences seront
satisfaites
Une durabilité démontrable (c’est-à-dire certification)
5. AU NIVEAU DES CONSOMMATEURS
1. Faut-il en faire plus pour transmettre aux consommateurs de l’information sur le
homard? Dans l’affirmative, cette information comporterait-elle une partie ou la totalité des
éléments suivants :
Écoétiquetage?
Information sur le Canada?
Information sur la façon d’utiliser un produit surgelé?
Information sur la qualité canadienne?
———
2. Faudrait-il mener une étude de marché pour déterminer les exigences des consommateurs
au sujet de nouveaux produits et de la présentation des produits?
———
3. Les consommateurs cessent d’acheter du homard quand il devient trop cher. Y a-t-il une
façon d’équilibrer les approvisionnements afin que les prix demeurent plus stables?
———
28
4. Les consommateurs ont-ils de fausses idées au sujet du homard ou de l’industrie
canadienne du homard qu’il faudrait corriger?
———
5. Quelles mesures faut-il prendre pour améliorer l’acceptation des consommateurs et
partant, la rentabilité?
———
Résumé
L’industrie devrait tout mettre en œuvre pour avoir une stratégie de commercialisation telle que le
homard puisse devenir le « champagne » de l’industrie. Cette stratégie devrait comporter des
conseils à l’intention des consommateurs sur la façon de faire cuire et de manger le homard, pour
que l’expérience en soit agréable (comment le faire cuire? de quels vins l’accompagner?). Il
devrait également s’agir d’une stratégie élaborée en concertation qui est acceptée par toutes les
parties prenantes.
29
VI
JOUR 2
QUATRIÈME SÉANCE : ÉLARGIR LE
MARCHÉ
1. TRANSFORMER LES DÉFIS EN POSSIBILITÉS
1.1 Le banquier : ami ou ennemi? Maximiser les
possibilités financières
Russell A. Dorey
consultant en affaires
Sommaire
Ayant travaillé dans l’industrie bancaire du côté de l’offre comme du côté de la demande, Russell
Dorey été à même de constater les possibilités et les problèmes auxquels font face les pêcheurs,
les employés, les transformateurs, les spécialistes de la commercialisation et les utilisateurs
finaux. Cet exposé examine la façon dont les banquiers perçoivent l’industrie du homard, et plus
particulièrement le secteur de la transformation du homard, en plus de présenter des moyens de
maximiser les possibilités financières, tout en sachant comment répondre aux exigences du
banquier.
Points saillants
Oui, le banquier est un ami de l’industrie du homard
Les banques ne demandent pas mieux que de conclure des affaires rentables avec des
clients qui répondent aux politiques établies et aux critères de tolérance au risque, et ce,
quelle que soit l’industrie.
La plupart des banquiers perçoivent l’industrie du homard de la même manière qu’ils
considèrent tous les autres secteurs d’activité, chaque secteur ayant des similarités et des
différences par rapport aux autres secteurs.
Les banques sont parfaitement au courant des problèmes auxquels font face les entreprises
de transformation du homard. En fait, la quasi-totalité des fabricants canadiens qui comptent
sur des matières premières canadiennes et sur des ventes en devise américaine ont vu leurs
profits reculer.
Sachant que la banque est au courant des défis, le transformateur devrait toujours maintenir
des communications ouvertes avec le banquier et toujours être bien préparé.
Afin de confirmer la situation d’une entreprise, les banquiers se fondent en grande partie sur
des données financières historiques produites en temps opportun et sur des indicateurs de
gestion du rendement.
30
Dans le processus d’analyse, le banquier prendra en considération pratiquement chaque
élément, et notamment plan d’affaires, états financiers pro forma et autres rapports financiers
de l’entreprise.
Avant de présenter cette information au banquier, les entreprises de transformation du
homard devront l’analyser.
Dans les situations plus complexes, il pourrait être nécessaire de faire appel aux services
d’un professionnel afin qu’il examine l’information et formule des recommandations.
À titre de transformateur, vous avez la possibilité d’entretenir avec votre banquier des
rapports fondés sur le respect et la confiance réciproques. Il n’est pas acceptable que l’une ou
l’autre partie réserve des surprises à l’autre
Maximiser les possibilités financières
M. Russell a donné plusieurs conseils sur la façon de maximiser les possibilités financières dans
l’industrie de la transformation du homard.
a) En théorie, une entreprise ne devrait pas dépendre d’un seul produit, d’un seul marché et
d’une seule devise étrangère. C’est pourtant ce qui se produit dans l’industrie du homard.
b) La diversification, le développement de nouveaux produits, voire la consolidation,
constituent des solutions de rechange envisageables.
c) Pour faire affaire avec une banque commerciale, il faut adopter une démarche stratégique
appuyée par des faits. Des documents historiques viendront donner du poids à votre demande,
tandis que vos budgets et prévisions devront reposer sur des données démontrant la faisabilité
de votre projet.
d) Mais surtout, l’entrepreneur devra prouver systématiquement au banquier que l’argent de
la banque est en sécurité et que la banque n’encourt pas de risques indus. Le banquier peut
très bien comprendre les résultats négatifs que peuvent entraîner des circonstances imprévues,
mais il se montrera plus sévère lorsqu’il s’agira d’un manque d’attention porté à des
événements contrôlables.
e) À vrai dire, les relations avec les banques sont des partenariats non officiels qui reposent
sur une confiance inébranlable entre le banquier et l’entrepreneur.
f) En cas de négociations plus complexes, on peut faire appel aux services d’un professionnel
qualifié, comptable, avocat ou consultant en affaires.
g) Étant donné que votre secteur d’activité exige toujours l’apport de nouveaux fonds, en
particulier pendant les saisons de pointe, il serait prudent de tirer parti de vos immobilisations
existantes.
h) Assurez-vous de conserver une somme suffisante en espèces afin d’être en mesure
d’absorber certaines dépenses d’exploitation, et résistez à la tentation de vous en servir pour
financer des immobilisations.
i) Afin de financer vos saisons de pointe, vous pouvez conclure avec votre banque un accord
de « crédit spécial », valable pour une période d’un mois ou deux. Dans ce cas, les ratios de
prêts usuels s’appliqueront.
j) Outre un prêt à l’exploitation, vous pouvez peut-être demander un crédit supplémentaire
auprès d’un autre prêteur, par exemple la Banque de développement du Canada.
k) Exportation et Développement Canada et certaines sociétés privées offrent une
assurance-comptes clients. Il vous faudra en assumer le coût, mais vous serez peut-être en
mesure d’accroître le ratio de prêts de 75 % à peut-être 85 %.
l) Vous pouvez avoir recours à un instrument de financement désigné sous le nom
d’« affacturage », selon lequel la banque achète vos comptes clients et vous avance un
pourcentage élevé des sommes à recevoir.
31
m) Vous pouvez conclure une alliance stratégique ou créer une coentreprise avec une autre
société, et ainsi partager vos ressources selon des modalités prédéterminées.
n) Votre courtier pourrait être en mesure de vous consentir une avance de fonds si vous
donnez vos actifs en garantie et moyennant le transfert de titres, ou régler plus rapidement vos
comptes clients.
o) Vous pourriez négocier une lettre de garantie ou de crédit auprès de votre courtier ou d’une
autre source, et ensuite assigner cette lettre à votre banque à titre de garantie.
p) Le capital de risque pourrait être une option; toutefois, le coût peut en être prohibitif.
q) Vous pourriez céder une partie de vos actions à un investisseur privé ou faire le nécessaire
pour obtenir un prêt temporaire ou permanent auprès de cette source.
r) Il est souvent possible de mobiliser des fonds moyennant la cession d’actifs excédentaires
qui ne sont pas requis pour mener à bien vos principales activités.
s) La location d’équipement peut s’avérer moins coûteuse que l’achat.
t) La location d’équipement et de véhicules, au besoin, peut constituer une option
économique.
Prospérer et répondre aux exigences des banquiers
1. Une bonne gestion. Une forte proportion d’entreprises bien gérées connaissent du succès.
2. Envisagez la possibilité de faire appel à un comité consultatif composé d’un ou de deux
professionnels des affaires.
3. Veillez à ce que l’équipe de direction et la banque disposent, en temps opportun, d’une
information exacte.
4. Comprenez bien chacun des piliers sur lesquels repose votre secteur d’activité.
5. Il importe de bien comprendre les ratios financiers.
6. Veillez à respecter en tout temps les ratios de prêts et les limites de crédit.
7. Rien ne saurait remplacer la confiance réciproque devant exister entre la direction et le
banquier.
8. Comme c’est le cas de toute relation importante, il faut, pour réussir, beaucoup d’efforts,
un respect réciproque et une communication ouverte.
9. Soyez prêt. Accordez à votre banquier un délai suffisant pour qu’il ait le temps d’évaluer
vos besoins.
10. Évitez les surprises.
1.2 Exploiter les renseignements commerciaux pour
négocier le prix du homard
John Sackton
Seafood.com
Sommaire
Cet exposé examine comment les renseignements commerciaux peuvent être exploités pour
accroître la valeur à long terme du homard nord-américain. Il donne un aperçu de l’industrie, en
mettant l’accent sur le secteur de la pêche; propose des objectifs en matière d’accroissement de la
valeur; fait le point sur l’état actuel des renseignements commerciaux au sein de l’industrie; et
présente trois études de cas.
32
Points saillants
L’inégalité d’accès au marché donne à penser aux pêcheurs qu’ils ne tirent peut-être pas la pleine
valeur de leurs ventes.
Les pêcheurs obtiennent la pleine valeur de leurs homards lorsqu’il y a une vive
concurrence parmi les acheteurs sur les quais.
Conditions dans lesquelles la concurrence est vive :
1. Le nombre d’acheteurs qui veulent soumissionner pour le homard est maximisé, de
sorte que les vendeurs obtiendront les prix à court terme les plus élevés.
2. Les acheteurs sont influencés de façon à accepter les homards de toutes les
catégories et de toutes les tailles offertes, en dépit de la grande disparité dans leurs
valeurs.
3. Les acheteurs sont influencés de façon à offrir les mêmes prix que dans d’autres
ports, à concurrencer d’autres offres, de crainte que le vendeur s’adresse ailleurs.
Le solide intérêt que manifestent les pêcheurs lorsqu’il s’agit de maximiser la concurrence chez
les acheteurs peut se traduire par une baisse de la valeur globale dans l’industrie de la pêche au
homard.
Les débarquements tendent à se produire par à-coups au début de la saison, ce qui donne
lieu à des engorgements et une offre excédentaire.
La concurrence parmi les acheteurs signifie que les transformateurs ne sont pas en mesure
d’investir dans des produits à valeur ajoutée et dans l’expansion du marché ni incités à le faire.
L’imprévisibilité du coût de la matière première entrave la commercialisation à long terme.
La structure actuelle de commercialisation est fortement reliée au marché du homard vivant.
La différenciation des prix se limite aux espèces à carapace dure et à carapace molle ainsi
qu’à la taille.
Dans le marché du homard vivant, les prix ont été stables au cours des 6 ou 7 dernières
années.
Pour accroître la valeur à long terme, les pêcheurs doivent trouver des moyens de soutenir des
ventes plus nombreuses de homards pour la transformation et les produits à valeur ajoutée.
Aujourd’hui, la plus grande partie de la transformation est une activité secondaire, le
marché principal étant celui du homard vivant. En d’autres termes, ce sont les homards trop
faibles ou trop petits pour le marché du homard vivant qui sont vendus aux transformateurs.
Comment les pêcheurs peuvent-ils s’attendre à tirer plus d’argent des homards transformés
quand les conserveries le vendent à rabais sur le marché?
Si on veut améliorer la valeur et finir par obtenir un meilleur revenu pour les pêcheurs, il faut se
fixer plusieurs objectifs :
Accroître la valeur des produits transformés.
Améliorer le stockage dans les réservoirs pour réduire les coûts et minimiser les pertes.
Réduire les arrivages de homards vivants sur le marché pour éviter les engorgements, ce qui
aura pour effet de stabiliser les prix.
Des prix stables favoriseront l’accroissement de la valeur des produits transformés.
33
L’industrie du homard fait face à plusieurs autres défis généraux :
Trop de homards sont vendus comme s’il s’agissait de produits « bas de gamme ».
Pour tirer profit de l’accroissement de la demande de fruits de mer « haut de gamme », il
faut repositionner le homard nord-américain sur le marché.
Le repositionnement des produits transformés est essentiel pour changer la façon dont est
perçu le homard nord-américain (un tel repositionnement sera difficile, compte tenu de la
structure actuelle de détermination des prix, de sorte qu’il faudra procéder en deux étapes).
Les renseignements commerciaux et la transparence, voilà les deux façons dont les
pêcheurs peuvent obtenir cette valeur majorée.
Les renseignements commerciaux actuels dans l’industrie du homard
À l’heure actuelle, les systèmes de renseignements commerciaux dans l’industrie du
homard se limitent à des données sur les prix dans les différents ports. L’industrie a donc
l’occasion d’explorer d’autres systèmes (p. ex. crabe des neiges de Terre-Neuve, crabe de
l’Alaska et goberge).
Éléments possibles d’un système de renseignements commerciaux dans l’industrie du homard
Reconnaissance, de la part de toutes les parties prenantes, que c’est le marché qui détermine
le prix du homard.
Connaissance des éléments qui exercent une influence à la hausse ou à la baisse sur la
valeur du homard.
Rapports diffusés rapidement sur les genres de produits et les prix qui intéressent les
utilisateurs.
Mécanisme de rajustement des prix en fonction des ventes finales.
Enjeux d’un système de renseignements commerciaux dans l’industrie du homard
Quelles régions ou quels ports sont inclus? Quelles sont les répercussions des régions/ports
exclus?
Comment les données des diverses entreprises sont-elles agrégées?
Échéancier des rapports : données sur les ventes en fin d’année ou rapports pendant la
saison ou les deux?
Vérifications internes ou acceptation des chiffres de production sans vérification.
Comment cela se répercutera-t-il sur le système actuel axé sur les acheteurs sur les quais et
divers bonis?
Recommandations relatives à un système de renseignements commerciaux
Travailler à un système de rapports volontaires sur le homard vivant seulement.
Produire un rapport commercial ventilé par type de produit une ou deux fois par année.
Mettre sur pied un projet pilote dans le cadre duquel des primes seraient versées d’après la
valeur des ventes finales, et auquel participerait un petit groupe d’pêcheurs qui s’engageraient
à faire le suivi de leurs produits.
34
1.3 Discussion d’un panel d’experts sur les options à
envisager pour accroître la valeur des pêches de homard de
l’Atlantique
Après l’exposé de John Sackton, un panel d’experts composé de membres de l’industrie a
examiné les enjeux auxquels font face les pêches de homard de l’Atlantique ainsi que des options
qui permettraient d’en augmenter la valeur. Les points saillants de la discussion sont présentés
ci-dessous.
Blaine Sullivan, Ocean Choice International, Île-du-Prince-Édouard
Divers enjeux ont été abordés lors de cet exposé, y compris les suivants :
Taux de change. Le taux de change américain nuit à l’industrie de la transformation, à tel
point que des mesures ont été prises pour explorer d’autres marchés moins sensibles à la
valeur du dollar canadien.
Intérêt commun. L’industrie doit travailler à ses intérêts communs afin de relever les défis
de taille auxquels elle fait face.
Tony Jabbour, Clearwater Seafood Ltd Partnership, Nouvelle-Écosse
Concurrence malsaine. Les divers intervenants de l’industrie du homard ne devraient pas se
livrer concurrence les uns aux autres pour diminuer les prix; la vraie concurrence est celle des
autres sources de protéines.
Certification du MSC. L’industrie doit s’intéresser aux tendances et aux défis du marché.
Le Maine est en train d’amorcer son processus de certification par le MSC, alors pourquoi pas
le Canada atlantique?
Transparence et collaboration. Les pêcheurs devraient participer à la commercialisation du
homard.
Eugene O’Leary, pêcheur, Canso, Nouvelle-Écosse
Groupe. Les pêcheurs ne devraient pas être poussés à travailler en groupe.
Consommateurs. Les pêcheurs devraient prendre davantage en considération les besoins des
consommateurs.
Propriétaires-exploitants. Les pêcheurs devraient tenir compte des propriétaires-exploitants.
Doug McRae, Canadian Gold Seafood Co., Nouvelle-Écosse
Valeur c. profits. Il ne faut pas parler de profits et de valeur comme s’il s’agissait de la
même chose; ce sont deux concepts complètement différents.
Poisson c. autres sources de protéines. Le présentateur s’est rendu dans un supermarché
pour comparer les prix du poisson et de diverses viandes et comprendre les choix des
consommateurs et les prix qu’ils sont disposés à payer.
35
Marges. Pour comprendre les marges, il faut d’abord comprendre les enjeux des rendements.
Jan Spinney, Orion Seafood Group Canada, Nouveau-Brunswick
Systèmes de contrôle de la qualité. Il faut avoir en place des systèmes de contrôle de la
qualité pour atténuer les préoccupations des consommateurs au sujet des fruits de mer. La
salubrité des aliments est un enjeu de premier plan, surtout depuis le 11 septembre, lorsque
les consommateurs américains ont commencé à avoir peur.
Comment valoriser les produits. Il y a deux façons de valoriser les produits, soit
l’emballage (surgelés c. réfrigérés c. frais) et l’information (marques, histoires, information
nutritionnelle sur les étiquettes).
Nouveaux problèmes. L’industrie devrait s’attaquer à des enjeux émergents comme les
méthodes sans cruauté de tuer les animaux, l’écoétiquetage (MSC) et le mouvement vert
actuel.
Laurence Cook, pêcheur pêcheur, Nouveau-Brunswick
L’heure juste. Quand il est question de réduction des prises et d’augmentation de la qualité,
il faut prendre garde aux répercussions pour les pêcheurs.
Sortir des sentiers battus. L’industrie doit trouver des moyens créatifs et novateurs de
relever les défis actuels.
Communications ouvertes. Il devrait y avoir des communications ouvertes au sein de
l’industrie afin que soient compris les défis auxquels chaque secteur fait face.
1.4 Le Maine Lobster Promotion Council (Conseil de
promotion du homard du Maine)
Dane Somers,
directeur exécutif, Maine Lobster Promotion Council
Sommaire
Cet exposé donne un bref aperçu du Maine Lobster Promotion Council, et notamment sa mission,
ses défis et les orientations qu’il compte emprunter à l’avenir.
Points saillants
Aperçu
Le Maine Lobster Promotion Council est un organisme sans but lucratif mis sur pied au début des
années 90 pour commercialiser le homard du Maine et en promouvoir la vente localement
(c’est-à-dire dans les restaurants, les expositions, les festivals du homard), régionalement
(c’est-à-dire dans les chaînes et les festivals et autres événements en Nouvelle-Angleterre),
nationalement (c’est-à-dire dans les chaînes de détaillants et les entreprises de services
36
alimentaires) et internationalement (c’est-à-dire dans les foires commerciales). Le conseil se
compose de neuf membres, soit des pêcheurs, des transformateurs et des membres du public, qui,
tous, consacrent temps et énergie à promouvoir le homard du Maine.
Défis
Le conseil a divers défis à relever, dont les suivants :
Établir un consensus parmi les participants
Enjeux de l’environnement et de la durabilité
Concurrence au chapitre de la commercialisation à l’échelle mondiale
Développement des marques et positionnement des produits à valeur ajoutée
Financement et investissements
Activités actuelles et projets d’avenir
Le conseil se propose de tabler sur ses réussites récentes dans le cadre de programmes éducatifs à
l’intention des chefs cuisiniers et des futurs chefs; de continuer de faire des recherches sur les
besoins, les goûts et les préférences des consommateurs; et d’élaborer des modèles pour renforcer
l’ajout de valeur le long de la chaîne d’approvisionnement. À l’avenir, il s’emploiera à
encourager la participation active de toutes les parties prenantes de la chaîne
d’approvisionnement afin de renforcer la valeur et d’établir des modèles de commercialisation
dynamique pour le développement des marques à l’échelle mondiale.
37
VII
POUR PROGRESSER : DÉTERMINER LES
PROCHAINES ÉTAPES AU MOYEN D’UN
SONDAGE INTERACTIF
1. SOMMAIRE
Dans le cadre de cette séance, un sondage interactif a été mené pour : 1) amener les participants à
discuter des priorités que devrait adopter l’industrie du homard; et 2) leur demander leur avis sur
les orientations que l’industrie devrait emprunter et les moyens qu’elle devrait mettre en œuvre à
cette fin.
On trouvera ci-dessous une synthèse des réponses aux questions du sondage. Toutefois, on
trouvera une ventilation plus poussée des pourcentages entre les divers groupes de l’industrie
(pêcheurs, transformateurs, expéditeurs de homards vivants, acheteurs/grossistes/distributeurs,
gouvernements provinciaux et gouvernement fédéral, collectivité scientifique, associations de
l’industrie et autres) sur le site Web du Centre canadien d’innovations des pêches (Canadian
Centre for Fisheries Innovation) www.ccfi.ca.
Il faut savoir que seulement 101 des 211 participants inscrits au sommet ont répondu au sondage
interactif; leurs réponses ne donnent donc qu’un aperçu initial des priorités et il faudra tenir
d’autres discussions et consultations avant d’envisager toute nouvelle mesure.
Q1-À quel groupe appartenez-vous?
Pêcheurs : 28 %
Transformateurs : 12 %
Expéditeurs de homard vivant : 7 %
Acheteurs/grossistes/distributeurs : 3 %
Gouvernement provincial : 8 %
Gouvernement fédéral : 22 %
Collectivité scientifique : 3 %
Associations de l’industrie : 8 %
Autre : 9 %
Q2-Selon vous, y a-t-il suffisamment de preuves scientifiques démontrant que les stocks de
homard du Canada atlantique sont durables?
Oui : 8 %
Non : 81 %
Je ne sais pas : 11 %
Q3-S’il faut davantage de preuves scientifiques pour démontrer la durabilité de la ressource, qui
devrait en assumer les frais?
38
Pêcheurs : 1 %
Transformateurs : 0 %
Gouvernement : 24 %
Pêcheurs/Transformateurs : 4 %
Tous : 71 %
Q4-Les évaluations préliminaires menées par le Marine Stewardship Council (MSC) révèlent les
lacunes qu’il peut y avoir dans les connaissances scientifiques et la gestion. Selon vous, une
évaluation préliminaire devrait-elle être faite?
Oui : 83 %
Non : 9 %
Sans opinion : 8 %
Q5-Quel est le moyen le plus efficace de renforcer la conformité à la loi dans l’industrie de la
pêche au homard?
Activités accrues d’application de la loi : 19 %
Sanctions plus importantes (amendes plus élevées) : 15 %
Suspension des permis : 66 %
Q6-Par ordre d’importance, indiquer le moyen le plus efficace d’améliorer la qualité du homard
sur le bateau de pêche.
Éducation
1er choix : 28 %
2e choix : 31 %
3e choix : 33 %
4e choix : 6 %
3e choix : 36 %
4e choix : 12 %
3e choix : 18 %
4e choix : 5 %
3e choix : 13 %
4e choix : 77 %
Pratiques de manipulation normalisées
1er choix : 14 %
2e choix : 38 %
Incitatifs financiers à la qualité
1er choix : 52 %
2e choix : 21 %
Ralentissement de la pêche
1er choix : 6 %
2e choix : 10 %
Q7-Quel est le moyen le plus efficace d’assurer la durabilité future des stocks de homard du
Canada atlantique?
Augmentation de la taille des carapaces : 37 %
Marquage par encoche en V et remise à l’eau des femelles : 28 %
Remise à l’eau des femelles de grande taille : 28 %
Décalage des saisons : 7 %
Q8-Par ordre de priorité, quelle mesure à entreprendre collectivement recommanderiez-vous pour
maximiser la valeur de la ressource à l’usine?
De meilleures communications du marché aux pêcheurs
39
1er choix : 23 %
2e choix : 32 %
3e choix : 25 %
4e choix : 19 %
Une démarche plus structurée et plus axée sur la collaboration
1er choix : 29 %
2e choix : 26 %
3e choix : 34 %
4e choix : 10 %
La détermination des prix en fonction de la qualité
1er choix : 33 %
2e choix : 30 %
3e choix : 25 %
4e choix : 10 %
3e choix : 16 %
4e choix : 61 %
Des pratiques exemplaires pour les usines
1er choix : 15 %
2e choix : 12 %
Q9-Pour améliorer les rendements, êtes-vous en faveur de la création d’un groupe de travail qui
se penchera sur l’environnement concurrentiel?
Oui : 83 %
Non : 17 %
Q10-Pensez-vous qu’il serait bon de lancer une campagne générique de commercialisation aux
États-Unis?
Oui : 64 %
Non : 36 %
Q11-Pensez-vous qu’il serait bon de lancer une campagne générique de commercialisation dans
l’Union européenne?
Oui : 90 %
Non : 10 %
Q12-Pensez-vous qu’il serait bon de lancer une campagne générique de commercialisation en
Asie?
Oui : 80 %
Non : 20 %
Q13-Selon votre expérience, les mécanismes de traçabilité du Programme de gestion de la qualité
sont-ils adéquats pour répondre aux exigences modernes en matière de salubrité des aliments?
Oui : 38 %
Non : 27 %
Je ne sais pas : 35 %
Q14-Pensez-vous que l’écoétiquetage serait bénéfique pour l’industrie du homard de
l’Atlantique?
Oui : 72 %
Non : 13 %
Sans opinion : 15 %
Q15-L’industrie a-t-elle besoin d’explorer la mise sur pied d’un mécanisme de collecte de
renseignements commerciaux?
Oui : 82 %
Non : 6 %
Sans opinion : 12 %
Q16-Serait-il avantageux de mettre sur pied un conseil du homard qui :
40
A) entreprendrait une campagne de commercialisation?
Oui : 82 %
Non : 11 %
Sans opinion : 7 %
B) favoriserait la collaboration le long de la chaîne de valeur?
Oui : 85 %
Non : 7 %
Sans opinion : 8 %
C) se pencherait sur les enjeux de la réglementation?
Oui : 56 %
Non : 35 %
Sans opinion : 9 %
D) mettrait sur pied un mécanisme de collecte de renseignements commerciaux?
Oui : 81 %
Non : 11 %
Sans opinion : 8 %
E) serait responsable de présenter une demande au Marine Stewardship Council?
Oui : 49 %
Non : 32 %
Sans opinion : 19 %
Q17-Le sommet s’est-il révélé utile pour réunir les parties prenantes de l’industrie et leur donner
l’occasion de discuter de problèmes communs et de chercher des solutions?
Oui : 94 %
Non : 6 %
Q18-Aimeriez-vous qu’un autre sommet se tienne :
en 2008 (l’an prochain) : 51 %
en 2009 (dans deux ans) : 39 %
en 2010 (dans trois ans) : 4 %
autre réponse : 2 %
jamais : 4 %
Q19-Ce sondage au moyen d’un appareil électronique vous a-t-il donné un nouvel aperçu des
perspectives de l’industrie?
Oui : 80 %
Non : 20 %
41
VIII
JOUR 3
CINQUIÈME SÉANCE : DE L’OCÉAN À
L’ASSIETTE
1. MAXIMISER LA VALEUR DES PÊCHES DE HOMARD
EN TENANT COMPTE DES RÉALITÉS, DES DÉFIS ET
DES POSSIBILITÉS DU MARCHÉ
1.1 Analyse stratégique
Michael Gardner
Gardner Pinfold Consulting
Sommaire
Cette séance d’analyse stratégique est l’aboutissement des exposés, des discussions du panel et
des exercices interactifs du sommet. M. Gardner en a présenté une synthèse et a repris l’idée du
Plan A de Marks and Spencer, l’utilisant pour expliquer la structure actuelle de l’industrie et
jauger diverses options, certaines réalisables, d’autres pas. Son exposé s’est terminé par un
examen de questions de premier plan auxquelles l’industrie doit répondre pour pouvoir aller de
l’avant.
Un Plan A pour l’industrie du homard
S’inspirant de l’idée Marks & Spencer, M. Garner a proposé un slogan pour l’industrie du
homard : «Le Plan C, parce que le Plan A ne marche pas et que le Plan B n’est pas une option. »
On trouvera une analyse de ce slogan au tableau 7 ci-dessous.
Le Plan A examine la structure actuelle de l’industrie, dans la perspective du secteur de la pêche
et des secteurs de la transformation/de l’expédition. Chaque secteur a sa propre structure, qui se
caractérise par divers éléments, soit entrée limitée ou illimitée, surcapacité, défis constants et
obstacles comme des contraintes de trésorerie ou des coûts en hausse.
Plus particulièrement, pour les pêcheurs, l’industrie se caractérise ainsi : entrée limitée,
surcapacité, concurrence intense, capital croissant, effort de pêche croissant, saisons brèves, coûts
en hausse, problèmes de manutention et incertitude à de nombreux niveaux.
Pour les transformateurs et expéditeurs, l’industrie se caractérise ainsi : entrée illimitée,
surcapacité, approvisionnements instables, contraintes de trésorerie, engorgements/mauvaise
qualité, problèmes liés aux taux de change, vente en catastrophe, innovation limitée et
concentration du marché.
42
Le Plan B, quant à lui, envisage la possibilité d’une structure intégrée et décrète que ce n’est pas
une option, car elle ne règlerait pas de nombreux problèmes dans le secteur de la pêche à
proprement parler, des problèmes concernant les propriétaires-exploitants, la séparation des
flottes, la maximisation des prix, les options limitées et la valeur des permis. Dans le secteur de la
transformation/de l’expédition par ailleurs, cette option réglerait bien des problèmes, notamment
l’accès à la ressource, une meilleure prévisibilité et une meilleure planification, moins de
contraintes de trésorerie et davantage de développement de produits et d’élargissement de
marchés. Mais comme les deux secteurs ne s’entendent pas sur une structure intégrée, le Plan B
« n’est pas une option ».
Le Plan C est une option possible, car il favorise une approche fondée sur la collaboration.
Compte tenu des défis actuels que suscite la structure de l’industrie et les enjeux qui découlent
d’une approche intégrée, une approche fondée sur la collaboration, comme celle que propose le
Plan C, est envisageable. Mais plusieurs questions doivent encore être réglées : Comment simuler
une structure intégrée? Quels enjeux doivent être réglés (durabilité, approvisionnements, prix,
mouvements de trésorerie et renseignements commerciaux)?
Tableau 7 : Le Plan C, parce que le Plan A ne marche pas et que le Plan B n’est pas une option
Pêche
Plan A – Structure actuelle
Transformation /
expédition
Entrée limitée
Surcapacité
Concurrence au
sein du secteur
Capital croissant
Effort croissant
Brève saison
Coûts en hausse
Problèmes de
manutention
Incertitude
Entrée illimitée
Surcapacité
Approvisionnements
instables
Contraintes de
trésorerie
Engorgements /
mauvaise qualité
Taux de change
Vente en
catastrophe
Innovation limitée
Concentration du
marché
Pêche
Plan B – Structure intégrée
Transformation /
expédition
Propriétairesexploitants
Séparation de la
flotte
Maximisation des
prix
Conserver toutes
les options
Valeur des permis
Accès à la ressource
Prévisibilité /
planification
Faciliter les
mouvements de
trésorerie
Développement de
produits
Élargissement des
marchés
Plan C – Collaboration
Comment simuler une structure intégrée?
Quels enjeux doivent être réglés?
Viabilité – santé de la ressource
Approvisionnements – agencement des calendriers/quantité/qualité
Prix – plus de prévisibilité/de stabilité
Mouvements de trésorerie – alléger les pressions
Renseignements commerciaux – demande/offre/prix
43
Questions qui permettront à l’industrie d’aller de l’avant…
Qu’est-ce que nous voulons?
Tirer plus de valeur de la ressource
Partager les gains équitablement
Pourquoi ne pouvons-nous pas l’obtenir?
La structure va à l’encontre des réalités du marché
Tendance aux décisions à court terme
Innovation inadéquate
Peu de diversification des marchés
Difficulté de répondre aux spécifications des produits
Trop de coûts au sein du système de production
Que faire (Plan C)?
S’entendre sur une définition commune des enjeux
S’entendre sur les grands objectifs
S’entendre sur un processus permettant de s’attaquer aux enjeux
Viabilité de la ressource aux fins de l’accès au marché
Amélioration des termes régissant les approvisionnements en matière première
Renseignements commerciaux pour faciliter la détermination des prix
Comment le faire?
Mettre sur pied une organisation réunissant les parties prenantes (pêcheurs,
transformateurs/expéditeurs et Pêches et Océans Canada)
Lui confier un mandat et adopter un processus
Concevoir des projets pilotes pour en démontrer la faisabilité et l’efficacité
Favoriser les communications pour établir des liens de confiance
44
ANNEXES
PROGRAMME
Le marché, ses défis et ses possibilités —
« De l’océan à l’assiette »
SOMMET SUR LE HOMARD DE L’ATLANTIQUE
Les 15 et 16 octobre 2007
Holiday Inn Select
Halifax (N.-É.)
Jour 1
7 h 45
8 h 20
8 h 30
Inscription
Accueil, introduction et objectifs du sommet
Carey Bonnell, directeur général
Centre canadien d’innovations des pêches
Accueil et mot d’ouverture
L’honorable Ron Chisholm
Ministre des Pêches et de l’Aquaculture de la Nouvelle-Écosse
Première séance
Rapport d’étape : Aperçu des enjeux concernant les approvisionnements
Modérateur : Carey Bonnell, CCIP
8 h 40
Aperçu de l’industrie et état de la ressource (États-Unis et Canada)
Michael Gardner, Gardner Pinfold Consulting
9 h 10
Les enjeux auxquels font face les pêcheurs de homard : quatre pêcheurs discutent
d’enjeux de premier plan
Francis Morrissey, Î.-P.-É.
George Feltham, T.-N.-L.
Donald Walker, QC
Craig Prouty, N.-É. (ZPH 34)
9 h 50
Les enjeux auxquels font face les transformateurs et les expéditeurs de homard :
des transformateurs et des expéditeurs discutent d’enjeux de premier plan pour les
exportateurs
Jeff Malloy, Association coopérative des pêcheurs acadiens, Î.-P.-É. (représentant
les pêcheurs propriétaires de coopératives)
Gilles LeBlanc, Westmorland Fisheries, N.-B. (représentant les transformateurs
indépendants)
Stewart Lamont, Ferguson’s Lobster, N.-É.
10 h 30
Questions et réponses
10 h 45
Pause
45
Deuxième séance
Que veulent les acheteurs et les consommateurs? L’heure juste
Modératrice : Melanie Sonnenberg, Fédération des pêcheurs de l’Est
11 h
11 h 30
12 h
12 h30
13 h
13 h 15
La demande et la consommation mondiales de homard : évaluation des marchés et
des possibilités du homard vivant et des produits transformés
John Sackton, Seafood.com
La demande de produits vivants et transformés dans l’Union européenne : aperçu
Richard Stead, conseiller en fruits de mer, Europe, ministère des Affaires
étrangères et du Commerce international
Le marché du homard au Royaume-Uni : la perspective d’un détaillant
Andrew Mallison, gestionnaire de l’approvisionnement en fruits de mer
Marks & Spencer, Royaume-Uni
Vendre du homard aux États-Unis
Mike Powers, directeur de l’approvisionnement en fruits de mer
Restaurants Darden, Orlando (Floride)
Dîner
Conférencière : Michelle d’Auray, sous-ministre
Pêches et Océans Canada
46
Troisième séance
Le prochain virage : Comprendre les défis émergents du marché
Modérateur : Denny Morrow, Nova Scotia Fish Packers Association
14 h 15
Comprendre les enjeux émergents du marché
Michael Tlusty, ph. d., directeur de la recherche
New England Aquarium
14 h 45
Certification de durabilité et écoétiquetage
Steve Devitt, TAVEL Certification
15 h 15
15 h 30
Pause
15 h 45
Discussions en petits groupes : répondre aux exigences du marché
Modérateur : Michael Gardner
16 h 45
Compte rendu des discussions en petits groupes
17 h 15
Levée de séance
18 h 30
Réception et souper
Conférencier principal : Colin MacDonald, PDG, Clearwater
47
Jour 2
Quatrième séance
Élargir le marché du homard de l’Atlantique : transformer les défis en possibilités
Modérateur : Patrick McGuinness, président du Conseil canadien des pêches
8 h 30
Le banquier : ami ou ennemi? Maximiser les possibilités financières
Russell A. Dorey, consultant en affaires
9 h 00
Options d’élaboration d’un véhicule de renseignements commerciaux pour
l’industrie canadienne du homard
John Sackton, seafood.com
9 h 30
Discussion d’un panel d’experts sur les options à envisager pour accroître la valeur
des pêches de homard de l’Atlantique
Blaine Sullivan, Ocean Choice International, Î.-P.-É.
Tony Jabbour, Clearwater Seafood Ltd Partnership
Eugene O’Leary, pêcheur, Canso, N.-É.
Doug McRae, Canadian Gold Seafood Co., N.-É.
Jan Spinney, Orion Seafood Group Canada, N.-B.
Laurence Cook, pêcheur, N.-B.
10 h 30
Pause
10 h 45
Étude de cas : Le Maine Lobster Promotion Council — Mettre sur pied un
organisme dont le mandat est de favoriser le développement de l’industrie
Dane Somers, directeur exécutif, Maine Lobster Promotion Council
11 h 15
Pour progresser : déterminer les prochaines étapes au moyen d’un sondage
interactif
Une nouvelle technologie servira à sonder les participants de l’industrie. Des
questions sur l’industrie seront élaborées, les participants y répondront et les
résultats seront immédiatement connus.
12 h 30
Dîner
48
Cinquième séance
De l’océan à l’assiette : maximiser la valeur de la pêche au homard en tenant compte des réalités, des défis
et des possibilités du marché
13 h 30
Analyse stratégique
Michael Gardner, Gardner Pinfold Consulting
14 h
Plénière et débat, y compris la discussion des résultats du sondage, et
détermination et priorisation des prochaines étapes
Animateur : Michael Gardner
14 h 45
Prochaines étapes
Carey Bonnell, directeur général du CCIP
15 h
Récapitulation
49
PERSONNES PRÉSENTES
NOUVELLE-ÉCOSSE
Industrie
Hubert Saulnier
Glenn Wadman
Tim Martin
Nellie Baker-Stevens
Dannie Hansen
Jim Kennedy
Adam Mucridge
Leonard LeBlanc
Robert Newell
Jerry Cremer
Gina Symonds
Earl Chase
Anna Magera
Sadie Beaton
Kay Wallace
Patty King
Dave Crawford
George Zinck
Jesse Diepeveen
Wallace Allen
Anne Castonguay
Peter Norsworthy
Allen Tobey
Kevin Henderson
Ron Heighton
Brian Everett
Bill Williams
Christine Penny
Eric Roe
Terry Zinck
Ryosuke Tokuda
Paul Logan
Mike Duffy
Mitchell Jacquard
Peter Swim
James Shand
Cory Nickerson
Dennis Smith
Kevin Squires
Dave Ferguson
Hasse Lindblad
Jeff d’Entremont
Albert Gaudet
Winfred Risser
Union des pêcheurs des Maritimes, section locale 9
DB Kenney Fisheries Ltd
Mime’j Seafoods Limited
Eastern Shore Fisherman’s Protective Association
Louisbourg Seafoods Ltd.
Gulf Nova Scotia Fishermen’s Association
Comité consultatif et conseil d’administration, ZPH 34
Darcy Dean Fisheries
Atksym Fisheries
Chase’s Lobster Ltd
Sea Choice/Ecology Action Centre
Sea Choice/Ecology Action Centre
Gulf NS Bonafide Fishermen’s Association
Fishermen & Scientists Research Society
Gulf NS Bonafide Fishermen’s Association
Prospect/St Margaret’s Full time Fishers
Clearwater Seafood Limited Partnership
Gulf NS Fishermen’s Coalition
Savvy Seafood
Pisces Consulting Ltd
NSCC School of Fisheries
NSCC School of Fisheries
Northumberland Fishermen’s Association
South Shore Independent Fishermen’s Association
South West Nova Fixed Gear Association
Xsealent Seafood Company
Marine Fresh Trading
North Nova Seafoods Ltd
North Nova Seafoods Ltd
James L Mood Fisheries Ltd
Island Marine Products
Know Tech Environmental Inc
représentant portuaire, ZPH 34
Union des pêcheurs des Maritimes
ACD Ltd
pêcheur de homard
50
Bernie MacDonald
Lloyd Lamey
Ginny Boudreau
Peter Titus
Tina Comeau
Robert Courtney
Frank DeWaard
Gordon Beaton
Gussie MacInnis
Reginald Hartlen
Glenn LeBlanc
David Boughner
Colin MacDonald
Melvin Huskins
Stacey Denton
L Wayne Spinney
Bruce Gidney
Robert Amirault
Joe Fillmore
Dick Malone
Wayne Banks
Jean Paul Arseneau
Patrick Gray
Cedric Robicheau
Jim Kennedy Sr
Andy Chapman
Lisa Anderson
Jennifer Mosley
Michael Gardner
Tony Jabbour
Denny Morrow
Stewart Lamont
Ashton Spinney
Doug McRae
Norma Richardson
Craig Prouty
Steve Devitt
Russell Dorey
Eugene O’Leary
Colin MacDonald
Ceilidh Fishermen’s Co-op
Ceilidh Fishermen’s Co-op
Guysborough Co
Sou’ Wester
North of Smokey Fishermen’s Association
Aquashell Holdings Inc
H & H Fisheries Limited
H & H Fisheries Limited
Ocean Choice International (Nouvelle-Écosse)
Lower Argyle Fisherman’s Co-op
Bay of Fundy Inshore Fishermen’s Association
Gidney Fisheries
pêcheur
Glitnir Bank
Woods Harbour Lobster
Harbour Lobster
Poissonnerie Arseneau Fish Market
Halifax West Commercial Fishermen’s Association
BMC Seafoods
Louisbourg Seafoods
NS Fisheries Sector Council
NS Fisheries Sector Council
Gardner Pinfold Consulting Economists Ltd.
Clearwater Seafoods Limited Partnership
NS Fish Packers Association
Ferguson’s Lobster
pêcheur, ZPH 34
Canadian Gold
Eastern Shore Fisherman’s Association
pêcheur, Nouvelle-Écosse
Tavel Certification
consultant en affaires
pêcheur, Nouvelle-Écosse
Clearwater Seafoods Limited Partnership
Gouvernement
Jim Jamieson
Faith Scattolon/Gerard Peters
David Surrette
Michelle Egan-Blanchard
Donald Robertson
Nadene MacAulay
Doug Pezzack
Clary Reardon
David Bollivar
directeur général régional, Pêches et Océans Canada
Exportation et Développement Canada
ministère des Pêches et de l’Aquaculture de la N.-É.
ministère des Pêches et de l’Aquaculture de la N.-É
Tri Nav Fisheries Consultants Inc.
51
Linda MacDonald
Linde Greening
Dale Crory
Sterling Belliveau
Jennifer Knickle
Greg Roach
Estelle Bryant
Leslie Burke
Ron Chisholm
Consulat général des États-Unis
MLA Shelburne Co
Bureau de Gerald Keddy, député de South Shore-St Margaret’s
Pêches et Océans Canada, Région des Maritimes
ministre des Pêches et de l’Aquaculture de la N.-É
NOUVEAU-BRUNSWICK
Industrie
Roger Foulem
Michel Richard
Kurtis MacGillivary
Bryce Thompson
Kevin Thompson
François Beaudin
Daniel Landry
Paul-Amie Mallet
Ruth Inniss
Doris Losier
Olin Gregan
Jean-Eudes Poirier
Rejean Comeau
Reginald Comeau
André Martin
Christian Brun
Melanie Sonnenberg
Gilles LeBlanc
Jan Spinney
Laurence Cook
GEM Fisheries
Fédération régionale acadienne des pêcheurs professionnels
Cape Bald Packers Ltd.
Barry Group Inc
Fédération des pêcheurs de l’Est
Westmorland Fisheries
Orion Seafood Group Canada
pêcheur, Nouveau-Brunswick
Gouvernement
J.B Jones
Monique Baker
Byron James
Roland Cormier
Paul Cormier
Michel Audet
directeur général régional, Pêches et Océans Canada
ministère des Pêches du N.-B.
ministère des Pêches du N.-B
ministère des Pêches du N.-B
Pêches et Océans Canada, région du Golfe
ÎLE-DU-PRINCE-ÉDOUARD
Industrie
Dana Drummond
Kenny Drake
Eugene Bernard
Lenus Bungay
Ocean Choice International
PEI Fishermen’s Association
Royal Star Foods
52
Derek Mitchell
Douglas Fraser
Donald Johnston
Ken Campbell
Jeff Malloy
Ed Frenette
Craig Avery
Michael MacInnes
Jerry Amirault
Francis Morrissey
Blaine Sullivan
North Lake Fish Co-op
Alberton Fisheries Ltd
PEIFA
Association coopérative des pêcheurs acadiens
Western Gulf Fishermen’s Association
PEI Seafood Producers Association
AVC Lobster Science Centre
pêcheur, Île-du-Prince-Édouard
Gouvernement
Honorable Allan V. Campbell
Richard Gallant
Robert MacMillan
Bill Drost
Parnell Trainor
ministre des Pêches et de l’Aquaculture de l’Î.-P.-É.
sous-ministre des Pêches et de l’Aquaculture de l’Î.-P.-É.
ministère des Pêches et de l’Aquaculture de l’Î.-P.-É.
ministère des Pêches et de l’Aquaculture de l’Î.-P.-É.
TERRE-NEUVE-ET-LABRADOR
Industrie
James Beals
Mildred Skinner
Loomis Way
Wayne Tucker
Alfred Fitzpatrick
Jim Wellman
Carey Bonnell
Keith Sullivan
George Feltham
Meridian Products
Fish Food and Allied Workers
The Navigator Magazine
FFAW/TCA
pêcheur, Terre-Neuve-et-Labrador
Gouvernement
Wayne Follett
Larry Yetman
Fred Phelan
Alastair O’Rielly
ministère des Pêches et de l’Aquaculture de T.-N.-L.
QUÉBEC
Industrie
Jacques Martin
Bill Sheehan
David Burke
Claude Larose
Hélène Fauteux
Raymond Sheehan
David Burns
Francis Coulombe
Jean-Yves Cyr
Cowie Inc.
AQIP
Association des pêcheurs des Îles de la Madeleine
Pêcheries atlantiques
Pêche Impact/CFIM-MI
L’AQIP Dégust-Mer
L’AQIP Dégust-Mer
MAPAQ – Centre technologique des produits aquatiques
Pêcheries Gros Cap Inc.
53
Michel Noel
Daniel Mercier
Pierre Roussy
Léonard Poirier
Mario Deraupe
O’Neil Cloutier
Donald Walker
Pêcheries Gros Cap Inc.
Regroupement des pêcheurs professionnels du Sud de la Gaspésie
Gouvernement
Ali Magassouba
Roger Simon
Rabia Sow
Yvon Forest
ministère de l’Agriculture, des Pêches et de l’Alimentation du Québec
ministère de l’Agriculture, des Pêches et de l’Alimentation du Québec
Ontario
Industrie
John Sutcliffe
Jennefer Griffith
Patrick McGuinness
Gouvernement
Leslie Waite
Doree Kovalio
JoAnne Roy-Foster
Jason Simms
Kenneth D Hirtle
Bill Doubleday
David Beven
Susan Bray
Jennifer Buie
Victoria Pederson
Jane Barnett
Michelle d’Auray
Participants d’autres pays
Paul Jamieson
Spiros Tourkakis
Michael Tourkakis
Bill Demond
Nancy Nelson
Deb Trefts
Ted Adams
George Murphy
Jeff Holden
John Sackton
Richard Stead
Conseil canadien des pêcheurs professionnels
Conseil national du secteur des produits de la mer
Conseil canadien des pêches
Agriculture et Agroalimentaire Canada
directeur général, Analyses économiques et statistiques, Pêches et
Océans Canada
Agence canadienne d’inspection des aliments
Darden Restaurants
East Coast Seafood Inc
East Coast Seafood Inc
Inland Seafood
Ambassade des États-Unis
Marine Stewardship Council
Seafood Resources Ltd
Consulat général du Canada
Claw Island/Portland Shellfish
Seafood.com
conseiller en fruits de mer (Europe), ministère des Affaires étrangères et
du Commerce international
54
Andrew Mallison
Mike Powers
Michael Tlusty
Dane Somers
directeur des approvisionnements en fruits de mer, Marks & Spencer,
Royaume-Uni
directeur des approvisionnements en fruits de mer, Darden Restaurants
directeur de la recherche, New England Aquarium
directeur exécutif, Maine Lobster Promotion Council
55

sommet sur le homard de l`atlantique

Transcription

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