TRANSVERSALITé DU MANAGEMENT

Transversalité
du management
• Management de l’innovation
F. Charue-Duboc - C. Midler - R. Maniak
• Management de projet
G. Garel
• RSE et développement durable
J. Igalens
• Restructurations et mutations
R. Beaujolin
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Florence Charue-Duboc,
Christophe Midler, rémi Maniak
Management
de l’innovation
Les rationalisations des processus de développement
ont permis de soutenir des politiques de renouvellement
des produits de plus en plus ambitieuses. De nouveaux
modèles d’organisation ont été formalisés. Les entreprises
qui souhaitent continuer à se différencier seront amenées
à associer pilotage des parcours d’innovation et de coinnovation. L’heure est actuellement à l’expérimentation
de nouvelles pratiques et à la construction de nouveaux
modèles gestionnaires.
Innovation intensive et spécialisation des firmes
Depuis une vingtaine d’années, deux dynamiques principales
sont à l’origine de transformations profondes du management de
l’innovation à l’intérieur des firmes comme entre elles.
D’une part, l’évolution du régime concurrentiel a conduit à ce
que certains auteurs appellent la compétition par l’innovation ou
l’innovation intensive1. Dans ce contexte, la pérennité des firmes
dépend de leur capacité à générer un flux continu de produits
innovants, relançant ainsi des marchés de plus en plus saturés.
Dans différents secteurs, des technologies de l’information et de
la communication à l’industrie automobile, on observe une augmentation spectaculaire du rythme de lancement de nouveaux
produits qui ciblent des niches en constant renouvellement.
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Transversalités du management
D’autre part, les filières industrielles se sont recomposées selon
une logique de spécialisation et de concentration des firmes. Dans
les années 1960, les grands constructeurs automobiles intégraient
la quasi-totalité de la fabrication des véhicules. Aujourd’hui, 70 %
à 75 % du coût d’une voiture correspond aux achats à des équipementiers, ceux-ci sont passés du stade d’entreprises moyennes
sous-traitantes à celui de grands groupes mondiaux comme Arcelor, Bosch, Faurecia ou Valeo. Dans le secteur informatique, jusque
dans les années 1980, IBM avait lui aussi intégré des activités de
conception et de fabrication des ordinateurs, de leur architecture,
de leurs composants et des applications. Aujourd’hui, l’entreprise
s’est recentrée sur les applicatifs et les serveurs, laissant ainsi la
place à des entreprises comme Intel, Microsoft ou Dell, qui se sont
spécialisées respectivement sur les composants, les logiciels et
l’assemblage suivant des architectures modulaires.
Face à ces tendances, les transformations dans les années 1990
ont essentiellement porté sur les processus de développement de
nouveaux produits. Aujourd’hui, elles concernent les activités de
recherche et d’exploration, leur organisation et leur couplage aux
développements de produits.
Rationalisation du développement
de nouveaux produits
Dès la fin des années 1980, les entreprises industrielles ont
rationalisé leurs activités de développement afin d’accélérer le
rythme de renouvellement de leurs produits.
Dans le secteur automobile, les transformations les plus importantes ont été notamment la montée en puissance des acteurs
projets, le déploiement de l’ingénierie concourante (ou simultanée), puis dans les années 1995-2000 la mise en place de la logique
plateforme2.
Dans l’industrie chimique, les « fonctions projets » ont été également renforcées afin de permettre le développement de produits
spécialisés. Des équipes-projet intégrant différents métiers ont été
constituées : recherche sur les produits et leurs propriétés d’application, développement des procédés, industrialisation et fabrication.
À côté de ces transformations internes, on assiste depuis vingt
ans à une redéfinition des formes de coopération entre les acteurs
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Management de l’innovation
de la chaîne de valeur. Il s’agit de réinventer un modèle relationnel vertical qui permette d’atteindre un niveau d’intégration suffisant pour mener à bien un processus de développement de plus
en plus contraint, tout en maintenant les bénéfices associés à la
concurrence entre différents fournisseurs.
L’industrie automobile a expérimenté au début des années
1990, ce qui allait devenir le modèle de codéveloppement. Ce nouveau modèle s’est nourri à la fois de l’exemple asiatique, montrant
les avantages de l’intégration poussée au sein des keiretsus3, et
de l’analyse des dysfonctionnements du modèle traditionnel tel
qu’ils apparaissaient chez les grands constructeurs américains.
Le codéveloppement associe compétition et coopération.
Contrairement au modèle du keiretsu, les fournisseurs travaillent
pour l’ensemble des constructeurs qui, symétriquement, les mettent en concurrence. Contrairement au modèle d’achat classique,
la consultation et la sélection des fournisseurs s’opèrent dès la
phase initiale du projet, sur la base d’un accord sur certains objectifs clés du programme. Ensuite, le fournisseur choisi est intégré
étroitement au processus d’étude : « co-localisation » sur le « plateau » du projet, participation aux réunions d’avancement…
Dans d’autres secteurs et tout particulièrement celui des
technologies de l’information et de la communication, la modularisation des produits a permis de maintenir un rythme de renouvellement soutenu malgré une filière désintégrée. Le secteur
informatique est emblématique de cette tendance : à partir du moment où l’architecture d’ensemble d’un PC est stabilisée, et que
les interfaces entre les différents « modules » sont définis (PCI,
USB,…), chaque entreprise peut se focaliser sur l’amélioration de
la performance du module sur lequel il est spécialisé.
Néanmoins, les produits modulaires ne sont pas figés. Les architectures et les interfaces évoluent, de nouveaux modules apparaissent. Maîtriser cette dynamique passe par le développement
de relations partenariales spécifiques, relations qui peuvent être
coordonnées par un « leader de plateforme »4. Intel assure ce rôle
de leadership dans l’industrie informatique depuis près de vingt
ans.
Projets, codéveloppement, modularisation : ces transformations ont largement contribué à améliorer la performance des activités de développement, à la fois en terme de qualité, de coût et
de délai de mise sur le marché des nouveaux produits.
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Transversalités du management
Innovation et productivité du développement
Aujourd’hui, le défi majeur pour les entreprises est de mener
de front deux dynamiques a priori antagonistes. Il s’agit d’un côté
d’augmenter la productivité du développement produit pour tenir
des rythmes de renouvellement soutenus, et de l’autre de développer les capacités d’exploration et de mise au point des prestations
et des technologies innovantes, pour mettre sur les marchés des
produits fortement différenciés. Après une étape centrée sur l’organisation des cycles de développement produits, on entre dans
une phase de rationalisation des parcours d’innovation.
Ces parcours s’initient en amont des développements de produits. Il s’agit alors de coordonner les activités d’exploration sur
des solutions intégrées porteuses de valeur et sur des technologies qui permettraient d’envisager des prestations complémentaires ou améliorées.
Ils se poursuivent en aval des développements produits. En effet, les firmes les plus innovantes se distinguent par leur capacité
à tirer de chaque développement de produit des apprentissages
qui sont réinvestis pour lancer de nouveaux projets.
Enfin, ils s’articulent aux développements produits. Chaque
nouveau développement est l’occasion de mettre à l’épreuve les
avancées faites dans un parcours d’innovation, mais il permet
aussi de construire des connaissances en développant la fonctionnalité innovante et la technologie sous-jacente pour un produit
particulier.
On peut ainsi distinguer quatre phases du parcours d’innovation : l’exploration amont, la contextualisation, le développement
dans le cadre d’un projet de nouveau produit, et le redéploiement
sur d’autres projets.
Le concept de « parcours d’innovation » propose un modèle
alternatif au modèle séquentiel technology-push et au modèle de
« l’innovation sur étagère ».
Dans le modèle séquentiel, la recherche fondamentale développe des connaissances qui n’ont plus qu’à être appliquées. Ce modèle a été largement critiqué. Des travaux ont notamment montré
que la mise en œuvre d’une nouvelle technologie nécessite le plus
souvent le développement de connaissances fondamentales selon
un processus tourbillonnaire5. De récentes études menées dans le
secteur de la chimie6 ont mis en évidence un modèle « d’exploration concourante ». Il s’agit ici d’introduire une interdépendance
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Management de l’innovation
Les quatre phases du parcours d’innovation
1. Exploration
amont
2.
Contextualisation
au sein d’un
projet de nouveau
produit
3. Développement
au sein d’un
projet de nouveau
produit
4. Déploiement/
Rebonds sur
d’autres projets
de nouveaux
produits
Les explorations amont visent à explorer, trier
et formuler des propositions de valeur qui sont
susceptibles d’intéresser les clients et d’être implémentées dans des offres de nouveaux produits.
Ces explorations amont peuvent partir d’une technologie et s’interroger sur les applications possibles et porteuses de valeur ou a contrario partir
d’une réflexion fonctionnelle In fine, il s’agit à la
fois de définir une cible fonctionnelle porteuse a
priori de valeur pour les clients et d’une solution
technique susceptible de concrétiser cette cible.
Le point de contact entre les activités exploration
amont et les projets s’établit lorsqu’une correspondance prometteuse a été détectée entre une
offre innovante et une cible marché. Commence
alors un double processus : un processus de négociation entre les caractéristiques de l’offre innovante et celles du projet de produit en cours
de conception ; un processus de maturation et
d’affinage de l’offre innovante visant à éliminer les
facteurs de risque et à concrétiser le couple prestation/solution.
Suite à cette contextualisation, l’offre innovante a
été modifiée, et se trouve alors réexaminée avec
un maillage de contraintes plus fin. À ce stade, l’offre innovante peut être abandonnée ou intégrée
au développement du nouveau produit. Une fois
l’intégration de l’innovation définitivement actée
se met en place un processus de convergence sur
un scénario de mise en œuvre industrielle et commerciale.
La première intégration dans un projet n’est pas
l’horizon unique de valorisation de l’offre innovante. Deux processus ultérieurs permettent de
profiter des phases précédentes et des investissements associés : d’une part le déploiement de
l’offre innovante sur d’autres projets, d’autre part,
l’enrichissement des fonctionnalités de l’offre innovante.
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Transversalités du management
stratégique entre les trajectoires d’exploration des marchés et de
développement des technologies, notamment en formalisant des
liens étroits les centres de recherche et les unités d’affaires.
Le modèle de l’innovation validée sur étagère, encore très
présent dans les milieux industriels, suppose qu’il est possible
de préparer une innovation indépendamment du contexte dans
lequel elle va être déployée. Or l’innovation le plus souvent ne
s’enfiche pas telle une prise électrique ou une brique de Lego dans
une construction sauf dans le cas de produits modulaires, comme
les clés USB par exemple, où les interfaces ont été stabilisées ou
standardisées. L’intégrabilité de l’innovation par rapport aux différents contextes de produits est un élément clé, qui doit être anticipé et géré tout au long du parcours.
Le concept de parcours d’innovation conduit à repenser les
liens entre l’innovation et les développements de nouveaux produits. L’horizon temporel du parcours d’innovation ne s’arrête pas
au lancement du premier produit qui bénéficie de la prestation
innovante. À l’image de l’interface tactile d’Apple, c’est la déclinaison de la prestation aux produits futurs de la firme qui permet
à la fois de rentabiliser l’investissement initial, et de valoriser ces
produits de manière homogène et cohérente pour la marque. Les
firmes les plus innovantes se distinguent en effet par leur capacité
à tirer de chaque développement produit des apprentissages qui
sont réinvestis sur de nouveaux projets.
L’articulation entre parcours d’innovation et développement
de produits soulève cependant deux questions principales.
Une première question a trait aux acteurs en charge de piloter ces parcours d’innovation. Il est frappant de voir se structurer dans les entreprises ces dernières années des « directions de
l’innovation » spécifiquement en charge de ces processus d’exploration – chez Shell par exemple – ou des « domaines d’innovation »7qui se positionnent transversalement aux découpages en
lignes de produits, et s’appuient sur des équipes comprenant des
expertises techniques et des compétences de marketing.
Une seconde question est celle du modèle économique permettant de rentabiliser ces parcours d’innovation. Il s’agit de trouver
d’autres modèles économiques que celui du « projet payeur » qui
revient à confondre la rentabilité du parcours d’innovation avec
celle du premier projet qui l’expérimente. Sans cette révision des
raisonnements économiques, on aura du mal à justifier des dépenses d’exploration qui constituent pourtant des valeurs d’options
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Management de l’innovation
Trois exemples d’entreprises
Depuis plus de vingt ans, Gilette ne se contente pas de multiplier les nouveaux produits, elle orchestre plusieurs parcours
d’innovation – nombre de lames, nombre de lamelles, dispositif
de vibration – qui sont déployés sur l’ensemble des produits, et
qui constituent des facteurs de différenciation décisifs face à la
concurrence.
En 2001, Renault équipait sa dernière Laguna de trois prestations innovantes : une « carte mains-libres » de verrouillage et de
démarrage sans clé, un système de surveillance de la pression des
pneus, et un frein de parking automatique. Ces trois prestations
sont aujourd’hui déployées sur l’ensemble de la gamme.
Apple a expérimenté l’interface tactile dès le lancement du
premier I-Pod en 2001. Cette interface homme-machine (IHM)
a non seulement constitué un facteur de différenciation majeur
pour les générations successives de baladeurs, mais a été déployée et améliorée sur l’IPhone, et dernièrement sur le Mac Book
Air qui reprend les fonctionnalités développées sur les autres
produits.
essentielles pour alimenter les futures trajectoires de croissance.
On fera peser sur quelques projets le poids d’innovations de rupture d’autant plus risquées et coûteuses qu’elles n’auront pas été
préparées par des itérations antérieures.
La co-innovation : exploration et coopération
interfirme
Cette nouvelle donne bouleverse les schémas traditionnels de
coopération inter-firmes. Le modèle de codéveloppement se révèle
trop contraint pour coopérer efficacement autour de l’exploration
puis de la contextualisation de prestations innovantes. De plus,
cette coopération étant une étape dans les parcours d’innovation
des deux firmes, elle doit permettre à la fois de commercialiser un
produit innovant, mais également de générer des apprentissages
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Transversalités du management
pertinents et redéployables pour les deux partenaires.
Face à cet enjeu, certaines firmes expérimentent actuellement
des pratiques de co-innovation profondément nouvelles par rapport aux coopérations de codéveloppement.
D’une part, ces coopérations s’engagent avec des acteurs
économiques qui ne sont pas nécessairement dans l’écosystème
traditionnel : des opérateurs de télécommunications, des fournisseurs de services et de logiciel informatique pour la télématique
automobile, des fournisseurs de services et de contenus pour le
développement de plateforme de loisir pour salon.
D’autre part, la co-innovation implique une redistribution des
rôles par rapport au modèle de codéveloppement :
- La définition de la cible fonctionnelle relève traditionnellement de l’ensemblier, plus proche du client final. Cependant ce
dernier n’est pas obligatoirement le seul à même de proposer des
prestations innovantes qui reposent sur des usages clients parfois
inédits. La définition d’une cible fonctionnelle suppose le plus souvent d’associer les compétences de différents acteurs. L’exemple
des services télématiques embarqués dans une voiture est révélateur : c’est en associant les compétences du constructeur, des
opérateurs télécom et des fournisseurs de services que l’on peut
appréhender l’usage de cette nouvelle prestation, ses spécifications fonctionnelles et ses modalités de commercialisation.
- Les décisions architecturales sont a priori de la responsabilité
de l’ensemblier. Mais celui-ci ne peut assumer seul une intégration
qui va souvent conduire à réajuster des hypothèses faites quant
aux spécifications de multiples composants. Symétriquement, le
fournisseur ne saurait valider en amont tous les contextes d’intégration possibles. Le travail d’intégration architecturale constitue
une composante incontournable d’un nouvel espace coopératif
amont.
- Alors que la dynamique d’innovation est habituellement « tirée » par l’ensemblier, les entreprises de l’amont l’alimentent de
plus en plus. En effet, les processus innovants de rupture ou à
fort contenu technologique reposent souvent sur des compétences détenues par des fournisseurs spécialisés qui prennent l’initiative. Dans le cas de la plateforme de loisir multimédia pour le
salon, des acteurs en amont de la filière comme Intel ont eu un
rôle clé dans la conception de nouvelles offres intégrées, alliant la
plateforme placée à côté de la télévision, une connexion au réseau
internet, une offre de services de video-on-demand et de musique
et des logiciels permettant de sécuriser les échanges pour éviter
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Management de l’innovation
les copies pirates.
Enfin, le modèle économique associé à ces pratiques de co-innovation est à construire. En codéveloppement, ce modèle économique repose sur la rentabilisation des investissements de
conception par les ventes du produit. En situation de co-innovation, la mise en pratique du principe « gagnant-gagnant » est plus
difficile car la probabilité d’arrêter avant la commercialisation est
significative. Il s’agit ici davantage de générer des apprentissages
pour rester dans la course sur des marchés en constante redéfinition. La logique de compétition par l’innovation est celle des jeux
répétés : on ne comprend pas le raisonnement des joueurs si on
ne s’attache qu’au résultat du premier coup.
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Transversalités du management
Notes
1. LeMasson et al., 2006.
2. La plateforme constitue une base pour le développement d’une gamme de nouveaux produits.
Elle regroupe une proportion importante de sous-ensembles qui devront être communs aux
différents modèles de véhicules de cette gamme.
3. Les keiretsus japonais sont des conglomérats d’entreprises liées financièrement et
commercialement les unes aux autres (ex : Toyota).
4. Gawer and Cusumano, 2002
5. Ackrich, Callon and Latour, 1988.
6. Gastaldi Midler, 2005.
7. BenMahmoud-Jouini, Charue-Duboc and Fourcade, 2007.
Pour en savoir plus
• Ackrich M., Callon M. and Latour B., « A quoi tient le succès des innovations ? » Gérer et
Comprendre 11, 1988.
• Baldwin C. Y. and Clark K., Design Rules : The Power of Modularity Cambridge, MIT Press, 2000.
• Ben Mahmoud-Jouini S., Charue-Duboc F. and Fourcade F., « Favoriser l’innovation radicale dans
une entreprise multidivisionnelle : Extension du modèle ambidextre à partir de l’analyse d’un
cas », Finance Contrôle Stratégie,V 10, n°3, 2007.
• Charue-Duboc F.,« Dynamique des connaissances et dynamiques d’innovation », Réalités
Industrielles, Le partage des savoirs scientifiques enjeux et risques, 2007.
• Charue-Duboc F., Midler C., « Développer les projets et les compétences - Le défi des
hiérarchiques dans les métiers de conception », Gérer & Comprendre, mars 2001.
• Clark K., and Wheelwright, S., Managing new product and process development, Text and cases,
The Free Press, Macmillan, 1993.
• Garel G., Kesseler A. and Midler C., « Le co-développement : définition, enjeux et problèmes »,
Education Permanente, n°131, 1997.
• Gastaldi L. and Midler C., « Exploration concourante et pilotage de la recherche », Revue
Française de Gestion, vol 31 n°155, 2005.
• LeMasson P., Weil B., and Hatchuel A., Les processus d’innovation : Conception innovante et
croissance des entreprises, Hermes Science Publications, 2006.
• Lenfle S. and Midler C., « Innovation in Automative Telematics Services : Characteristics of the
Field and Management Principles », Int. J. of Automotive Technology & Management, Vol. 3, n°1/2,
2003.
• Maniak R., Midler C. and Lenfle S., « Tracking the Routes of Innovation Management across
Products : a cross-cases perspective », Proceedings of the 14th International Product Development
• Management Conference (EIASM), Porto, 2007.
• Midler C., L’Auto qui n’existait pas : Management des projets et transformation de l’entreprise,
InterEditions, 1993.
• Midler C., « Les partenariats interentreprises en conception : pourquoi ? comment ? » Rapport
pour l’ANRT, 2000.
• Midler C., Maniak R. and Beaume, R., « Du co-développement à la co-innovation - Analyse
empirique des coopérations verticales en conception innovante » 15th GERPISA International
Colloquium, Ministère de la recherche, 2007.
• Segrestin B., Innovation et coopération interentreprises, CNRS économie, 2006.
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