L`avenir de l`entreprise se lit dans ses capacités de changement

BUSINESS PERFORMANCE
Gestion de projets
L’avenir de l’entreprise se lit dans ses capacités de
changement
Joël Tendon, Systemic Business Performance
Introduction
« La survie et le développement de notre
entreprise dépend, en premier lieu, de notre
capacité à évoluer, à innover, à remettre en
question ce que nous faisons et la manière de
le faire. »
Il y fort à parier que la plupart des managers
approuvent cette affirmation. Les sceptiques et
leurs entreprises – ceux qui pensent que le
changement ne les concernent pas - ayant déjà
disparu du registre du commerce.
« Dans notre entreprise, nous accordons
beaucoup d’importance à développer la culture
de projet et d’innovation. Les personnes à fort
potentiel sont impliquées dans les projets. Il
existe un processus formalisé pour gérer le
cycle de vie des projets. »
Êtes-vous d’accord avec ces affirmations ? Il se
peut que votre situation reflète celle de la
majorité des organisations, à savoir, que la
volonté de favoriser le changement, l’innovation
et l’amélioration continue n’est pas traduite
dans les faits par des moyens concrets et
appropriés.
Le paradoxe du changement
Pourquoi existe-t-il cet écart énorme entre le
besoin ressenti d’évoluer et le fait que le
monde projet, dans la plupart des entreprises,
ressemble à un terrain vague, un « no man’s
land » déserté par tous les collaborateurs
talentueux et ambitieux ?
Pour le manager absorbé par les problèmes
quotidiens du monde opérationnel, le monde
projet, et par extension celui du changement et
de l’innovation, est à l’image de la lune : on sait
qu’elle existe, on la voit de temps en temps, et
jamais on ne songe sérieusement à y poser
pied !
C’est bien dommage car, à moins que tous vos
concurrents ne viennent à disparaître
soudainement, le changement est la seule voie
permettant d’assurer l’avenir de l’entreprise
dans un marché de plus en plus concurrentiel.
Qui n’avance pas recule. Et les éléments
moteurs principaux pour avancer vers un avenir
favorable sont les capacités de changement.
Lorsque les capacités de changement sont peu
développées dans un organisme, on constate
de réelles barrières au changement et à
l’innovation. Peu d’opportunités nouvelles sont
identifiées et concrétisées. Le changement à
lieu de manière ponctuel et chaotique. Il se fait
dans la douleur. Les bénéfices résultants
tendent à être limités, tant en quantité qu’en
durée.
Au contraire, lorsque les capacités sont très
développées, on observe un contexte propice à
l’identification de nombreuses opportunités
d’innovation et d’amélioration qui sont
systématiquement exploitées en mettant en
place les changements nécessaires pour ce
faire. Le changement interne s’effectue de
manière plus « scientifique ». Il est planifié et
maîtrisé. L’amélioration de la position
concurrentielle de l’entreprise n’est plus le fruit
du hasard mais le résultat d’un processus. Les
projets internes (d’innovation, d’amélioration,
de changement etc.) sont exécutés dans des
délais réduits, à moindre frais et de manière
suivi. Ils ont tendance à produire des bénéfices
substantiels et durables.
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Que faire pour développer les capacités de
changement ?
Pour comprendre en quoi consistent les
capacités de changement, il convient tout
d’abord d’admettre qu’il existe deux mondes
bien distincts qui doivent cohabiter au sein de
l’entreprise : le monde opérationnel et le monde
projet.
Le monde opérationnel est celui dans lequel se
réalisent toutes les activités quotidiennes (de
routine). Ce monde est en principe bien connu
et formalisé au sein des entreprises. La
structure organisationnelle est en place (les
départements, unités et groupes), les
processus aussi. Dans ce monde, chacun
connaît son rôle et son cahier des charges. Les
activités ont tendance à bien fonctionner. Elles
sont rôdées et optimisées.
Par opposition, le monde projet est celui dans
lequel se définit et se façonne l’avenir de
l’entreprise, un projet à la fois. Par définition,
les activités qui s’y déroulent ont un caractère
unique car elles sont différentes d’un projet à
l’autre et sont limitées dans le temps. Leur
accomplissement nécessite souvent
l’intervention simultanée de plusieurs
personnes. Dans ce monde, le travail de
groupe et la créativité sont de mise. L’efficacité
n’est pas directement lié au volume de travail
effectué mais plutôt à la quantité de
connaissances crées, partagées et diffusées.
Au final, c’est un monde qui n’a pas grandchose à voir avec le monde opérationnel. Pour
preuve : rares sont les individus qui se sentent
parfaitement à l’aise dans les deux mondes.
Lorsque l’on veut développer les capacités de
changement de l’entreprise, il faut d’une part
construire le monde projet et d’autre part
effectuer des ajustements au monde
opérationnel existant.
Comment construit-on un monde projet ? Au
minimum, en mettant en place une
organisation, des processus, un système de
pilotage, et en libérant les ressources
nécessaires (budget et individus compétents)
pour réussir les projets qui s’y déroulent.
Un des principaux éléments d’organisation est
la création des rôles suivants: chef de projet,
membre de projet, comité de pilotage et chef
de programme (en fonction de la taille des
projets). Alors que les rôles de membre de
projet et comité de pilotage ont tendance à être
assumés par des managers et collaborateurs
du monde opérationnel consacrant une partie
de leur temps au projet, le rôle de chef de
projet est en principe assumé par un
collaborateur spécialisé qui travaille à 100%
dans le monde projet. Il faut veiller à choisir
avec soin les chefs de projet, car de leurs
talents d’organisation, de modération, et de
motivation des collaborateurs, dépend le
succès des projets.
Au niveau des processus, une importance
particulière doit être accordée à la définition du
cycle de vie d’un projet. Un processus typique
comporte les phases suivantes : concept/idée,
étude, réalisation, déploiement, récolte des
bénéfices. Dans ce processus, on spécifiera les
activités à effectuer dans chaque phase, les
responsabilités des intervenants, les objets
livrables (exemple : que contient le rapport
d’étude de projet ?) ainsi que la manière et les
conditions sous lesquelles le projet recevra le
feu vert pour passer à la phase suivante.
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Les ajustements à apporter au monde
opérationnel ont pour but d’assurer la
cohabitation des deux mondes, notamment en
favorisant la mobilité des collaborateurs pour
qu’ils puissent participer à un ou plusieurs
projets tout en assumant leur rôle attribué dans
le monde opérationnel. Voici quelques
exemples de domaines qui nécessitent souvent
des ajustements :
•
•
•
Accès aux compétences : Il faut
assurer que les collaborateurs clés
puissent participer aux projets dans
lesquels leurs compétences sont
nécessaires, soit en tant que membre
de projet ou en tant qu’expert (l’expert
intervient de manière plus ponctuelle
dans le projet).
Mobilité interne : Beaucoup de
collaborateurs refusent de participer
aux projets pour éviter d’être victimes
d’une surcharge de travail. L’origine du
problème étant que, lorsque leur taux
de participation dans un projet n’est
pas clairement réglé, tant le chef de
projet que le supérieur hiérarchique
agissent comme si le collaborateur était
à 100% à leur disposition. Une solution
possible pour casser cette barrière à la
mobilité est de signer une convention
tripartite entre le collaborateur, son
supérieur hiérarchique et le chef de
projet, qui stipule clairement le taux de
participation du collaborateur dans le
projet ainsi que les mesures prises
pour assurer une décharge de travail
dans le monde opérationnel.
Mesure de la performance : En
évaluant la performance des
collaborateurs, il faut être sûr de tenir
compte de leur contribution au succès
des projets. Lorsqu’un collaborateur
assume le risque inhérent à un projet
(le projet peut échouer…), il est normal
qu’il ait droit à une contrepartie qui
inclut, au minimum, la reconnaissance
de son engagement.
•
Le travail de groupe : Il faut veiller à
promouvoir une culture de travail de
groupe et enseigner les méthodes et
techniques qui permettent aux groupes
d’être efficaces (techniques de
modération, d’organisation des
séances etc…).
•
Gestion des ressources : On veillera à
identifier des individus à forte
orientation « projet », à assurer leur
formation et leur encadrement, de sorte
à ce qu’ils puissent s’épanouir dans le
monde projet et devenir des chefs de
projets performants.
CPO – es-tu là ?
Compte tenu du rythme élevé du changement
auquel les entreprises sont confrontées et de
l’importance vitale de bien gérer ce
changement, on peut imaginer qu’un nouveau
rôle soit créé au sein des entreprises : celui du
CPO.
Le Chief Project Officer (CPO) serait
responsable pour structurer et gérer le monde
projet tout en assurant sa cohabitation avec le
monde opérationnel de l’entreprise. En étant
responsable du développement des capacités
de changement, le CPO porterait une
responsabilité importante : celle d’assurer
l’avenir de l’entreprise en veillant à ce qu’elle
reste souple, agile et prête à créer et exploiter
des nouvelles opportunités.
Est-ce une utopie de penser que la gestion du
changement sera à l’avenir considérée comme
une fonction stratégique - au même titre que la
gestion financière, des ressources humaines,
de la qualité et de l’informatique ?
A l’heure actuelle, la volonté de changer ne
suffit plus. Les entreprises doivent se doter des
moyens et capacités nécessaires pour réaliser
leurs projets de manière efficace. Dans cette
optique, il y a fort à parier que le rôle de CPO
fasse bientôt son apparition. Ceci, à l’image
des rôles de CIO (Chief Information Officer) et
COO (Chief Operations Officer) qui n’existaient
pas il y a 10 ans, et qui sont maintenant
omniprésents.
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