Objectif Croissance

OBJECTIF
CROISSANCE
LA LETTRE DES DÉCIDEURS
édition 23 novembre 2016 - n° 12
Et toi tu crowdfundes ou tu crowdfundes pas ?
Si mon grand-oncle Paul Robert était encore de ce monde, il frémirait d’horreur
en lisant le titre de cet édito. Il aurait souffert à l’idée de mettre un tel mot
dans son dictionnaire. J’avoue que si l’usage d’anglicismes est fréquent dans
ma vie professionnelle, j’essaye d’appliquer une linguistique plus légitime en
d’autres circonstances. Pour autant le mot crowdfunding fait désormais partie
du paysage. Le financement participatif est devenu une alternative financière non
négligeable en France, pour aider, voire lancer les start-up innovantes (et pas
que). D'ailleurs les plates-formes de financement sont-elles mêmes des start-up !
Alexandre Mars, le génie des nouvelles technologies, a surfé sur ce modèle pour
créer la Fondation Epic (à laquelle un article est dédié dans cette newsletter) afin
d’accompagner des projets d’associations dans le monde entier et mettre ses
qualités d’entrepreneur au service de la philanthropie. Une récente rencontre
avec le Fondateur de Dartagans, (www.dartagnans.fr), plate-forme totalement
dédiée à la préservation du patrimoine culturel, est l’exemple qui confirme le
modèle. Mes échanges avec Jean-François Hébert, homme d’art(s) et de culture,
et Président du Château de Fontainebleau, ont mis le doigt sur l’importance
d’une intervention collective, car il œuvre pour réunir une insigne collection de
porcelaines Empire, classée Trésor national.
Le Patrimoine a besoin d’aide. Les entrepreneurs aussi. La bonne nouvelle c’est
qu’un esprit philanthropique frémit dans l’Hexagone. Les chiffres parlent d’euxmêmes. En 2015, 300 M€ ont été levés par ce biais.
En cette période où l’espoir peut renaître (un peu), parce que Noël approche
(très vite), parce que l’économie est moins secouée même si elle est désormais
devenue imprévisible (Trump passe et le CAC trépasse…), et bien crowdfundons !
L’identité nationale n’est pas un vain mot. Elle n’est ni artificielle, ni orgueilleuse
(même si l’anthropologue Marcel Detienne pense le contraire) mais elle contribue
comme un ciment à façonner deux de nos spécificités : le sens de la solidarité.
La débrouillardise.
Tout cela est un peu loin de Grant Thornton me direz-vous. Mais en fait pas du
tout. Si nous nous penchons sur la Fondation Epic, si en tant que Mécène nous
nous préoccupons du patrimoine, c’est bien que le souci d’autrui, qu’améliorer le
sort des choses, font partie de la culture du groupe. C’est pour cela aussi que
la Client experience, et la People experience que nous envisageons au sein de
notre maison sont une priorité.
Agnès de Ribet
Directrice du Marketing
et de la Communication, Grant Thornton
INTERVIEW
Attractive World
Ludovic Huraux
Fondateur du site de rencontres
« Attractive World »
et de l’application de networking « Shapr »
2
Comment a débuté votre collaboration avec Grant Thronton ?
Dès la fin de mes études, j’ai travaillé dans le domaine du private
equity au sein de différents fonds de LBO* où j’ai fait la rencontre
de plusieurs collaborateurs de Grant Thornton lors d’audits
financiers de transactions. Lorsque j’ai démarré Attractive World,
j’ai tout naturellement fait appel à Nathalie Margraitte, Associée
Transaction Advisory Services, pour qu’elle puisse me conseiller sur
la gestion de ma comptabilité et notamment sur l’ensemble des
sujets d’audit.
J’ai rencontré Mathieu Devillers, Associé, Directeur de l'offre
International Business Advisory Services qui, par la suite, m’a
accompagné en tant que Commissaire aux comptes et ce pendant
9 ans, à partir de 2007.
Racontez-nous votre « success story ». Quelles sont les clés
de votre réussite ?
J’ai débuté Attractive World en 2007 à l'âge de 24 ans. Depuis
tout petit, je suis passionné par l’idée de la création d’une
entreprise. J’ai rapidement fait le constat qu’un seul acteur était
présent sur le segment des sites de rencontres, proposant un
réel business model. J’ai alors cherché à définir les nouvelles
opportunités de ce marché. Celui-ci allait vraisemblablement
se segmenter et il y aurait des possibilités qui allaient émerger.
Fort de ce constat, je me suis lancé dans cette aventure,
« embarquant » deux de mes amis. Nous avons été confrontés à
de nombreuses embûches car nous avions peu d’expérience, peu
de réseau au sein de la communauté « Tech », et de ce fait, je
n’avais pas forcément fait les bons choix en matière technologique.
Cependant, nous étions à un excellent « time-to-market », le marché
était justement en cours d’évolution et nous avons suscité l’intérêt
des médias.
Malgré la période de doutes, j’ai eu la chance de faire de belles
rencontres et de m’entourer de personnes hautement qualifiées
telles qu’un Directeur Technique et un Directeur Marketing qui ont
fortement contribué à construire ce modèle payant d’Attractive
World. Ils m’ont fait confiance… Deux ans plus tard (fin 2009),
nous avons réussi à proposer un modèle payant et après cinq
ans (en 2013), nous sommes « devenus rentables ». En 2010,
nous avons fait le constat que les internautes étaient prêts à
investir davantage que sur le site généraliste concurrent (soit le
double) et que les hommes comme les femmes acceptaient de
s’engager financièrement pour faire des rencontres de qualité !
Afin de financer notre développement, nous avons réalisé plusieurs
levées de fonds successives et ce, malgré un contexte d’économie
fragile. Cette trésorerie nous a permis de réaliser une campagne
de communication média, ce qui a été probablement la meilleure
décision que nous ayons prise : nous sommes devenus annonceur
au sein de la chaîne Canal + via le sponsoring d’émissions à forte
affinité d’audience et d’image. La notoriété du site est alors passée
de 8 % à 91 % en 5 ans et la société a vu son chiffre d’affaires
augmenter dès 2013. Nos prévisions en matière de résultats nets
sont alors évaluées à environ 15 % pour 2016. Notre « success
story à la française » a été à l’époque difficilement exportable à
l’international. Les investisseurs étaient plus frileux pour envisager
un financement de sites français en B-to-C. Nous avons alors décidé
de nous focaliser uniquement sur notre zone géographique et avons
distribué 3 millions de dividendes sur les 3 dernières années, ce qui
est assez peu commun pour une start-up !
Au début de l’été, nous avons eu une proposition d’acquisition par
l’entreprise allemande AFFINITAS possédant une vraie expertise
sur l’internationalisation de sociétés, puisqu’elle est présente dans
plus de 20 pays (société basée à Berlin, éditeur d’E-Darling et Elite
Rencontre). Nous avons accepté l’opération avec un changement de
direction et de projet de développement du site, au niveau mondial.
Nous avons vendu 100 % de nos titres en septembre 2016. Je suis
très reconnaissant vis-à-vis des experts de Grant Thornton car c’est
une marque reconnue parmi les leaders de l’Audit et du Conseil.
Mes interlocuteurs ont su s’adapter aux modes de fonctionnement
d’une start-up. Cette confiance respective a aidé dans notre
développement et nous a permis d’arriver peu à peu à maturité.
Quels sont vos nouveaux projets ?
Je suis actuellement sur un tout nouveau projet qui s’appelle
Shapr, « to shape » en anglais qui signifie façonner. Shapr est une
application gratuite de networking qui propose chaque jour une
liste de professionnels à rencontrer, dont le modèle est basé sur la
localisation, les intérêts et les anciennes expériences de l’utilisateur.
Tous les jours, grâce à un système d’algorithmes, nous suggérons
une dizaine de personnes susceptibles de correspondre aux
critères sélectionnés. Il faudra alors « swiper » (faire glisser) la fiche
du profil suggéré sur la gauche pour refuser d’être en contact, ou
sur la droite pour accepter, au même titre que sur des applications
de rencontres amoureuses, alors qu’il s’agira là de l’univers
professionnel stricto sensu. Ce système permet d’échanger plus
facilement sans recevoir d’e-mails de sollicitations commerciales
comme sur les réseaux professionnels traditionnels. Nous sommes
actuellement une petite start-up de 15 personnes à Paris et à
New York, avec une levée de fonds de près de 7 millions de dollars.
Et nous avons d’ores et déjà plus de 100 000 utilisateurs dont une
grande majorité basée aux USA ; cela se développe aussi à Paris
et à Londres.
Par fidélité et parce que nous sommes très satisfaits de notre
première aventure, les experts de Grant Thornton accompagnent
désormais Shapr en tant que Commissaires aux comptes.
*LBO « Leverage Buy-Out » : montage juridico-financier de rachat d’entreprise
par effet de levier.
3
INTERVIEW
DISNEYLAND Paris
Virginie Roche
Directrice Workforce Management
de Disneyland Paris
4
Vous avez choisi Grant Thornton pour vous accompagner,
pouvez-vous nous dire pourquoi ?
Décrivez-nous dans quel cadre les experts de Grant Thornton
interviennent et la nature de leurs prestations.
J’ai mandaté les équipes de Grant Thornton pour nous accompagner
dans le choix et la mise en place de notre outil de dématérialisation
des factures fournisseurs. La dématérialisation fournisseurs est
plus complexe qu’il y paraît. De nombreuses options en termes
de technologie sont possibles et le contexte fiscal est en pleine
évolution. L’intervention des équipes de Grant Thornton m’a permis
de déterminer le meilleur choix organisationnel et technologique.
L’intervention s’est déroulée en trois temps :
• Les équipes de Grant Thornton ont mis en exergue les enjeux
du marché, les best practices et ont délivré les orientations
stratégiques et les choix optimum pour organiser mon Département
Fournisseurs de façon efficiente.
• Une fois le projet lancé, les consultants nous ont accompagnés
pour l’écriture du cahier des charges de l’appel d’offres.
Cela nous a permis de gagner un temps considérable dans
l’élaboration du projet en sautant l’étape de conception générale
et en passant de ce fait directement à l’étape de la conception
détaillée.
• Enfin, les experts de Grant Thornton sont intervenus, à ma
demande également, pour une mission de change management
telle que l’accompagnement des équipes sur le nouvel outil, et la
formation en lien avec cette mise en œuvre de dématérialisation.
De la prise de décision à la mise en service effective, Grant Thornton
aura été à nos côtés pendant presque deux ans.
Ce qui m’a plu dans l’approche des experts de Grant Thornton
c’est indéniablement leur pragmatisme. Ils ne m’ont pas proposé
la déclinaison d’un énième modèle de consulting, mais ont
co-construit, une solution adaptée à mes besoins spécifiques.
Un autre point important était l’ouverture que Grant Thornton a pu
nous apporter sur la connaissance de ce marché et la mise en
relation avec des fournisseurs potentiels. Nous avons bénéficié d’un
accès aux dernières tendances de back office comme des insiders.
J’ai également apprécié que les échanges avec le partner et les
consultants de la mission ne se limitent pas au contenu stricto sensu
de la mission mais puissent servir de « caisse de résonance » pour
tester nos idées et orienter notre approche.
Nous avions un fonctionnement plus proche du « partenariat »
que de la simple relation client/consultant. Emmanuelle Muller
Schrapp, Associée Conseil Opérationnel et Outsourcing et son
équipe ont su parfaitement s’adapter à notre environnement et à
notre culture d’entreprise.
Au vu de ces résultats positifs, nous avons mandaté Grant Thornton
pour d’autres missions, notamment la réalisation d’une mission de
comptabilité avec Emmanuel Riou, Associé Transaction Advisory
Services ainsi qu‘une mission de Due Diligence avec Grégory Volpi,
Associé Transaction Advisory Services et Frédéric Zeitoun,
Associé, Directeur National du Conseil Financier.
En résumé, j’ai trouvé chez Grant Thornton une réelle
expertise, un accompagnement de proximité et une
collaboration fructueuse qui nous a permis d'établir une
relation de confiance.
Diplômée de l’ESSEC, Virginie Roche a travaillé en Finance d’entreprise et en Contrôle de gestion dans des groupes de
belle renommée tels que Danone, Nexans et Disneyland Paris.
Depuis son arrivée au sein de Disneyland Paris en 2004, elle a tout d’abord effectué un parcours au sein de la Division
Finance en matière de Contrôle de gestion, puis en Comptabilité. Elle est actuellement Directrice Workforce management
(planning et staffing des employés).
5
POINT DE VUE
Administrateurs
de demain :
objectif réussite.
Nicolas Guillaume
Associé en charge de la ligne de services,
Risk Management,
Grant Thornton
6
Il s’agit là du titre de la nouvelle
étude que vient de publier
Grant Thornton sur la
gouvernance des entreprises
en 2016.
Ce rapport, qui s’appuie tant sur une étude internationale
(International Business Report) qu’une série d’entretiens
approfondis réalisés dans les différents pays de notre réseau,
est riche d’enseignements et constitue une opportunité pour
chacun de se comparer aux meilleures pratiques mondiales.
Plus que jamais, l’importance d’une gouvernance proactive et en
capacité d’anticiper les défis auxquels l’entreprise sera confrontée,
constitue un facteur clé de succès et de pérennité pour cette
dernière. Ceci implique pour les Conseils d’Administration une
capacité à se remettre en question et à évoluer. Cette étude révèle
les mesures qu’ils devront mettre en œuvre d’ici 2025 pour rester
pleinement dans la course.
Nous constatons par exemple que les Conseils
d’Administration peuvent avoir tendance à trop se
concentrer sur les contraintes réglementaires qui est
aujourd’hui le risque le mieux appréhendé et suivi par
ces derniers. Les réglementations applicables en matière de
Gouvernance se multiplient dans tous les pays et constituent
des contraintes qu’il est nécessaire de maîtriser et qui peuvent
représenter un coût parfois exorbitant pour les entreprises.
Pour autant, elles ne peuvent pas être le prisme principal des
Conseils d’Administration, qui se retrouvent par ailleurs confrontés à
un niveau d’incertitude très élevé pouvant conduire les entreprises à
se recroqueviller sur elles-mêmes. Nous sommes convaincus qu’une
bonne gouvernance peut contribuer à changer la donne en guidant
l’entreprise, pour instaurer une culture et des pratiques exemplaires
et en faisant preuve d’initiative.
Ceci implique que les Conseils d’Administration relèvent
plusieurs défis et le numérique en constitue définitivement
un. Au titre des opportunités de croissance que représente la digitalisation des entreprises mais également de la cybercriminalité, qui
constitue un risque évalué comme majeur par les administrateurs ;
au même titre que la réglementation d’ailleurs mais avec le sentiment d’une moindre maîtrise. Ce double enjeu illustre parfaitement
la nécessité pour les Conseils d’Administration de s’emparer de la
dimension numérique.
Bien entendu, relever ce défi implique de disposer des
compétences nécessaires au sein de ces instances et c’est
là le premier enjeu mis en exergue dans l'étude :
la diversité au sein des Conseils, que ce soit en termes de parité,
d’origine ethnique ou autres considérations, constitue un facteur clé
en termes de performances. Plusieurs recommandations et pistes
de solutions sont proposées dans notre rapport pour répondre
de manière efficace à cet enjeu : cartographie des compétences,
programme de mentorat, templin ou fléchage des parcours pour
une accession facilitée aux conseils par les salariés, etc.
Chez Grant Thornton, nous pensons que si le respect des
lois et des réglementations doit pleinement s’inscrire dans
le cadre de la gouvernance, les Conseils d’Administration
« progressistes » ont la possibilité d’offrir un périmètre plus
large et de faire avancer leur entreprise sur la voie de la
réussite. Nos équipes travaillent en étroite collaboration avec nos
clients pour les aider à concrétiser leurs ambitions pour l’avenir au
travers d’un système de gouvernance équilibré : entre la nécessité
de maîtriser l’environnement et celle de favoriser la croissance et
l’atteinte des objectifs stratégiques.
7
POINT DE VUE
les apports
de la loi
« travail ».
Laurent Prost
Associé, Directeur
National de l’Expertise Conseil,
Grant Thornton
Jérôme Scapoli
Avocat, Directeur,
Spécialiste en Droit social,
GT Société d’Avocats
8
Vers plus de flexibilité de la durée du travail pour améliorer la performance des
entreprises : les apports de la loi « travail »1.
La loi « travail », entrée en vigueur le 10 août 20162, offre aux
entreprises de nouvelles perspectives pour organiser la durée
et les horaires de travail des salariés.
En quoi la loi « travail » modifie-t-elle la donne sur la durée du
travail ?
Cette loi inverse totalement la hiérarchie des normes applicables
jusqu’alors dans de nombreux domaines relatifs à la durée du travail.
À compter du 1er janvier 2017, sous réserve du respect des dispositions
d’ordre public, les entreprises pourront conclure des accords collectifs
relatifs à la durée du travail, dérogeant à la convention de branche qui
leur est applicable. La convention de branche deviendra supplétive, c’està-dire qu’elle s’appliquera uniquement à défaut d’accord d’entreprise sur
le même thème.
Les entreprises vont pouvoir adapter leur organisation du temps de
travail au plus près de leurs besoins et contraintes liés à leur activité.
Ce point constitue une réelle avancée qui permettra aux entreprises
(notamment petites et moyennes) d’adapter de façon plus souple leurs
ressources avec des besoins qui sont souvent difficiles à anticiper.
Une plus grande flexibilité, permettant notamment de gagner en
compétitivité face à des compétiteurs étrangers n’ayant pas les mêmes
contraintes, conduira nos entreprises à retrouver de l’allant.
Quels sont les domaines concernés ?
La liste est longue mais l’on peut citer quelques exemples.
La majoration des heures supplémentaires pourra être abaissée à 10 %
(contre 25 % aujourd’hui) même si l’accord de branche prévoit un taux
supérieur, réduisant ainsi le coût de ces heures. L’entreprise pourra
également augmenter la durée maximale quotidienne de travail jusqu’à
12 heures (contre 10 heures actuellement) en cas d’activité accrue ou
encore pour des motifs liés à son organisation. Il sera aussi possible de
passer à une moyenne hebdomadaire de travail de 46 heures (contre
44 heures actuellement) sur 12 semaines. De même, une modulation
des horaires de travail pourra être envisagée sur une période de trois
ans (au lieu d’un an)3 qui deviendra le cadre de détermination des heures
supplémentaires.
Pour ce qui concerne le travail de nuit, un accord de branche étendu
ne sera plus nécessaire. Sa définition et sa mise en place se fera de
facto au niveau de l’entreprise. Si le seuil de déclenchement des heures
supplémentaires demeure fixé à 35 heures hebdomadaires, ce texte
assouplit l’organisation du travail dans l’entreprise.
Quels sont les bénéfices de ce volet pour l’entreprise ?
Une plus grande souplesse et la possibilité d’anticiper des variations
d’activité sur une courte période (possibilité de passer à 46 heures /
semaine sur 12 semaines) mais aussi sur une longue période
(modulation sur 3 ans). Cela devrait engendrer de possibles gains de
compétitivité avec la réduction du coût des heures supplémentaires.
Les enjeux des entreprises sont pris en compte, notamment pour éviter
qu’elles ne se retrouvent en situation de devoir refuser des commandes
à certains moments (manque d’effectifs capables ou surcoût trop
important en termes de main d’œuvre) ou en zone de sous-activité à
d’autres.
Comment l’entreprise pourra mettre en place ces nouvelles
règles ?
La loi a pour objectif de « moderniser le dialogue social ». C’est donc
l’accord collectif qui est privilégié et le principe demeure celui d’un accord
conclu avec une ou plusieurs organisations syndicales représentatives.
Sur les règles de négociation des accords, la loi apporte également
de profonds changements. Pour être valable, l’accord devra être
« majoritaire », c’est-à-dire signé par des organisations syndicales ayant
recueilli plus de 50 %4 des suffrages aux dernières élections. Les non
signataires n’ont plus de faculté d’opposition : l’accord signé est donc
sécurisé. Si cette majorité n’est pas atteinte, un mode alternatif de
conclusion est prévu : l’accord pourra être signé par des organisations
syndicales ayant recueilli plus de 30 % des suffrages aux dernières
élections et être validé par une majorité des salariés dans le cadre d’un
référendum. Cette voie référendaire permet également d’impliquer les
salariés.
Et si aucun syndicat n’est présent dans l’entreprise ?
Les modes alternatifs de conclusion des accords demeurent et sont
également assouplis. L’entreprise pourra négocier et signer avec
des élus (majorité des élus titulaires au CE ou à défaut, délégués du
personnel) ou, si elle n’a pas d’élu, avec un salarié mandaté par une
organisation syndicale. Concernant la conclusion avec des élus, la loi
supprime l’obligation de validation de l’accord par une commission
paritaire de branche, déverrouillant ainsi de nombreux blocages
constatés.
Quelles avancées pour l’entreprise ?
L’entreprise devient « maîtresse » pour négocier à son niveau (aux
moyens de dispositifs relativement simples à mettre en œuvre et bien
balisés juridiquement), ce qui réduit une insécurité sur ce volet.
La validation de l’accord par référendum permet également aux salariés
concernés de se prononcer en connaissance de cause, dans des
conditions clairement définies et simplifiées. Cela devrait permettre
d’aboutir à une réduction des potentiels conflits.
Des changements pour les salariés autonomes bénéficiant d’un
forfait annuel en jours ?
De nombreuses conventions de forfait annuel en jours ont été fragilisées
au cours des dernières années en raison de l’annulation judiciaire de
plusieurs accords de branche, qui ne prévoyaient pas de mesures
destinées à assurer le suivi de la charge de travail des salariés.
La loi « travail » vise à sécuriser les forfaits jours par deux mesures
principales. D’une part, elle fixe le contenu des accords autorisant le
recours aux forfaits jours et prévoit une procédure de validation des
accords incomplets actuellement en vigueur. D’autre part, et surtout,
l’entreprise peut désormais pallier unilatéralement les éventuels
manquements de l’accord collectif : le forfait "jours" sera validé si
l’employeur met en place un contrôle et un suivi de la charge de travail
du salarié et du respect des temps de repos quotidien et hebdomadaire.
Le risque né de l’annulation éventuelle de l’accord de branche sur les
forfaits jours disparait donc. La volonté du législateur a été de limiter
l’insécurité juridique pour les entreprises. On ne peut que saluer cette
avancée.
1 Loi n° 2016-1088 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels » du 8 août 2016, JO du 9 août 2016.
2 L’entrée en vigueur de certaines dispositions nécessite la publication de décrets d’application à venir et / ou est échelonnée dans le temps. Les accords d’entreprise relatifs à la durée du travail pourront être conclus
selon les nouvelles modalités à compter du 1er janvier 2017.
3 Cette disposition demeure subordonnée à un accord de branche, à défaut, modulation sur une période d’un an par accord collectif.
4 Actuellement : au moins 30 % des suffrages au premier tour des dernières élections CE, DUP ou, à défaut, délégués du personnel.
9
POINT DE VUE
INTERNATIONAL
Hervé Sauce
Associé,
Directeur de l'Expertise Conseil,
Paris, Grant Thornton
Mathieu Devillers
Associé,
Directeur de l'offre International
Business Advisory Services,
Grant Thornton
10
Comment piloter les risques et
accompagner le développement à
l'International ? Grant Thornton
est un Expert opérationnel.
Deux entreprises sur trois échouent dans leur développement à
l’International. Pourtant conquérir de nouveaux marchés est devenu
primordial pour les entreprises souhaitant assurer leur croissance
et leur pérennité. L’International est plus que jamais un axe de
développement incontournable.
Le contexte d’éloignement géographique, de complexité
réglementaire et de différences culturelles nécessite la
conception d’un pilotage de ces opérations si l’on veut
s’implanter durablement.
Piloter son développement à l’International commence par la
définition de la stratégie d’implantation.
Selon que le développement passe par une acquisition, une création
de structure locale (filiale, succursale, bureau de représentation…),
une joint-venture, la mise en place d’accords de distribution
ou l’embauche d’un collaborateur local, les implications sont à
soigneusement appréhender afin de sécuriser la démarche de
développement et son succès. Ainsi, dès cette phase d’étude,
l’entreprise doit se faire accompagner dans l’élaboration d’un
business plan multi-scenarii, la réalisation de Due Diligences,
l’élaboration ou la revue de contrats et la prise de connaissance des
spécificités du pays d’implantation tant sur le plan :
- comptable (divergences de traitement avec les règles groupe…),
- fiscal (taux d’imposition, droits de douane, existence de
taxes locales spécifiques propres à l’activité, problématique
d’établissement permanent, prix de transfert…),
- social (taux de charges sociales, règles en matière de contrat de
travail, de licenciement…),
- juridique (formes de société, obligation d’établissement de
comptes annuels, existence de règlementation de contrôle des
changes, modalités de gestion des contentieux…),
- commercial (existence de débouchés, restrictions locales en
vigueur…).
Ces éléments sont de nature à apporter un éclairage
nécessaire pour prendre la décision de croître ou non hors
de nos frontières.
Il s’agit ensuite de maîtriser son développement en définissant
des processus de pilotage et de gouvernance adaptés à la
taille et à l’activité de l’entreprise.
Des outils de reporting pertinents (définition de modèle de remontées
de données homogènes, d’indicateurs clés, de retraitements des données locales…) doivent permettre d’assurer le respect du plan de
marche prévu et le cas échéant d’ajuster la stratégie. Par ailleurs, si
la taille le nécessite, une coordination et un outil dédiés sont déployés
permettant à l’entreprise de disposer d’un point de contact central et
de suivre en temps réel le respect de sa compliance.
Un accompagnement par des experts locaux est également
primordial pour sécuriser l’exécution des opérations et éviter des
mauvais choix aux impacts parfois significatifs.
Ensuite appréhender le tissu économique local, afin de sécuriser les
ventes et leurs encaissements, est un pré-requis qui peut nécessiter
la mise en place d’une police d’assurance-crédit pour couvrir les
risques premiers tels que les défaillances. Par ailleurs, structurer
une administration des ventes proactive et experte est également
une assurance à la performance du cash. De plus, le déploiement
à l’International peut supposer la mise en œuvre de couvertures de
change.
Grant Thornton, fort de ses expertises, de ses partenariats
de premier plan et de son réseau international présent dans
plus de 140 pays, accompagne les entreprises avec succès
dans leurs projets de croissance à l’International.
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TENDANCES
Brexit
Anne Frede
Associée en charge de l'activité Juridique et Fiscale,
GT Société d'Avocats
Guillaume Richard
Fiscaliste,
GT Société d’Avocats
12
Quels impacts en matière de
mobilité internationale ?
La notification de la décision de sortie ouvrira une période de deux ans afin de permettre le début des négociations.
Pendant la période des négociations, il n’y aura aucun impact. Mais après ?
Le Brexit ne signifie pourtant pas l’absence totale de législation
utilisable en matière de mobilité internationale. La France et le
Royaume-Uni ont signé une convention bilatérale en matière
de Sécurité sociale, entrée en vigueur le 1er mai 1958 certes
suspendue depuis 1973, mais elle redeviendrait applicable dès
la sortie effective de l’UE.
Ce qu’il faut savoir en ce qui concerne :
• La retraite
Pour une carrière effectuée au sein de l’UE et en dehors de
l’UE, il peut y avoir une perte d’une partie des droits.
La souscription d’une couverture complémentaire peut
s’envisager pour certains collaborateurs.
• Le chômage
Pour les Français détachés au Royaume-Uni, sous la couverture
sociale française, il n’y a aucun changement. En revanche, pour
les autres Européens l’absence d’accord durcirait les conditions
d’ouverture des droits.
• La santé
En l’absence d’accord avec l’UE, il faudra s’appuyer sur celui
signé entre la France et le Royaume-Uni. L’ensemble des
prestations ne seront peut-être pas couvertes.
Il faudra étudier la nécessité de recourir à une couverture
complémentaire en France afin d’éviter la rupture de ces droits.
• Le travail et l’immigration
L’accord bilatéral prévoit la possibilité de détacher les salariés
Français vers le Royaume-Uni pour une durée de 12 mois
maximum (contre 24 mois au sein de l’UE).
L’obtention d’une carte de résident permanent pourrait
potentiellement sécuriser la situation des citoyens européens
résidant au Royaume-Uni.
• L’impôt sur le revenu
Il sera nécessaire de revoir les clauses de variation du taux de
change avec un gross up et de déterminer le niveau adéquat
de protection compte tenu de l’incertitude liée à l’évolution de
la livre sterling.
En France, le régime des impatriés serait prolongé de 5 à
8 ans : exonération des avantages liés à l’impatriation en France
et pour les jours travaillés hors de France, cela s'effectuera
sous certaines conditions.
• Le PEA
Seuls les titres de sociétés ayant un siège au sein de l’Espace
Economique Européen (EEE) sont éligibles. Il est primordial de
suivre attentivement les évolutions et de procéder aux arbitrages
nécessaires afin d’éviter la clôture.
L’évolution des négociations est à
suivre avec vigilance afin de pouvoir
rapidement adapter la politique
de mobilité de l’entreprise et de
compenser le manque éventuel de
protection envers les collaborateurs.
13
TENDANCES
Audit des
investissements
médias et marketing
Clément Vuattier
Manager
au sein de la ligne de services Risk Management,
Grant Thornton
14
Une plus grande transparence !
Voilà ce que réclament, à cor et à cri, les associations
nationales des annonceurs britanniques (ISBA) et
américains (ANA). Dans la ligne de mire, les agences
publicitaires qui auraient, selon ces associations, des
pratiques peu honnêtes. Tout d’abord, les tarifs seraient
peu lisibles : coûts cachés, double facturation de services,
refacturation sur-commissionnée de prestations externalisées.
En bref, les factures des agences ne seraient pas des modèles
de clarté et les annonceurs payeraient mais sans savoir
exactement à quoi cela correspond.
Deuxième axe de mécontentement, le suivi des campagnes
digitales et les doutes quant à leur performance réelle.
Par exemple, les clicks comptabilisés au cours d’une campagne
sont-ils l’œuvre d’une personne physique s’intéressant au produit
ou bien sont-ils issus d’un robot indifférent à l’appel commercial
de la marque ? En ce sens, les agences sont soupçonnées de
« gonfler » artificiellement l’audience de ce type de campagnes.
Dans le double but de rendre la campagne plus performante et
d’augmenter le montant à facturer car il se calcule au nombre
de clicks !
Enfin, qu'en est-il réellement des retours sur marges
arrières ? Il s’agit des bonus touchés par les agences à la fin de
l’année en fonction des ventes réalisées avec leurs fournisseurs.
Ces montants sont loin d’être anecdotiques : certains géants
du secteur sont en capacité de reverser aux agences jusqu’à
11 % du montant annuel des dépenses. Les annonceurs ont le
sentiment de se faire « flouer » puisque, contractuellement, ces
bonus doivent leur être reversés dans leur intégralité, ce qui
n’est pas le cas.
Par le biais de leurs agences représentatives, les
annonceurs contre-attaquent. L’ANA a donné un véritable
coup de pied dans la fourmilière en faisant réaliser une étude
démontrant le manque d’honnêteté des agences (80 pages
au vitriol que les grands groupes publicitaires ont dénoncé).
Quant à l’ISBA, elle a proposé et mis à disposition de ses
adhérents une nouvelle trame de contrat renforçant notamment
la clause d’audit et conseille de faire appel à des cabinets
extérieurs pour réaliser des contrôles.
Cela tombe plutôt bien, l’audit des investissements
média est l'une des offres que propose Grant Thornton !
15
TENDANCES
AERONAUTIQUE,
DéFENSE
ET SéCURITé
Nicolas Tixier
Operating Partner au sein de la ligne de services
Transaction Advisory Services,
Grant Thornton
16
Un secteur en croissance face à
des enjeux humains et industriels.
A l’échelle mondiale, l’activité du secteur Aéronautique,
Défense et Sécurité reste bien orientée pour les années
à venir. La croissance anticipée du trafic passagers,
notamment en Asie, devrait favoriser l’augmentation
des flottes commerciales. En parallèle, le contexte
géopolitique (conflits régionaux, menace terroriste et
« crise des migrants » …) conduit à une augmentation des
budgets de défense et de sécurité.
Certains segments subissent malgré tout des effets
conjoncturels. Le marché des avions d’affaires demeure atone du
fait d’une faible croissance de la demande et de l’existence d’un
marché de l’occasion important. Le segment des hélicoptères civils
subit quant à lui le contrecoup d’une demande moindre de l’industrie
de la recherche pétrolière, dans un contexte de prix du baril bas.
L’innovation technologique reste l’un des moteurs du
secteur. Dans le civil, elle vise à améliorer la performance
des avions (consommation, poids…), à les rendre plus « verts »
(démantèlement, valorisation des pièces…) ou à proposer de
nouvelles offres et expériences aux passagers (IFE, Wifi….).
Dans le domaine militaire, elle concerne, entre autres, sur le plan
européen et français, le développement de drones de combat
(plateformes Neuron et Taranis) ou la modernisation de divers
systèmes d’armes (programme Scorpion, Félin) pour répondre
à la numérisation de l’espace de bataille. Dans le domaine de
la sécurité enfin, si la sécurité physique bénéficie d’avancées
technologiques en matière de contrôle de zone ou de détection,
la bataille de demain se livre dans le cyber espace.
L’industrie française est très bien positionnée sur ce secteur
(l’un des leaders à l’exportation) et contribue positivement
à notre balance commerciale. Au-delà des OEM (Original
Equipment Manufacturer) et des fournisseurs de rang 1, la supply
chain est un écosystème d’ETI et de PME. Ces dernières ont su
développer le savoir-faire et les technologies leur permettant de
servir les constructeurs mondiaux et de monter à bord des grands
programmes internationaux dans l’aéronautique, la défense et le
spatial.
Aujourd’hui ces entreprises doivent continuer d’investir dans
la R&D, dans leur outil de production et dans la gestion de
leur Capital Humain.
Dans une industrie parfois plus « artisanale » que la technicité des
produits finis peut le laisser penser, la pénurie de main d’œuvre
qualifiée, comme par exemple les chaudronniers, pose un problème
majeur.
Sur le plan industriel, pour des entreprises qui ont su maîtriser
l’usinage de métaux durs ou le drapage de composites, la nouvelle
frontière technologique est celle de l’impression 3D.
Enfin, dans un environnement où le secret industriel est clé
et la digitalisation croissante, la cyber sécurité est un sujet
incontournable. Au-delà des SI « standards » (e-mail, bureautique...),
elle commence au niveau des machines de production (commandes
numériques, machines connectées…) dont l’immunité doit être
garantie car elles peuvent donner accès à la totalité du réseau d’une
entreprise. C’est l’ensemble de ces enjeux que la filière doit être en
mesure d’appréhender.
Le sujet immédiat de l’industrie est la pression sur les prix et
les attentes en termes de qualité et de délais de production
de la part des constructeurs. Ainsi les montées en cadence
attendues sur les programmes A320neo et A350 représentent
un enjeu majeur tant sur le plan opérationnel que financier pour
l’ensemble de la supply chain. Les récents succès commerciaux
du Rafale vont également conduire à une montée en cadence de la
chaine de production de Dassault.
L’ensemble de ces facteurs plaident pour une consolidation
du secteur, afin notamment d’obtenir une taille critique et
la surface financière permettant de rester dans la course.
L’accompagnement de cette consolidation devra permettre de
sauvegarder un tissu industriel français riche. Elle posera aussi des
questions de souveraineté.
17
Actualités
Hub Advisory
à Lyon
Robert DAMBO
Directeur Général,
Directeurs des Régions,
Grant Thornton
18
Grant Thornton libére
son potentiel de croissance.
Grant Thornton renforce son Hub Advisory à Lyon, en parallèle
de ses activités d’audit et d’expertise comptable.
Le bureau Rhône-Alpin, dirigé par Robert Dambo, Directeur
Général du cabinet et Directeur des Régions, se développe
en effet fortement, tant en termes d’effectifs que dans le
déploiement de ses expertises.
Dans un monde qui bouge toujours plus vite, les dirigeants font
face à une complexité accrue, aussi :
• Les experts spécialisés du Conseil Financier de
Grant Thornton accompagnent le développement des
entreprises en sécurisant les opérations de croissance
externe, en stabilisant l’intégration et en facilitant la
création de valeur.
• Enfin, le Hub Advisory est complété par d'autres lignes
de services déployées à Lyon et bénéficie de l’appui des
offres positionnées nationalement.
Il en est ainsi de nos consultants spécialisés dans l’évaluation
d’entreprises, qui outre la valeur de la structure, anticipent et
rationalisent avec pertinence l’analyse des goodwill et leur affectation comptable.
C’est également le cas de nos experts IT/SI qui permettent
de scruter la compatibilité des systèmes d’information et
d’organiser les reporting financiers : compte tenu de la demande
croissante sur ce sujet, un expert RSE a également été intégré.
L’ensemble de nos équipes bénéficie par ailleurs de l’appui de
nos consultants nationaux en matière de cash management, ou
encore d’optimisation de la fonction finance.
• Les experts de Grant Thornton assurent également
le traitement des situations de sous-performance, en
agissant vite et en actionnant les leviers conduisant à
dégager les solutions de redéploiement de l’activité.
Grant Thornton installe
une nouvelle plate-forme
d’externalisation comptable à Lyon.
Le Groupe a inauguré en juillet dernier sa nouvelle plate-forme
d’externalisation comptable à Lyon.
Composée de 30 collaborateurs et dirigée par Xavier Lecaille,
Associé et Directeur de la ligne de services Outsourcing,
elle vient compléter le maillage géographique existant à Paris,
Lille et dans l’ouest de la France.
Cette nouvelle plateforme accueille les activités de comptabilité,
de reporting mensuel et de production de l’information financière réalisées pour le compte d’un groupe hôtelier franchisé
exploitant plus de 80 hôtels en France et en Europe.
Véritable outil de management, l’externalisation est un facteur
déterminant pour optimiser la structure de l’entreprise en
favorisant sa compétitivité, sa flexibilité et sa sécurité.
Cette délégation de fonction, source d’innovation et de valeur
ajoutée, répond aux enjeux des Directeurs Administratifs et
Financiers et de la fonction Comptable et Financière à travers
plusieurs axes d’optimisation (réduction des coûts, amélioration
du délai de traitement et de la qualité de la production comptable,
sourcing de compétences difficiles à trouver, etc.).
« Le positionnement de nos offres de services
poursuit une logique de qualité et d’excellence
visant à libérer le potentiel de croissance de
nos clients. En outre, il faut être ancré dans son
territoire, en partager l’histoire, en connaître les
acteurs, en un mot être imprégné de sa culture,
pour comprendre la sensibilité d’un dirigeant et
mieux le conseiller. C’est pourquoi la stratégie
de notre cabinet
passe par le positionnement de nos
experts au cœur
des territoires ».
19
Actualités
La politique RSE
de Grant Thornton
France
Tristan Mourre
Senior Manager, RSE / Développement Durable,
Grant Thornton
20
Notre politique de responsabilité
sociétale fait pleinement écho à
notre stratégie mondiale baptisée
« Growing together 2020 »,
en visant un développement
mutuel de notre Capital Humain
et des entreprises que nous
accompagnons.
En effet, l’attraction des talents, la qualité de vie au travail et
la formation continue font partie intégrante de la stratégie de
Grant Thornton qui fait du bien-être des collaborateurs et du
développement de leurs compétences, des conditions nécessaires au développement de ses activités. L’épanouissement de
nos collaborateurs dans un environnement de travail stimulant,
associé à une politique rigoureuse en faveur de l’impartialité, de
l’indépendance et de l’intégrité, sont l’assurance d’une offre de
qualité, permettant ainsi de consolider la relation de confiance
que nous entretenons avec nos clients.
Nous ne pouvons également ignorer notre impact sur la
société compte tenu de notre relation avec les acteurs
de notre territoire et notre impact sur l’environnement,
axes que nous retrouvons également dans notre stratégie
globale.
Le cabinet s’engage à travers des actions citoyennes et de
mécénat culturel. C’est dans cette optique que les directions
du Développement du Capital Humain, du Marketing et de la
Communication et le département RSE, en concertation avec
Grant Thornton International Ltd, ont organisé en France la
première édition des CSR days, journées consacrées à la RSE
à l’échelle mondiale. Lors de cet événement, l’implication des
collaborateurs dans la mise en place d’initiatives responsables
à l’échelle locale, notamment via le soutien à des associations
solidaires, a été mise à l’honneur.
Plusieurs associations sont venues témoigner de leurs
missions et inviter nos collaborateurs à s’engager.
Par ailleurs, Grant Thornton accompagne depuis plusieurs
années de nombreuses institutions culturelles, dont notamment
la Comédie-Française et a confirmé son engagement en signant
la Charte de l'Admical (Association pour le Développement
du Mécénat Industriel et Commercial), en vertu de valeurs
profondément communes.
Le nouveau bâtiment « vaisseau amiral » de
Grant Thornton s’inscrit pleinement dans cette
stratégie RSE : une amélioration de la qualité
de vie au travail pour les collaborateurs, un
meilleur accueil pour l’organisation d’événements
solidaires, des espaces dédiés aux clients et un
immeuble à haute efficience environnementale
(certifié HQE et BREEAM, référentiels du bâtiment
attestant d’une haute performance énergétique et
environnementale).
21
Actualités
le classement
des employeurs
les plus attractifs
au monde
Victor Amselem
Directeur Général,
Associé en charge du Développement
du Capital Humain,
Grant Thornton
22
Grant Thornton se hisse à la
34ème place et gagne 3 rangs au
classement du TOP 50 Universum
des employeurs les plus
attractifs au monde.
L’étude annuelle d’Universum, menée auprès de 270 000
étudiants provenant d’Ecoles de Commerce ou d’Ingénieurs, classe cette année Grant Thornton au 34ème rang
des 50 employeurs les plus attractifs à l’échelle mondiale
(+ 3 places par rapport au classement de l’an passé).
Universum est une organisation internationale intervenant dans
le secteur de la marque employeur depuis 1998. Ce réseau
délivre ses services dans les domaines de la Recherche, de la
Stratégie et de la Communication, afin de permettre aux dirigeants d’attirer et de mieux appréhender les facteurs de rétention des meilleurs talents.
Les étudiants interrogés dans le cadre de cette étude proviennent de 12 économies, parmi les plus dynamiques au
monde : Australie, Brésil, Canada, Chine, France, Allemagne,
Inde, Italie, Japon, Russie, Royaume-Uni et Etats-Unis.
Pour apparaître dans le classement, l'employeur doit se
situer dans les 90 premières places des listes respectives
d’au moins 6 des 12 des pays désignés pour l’enquête.
Les résultats collectés entre septembre 2015 et avril 2016,
ont ensuite été pondérés en fonction du Produit Intérieur Brut
de chaque pays.
Cet award est une formidable récompense pour
nos 42 000 collaborateurs à travers le monde.
Notre Capital Humain est l’essence même de
notre organisation, l’un des piliers de notre stratégie et de notre culture. C’est grâce à cet engagement collectif que nous progressons encore
cette année dans le classement et que nous nous
distinguons en tant qu’employeur idéal.
Tout comme nous libérons le potentiel de Croissance de nos clients, l’une de nos principales ambitions est aussi de libérer le potentiel de chacun de
nos collaborateurs
et ce dans tous les
aspects de leur activité afin qu’ils soient
heureux de travailler
à nos côtés.
La désignation de Grant Thornton à la 34ème place de ce classement distingue l’organisation mondiale en tant « qu’employeur
idéal dans le secteur dédié aux activités d’Audit et de Conseil ».
23
Actualités
Le cabinet
Red2Green
rejoint
Grant Thornton
Christophe Alquier
Associé, Conseil Financier, Grant Thornton,
Anciennement Président du cabinet Red2Green
24
Grant Thornton a conclu un
accord de rapprochement avec le
cabinet Red2Green en septembre
2016. Retour sur les sous-jacents
de cette alliance stratégique et
ambitieuse.
Red2Green est un cabinet spécialisé en Conseil Financier.
Il intervient dans le traitement de situations complexes que ce
soit dans des contextes in bonis ou des situations de difficultés
financières avérées.
Ses domaines d’expertises couvrent plus spécifiquement
les opérations de restructuration, les projets de cession ou
d’acquisition, ou encore le déploiement des outils et dispositifs de
pilotage de l’entreprise. Les problématiques traitées sont donc
variées mais ont toutes en commun le recours à des savoir-faire
pointus en matière de trésorerie et de contrôle de gestion, avec
une dimension opérationnelle essentielle. Créée en 2006, l’entité
est dirigée par Christophe Alquier et Nicolas Verrier.
Le rapprochement des équipes (formant désormais un ensemble de 75 professionnels), la complémentarité de leurs
compétences spécifiques, ainsi que leur approche innovante
des marchés, vont permettre de compléter l’offre du Groupe sur
les métiers du Conseil Financier (englobant notamment le Transaction Advisory Services, l’Evaluation, la Gestion de litiges et
Investigations et le Post Deal Services) et plus particulièrement
de participer au développement de l’activité Restructuring de
Grant Thornton.
Nous partageons des valeurs communes mais aussi
une même vision de l’évolution du métier de Conseil
au service d’entreprises de plus en plus en demande
d’accompagnement dans la durée, de solutions pratiques, d’agilité et de proximité de la part des experts
qu’elles sollicitent.
Christophe Alquier
Associé, Conseil Financier,
Grant Thornton,
Anciennement Président du cabinet
Red2Green
Le réseau de Grant Thornton International Limited, composé de
140 pays, vient également appuyer la dimension cross border
très présente chez Red2Green (notamment avec le Japon et les
Etats-Unis), permettant ainsi aux équipes d’intervenir tant sur
des dossiers de filiales de grands groupes français à l’étranger,
que de filiales de groupes internationaux en France.
Le mariage entre Grant Thornton et Red2Green permettra au
nouvel ensemble de compter parmi les acteurs incontournables
du retournement, en particulier à l’attention du marché des ETI et
PME (l’équipe Prévention et Restructuration de Grant Thornton
animée par Clotilde Delemazure a récemment conseillé Nice
Matin, Continentale Nutrition, Deville et Nextperformance dans
le cadre de leur restructuration, ainsi que le Groupe Nox dans le
cadre de l’acquisition de Jacob’s France).
En la matière, l’offre de Grant Thornton couvrira plus largement encore tous les enjeux financiers et opérationnels des entreprises sous-performantes, aussi bien lors
de la prévention des difficultés que lors de procédures
collectives, jusqu’à l’accompagnement dans la mise en
œuvre et le suivi du plan de retournement opérationnel.
Ce rapprochement nous permet de compléter notre
offre de manière structurante, notamment dans le
domaine du Post Deal Services.
Frédéric Zeitoun
Associé, Directeur National
du Conseil Financier, Grant Thornton
25
Actualités
Epic
Foundation
Max Thillaye du Boullay
Directeur du Développement
France et Benelux d'Epic Foundation
26
Grant Thornton vous invite
à soutenir Epic Foundation.
Fondée par Alexandre Mars,
un serial entrepreneur des
nouvelles technologies, la fondation Epic est un radar d'innovation sociale dans le monde.
Grâce à ses outils technologiques
(application mobile dédiée, réseaux sociaux, vidéos de terrain
tournées en réalité virtuelle...) et à sa méthodologie innovante
de sélection et de suivi (monitoring des organisations, information chiffrée sur l'utilisation des dons, rapports réguliers...), Epic
apporte de nouvelles réponses aux donateurs désireux d'optimiser, mieux suivre et mieux comprendre l'impact de leurs dons.
Epic est un pont pro bono (Alexandre Mars prenant à sa charge
personnelle tous les coûts d'investissement et de fonctionnement de la fondation) entre les philanthropes (qu’ils soient particuliers ou entreprises) des ONG et des entreprises sociales
agissant pour l’enfance et les jeunes adultes, sélectionnés pour
leur fort impact social. Ainsi, 100 % des fonds que reçoit la fondation Epic sont reversés aux organisations retenues.
En d'autres termes, la fondation apporte ses outils, sa technologie, ses ressources et l'expertise de ses équipes gratuitement.
En 2016, Epic a sélectionné 10 organisations parmi 1 900 candidats de 111 pays. Celles-ci viennent rejoindre un portefeuille
dans lequel figuraient déjà les 20 structures retenues en 2015.
Voici quelques exemples de projets sélectionnés par la fondation :
• SIMPLON.CO transforme, gratuitement et en 6 mois, des
personnes vulnérables (décrocheurs scolaires de 16-24 ans,
jeunes demandeurs d’emplois, migrants…) en codeurs grâce
à un réseau d’écoles de coding / programmation en France,
Roumanie, Afrique... 3 mois après la formation : 80 % des
jeunes ont trouvé un emploi, ont monté leur propre entreprise
ou font des études complémentaires.
• EDUCATE! collabore avec les systèmes éducatifs en Afrique
de l'Est pour former la nouvelle génération de leaders et d’entrepreneurs. En comparaison avec les étudiants qui ne bénéficient pas du programme, les diplômés Educate gagnent le
double du revenu de leurs pairs (173$ de plus par an), sont
64 % plus nombreux à avoir monté leur propre entreprise
et 123 % plus nombreux à participer à des projets communautaires.
• PRERANA agit pour la prévention de la prostitution infantile
dans le Red Light District de Bombay, en Inde, où 82 nouvelles
filles sont asservies de force à l’esclavage sexuel chaque
jour. Prerana a déjà apporté un soutien à 100 000 enfants et
espère étendre son aide aux adolescents et aux plus jeunes.
• DUO FOR A JOB met en relation des jeunes issus de milieux
défavorisés et de l’immigration en recherche d’emploi avec
de jeunes retraités, à Bruxelles. Ces derniers deviennent les
mentors des plus jeunes et les accompagnent pendant 6 mois
dans leur recherche d’emploi. Bilan : 71 % des jeunes trouvent
un emploi ou reprennent le chemin de l’école !
Les entreprises ou les particuliers peuvent donner avant
la fin de l’année pour profiter du calendrier fiscal.
La fondation Epic a besoin d’aide pour changer la vie de
milliers d’enfants et de jeunes du monde entier et pour
que ces projets prennent l’ampleur qu’ils méritent.
En donnant d’ici la fin de l’année, il est possible de
bénéficier :
- Pour les particuliers : d’une réduction de 66 % de
votre don sur votre impôt sur le revenu 2016 (payable
en 2017) dans la limite de 20 % du revenu imposable,
l’excédent étant reportable pendant 5 ans.
- Pour les entreprises : d’une réduction de 60 % de
votre impôt sur les sociétés 2016 (payable en 2017)
dans la limite de 0,5 % du chiffre d’affaires, l’excédent
étant reportable sur 5 ans.
Il est possible de soutenir cette formidable initiative et de donner soit à l’ensemble du portefeuille,
soit à une ou plusieurs organisations en particulier. En fonction de son engagement chaque donateur aura accès à un certain nombre d’outils
(application mobile, rapports indépendants, etc.).
Plus d’informations sur : epic.foundation.fr
27
Actualités : Nos rendez-vous partenaires avec les Echos Business
Compétences, process, outils :
les trois piliers de la gestion prévisionnelle.
RENDEZ-VOUS
partenaires
Compétences, process, outils : les trois piliers de la gestion prévisionnelle
Compétences,
process,
outils
© DR
Deuxième pilier : les process.
Que ce soit dans des contextes de croissance ou de
tension, la gestion prévisionnelle est devenue une
Conséquence immédiate du premier pilier, la coordination
figure imposée de la gestion. L’« exigence prospective »
de travaux associant les équipes financières et les
dépasse désormais le budget d’exploitation et s’étend
fonctions opérationnelles constitue la clé de voute de
à la prévision de trésorerie à moyen et long terme.
la gestion prévisionnelle. Le prévisionnel de trésorerie
Comment faire pour y répondre, notamment dans des
matérialise ainsi la chaîne de valeur et l’efficience de
organisations de taille moyenne ? Une question de
l’organisation dans son ensemble. A défaut, il manque
méthode… La prévision de trésorerie est souvent vue
alors sa vocation opérationnelle et sa portée à long terme.
comme un exercice purement technique. Mais elle est
Enfin, troisième pilier : les outils.
plus que cela. Elle implique des savoir-faire particuliers,
Ils sont les indispensables vecteurs de l’information
mais aussi des processus de gestion spécifiques et des
qui drainent la prospective. En outre, ils structurent
outils dédiés. Or, souvent, une de
hypothèses, calculs et scénarios.
ces trois dimensions fait défaut.
Mais, attention ! Fonder la démarche
« Si les trois conditions sont
Et comme pour un édifice dont il
réunies la gestion prévisionnelle prévisionnelle que sur l’introduction
manquerait une assise stable, toute
de nouveaux logiciels se traduit la
devient une pratique de gestion
la construction conceptuelle de la
plupart du temps par un échec.
Christophe
Alquier
fondatrice
»
prévision et sa pertinence même
Il existe un autre danger, inhérent
Associé de Grant Thornton
s’en trouvent ébranlées.
à la sophistication constante des
En revanche, si les trois conditions
outils : la « mathématisation » qui
sont réunies la gestion prévisionaboutit souvent à des figurations
nelle devient une pratique de gestotalement abstraites du modèle
tion fondatrice, autant financière
économique de l’entreprise et
ChristoPhE
qu’opérationnelle.
totalement inopérantes d’un point
AlquiEr
Premier pilier : les compétences.
de vue opérationnel. Si la gestion
Associé de
La prévision de trésorerie est un
prévisionnelle est bâtie sur ces
Grant Thornton
travail technique qui exige à la fois
trois piliers, elle constitue une
une aptitude à projeter l’exploitation (attribut du contrôle
source de créativité et d’intelligence pratique. Car elle est
de gestion) et une habileté dans la lecture du bilan
alors vue comme un exercice collaboratif, à l’occasion
(savoir-faire du chef comptable) ; l’ensemble des services
duquel la vision stratégique est confrontée à sa mise en
financiers doivent donc participer à sa réalisation.
œuvre et à sa contribution en termes de création de valeur
On notera cependant que la contribution du trésorier est
(notamment en génération de cash flows). La prévision
modeste puisque son horizon est généralement borné au
devient alors une pierre angulaire de la gestion, bien aucourt terme.
delà de sa seule utilité en matière de pilotage financier.
Ce contenu a été réalisé par Grant Thornton
paru le 10 octobre 2016
28
Actualités : Nos rendez-vous partenaires avec les Echos Business
300 salariés.
Voici donc le seuil au-delà duquel un franchiseur devra
constituer une instance de dialogue social au sein de son
réseau.
RENDEZ-VOUS
PARTENAIRES
300 salariés. Voici donc le seuil au-delà duquel un franchiseur devra constituer une instance
de dialogue social au sein de son réseau.
Compétences,
process,
outils
Cette décision du Conseil Constitutionnel, prise en plein
cœur de l’été, a quelque peu rassuré le monde de la franchise. Le texte initial suggérait en effet un seuil à 50 salariés. Un mal pour un bien finalement, d’autant plus que le
franchiseur n’aura pas à supporter l’intégralité de la prise
en charge financière lors de la création de cette instance.
met à disposition un concept robuste (et rentable) et un
savoir-faire éprouvé (un accompagnement et une formation, une identité visuelle et de la communication, des
processus de vente, …) face auxquels l’entrepreneur
répond en mettant les moyens nécessaires pour assurer
la réussite de son point de vente.
© DR
En France, en 2015, cette relation a encore fait preuve
Pour autant, des inconnues demeurent sur la capacité
d’une grande solidité dans une économie que l’on dit
d’application de cette loi en l’état. En tout premier lieu,
morose et moribonde.
quelle définition apporter au mot
Les réseaux de franchise ou de
« salarié » ? Un franchisé est avant
« L’indépendance est le
commerce coopératif et associé
tout un entrepreneur indépendant
qui emploie des salariés, mais ses
fondement même de la relation affichent ainsi une santé à la limite
l’insolence, avec 200 milliards
employés sont-ils pour autant salaunissant la tête d’un réseau avec de
d’euros de chiffre d’affaires pour
riés du franchiseur ? Plus généraAlquier
lesChristophe
membres de ce dernier.
»
114 000 points de vente et quasilement, qu’est-ce qui différencie le
ment 900 000 salariés.
salarié d’un membre d’un réseau et
Associé de Grant Thornton
le salarié de la tête de ce réseau ?
Dès lors, pourquoi vouloir venir
Si la réponse vient à être « rien »
gripper un mécanisme perforalors l’indépendance de l’entrepreNICOLAS
mant et plébiscité tant du point de
neur et sa liberté d’entreprendre
GUILLAUME
Associé en charge
vue des consommateurs (la plus
ont du plomb dans l’aile… Et c’est
du secteur Franchise
grande partie de ces réseaux recette atteinte présumée à la liberté
et Commerce Associé,
présentent un commerce de détail)
d’entreprendre qui était mise en
Grant Thornton
que de futurs entrepreneurs susavant par les pourfendeurs de
ceptibles de lancer leur propre business par le biais d’un
l’article 64 de la loi El-Khomri.
réseau ?
Or, qu’elle soit sous l’égide d’un contrat de franchise ou
Face à des changements structurels potentiels, pour
sous une forme coopérative, l’indépendance est le fonpoursuivre sa croissance et son dynamisme, le modèle
dement même de la relation unissant la tête d’un réseau
de franchise et du commerce coopératif et associé doit
avec les membres de ce dernier.
plus que jamais mettre en avant son fondement qu’est
Cette indépendance se traduit par l’entretien quotidien
la duplication maîtrisée d’un modèle et la réitération d’un
d’une relation gagnant-gagnant où la tête de réseau
succès.
Ce contenu a été réalisé par Grant Thornton
Les echos - 1/6 page - Guillaume.indd 1
08/09/2016 12:00
paru le 13 septembre 2016
29
COIN DES ARTS
" Des Sèvres
pour
Fontainebleau "
30
Une insigne collection de
porcelaines Empire, classée
Trésor national.
Le Château de Fontainebleau a lancé, dans le cadre
de l’exposition IMPÉRIAL et ROYAL, une souscription
baptisée « Des Sèvres pour Fontainebleau », pour
lui permettre d’acquérir les plus belles pièces d’une
prestigieuse collection étrangère. Destinées au musée
Napoléon Ier, quelque cinquante pièces de porcelaine
seront exceptionnellement réunies à Paris pour l’occasion.
Cette collection de porcelaines, insigne tant par son ampleur
que par sa cohérence et la qualité de ses éléments, regroupe
des pièces destinées à la famille impériale et à l’ameublement
des palais impériaux, des cadeaux diplomatiques, ainsi que
des étrennes offertes par le souverain à son épouse ou par
l’Impératrice à des femmes de son entourage, occupant une
fonction au palais. Le Château de Fontainebleau doit réunir
2 950 000 € pour permettre le retour en France de ces œuvres.
Ces dernières ont été classées « Trésor national » ouvrant droit
à une déduction fiscale de 90 % pour les entreprises, et de 66 %
pour les particuliers.
Enrichir une collection d’exception
L’acquisition de cette collection de porcelaines Empire viendrait
compléter un remarquable ensemble d’œuvres conservées au
musée Napoléon Ier. Parmi les souvenirs de la famille impériale,
se distinguent des pièces liées aux fastes de la table comme
le Grand Vermeil, offert par la Ville de Paris à Napoléon et des
éléments provenant du service particulier de l’Empereur dit
service des quartiers généraux. Avec plus de 3 000 œuvres,
les collections du musée offrent, au sein du château, un
parcours unique reflétant le système monarchique mis en place
par Napoléon.
Mise en valeur de l’acquisition
Les pièces acquises seront immédiatement présentées au
public grâce à la reconfiguration de deux salles au début du
parcours du musée Napoléon Ier.
Napoléon en majesté par l’éclat de la porcelaine
Dans le cadre de la souscription publique, Christophe Beyeler,
Conservateur en chef chargé du musée Napoléon Ier, a tenu
depuis le lancement de ce projet une série de conférences
visant à décrypter le sens de ces chefs d’œuvre de porcelaine
issus de la Manufacture impériale de Sèvres, reflétant la
politique de prestige de Napoléon Ier, son système familial
appliqué aux arts de la table et l’idéologie impériale affichée
aux yeux de la France et de l’Europe.
Plus d’informations sur : www.chateaudefontainebleau.fr/Des-Sevres-pour-Fontainebleau
31
À propos de Grant Thornton France
Grant Thornton, groupe leader d’Audit et de Conseil, rassemble en
France 1 700 collaborateurs dont 117 Associés dans 23 bureaux, en se
positionnant sur 5 métiers : Audit, Expertise Conseil, Conseil Financier,
Conseil Opérationnel & Outsourcing, Conseil Juridique et Fiscal.
Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques (sociétés
cotées, entreprises publiques et privées) pour leur permettre de libérer
leur potentiel de croissance, grâce à l’intervention d’Associés disponibles
et impliqués, épaulés par des équipes délivrant une expertise à très
haute valeur ajoutée. Les membres de Grant Thornton International Ltd
constituent l’une des principales organisations d’Audit et de Conseil à
travers le monde. Chaque membre du réseau est indépendant aux plans
financier, juridique et managérial.
Grant Thornton, l’instinct de la croissance.
www.grant-thornton.fr
Grant Thornton
Membre français de Grant Thornton International Ltd
Nous sommes heureux de vous annoncer que nous allons intégrer
très prochainement nos nouveaux locaux.
Voici les nouvelles coordonnées du cabinet à partir du 28 novembre prochain.
Grant Thornton House
29 rue du Pont - 92200 Neuilly-Sur-Seine – France
T +33 (0)1 41 25 85 85
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Impression sur papier provenant de forêts gérées durablement.
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À propos de Grant Thornton International Ltd.
Grant Thornton International Ltd, groupe leader d’Audit et de Conseil,
est un réseau intégré et indépendant, rassemblant plus de 42 000
collaborateurs dont 2 600 Associés implantés dans 140 pays.
La puissance de notre organisation internationale nous permet de
mobiliser des équipes multiculturelles à travers 140 pays et de répondre
aux problématiques de nos clients de manière globale, garantissant ainsi
les mêmes standards de qualité, de risk management, de process et
d’excellence, partout dans le monde.
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Agnès de Ribet
Directrice du Marketing et de la Communication
T 01 56 21 03 03
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