Synthèse 8

Synthèse 8
Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la
capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce
diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils
adaptés.
1. L’analyse de la chaîne de valeur
L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur.
Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.
1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à
l’origine de la création de valeur pour le client.
- Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit,
son transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre
de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la
vente, et le service après-vente (SAV).
- Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les
approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines
(GRH) et l’infrastructure de la firme.
M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de
valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la
livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production,
la logistique externe et le SAV) et entre les activités de soutien (ex. : les systèmes d’information qui
composent l’infrastructure interviennent dans les activités de développement technologique). D’autres
liaisons existent aussi entre les activités principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit
performante en matière de commercialisation, il faut qu’il y ait une coordination avec la GRH).
Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui
les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées
les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un
avantage concurrentiel par une entreprise.
On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des
partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet
dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.
1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur.
L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont
créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités
stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a
par conséquent intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage
concurrentiel, alors qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur
(ex. : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le
marketing, qui créent de la valeur). Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise et à définir les stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet
avantage.
2. L’analyse des ressources de l’entreprise
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise mais aussi au niveau de ses domaines
d’activité stratégique. Ce sont les écrits de E. Penrose sur la croissance de l’entreprise qui sont, en
1959, à l’origine de l’étude des ressources de l’entreprise. Elle distingue alors deux catégories de
ressources : les ressources tangibles et les ressources humaines. Depuis ces travaux, l’approche par
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Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique interne
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les ressources s’est développée et plusieurs types de ressources font l’objet d’un diagnostic
conduisant à la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’entreprise.
2.1. Quels types de ressources évaluer ?
A. Les ressources tangibles
Le diagnostic des ressources conduit à analyser les ressources tangibles, c’est-à-dire les actifs
observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. Ce sont :
– les équipements et les ressources physiques : il s’agit d’étudier leurs caractéristiques
(notamment en termes d’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité) car elles ont
des conséquences pour l’entreprise en termes de coûts et de qualité et peuvent la placer en
position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents ;
– les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son
niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin
d’évaluer sa position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents et de déterminer
sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières ;
– les ressources humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de
s’intéresser à l’effectif salarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les points
faibles de l’entreprise.
B. Les ressources intangibles
Elles sont moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel. Le
diagnostic des ressources intangibles porte sur :
– les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de
connaissances des salariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur adaptabilité,
leur motivation ou leur capacité d’innovation, rendus notamment possibles par la politique de
GRH de l’entreprise ;
– les ressources technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus par
l’entreprise et aux efforts menés dans le domaine de la recherche-développement ;
– les autres ressources immatérielles : elles englobent la réputation et l’image de marque de
l’entreprise, sa notoriété.
2.2. Comment et pourquoi identifier les ressources stratégiques ?
Au cours de l’évaluation de ses ressources, l’entreprise doit identifier celles qui, parmi ses ressources
tangibles et/ou intangibles, sont stratégiques pour elle. Cette identification se fait en analysant les
ressources par rapport à deux critères :
– leur valeur pour les clients : c’est leur capacité à créer une différence aux yeux des clients par
rapport aux ressources des concurrents (ex. : la marque Nespresso) ;
– leur exclusivité pour l’organisation : elle est liée à la rareté des ressources, à leur difficulté
d’imitation et à leur non-substituabilité avec celles des concurrents (ex. : la marque Nespresso).
L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les
ressources qui constituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une force pour
obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
3. L’analyse des compétences de l’entreprise
Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce diagnostic doit
être complété par une analyse de ses compétences.
3.1. Quelles sont les différentes compétences ?
Les compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour
atteindre un objectif donné. Il s’agit en fait d’un savoir-faire (acquis par apprentissage collectif) que
l’entreprise possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Le diagnostic des compétences permet d’identifier plusieurs types de compétences :
– des compétences d’ordre général : elles portent sur la capacité à gérer les processus de
finalisation, d’organisation, d’animation des hommes, de contrôle et d’information. Il s’agit en fait
de compétences managériales générales ;
– des compétences spécifiques aux fonctions (ex. : recherche-développement, production) et
métiers de l’entreprise ;
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– des compétences transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au mieux les
processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient
à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs).
3.2. Comment identifier les compétences distinctives ?
G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont
distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de
l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités de production et
d’intégration des différents types de technologies ». Il peut donc s’agir de compétences
technologiques mais pas seulement.
Pour identifier les compétences distinctives, les auteurs suggèrent d’effectuer trois tests :
– elles permettent d’accéder à une grande variété de marchés ;
– elles contribuent de manière significative à la création de valeur pour le client ;
– elles sont difficilement imitables par les concurrents.
À titre d’exemple, on peut citer les compétences technologiques détenues par Logitech ainsi que ses
compétences en matière de design des produits. Elles sont distinctives car elles répondent à ces trois
critères.
3.3. Pourquoi identifier les compétences distinctives ?
Il est important que l’entreprise identifie ses compétences distinctives pour savoir lesquelles sont
sources d’avantage concurrentiel pour elle. Cette identification lui permettra de savoir lesquelles elle
doit absolument conserver afin de maintenir et développer son avantage sur ses concurrents. Si les
constructeurs américains d’électronique avaient pu identifier leurs compétences distinctives en
matière de vidéo dans les années 1970, ils n’auraient pas abandonné aux entreprises asiatiques la
production de téléviseurs et ces dernières n’auraient pas pu dominer ensuite le marché des
téléviseurs digitaux.
La préservation et la gestion des compétences distinctives sont un élément essentiel pour la définition
de la stratégie de l’entreprise. Selon G. Hamel et C. K. Prahalad, une fois l’identification des
compétences distinctives effectuée, il s’agit pour l’entreprise de mettre en œuvre des moyens
permettant de développer ces compétences pour croître. Pour eux, l’entreprise est comme un arbre :
le tronc et les branches principales représentent les produits de base, les fruits, les produits finis.
Quant aux compétences distinctives, elles sont les racines de l’arbre qui le nourrissent, le soutiennent
et assurent sa stabilité à long terme. Elles assurent donc l’avantage concurrentiel et la compétitivité de
l’entreprise sur le long terme.
C’est à partir de ces compétences distinctives que l’entreprise peut définir et construire sa
stratégie. Elle peut faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage
concurrentiel (exemple de Decaux avec le dispositif de vélos urbains Cyclocity®), mais elle peut aussi
se lancer dans de nouvelles activités (exemple de Darty) en capitalisant sur ses compétences
distinctives. Elle peut par ailleurs mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se
développer sur un nouveau marché à partir de leurs compétences distinctives complémentaires
(exemple de Panasonic et Leica), en construire de nouvelles et obtenir ainsi un avantage
concurrentiel.
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