Chapitre 7. Le diagnostic stratégique interne 1. L`analyse des

Chapitre 7. Le diagnostic stratégique interne
1. L’analyse des ressources internes de l’organisation
Le diagnostic interne (effectué au plan global ou pour chaque domaine d’activité) débute par une
analyse des ressources de l’organisation. Cette analyse permet de mettre en évidence les atouts et
les faiblesses de l’organisation et, ainsi, de mieux apprécier sa position face à ses concurrents sur
ses marchés. Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles.
1.1 Quel diagnostic faire des ressources tangibles ?
Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiques ainsi que sur les
ressources financières de l’organisation.
Les ressources physiques sont liées aux possibilités de production et influencent la position de
l’organisation en termes de coûts et de qualité. Elles comprennent les caractéristiques des
équipements, des installations, des usines, notamment en termes de taille, de localisation et
d’emplacement privilégié, d’évolution technique, de flexibilité.
Les ressources financières incluent toutes les sources de financement de court et de long termes. Il
s’agit en particulier d’étudier la capacité d’autofinancement de l’organisation, son endettement, la
qualité de ses relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, etc.).
1.2 Quel diagnostic faire des ressources intangibles ?
Le diagnostic des ressources intangibles de l’organisation porte sur l’évaluation de plusieurs
catégories de ressources, moins « visibles » que les ressources tangibles.
Dans le domaine des ressources humaines, bien au-delà de l’aspect quantitatif, il est nécessaire de
prendre en compte la ressource intangible constituée par les différents savoirs, qualifications et
savoir-faire du personnel, son adaptabilité, sa motivation ou sa capacité d’innovation.
Les ressources technologiques, notamment les brevets et les autres sources d’innovation comme les
investissements en recherche et développement, doivent aussi être analysées en détail, tout comme
les forces et les faiblesses d’une organisation dans le domaine de la mercatique.
Enfin, l’analyse d’autres ressources immatérielles, comme celles ayant trait à la réputation ou à
l’image de l’organisation (notamment au travers d’une marque), à sa notoriété ou à une qualité de
service, sont aussi à inclure dans le diagnostic des ressources intangibles.
Les ressources tangibles et intangibles sont évaluées par rapport à deux critères :
– leur valeur pour les clients, c’est-à-dire leur capacité à créer une différence par rapport aux
ressources des concurrents (comme cela peut être le cas d’une marque) ;
– leur exclusivité pour l’organisation par rapport à celles des concurrents (par exemple, localisation
exceptionnelle d’un point de vente ou détention de brevets).
Cela permet de déterminer si les ressources constituent pour l’organisation une force (sous-tendant
un avantage concurrentiel) ou une faiblesse.
2. L’analyse des compétences de l’organisation
Si les ressources détenues par l’organisation sont importantes, la manière dont elle les utilise
importe tout autant. Une entreprise peut très bien posséder des équipements très modernes, du
personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas savoir les utiliser correctement. C’est pourquoi,
dans le cadre du diagnostic interne, l’analyse de ses compétences est indispensable.
2.1. Comment définir les compétences fondamentales ?
Une compétence peut être définie comme un savoir ou un savoir-faire que l’organisation possède et
qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Mais, pour que l’organisation en retire un avantage concurrentiel, il faut qu’elle détienne des
compétences fondamentales, c’est-à-dire des savoirs ou savoir-faire difficiles à imiter, utilisables
dans d’autres activités que celles actuellement exercées, et qui représentent une valeur, un plus aux
yeux des clients (par exemple, la compétence de Sharp dans la technologie des écrans plats LCD ou
celle).
2.2. Pourquoi identifier les compétences fondamentales ?
L’identification de ses compétences fondamentales par une organisation lui permet de connaître ses
sources d’avantage concurrentiel et de définir une stratégie pertinente par rapport à ces
compétences.
Il est donc important que l’organisation identifie ses compétences fondamentales pour assurer leur
durabilité et les préserver.