News Prévoyance

Edition spéciale PME, novembre 2015
News Prévoyance
Réglementation de la succession :
anticiper et planifier en détail
05 Propriétaires d’entreprise
Réduire les salaires au profit de
dividendes plus importants ?
ab
06 Prévoyance entreprise
Assurance complète oucaisse
de pension d’entreprise ?
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Régime hors obligatoire
Des solutions de placement souples
par la fondation collective
Sous la loupe
Préparer les entreprises
à la cession
Pour céder l’œuvre de leur vie, les propriétaires d’entreprise doivent prendre en
compte divers facteurs : entre autres, la séparation financière de leur société,
les futures structures de leur entreprise et des facteurs émotionnels. Une planification
détaillée et anticipée permet de régler correctement la succession.
L’entrepreneur doit veiller
à ce que les technologies,
les produits et les procédures soient actuels.
Une planification anticipée favorise la
transmission bien réglée aux successeurs. Au plus tard cinq ans avant une
cession prévue, un entrepreneur doit
se pencher sur la question. Des préparations stratégiques permettent d’augmenter l’attrait de l’entreprise pour
un successeur potentiel. Il faut que
l’entreprise soit correctement positionnée pour l’avenir. Pour cela, une éventuelle réorientation doit être envisagée.
L’entrepreneur doit veiller à ce que les
technologies, les produits et les procédures soient actuels.
Une entreprise rationnalisée augmente
l’attrait dans le processus de vente
car, en général, un acheteur s’intéresse
uniquement à l’activité opérationnelle.
2
Edition spéciale PME, novembre 2015
De ce fait, il est recommandé au vendeur de se séparer des actifs qui ne
sont pas nécessaires à l’exploitation,
comme les immeubles, les titres ou
les liquidités, avant de céder l’entreprise, car cela diminue le prix d’achat
et simplifie le financement pour l’acquéreur. En général, le transfert dans
le patrimoine privé a des conséquences
au niveau des impôts, d’où l’intérêt
de définir une stratégie de rachat sur
plusieurs années, avec l’aide d’experts.
Cette stratégie prévoit par exemple
l’optimisation des salaires et des versements de dividendes. Elle tient également compte des aspects juridiques
de la prévoyance et la vente des actifs
hors exploitation. De même, le propriétaire d’une entreprise fait bien
d’épurer les créances en compte courant et provenant de prêts de et aux
associés. La structure de l’actionnariat
exige également des adaptations au
niveau des participations minoritaires
et des conventions d’actionnaires.
Pour profiter de la retraite en toute
sérénité, il est conseillé au propriétaire
de l’entreprise de préparer un plan
détaillé de ses revenus et de son patrimoine. Ce plan lui permettra de voir
comment continuer à financer son
niveau de vie habituel. Il doit également régler au mieux la future gestion
de sa fortune privée.
Structure future de l’entreprise
Le successeur doit avoir la certitude
que l’entreprise n’est pas dépendante
de son actuel propriétaire et qu’elle
peut continuer à marcher aussi bien
sans lui. Il faut donc être sûr que
le réseau de relations avec les clients,
fournisseurs, partenaires financiers,
autorités, etc., et le savoir-faire restent
disponibles après le départ de l’ancien
propriétaire. Pour cela, il est recommandé de développer à l’avance un
niveau de direction et de documenter
correctement les processus, les stratégies, les finances et les structures. Une
autre solution adéquate consiste en
une direction commune de l’entreprise,
limitée dans le temps, au cours de laquelle le réseau de relations et le savoir-faire seront transférés au nouveau
propriétaire.
Lors de la réglementation de la succession, il est judicieux de réfléchir à sa
propre forme juridique. Par exemple,
une société anonyme ou une société
à responsabilité limitée offre le grand
avantage de pouvoir transférer les
parts à différentes personnes. Cette
possibilité apporte beaucoup de souplesse dans la vente de l’entreprise
ou dans la répartition du patrimoine
pour les repreneurs. L’avantage d’une
SA par rapport à une SARL réside
dans le fait qu’il est plus facile de transférer des actions de la SA que des
parts sociales de la SARL.
Outre la structure de l’entreprise, il est
également opportun de prendre une
décision concernant les parties de
l’entreprise qui ne relèvent pas directement de son activité principale. Cela
permet d’opérer les ajustements requis
dans la structure de groupe, en procédant par exemple à des fusions, des
scissions ou des transformations. De
telles actions augmentent aussi l’attrait
pour la personne qui reprendra l’entreprise.
Facteurs émotionnels
Une planification détaillée de la succession ne garantit toutefois pas que la
transmission se passera bien. Les propriétaires d’entreprise ne doivent jamais sous-estimer l’aspect émotionnel.
Céder le travail de toute une vie est
souvent une source de soucis. Il ne faut
pas négliger les craintes d’une perte
de pouvoir ou du statut social ni les
conflits familiaux. La peur de perdre le
réseau social, qui est parfois étroitement lié à l’entreprise, se fait également ressentir. Il est important que le
propriétaire cédant conçoive des perspectives et qu’il s’accorde du temps
libre pensant sa vie active car cela facilite cette décision : que vais-je faire de
mon temps après le transfert ?
L’introduction progressive du nouveau
propriétaire et de la cession peut être
judicieuse dans ce contexte. Elle aide
également le repreneur à se familiariser
avec ses nouvelles responsabilités et
avec l’entreprise. La phase de transition
peut être difficile pour les deux parties.
Pendant combien de temps le pro­
priétaire cédant gérera-t-il encore l’entreprise et à partir de quand aura-t-il
seulement un pouvoir consultatif ?
Pendant une phase transitoire plus
longue, les collaborateurs peuvent
s’habituer au nouveau style de direction et perdront moins confiance dans
le management. Mais cette phase peut
aussi créer des conflits. Le nouveau
propriétaire fixe souvent d’autres priorités et s’est habitué à d’autres processus. • Markus Gölz, David Stotz
Pour en savoir plus
ubs.com/succession-entreprise
Le successeur doit avoir la
certitude que l’entreprise
n’est pas dépendante de son
actuel propriétaire et qu’elle
peut continuer à aussi bien
fonctionner sans lui.
Notre conseil
Il n’y a pas de solution toute
faite pour réussir le passage
de flambeau. Chaque règlement
de succession est individuel
et complexe. Divers facteurs
entrent en ligne de compte. Le
processus de transfert nécessite
souvent de faire appel à un
conseiller compétent, qui assiste
le processus, tant sur le plan humain que sur le plan technique.
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Sous la loupe
« Une distinction claire est
essentielle »
Ivan Wigger est le propriétaire de l’entreprise Wibatec AG depuis le
début de l’année. Il raconte comment UBS l’a conseillé et accompagné
pendant le processus d’achat.
« Chez Wibatec AG, j’ai eu
la chance de me développer
dans ce rôle. »
Ivan Wigger
est le propriétaire de
Wibatec AG
à Rotkreuz
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Edition spéciale PME, novembre 2015
« Je rêvais depuis longtemps de diriger
ma propre entreprise et d’être mon
propre chef. Chez Wibatec AG, j’ai eu
la chance de me développer dans ce
rôle. Je travaille pour cette entreprise
depuis plus de 14 ans. Au fil des années, on m’a confié de plus en plus de
responsabilité. En 2012, j’ai été élu
membre de la direction. Et deux ans
plus tard, j’ai repris la direction de l’entreprise. En tant que président du
conseil d’administration et propriétaire,
le fondateur de l’entreprise avait encore toutes les cartes en main. Sa
femme gérait la comptabilité et était
responsable des finances.
Phase de test avec droit de
préemption
En octobre 2013, on m’a proposé
d’acheter Wibatec AG. J’étais enthousiaste, mais certains points ne me
convenaient pas : par exemple, il fallait
acheter des nouveaux véhicules et
repourvoir des postes. De plus, nos
conceptions des prix étaient trop divergentes. Nous avons alors convenu que
je disposerais d’un droit de préemption
et d’un délai de décision de douze
mois. Pendant ce temps, le chiffre d’affaires a augmenté et les points reven­
diqués se sont concrétisés. J’ai donc
exercé mon droit de préemption et
racheté Wibatec AG le 1er janvier 2015.
Afin de réglementer la succession, l’ancien propriétaire avait préalablement
transformé la SARL en SA. Dans notre
cas, cette décision fut la bonne. La
forme de la société anonyme a largement simplifié le processus d’achat.
Une distinction nette entre le nouveau
et l’ancien propriétaire était très importante pour moi. Après le rachat, je voulais avoir la responsabilité exclusive. Par
conséquent, toutes les actions et en
même temps la présidence du conseil
d’administration m’ont été transférées.
Une aide précieuse
Pour le fondateur et moi, le transfert
d’une entreprise était quelque chose
d’inconnu. Il y a eu parfois des incer­
titudes et de fausses idées. UBS a su
nous expliquer la situation de manière
très claire et très professionnelle. Une
procédure clairement structurée de
la part d’UBS lors de la conclusion et
de l’exécution de la transaction a corrigé toutes les incohérences. La réglementation de la succession a naturellement suscité des émotions qu’il a fallu
de temps en temps maîtriser pour les
deux parties. Mon objectif après la reprise était que nos clients aient toujours autant confiance en nous et qu’ils
soient toujours satisfaits de nos prestations. Nous avons donc travaillé d’arrache-pied pour renforcer notre position sur le marché. Nous avons créé un
nouveau site, nous sommes désormais
présents sur les réseaux sociaux et nous
produisons de nouvelles brochures
pour les mailings imprimés. De plus,
nous avons consolidé notre équipe de
monteurs pour pouvoir continuer à
proposer le service de montage tant
apprécié dans de bonnes conditions ».
• Simon Bietenhader
Pour en savoir plus
wibatec.ch
Propriétaires d’entreprise
Salaire ou dividendes ?
La réforme de l’imposition des entreprises III a rendu les versements de
dividendes plus attractifs pour les entrepreneurs. Mais réduire son salaire
pour des dividendes plus importants ne vaut pas toujours le coup.
Depuis la réforme, les dividendes ne
sont plus qu’imposés partiellement
à partir d’une participation minimale
de 10 % dans le capital de base.
Autrement dit : les cantons peuvent
imposer les dividendes soit à un
taux d’imposition réduit, soit imposer
une partie des distributions afin de
réduire la double imposition. Avec
cette réglementation, de nombreux
collaborateurs propriétaires de sociétés de capitaux perçoivent davantage
de dividendes pour un salaire réduit.
Cette façon de faire a toutefois ses
limites et n’est pas toujours la meilleure
solution.
Des rachats volontaires
dans le 2e pilier peuvent
être une possibilité
d’épargne fiscalement
attrayante.
Des rachats moins élevés
dans le 2e pilier
Des dividendes élevés au détriment
du salaire peuvent présenter des
inconvénients au niveau de la prévoyance vieillesse personnelle et impacter les futures prestations d’assurance
du bénéficiaire. Des salaires faibles
entraînent des cotisations peu élevées
dans le 2e pilier. Inversement, des
contributions salariales élevées augmentent les cotisations d’épargne et le
potentiel de rachats volontaires dans
la caisse de pension. De plus, les versements dans le 2e pilier sont exonérés
de l’impôt sur le revenu. Les rachats
volontaires notamment peuvent donc
représenter une possibilité d’épargne
attractive, fiscalement optimisée.
La caisse de compensation
empêche les dividendes excessifs
Le 1er pilier joue lui aussi un rôle important : au final, des cotisations AVS
sont dues sur les salaires versés. Depuis la réduction de la double
imposition des dividendes, l’assurance
fédérale vieillesse et survivants essuie
des pertes de revenus considérables au
niveau des entrepreneurs. Par conséquent, les assurances sociales empêchent des dividendes disproportionnellement élevés au détriment de
versements de salaire et ceux-ci ne
sont pas tolérés par le droit des assurances sociales. Concrètement, les
caisses de compensation requalifient
des dividendes excessifs en salaires
soumis à l’AVS. En cas de disproportion entre le travail fourni et la rémunération perçue, le dividende peut être
converti en salaire jusqu’à ce que le salaire usuel dans la branche soit atteint.
L’assurance sociale perçoit ensuite les
cotisations AVS correspondantes sur le
montant du salaire recalculé.
Prise en compte du cadre fiscal
Quand on compare salaire et dividendes, il convient aussi de tenir
compte des conditions fiscales individuelles. Les impôts sur les bénéfices
au siège de la société et les impôts
sur le revenu au domicile de l’associé
sont déterminants pour définir le
niveau de la charge fiscale totale.
• Markus Gölz
Pour en savoir plus
Posez vos questions à nos experts :
[email protected]
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Prévoyance des entreprises
Assurance complète ou caisse de
pension propre à l’entreprise ?
Diverses solutions de prévoyance existent en fonction de la situation.
Les start-up et les petites entreprises profitent souvent d’une assurance
complète. Les moyennes entreprises peuvent réduire leurs coûts et
augmenter les opportunités de rendement grâce à une solution semiautonome.
L’assurance complète
est la solution de prévoyance la plus globale.
La prévoyance professionnelle (LPP)
est le 2e pilier du système de prévoyance suisse. Les employeurs, avec
des employés, doivent s’affilier à une
institution de prévoyance enregistrée.
C’est ce que prescrit la loi fédérale
sur la prévoyance professionnelle vieillesse, survivants et invalidité. Les entreprises ont, en l’occurrence, le choix
entre trois solutions : leur propre caisse
de pension autonome, une solution
semi-autonome ou une assurance
complète. Les PME préfèrent avant
tout l’assurance complète et la caisse
de pension semi-autonome.
L’assurance complète offre
la sécurité
L’assurance complète est la solution
de prévoyance la plus globale. Elle as-
sume les risques à assurer conformément à la LPP (longévité, décès et invalidité) et le risque sur les marchés
financiers. De cette manière, l’assurance complète offre des prestations
de prévoyance garanties, sans risque
pour les employeurs et les employés
de devoir supporter des coûts d’assainissement supplémentaires en cas de
couverture insuffisante. L’entreprise
peut entièrement se consacrer à sa
propre activité. Une couverture insuffisante – à savoir l’incapacité de financer toutes les prestations de prévoyance promises – n’est pas possible
en raison des prescriptions légales.
La compagnie d’assurance doit placer
les fonds de prévoyance qui lui sont
confiés de manière extrêmement
Comparaison des solutions de prévoyance
Assurance complète
Solution semi-autonome
Solution autonome
Taux d’intérêt / avoir
de vieillesse
Taux minimum légal,
plus éventuels rendements
excédentaires (non garantis)
Taux minimum légal,
plus éventuels rendements
supplémentaires (non garantis)
Taux minimum légal,
plus éventuels rendements
supplémentaires (non garantis)
Couverture insuffisante
Pas possible
Possible
Possible
Codécision dans la stratégie
de placement
Non
Possible, selon le règlement
Oui
Risque
Aucun
Selon la stratégie
Selon la stratégie
Opportunité de rendement
Limitée
Selon le marché
Selon le marché
Convient aux
Jeunes entreprises,
entreprises en création /
développement
Moyennes entreprises
en phases de croissance et
de consolidation
Grandes entreprises
en phases de croissance et
de consolidation
Source : UBS
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Edition spéciale PME, novembre 2015
conservatrice, car un découvert n’est
pas autorisé. Par conséquent, les
possibilités de rendement sur les placements de capitaux, et donc sur le
capital de prévoyance, sont limitées.
Si les rendements sont insuffisants, les
éventuelles pertes sont à la charge de
l’assurance, soit de ses actionnaires.
Autonomie partielle pour des
rendements plus élevés
Les caisses de pension semi-autonomes assurent d’une part les risques
de décès et d’invalidité, le plus souvent couverts par une solution de
réassurance. Le risque de longévité,
d’autre part, est supporté par la caisse
de pension elle-même. La fortune
de prévoyance épargnée à cet effet
est placée sur le marché financier pour
obtenir sa rémunération requise.
En tant qu’organe suprême de la
caisse de pension, le Conseil de
fondation décide de la stratégie de
placement. Ainsi, l’employeur et
les représentants des employés (dans
le cas d’une caisse de pension propre
à l’entreprise) ou les représentants
de la fondation collective (dans le
cas où plusieurs entreprises sont affiliées à une caisse de pension) décident
du placement de la fortune de prévoyance. La marge de manœuvre dans
l’activité de placement est limitée
par les prescriptions légales et la capacité de risque de la caisse de pension.
La grande liberté offre aussi des pos­
sibilités de rendement plus élevées
que dans le cas d’une solution d’assurance. Si les engagements de prévoyance et la fortune de prévoyance
ne sont plus équilibrés, autrement dit
si la fortune ne suffit plus pour couvrir
l’engagement total, dans certaines circonstances, des mesures d’assainissement doivent être prises, lesquelles
devront alors être supportées par l’employeur et les employés.
Si un entrepreneur souhaite profiter
de possibilités de rendement plus
élevées, mais sans caisse de pension
propre à l’entreprise, une affi­liation
semi-autonome à une institution collective est une possibilité. L’institution
collective se charge d’administrer la
solution de prévoyance. Il est utile de
comparer les différents prestataires,
car l’offre est diversifiée et la solution
peut être adaptée aux besoins de l’entrepreneur et des assurés.
La solution adaptée pour
chaque entreprise
Le choix de la solution de prévoyance
détermine le niveau de sécurité et
les opportunités de rendement. Les
start-up et les petites entreprises
privilégient souvent l’offre globale
d’une assurance complète ou d’une
fondation collective semi-autonome.
Ces entreprises comptent sur une
charge administrative réduite et un
risque faible. Elles souhaitent une
assurance avec des solutions de caisse
de pension efficaces et des moyens
de communiquer rapidement. Les
offres sont adaptables aux besoins de
l’entrepreneur, c’est pourquoi il
est judicieux de comparer aussi les
coûts par assuré.
Les moyennes entreprises choisissent
plutôt une solution semi-autonome
car le potentiel de rendement supérieur dans la prévoyance professionnelle peut également être un critère
de différenciation par rapport aux
entreprises concurrentes. En général,
seules les grandes entreprises optent
pour une caisse de pension totalement
autonome. Elles sont en mesure de
supporter le risque financier inhérent
à l’autonomie. • René Knoblauch
Le choix de la solution
de prévoyance détermine le
niveau de sécurité et les
opportunités de rendement.
René Knoblauch
est expert en
prévoyance chez UBS
Switzerland AG
Pour en savoir plus
Posez vos questions à nos experts :
[email protected]
ubs.com/pme-prevoyance
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Capital de risque Un fonds d’avenir pour les jeunes
entreprises suisses ?
Il faut que les caisses de pension investissent dans les jeunes entreprises. C’est ce que
réclame une mention du conseiller aux Etats Konrad Graber. Cet investissement doit
réduire la charge que devront supporter les prochaines générations dans les réformes
de la prévoyance et renforcer la place économique qu’est la Suisse.
La réforme « Prévoyance Vieillesse
2020 » améliorerait le financement de
l’AVS à long terme. Mais la charge
de l’assainissement liée à la réforme
pèse sur les épaules des jeunes générations et des suivantes. Les années
passées, les caisses de pension généraient souvent 5 à 8 % sur le capital.
Mais en général, seule la rémunération minimale LPP de 1,75 % jusqua’à
présent était imputée aux actifs.
Les caisses de pension
doivent investir environ
1 % de leur capital dans
un fonds d’avenir.
Dr Veronica
Weisser
est économiste et
expert en prévoyance
au Chief Investment
Office d’UBS
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Edition spéciale PME, novembre 2015
Capital pour les jeunes entreprises
La motion Graber demande que les
caisses de pension investissent sur une
base volontaire environ 1 % de leur
capital dans un fonds d’avenir, qui met
à la disposition des jeunes entreprises
suisses un capital de départ. La vaste
diversification du fonds d’avenir et
la faible allocation dans le portefeuille
global doivent limiter le risque pour
les caisses de pension et augmenter
leurs opportunités de rendement.
Car les placements de capitaux actuels
usuels pour les caisses de pension
dans des obligations d’Etat plutôt
improductives sont faiblement rémunérés.
Les opposants à la motion y voient
le risque que des volumes de financement importants permettent à de
jeunes entreprises non compétitives
à long terme de percevoir aussi des
fonds. Un financement excessif pourrait en outre diminuer l’envie de créer
des structures d’entreprise claires et efficaces. Ils critiquent également le fait
que les caisses de pension axent leurs
décisions de placement sur leurs objec-
tifs de rendement. On se demande
s’il est du devoir des caisses de pension
de stimuler l’économie. En particulier,
une limitation aux jeunes entreprises
suisses ne favoriserait pas un rendement optimal – en comparaison, des
fonds internationaux seraient plus lucratifs. A l’inverse, les partisans pensent
que la création d’une Silicon Valley
suisse où fleurissent de jeunes pousses
et des conditions cadres optimales inciteraient les étrangers innovants à créer
des entreprises en Suisse, renforceraient à long terme la place économique, créeraient des emplois de qualité et sécuriseraient les recettes fiscales.
Une ouverture pour les investisseurs privés ?
Sans compter les caisses de pension
et en analysant la fortune des investisseurs privés dans la population
suisse de plus de 60 ans, on constate
que les obligations d’Etat représentent
la majorité des placements de cette
classe d’âge. Au vu des taux d’intérêt
faibles, voire souvent négatifs, il pourrait être intéressant, pour cette génération, de placer de manière diversifiée
une petite part de la fortune privée
dans des jeunes entreprises plus risquées mais aux rendements plus importants à long terme. La plus grande
réussite de la motion Graber serait la
naissance d’un fonds d’avenir qui serait également ouvert aux investisseurs
privés. • Dr Veronica Weisser
Pour en savoir plus
ubs.com/cio
Réforme de l’imposition des entreprises
Eviter les délocalisations
d’entreprises
La réforme de l’imposition des entreprises III doit rendre le système fiscal suisse
compatible avec les normes internationales. Elle signe la fin des avantages
fiscaux, notamment ceux accordés aux entreprises internationales. Diverses
mesures visent à contrecarrer la perte d’attractivité qui menace la Suisse.
La réforme fiscale au
Parlement
En juin, le Conseil fédéral a approuvé le message. Il est actuellement débattu au Parlement.
Après le Conseil des Etats, le
Conseil national devrait débattre
du projet au cours de la session
du printemps 2016. Aucune date
n’est encore prévisible pour la
votation au cas où le référendum
aurait lieu.
Le droit fiscal suisse des entreprises ne
correspond pas aux normes internationales de l’Union européenne ( UE ), de
l’Organisation de coopération et de
développement économiques ( OCDE )
et à celles des 20 plus grands pays
industrialisés et émergents ( G20 ). Cela
concerne au niveau cantonal surtout
les régimes fiscaux applicables aux
sociétés de holding, d’administration
et mixtes. La pratique de la répartition
internationale des bénéfices pour
les sociétés principales et le traitement
fiscal des établissements financiers
suisses sont également critiqués à
l’étranger. Avec la réforme de l’imposition des entreprises ( RIE ) III, le Conseil
fédéral répond à la pression croissante
de l’étranger. La réforme doit adapter
le système fiscal aux normes internationales et rétablir ainsi son acceptation
à l’étranger. Elle vise aussi à renforcer
la place économique suisse, à assurer
son attractivité pour les entreprises
étrangères et à garantir les revenus
financiers des impôts sur les bénéfices
pour la Confédération, les cantons et
les communes.
Principales modifications
Le projet de loi encourage la suppression pure et simple des avantages
fiscaux cantonaux pour les sociétés de
holding, d’administration et mixtes ainsi que pour les sociétés principales et
les établissements financiers suisses. Le
Conseil fédéral veut éviter une vague
de délocalisations des entreprises par
le biais de mesures compensatoires. La
« patent box » en particulier doit décharger la fiscalité cantonale pour les
rendements générés par des innovations brevetées. En outre, les cantons
doivent pouvoir accorder des déductions plus importantes pour les frais de
recherche et de développement, dans
le but d’encourager l’innovation des entreprises en Suisse. Une réduction des
taux d’imposition sur les bénéfices au
niveau cantonal est également envisagée, en laissant le soin aux cantons de
réduire les taux d’imposition au niveau
cantonal et communal dans le cadre de
leur budget. La Confédération part du
principe que les cantons réduiront le
taux d’imposition sur les bénéfices d’au
moins 6 %. Pour compenser la perte
de recettes fiscales qui en résulte, il est
envisagé de faire davantage participer
les cantons aux impôts fédéraux.
Une autre modification importante
consiste à introduire à l’avenir une réglementation uniforme sur la détection
des réserves latentes sans une imposition massive. Cela profite avant tout
aux entreprises qui transfèrent leur
siège en Suisse, ainsi qu’aux entreprises
qui passent d’une imposition privilégiée
à une imposition ordinaire suite à la
réforme. De plus, le droit de timbre
d’émission sur les capitaux propres devrait être supprimé. Pour ce qui est
de l’imposition partielle des dividendes,
une réduction uniforme est prévue
dans toute la Suisse. La libération devrait alors être limitée à 30 % maximum. • Markus Gölz
Pour en savoir plus
admin.ch
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Business Angels
Une manne tombée du ciel
Quiconque développe une activité a généralement besoin de fonds
de tiers. Toutefois, sans garanties, il est souvent difficile de les obtenir.
Les Business Angels viennent combler cette lacune.
Au stade précoce de la création d’entreprise, ce sont surtout les investisseurs privés qui s’engagent en faveur
des start-up. On les appelle des
« Business Angels ». Nombre d’entre
eux sont spécialisés dans certaines
branches ou régions et connaissent
parfaitement leurs secteurs d’activité.
Ils ont souvent été eux-mêmes actifs
dans cette branche. En général, le montant de leurs engagements varie entre
25 000 et 250 000 francs. Ils aident
aussi en mettant à disposition leur réseau de relations et leur savoir-faire.
Pour des sommes plus modiques, il
existe les plateformes de crowdfunding
qui collectent du capital risque d’un
grand nombre de petits investisseurs.
Les créateurs et les Business Angels se
rencontrent souvent lors d’événements
organisés par des associations spécialisées, comme les Business Angels Switzerland, b-to-v Partners ou CTI Invest,
l’agence de promotion de la Confédération. Cette dernière tient une liste des
Angels qui peuvent être contactés. Par
exemple, b-to-v Partners évalue chaque
année quelque 2500 projets. Sur ce
nombre, une cinquantaine passe la
phase de l’examen de la participation,
le « screening ».
Fredy Hämmerli
est journaliste
économique de
longue date
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Edition spéciale PME, novembre 2015
Sélection rude
En présence d’investisseurs, il faut avoir
une idée d’affaire convaincante, disposer d’un business plan fondé et se
présenter soi-même. Car « c’est seulement avec ces trois composantes qu’on
peut avoir la chance de trouver des
investisseurs », explique Sven Eppert du
réseau de Business Angels b-to-v. Et
cela n’arrive que dans un cas sur quatre
ou cinq. Si le début fonctionne bien et
l’entreprise entre en phase d’expansion,
les besoins financiers évoluent. L’entreprise demande des crédits et des prêts à
la banque qui les octroie après examen
du risque et en contrepartie de garantie
ou au vu de l’évolution des affaires.
L’initiative UBS finance la
croissance
Dans cette phase, les jeunes entreprises
et les PME à forte croissance peuvent
également participer à l’initiative de
croissance SEF4KMU, créée en 2012
par les partenaires fondateurs UBS et le
Swiss Economic Forum ( SEF ). Dans le
cadre de cette initiative, UBS prend de
nouveaux chemins pour les entreprises
qualifiées par le SEF de « High-Potential
KMU / PME » pour financer leur croissance. Pour l’octroi de fonds de tiers,
l’aspect avenir est davantage pris en
compte que dans l’octroi conventionnel
de crédits. De plus, l’entreprise peut
avoir accès au réseau d’investisseurs
UBS Private Investor Circle CH et ainsi
à de potentiels bailleurs de capitaux
propres. A ce jour, 30 entreprises ont
reçu le label « High-Potential KMU / PME » et environ 55 millions de francs
ont été mis à disposition : la moitié sous
forme de fonds de tiers via UBS, l’autre
moitié sous forme de capitaux propres
mis à disposition en majorité via l’UBS
Private Investor Circle CH.
• Fredy Hämmerli
Pour en savoir plus
sef4kmu.ch
Optio 1e
Des solutions de placement souples
dans le régime hors obligatoire
La liberté de choix dans la stratégie de placement de la prévoyance
professionnelle laisse entrevoir des opportunités de rendement considérables. La fondation collective UBS Optio 1e propose des solutions
intéressantes aux entreprises.
L’augmentation de l’espérance de vie influence, tout
comme le contexte difficile
des taux et des placements,
la capacité de financement
des prestations de prévoyance.
Régime surobligatoire
et hors obligatoire
La plupart des institutions de
la prévoyance professionnelle
(LPP) sont organisées comme
des caisses de pension « enveloppantes ». Autrement dit, elles
acceptent aussi les salaires supérieurs au maximum LPP obligatoire qui s’élève actuellement à
84 600 francs. Les actifs sont
donc nombreux à épargner des
fonds de prévoyance surobligatoires et hors obligatoires : on
parle de régime surobligatoire
pour les salaires annuels jusqu’à
126 900 francs et, au-delà, de
régime hors obligatoire.
Les caisses de pension rémunèrent à
partir de 2016 le régime obligatoire
LPP au taux d’intérêt minimal prescrit
de 1,25% (1,75% jusqu’à fin 2015) et
elles appliquent un taux de conversion
de 6,8% (après l’éventuelle mise en
œuvre de la réforme Prévoyance
vieillesse 2020, 6%). L’augmentation
de l’espérance de vie influence, tout
comme le contexte difficile des taux et
des placements, la capacité de financement des prestations de prévoyance.
Souvent, les institutions de prévoyance
ne peuvent satisfaire aux prescriptions
réglementaires du régime obligatoire
LPP qu’au détriment des avoirs de
vieillesse surobligatoires et hors obli­
gatoires non liés à ces taux minimums.
Les taux d’intérêt et de conversion
applicables à ces régimes sont donc
depuis longtemps nettement inférieurs
aux minima prescrits par la Confédération pour le régime obligatoire. Leur
présentation aux assurés manque de
transparence.
Eviter les effets de la redistribution
Le respect des prescriptions de la LPP
au détriment de la fortune de prévoyance surobligatoire et hors obligatoire produit deux effets de redistribution. On assiste à un subventionnement croisé des cotisants aux faibles
salaires par ceux percevant un salaire
plus élevé (plus de 84 600 francs) et de
rentiers par les cotisants actifs. Les
avoirs surobligatoires et hors obligatoires des actifs qui gagnent plus sont
donc, de facto, des prêts sans intérêt
ou des cotisations à fonds perdu accordés à la génération de rentiers et aux
groupes percevant de bas revenus.
Ces effets ne vont pas dans le sens du
financement par un capital de couverture prévu par la LPP. Pour remédier
à cette situation, il est judicieux de séparer les avoirs de prévoyance hors
obligatoires et de responsabiliser da­
vantage les bénéficiaires dans le choix
de la stratégie de placement. Ceux-ci
devraient désormais décider seuls de la
stratégie dans le régime hors obligatoire, pouvoir profiter des opportunités
de rendement et supporter les risques.
Liberté de choix avec Optio 1e
Pour les entreprises qui veulent proposer cette possibilité à leurs colla­bora­
teurs percevant un salaire annuel supérieur à 126 900 francs, UBS leur propose depuis 2014 une solution en ce sens
avec la fondation collective Optio 1e.
Les entreprises affiliées peuvent composer des stratégies pour leurs employés
à partir de près de 400 fonds de placement différents. Elles définissent au
maximum 10 stratégies, à partir desquelles les collaborateurs choisissent
eux-mêmes leur solution de placement.
Ils ont ensuite la possibilité de l’adapter
tous les mois. Pour les employés, cela
élargit les opportunités de ren­dement
sur les avoirs du régime hors obliga­toire. Et les employeurs affiliés peuvent
proposer une solution de prévoyance
intéressante à leurs employés.
• Tobias Meyer, Matthias Oppikofer
Pour en savoir plus
Posez vos questions à nos experts :
[email protected]
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Libre passage
Solution de prévoyance
intelligente pour les PME
Les preneurs de prévoyance
peuvent placer leurs avoirs
de libre passage dans huit
fonds de placement différents, très diversifiés.
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News Prévoyance
Editeur : UBS Switzerland SA, 8098 Zurich, Suisse
Rédaction : Nils Aggett
Conception, mise en page, pré-impression :
Swisscontent AG
Illustrations : Corina Vögele
Cette publication sert exclusivement d’information.
Veuillez noter qu’UBS se réserve le droit de modifier à
tout moment et sans préavis ses services, ses produits
et ses tarifs. Certains produits et services sont soumis à
des restrictions et ne peuvent donc pas être proposés
partout dans le monde. Toute reproduction partielle ou
intégrale est interdite sans l’autorisation d’UBS.
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Edition spéciale PME, novembre 2015
Avec plus de 170 000 preneurs de
prévoyance et une fortune supérieure
à 5,7 milliards de francs, la Fondation
de libre passage d’UBS Switzerland SA
fait partie des plus grandes fondations
de libre passage de Suisse. Elle compte
parmi ses clients de nombreuses PME
ayant leur propre caisse de pension,
dans les branches les plus diverses.
compte dans un masque de saisie clair
sur Internet. La transmission électronique des données à la Fondation de
libre passage UBS accélère la procédure d’ouverture par rapport à la voie
postale. Vous pouvez en outre imprimer une copie du formulaire de
demande et effectuer le paiement
via l’e-banking.
La Fondation de libre passage
Elle propose aux preneurs de prévoyance une tenue de compte gratuite,
des versements sans frais dans la
plupart des cas, ainsi qu’une hotline
qui répond à leurs questions.
Ouverture et clôture sans frais
L’ouverture et la clôture d’un compte
de libre passage sont sans frais pour
vous et pour le preneur de prévoyance.
Le formulaire en ligne peut également
être utilisé si l’institution de prévoyance
du personnel demande un transfert.
On entend ici le transfert des fonds de
libre passage de la Fondation de libre
passage d’UBS Switzerland SA à votre
institution de prévoyance du personnel.
Les preneurs de prévoyance peuvent
également placer leurs avoirs de libre
passage dans huit fonds de placement
différents, très diversifiés. Ces fonds
sont adaptés aux différents besoins
en termes de risque. Autre avantage :
fiscalement, il est possible et judicieux
d’ouvrir deux comptes de libre passage pour vos anciens collaborateurs.
En cas de versement échelonné des
avoirs de libre passage, ils peuvent
rompre la progression fiscale à la
retraite et profiter d’un taux d’imposition moins élevé.
Transmission simple
Pour vous, petite ou moyenne entreprise disposant de votre propre caisse
de pension avec peu d’arrivées et de
départs de collaborateurs sur l’année,
UBS a développé l’UBS FZweb. Cet
outil permet à votre institution de
prévoyance du personnel de saisir les
données requises pour ouvrir un
Avez-vous des questions sur notre
solution ? Nous nous ferons un plaisir
de vous informer personnellement
sur UBS FZweb et de vous présenter
les moyens pour gérer efficacement
les départs. • Emmanuel Ullmann
Pour en savoir plus
ubs.com/librepassage
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Tous droits réservés. 84504F
Lors du départ de preneurs de prévoyance, les institutions de prévoyance du
personnel peuvent ouvrir en toute simplicité un compte auprès de la Fondation de
libre passage UBS et y transférer l’avoir de libre passage. Il est également aussi aisé
de transférer l’avoir de la Fondation de libre passage à la nouvelle caisse de pension.