Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel

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Gestion des compétences au sein de
l’Administration fédérale
Articuler la gestion des compétences et la
planification du personnel
Guide méthodologique
Se pt emb r e 20 10
Guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel
Source: SPF Personnel et Organisation
Septembre 2010
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ABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION ................................................................................................... 4
2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LA PLANIFICATION DU
PERSONNEL ? .......................................................................................................... 5
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE ................................................................................................................................................ 5
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES .......................................................................................................... 6
3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA PLANIFICATION DU
PERSONNEL ? .......................................................................................................... 8
3.1. ÉTAPES .................................................................................................................................................................. 8
3.1.1. Définition des plans de personnel ............................................................................................................... 8
3.1.2. Analyse des compétences nécessaires ........................................................................................................ 8
3.1.3. Suivi du plan de personnel .......................................................................................................................... 9
3.1.4. Evaluation du plan de personnel .............................................................................................................. 11
3.1.5. Outils d’aide à la planification du personnel ............................................................................................ 11
3.2. ACTEURS.............................................................................................................................................................. 12
3.2.1. Management de l’organisation ................................................................................................................ 12
3.2.2. Service P&O .............................................................................................................................................. 12
3.2.3. Chef fonctionnel ........................................................................................................................................ 13
3.2.4. Collaborateur ............................................................................................................................................ 13
4. OUTILS .............................................................................................................. 15
5. BASES REGLEMENTAIRES .................................................................................. 17
6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O ................................................................. 18
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1. INTRODUCTION
Ce guide méthodologique, élaboré par le SPF P&O, concerne l’utilisation des compétences
dans le cadre de la planification du personnel.
Il s’adresse aux experts impliqués dans la planification du personnel au sein d’une
organisation fédérale.
Il fait partie d’une série de 9 guides consacrés à l’utilisation de la gestion des compétences
dans les différents processus de gestion des ressources humaines (RH). Vous trouverez la
liste complète des guides en fin de brochure (point 4. Outils).
Pour des raisons pratiques, nous utilisons dans ce document l’expression « service P&O ». Il
désigne, selon les organisations, le service d’encadrement P&O, le service RH ou encore le
service du personnel.
Nous avons également opté pour l’utilisation de termes génériques tels que
« collaborateur », « expert » ou « dirigeant ». Il va de soi qu’ils s’appliquent aux genres
féminin et masculin.
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2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS
LA PLANIFICATION DU PERSONNEL ?
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE
La gestion des compétences soutient la planification du personnel au même titre que tous
les autres processus RH.
Vous trouverez une description succincte de chacun des processus RH dans le manuel
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale. 1
Les managers sont en première ligne pour assurer une gestion optimale de la planification
du personnel en fonction des objectifs de leur organisation, de la politique gouvernementale,
de l’évolution du personnel de leur organisation et du contexte (économique,
technologique,…).
L’enveloppe de personnel pluriannuelle, construite en regard des plans de management de
l’organisation, favorise le développement d’une vision RH plus stratégique. Les managers
peuvent donc ainsi mieux évaluer leurs besoins réels actuels et futurs en personnel.
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Voir le chapitre 2.2. du manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale.
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2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES
La planification du personnel permet de moderniser la gestion des ressources humaines, de
recruter les bonnes personnes et aussi, de développer les compétences du personnel.
Actuellement, la plupart des organisations ne tiennent pas encore compte de l’analyse des
compétences dans les plans de personnel, ceux-ci se limitant aux aspects budgétaires.
La politique « les bonnes personnes aux bonnes places » n’est pas encore systématisée.
Les organisations doivent donc trouver une combinaison optimale entre les crédits de
personnel disponibles et le nombre approprié de personnes, dotées des compétences utiles,
dans les fonctions adéquates, au bon moment et avec une estimation correcte des coûts; et
ce, pour réaliser leurs objectifs stratégiques.
Mener une politique de planification du personnel en intégrant les compétences reste
aujourd’hui un défi pour les organisations.
Une cartographie des compétences est donc nécessaire pour mener à bien une planification
du personnel, celle-ci intégrant également l’analyse de la charge de travail, les différents
types de départs et la politique de remplacement.
Planifier le personnel demande, aujourd’hui, aux organisations de combiner diverses
analyses:
De quand datent les BPR ?
Quelle est la mesure de la charge de travail ?
Quelle est l’analyse des besoins en personnel et comment est-elle réalisée ?
Quel est le contexte socio-économique ?
Quelle est la proportion statutaires - contractuels ?
Comment se présente la pyramide des âges ?
Quelle est la proportion hommes - femmes ?
Quelle est la situation du cadre linguistique ?
Quelle est la répartition du personnel dans les niveaux et les classes ?
Quels sont les délais entre la procédure de recrutement et le moment effectif de
l’entrée en service ?
Quelle est la cartographie des fonctions nécessaires ? Quelles compétences manquet-il ?
Ces analyses ne sont pas toujours aisées pour les organisations; d’où l’importance du rôle
des différents acteurs de la planification du personnel et de leur collaboration.
Quelques pistes de réflexion pour vous aider dans ces analyses:
Les BPR datent souvent: actualisez-les (partiellement ou totalement) régulièrement
pour qu’ils restent adaptés à la réalité de votre organisation.
La mesure de la charge de travail est un exercice difficile à réaliser pour l’ensemble
de votre organisation: faites-le pour les activités critiques.
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L’analyse des besoins en personnel est souvent sommaire et ne se base pas assez
sur les souhaits des chefs fonctionnels: utilisez plus ces informations et intégrez-les
au niveau de l’analyse globale des besoins de l’organisation. L’élaboration des
scénarii en sera d’autant meilleure et l’adéquation des personnes aux fonctions sera
plus grande.
Le contexte socio-économique est difficile: cela peut influencer certains recrutements,
en particulier pour les métiers où la demande est plus grande que l’offre. Dans un tel
contexte, cherchez des solutions en matière de politique de développement du
personnel.
Après les départs, le remplacement d’office n’est pas acquis et il est « mis en
question »: l’analyse de la fonction libérée et de la pertinence de la remplir à
nouveau est à réaliser en prenant en compte les besoins en personnel préalablement
définis.
Les fonctions manquantes ne sont pas remplies d’office par du recrutement externe:
les autres possibilités sont également à analyser (appel au marché interne, politique
de flexibilité, de gestion des carrières au sein de l’organisation, etc.).
Les promotions se basent sur les compétences: utilisez les descriptions de fonction
complétées par les profils de compétences génériques et techniques, analysez les
candidatures, non seulement sur base de l’expérience et de la motivation mais aussi
sur base du profil de compétences des candidats.
La pyramide des âges est vieillissante: pour que les seniors transmettent leurs
compétences, définissez un programme de gestion des connaissances comme par
exemple des projets de transfert senior-juniors. Préparez la relève et les nouvelles
affectations.
Il est utile de rappeler qu’il ne faut pas spécialement attendre la réalisation d’un plan de
personnel pour mener cette réflexion.
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3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA
PLANIFICATION DU PERSONNEL ?
3.1. ÉTAPES
3.1.1. Définition des plans de personnel
Les organisations disposent chaque année d’un budget, appelé « Enveloppe de personnel »,
à l’intérieur de laquelle elles mènent leur politique du personnel et fixent leurs priorités.
Chaque organisation peut aussi avoir un plan de personnel stratégique qui couvre un horizon
de quatre ans (durée d’une législature).
Les managers se basent sur une analyse des besoins en personnel pour déterminer leur plan
de personnel afin de réaliser les objectifs de leur plan de management et doivent veiller à ce
que les coûts de personnel restent dans les limites de l’enveloppe de personnel.
Le plan de personnel est donc un instrument de gestion à la disposition des organisations.
Il détermine l’évolution souhaitée des ressources humaines: il débute avec la
situation AS IS du personnel et avec les mouvements déjà connus pour l’année
comme certains départs, recrutements ou promotions déjà en cours. Cet état donne
un aperçu des ressources humaines dont l’organisation disposera à la fin de l’année,
si elle ne prend aucune autre initiative.
Il indique les actions planifiées pour contribuer à la réalisation de cette évolution: à
cette situation consolidée se rajoute un plan d’action que l’organisation souhaite
réaliser pour pouvoir atteindre ses objectifs.
Avant de pouvoir être exécuté, le plan de personnel doit avoir été approuvé. Il parcourt pour
ce faire, chaque fois, une procédure de concertation, d’avis et d’approbation.
Son but est de permettre au management de gérer le personnel de manière efficiente et
flexible dans les limites du budget alloué tant sur le court que sur le long terme.
3.1.2. Analyse des compétences nécessaires
Pour assurer une planification optimale du personnel, les organisations doivent dépasser la
simple analyse budgétaire et analyser les fonctions nécessaires à la réalisation de leurs
missions.
L’analyse des fonctions nécessaires et suffisantes est en effet primordiale pour que vous
puissiez mieux planifier les besoins en personnel.
Nous vous conseillons de vous assurer que la liste des fonctions est bien le résultat d’une
approche méthodologiquement valable et qu’elle sert à définir la stratégie au niveau de
l’organisation dans son ensemble et qu’elle n’est pas un héritage historique.
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Les organisations ont en effet, généralement, mené des projets de modernisation ou
d’amélioration tels que des Business Process Reengineering (BPR) qui ont conduit,
notamment, à des refontes partielles ou totales des organigrammes structurels, à la
redéfinition de certains métiers, à des créations de nouvelles fonctions ou à des
suppressions de fonctions (pour plus d’informations, référez-vous à la publication Projets
d’amélioration – BPR – Instrument de la modernisation de l’administration fédérale).
Ce sont bien les résultats de ces projets, et surtout leur mise en œuvre, qui vous assurent
une approche stratégique et une analyse pertinente de vos fonctions.
Une fois que la liste des fonctions est complète et à jour, vous pouvez déterminer les
fonctions occupées et les fonctions vacantes.
Pour les fonctions occupées, associez les fonctions à des personnes. Vous connaissez dès
lors le profil de compétences attendu et pouvez, selon votre politique de développement
et/ou de gestion des carrières, assurer l’évolution des compétences des personnes soit dans
la même fonction soit dans une autre fonction (pour plus d’informations, référez-vous au
guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et le développement des
compétences et au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion
de carrière).
Pour les fonctions vacantes, vous devez procéder à une série de choix et déterminer les
actions à mener pour remplir ces fonctions. Il s’agit des mouvements suivants:
Recrutement statutaire
Sélection contractuelle
Promotion
Accession de niveau
Marché interne
Si vous optez toujours pour du recrutement (dans le respect des procédures), vous
n’assurez pas le développement des compétences de votre personnel et risquez, dès lors, à
terme, de susciter des départs ou une perte de motivation. Pour combiner une de ces
actions et la gestion des compétences, tenez compte des profils de compétences au moment
de vos décisions pour choisir le meilleur candidat.
Le choix est influencé par certaines orientations stratégiques de votre organisation comme,
par exemple, privilégier la polyvalence en favorisant les rotations internes de fonctions ou
mener une politique de gestion des carrières effective en favorisant les promotions et les
accessions.
Une telle planification du personnel offre l’opportunité au management de mener une
politique des ressources humaines intégrée proactive et finalement plus cohérente.
Selon les spécificités des organisations (très centralisées ou non, nombre de collaborateurs
important ou non, bases de données internes existantes ou non, processus performants ou
non, …), les étapes de cette planification pourront varier d’une organisation à l’autre.
3.1.3. Suivi du plan de personnel
Le suivi du plan de personnel au sein des organisations se fait, idéalement, mensuellement
en combinant l’évolution des ressources humaines (cf. actions du plan de personnel et
mouvements du personnel) et les coûts salariaux.
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Ici encore, l’articulation entre gestion des compétences et planification du personnel sera
d’autant meilleure que le suivi des ressources humaines prendra en compte à la fois la
politique de développement de votre personnel, l’évaluation des effets de ce développement
selon leurs activités et les résultats organisationnels attendus, la politique de gestion des
carrières et les politiques de recrutement et de remplacement.
D’un point de vue strictement budgétaire, le suivi du plan de personnel garantit que
l’organisation mène toujours l’ensemble de ses actions dans les crédits disponibles. Les
procédures de validation peuvent varier fortement d’une organisation à l’autre.
L’objectif ultime du suivi du plan de personnel est d’assurer que les fonctions vacantes pour
lesquelles des actions sont reprises dans ce plan soient correctement pourvues et ce, le plus
rapidement possible et d’assurer que les mouvements du personnel en cours d’année
suivent bien les orientations stratégiques prises par votre organisation afin de ne pas
augmenter les besoins en personnel.
Il existe différents types de mouvements, qui varient de totalement prévisibles à totalement
imprévisibles, pour lesquels une politique de remplacement cohérente et globalisée est
indispensable:
Entrées en fonction
Départs à la pension à 65 ans
Départs volontaires (démissions)
Départs anticipés à la pension
Prolongations des temps partiels
Absences de maladie de longue durée
Autres types d’absences (par exemple, le congé de maternité)
Licenciements
Nouvelles demandes de temps partiels
Certains mouvements, de par leur prévisibilité plus ou moins grande, peuvent être plus ou
moins facilement anticipés. Cette proactivité assure un meilleur suivi des ressources
humaines de l’organisation. Pour combiner un de ces mouvements et la gestion des
compétences, tenez compte des profils de compétences au moment de vos décisions.
De par ce suivi complet, votre organisation peut ainsi:
vérifier régulièrement s’il subsiste encore des besoins en personnel qui n’ont pas été
remplis, c’est-à-dire si l’exécution du plan d’action suit correctement son cours;
scénariser des actions éventuelles selon les nouveaux mouvements du personnel,
c’est-à-dire évaluer leur impact au niveau des fonctions et estimer le cas échéant leur
coût sur l’enveloppe de personnel;
décider parmi les différents scénarii, c’est-à-dire opter soit pour une action hors du
plan de personnel soit pour une action à reprendre dans le plan du personnel;
assurer le suivi des ressources humaines, c’est-à-dire répondre aux besoins en
personnel prioritaires sans dépasser les limites budgétaires.
Plus d’informations sur ce suivi: voir manuel Le plan de personnel, instrument de politique
de gestion – Monitoring – Suivi - Planification
La réussite de ce suivi complet est conditionnée par l’existence d’une politique RH intégrée
qui demande un grand partenariat entre les managers, le service P&O et l’Inspecteur des
Finances.
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3.1.4. Evaluation du plan de personnel
L’évaluation du plan de personnel se fait annuellement en consolidant toutes les actions
réalisées avec la situation AS IS du personnel.
C’est à nouveau à ce moment que l’analyse des actions à prendre (non encore réalisées)
dans le cadre du plan de personnel doit être faite sur base des nouvelles priorités de
l’organisation, des nouveaux besoins en personnel et de la politique gouvernementale.
Le résultat de cette analyse précisera
les actions non encore réalisées du plan précédent qui sont maintenues;
les actions non encore réalisées du plan précédent qui sont supprimées;
de nouvelles actions qui sont ajoutées dans le plan.
Ces actions sont toujours liées à des fonctions (vacantes ou occupées) et donc à des
compétences.
Le résultat final de ces actions doit toujours respecter l’enveloppe de personnel.
Les managers de l’organisation disposent ainsi de données fiables et peuvent suivre leurs
plans opérationnels plus souplement.
3.1.5. Outils d’aide à la planification du personnel
Le SPF P&O a développé des outils pour vous aider à réaliser une planification du personnel:
e-HR: gestion des données de votre personnel (module « Données signalétiques »).
Application web Crescendo: gestion des compétences au sein de votre organisation,
gestion des profils de compétences de votre personnel et gestion des cercles de
développement.
Support Electronique au Plan de Personnel (SEPP): réalisation des plans de personnel
et suivi des ressources budgétaires et opérationnelles garantissant une base
d’informations fiables au management qui lui permet de prendre des décisions. Il
évolue vers un SEPP Macro afin de poursuivre l’optimalisation des processus de suivi
des ressources humaines pour les SPF de taille moyenne à grande.
Associez à ces programmes vos applications internes de gestion du personnel, des
processus, des projets, etc.
Moins il y a de sources d’informations différentes et plus celles qui existent sont
interconnectées, plus facile sera votre travail de compilation des données et d’analyse lors
de la planification du personnel.
Ces liens entre les différentes applications – ou mieux encore, l’intégration maximale de ces
applications - vous aident à concrétiser, de manière plus optimale, l’intégration de la gestion
des compétences et le suivi des fonctions dans la politique de planification du personnel.
Utilisez ces applications pour tirer divers rapports (état des lieux du personnel, liste des
compétences, liste des fonctions vacantes et occupées, suivi des actions du plan de
personnel, etc.).
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3.2. ACTEURS
3.2.1. Management de l’organisation
Les managers sont les premiers responsables de la planification du personnel. Ils sont, en
effet, en première ligne pour valider et faire vivre la politique de planification du personnel,
la suivre et finalement l’évaluer.
Ce sont eux, également, qui sont responsables des décisions sur l’orientation stratégique
prise, pour l’ensemble de l’organisation, de par leur connaissance du plan de management et
du contexte politique général.
Aidés par le service P&O, les managers peuvent vraiment optimaliser leur stratégie.
3.2.2. Service P&O
Le service P&O fournit une aide cruciale aux divers acteurs de la politique de planification du
personnel: les managers, pour leur réflexion stratégique, ainsi que les chefs fonctionnels et
les collaborateurs.
Le service P&O a également un rôle de sensibilisation envers les managers et le
management de ligne pour mieux leur faire prendre conscience de l’importance d’une
politique de gestion des compétences intégrée dans l’analyse des besoins de leur personnel,
nécessaire pour que l’organisation remplisse son plan de management.
Par exemple, si sur base de l’analyse des compétences d’une personne (cf. entretiens dans
le cadre des cercles de développement), il ressort que celle-ci serait mieux occupée dans
une autre fonction de l’organisation, le service P&O doit dès lors avoir sensibilisé le
management pour que le changement de fonction ait effectivement lieu.
Le service P&O définit les processus administratifs et décisionnels pour une planification
cohérente et intégrée du personnel: Qui ? Quand ? Quoi ? Comment ? Avec qui ? De quoi les
managers ont-ils besoin pour décider ? Quelles informations doivent être récoltées ? Quel
contrôle de qualité ? Qui valide quoi ? Quels indicateurs de suivi ?...
Il peut notamment aider à:
structurer la politique de planification du personnel;
sensibiliser les managers à planifier leur personnel de manière plus cohérente,
notamment, en se basant sur les fonctions et en intégrant mieux la gestion des
carrières;
aider à penser compétences et à intégrer la gestion des compétences dans cette
planification;
assurer le suivi des ressources humaines via des rapports corrects et réalistes;
former/informer tous les chefs fonctionnels de l’organisation à la planification du
personnel;
informer tous les collaborateurs de la politique de leur organisation en matière de
planification du personnel.
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Réagir de manière proactive est également un de ses rôles principaux pour aider les
managers à mieux prendre leurs décisions en matière de ressources humaines. Une série
d’informations du personnel est connue et de là, certaines questions ou informations
peuvent être déduites comme la fin des contrats à durée déterminée ou la fin des temps
partiels.
Cela aide ainsi les managers à anticiper les mouvements en personnel et à détecter les
besoins à temps.
3.2.3. Chef fonctionnel
Le chef fonctionnel met en œuvre, en concertation avec sa ligne hiérarchique, les actions
nécessaires à la réalisation de la politique de planification du personnel au niveau de sa
direction/son service.
Il est le mieux placé pour déterminer ses besoins en personnel. En effet, il doit assurer
l’atteinte de ses objectifs. L’analyse de ses ressources humaines et leurs mouvements est un
des éléments clés de cette réussite.
C’est lui, d’une part, qui évalue les compétences, détermine les besoins en développement,
identifie le potentiel et finalement qui crée les conditions de travail pour que ses
collaborateurs apprennent et s’améliorent par eux-mêmes. Il garantit ainsi à chacun la
possibilité d’élever et d’élargir son profil de compétences pour obtenir les meilleurs résultats
avec son équipe.
D’autre part, c’est lui qui peut, selon les compétences qui manqueront et les missions à
réaliser, déterminer l’écart entre le personnel présent (et en évolution) et le personnel qui
manque.
Dans le cadre des cercles de développement, par exemple, le chef fonctionnel discute des
objectifs de prestations et de développement, tous liés aux compétences. Il donne à son
collaborateur un feedback régulier sur ses compétences, sur leur évolution et sur son
potentiel. Lors de cette discussion, il peut également parler de la carrière de ses
collaborateurs et identifier avec chacun d’entre eux ce qui sera possible, comme nouvelle
fonction ou comme nouveau rôle dans la même fonction.
Toutes ces informations sont l’essence même de l’analyse des besoins en ressources
humaines, indispensable pour une politique de planification du personnel globalisée. Les
managers et le service P&O disposent ainsi de l’éclairage nécessaire pour équilibrer les
besoins et les opportunités pour l’ensemble de l’organisation.
3.2.4. Collaborateur
Tout collaborateur d’une organisation doit se poser la question de l’évolution de sa carrière.
Il est aidé dans cette réflexion par son chef fonctionnel pour l’accompagnement plus concret
(feedback, discussions sur les possibilités de carrière, etc.) et par le service P&O pour
l’accompagnement plus généralisé (mutation interne, organisation de sessions d’information
ou de formation, etc.).
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En étant informés sur la politique de planification du personnel, en ce compris la politique de
développement et de recrutement et les informations concrètes sur les actions du plan de
personnel, les collaborateurs savent mieux cerner leur carrière au sein de leur organisation
(pour plus d’informations, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des
compétences et le développement des compétences et au guide méthodologique Articuler la
gestion des compétences et la gestion de carrière).
Ces informations stratégiques et opérationnelles donnent l’occasion, également aux
managers, de communiquer concrètement sur la direction que l’organisation va prendre: les
défis à relever à court et moyen terme ainsi que les solutions proposées pour relever ces
défis.
En intégrant suffisamment les attentes des collaborateurs au niveau de leur carrière dans les
décisions en matière de planification du personnel, le service P&O et les managers assurent
une réelle gestion des RH participative: intégration des besoins bottom-up (collaborateurs chefs fonctionnels - service P&O – managers), par exemple via le processus des cercles de
développement.
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4. OUTILS
Développer un Plan de personnel - Manuel méthodologique
Suivre et contrôler les coûts salariaux - Intégrer les données du SCDF
Le plan de personnel, instrument de politique et de gestion – Monitoring – Suivi Planification
Plan de personnel stratégique et opérationnel (SPF P&O) - Exemple
Le manuel Projets d’amélioration – BPR – Instrument de la modernisation de
l’administration fédérale
Guide méthodologique - Pan Global de Développement - Planifier, mettre en œuvre et
suivre le développement des compétences
Le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale (disponible
également sur http://www.fedweb.belgium.be)
Les descriptions de fonction (voir notamment la cartographie des fonctions de
l’Administration fédérale pour le niveau A: www.cartographiefederale.be)
Template de description de fonction
Le dictionnaire des compétences de l’Administration fédérale (disponible également
sur http://www.fedweb.belgium.be)
La grille des compétences génériques - profils de compétences
Les livres des profils de compétences – base, livres des profils de compétences - base
et marges ou l’application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
La
grille
d’expertise
technique
ou
l’application
web
Crescendo
(https://www.crescendo.belgium.be)
Le tableau des moyens de développement
Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l’Administration
fédérale – manuels:
« Introduction » pour l’utilisation des descriptions de fonction et l’élaboration des
profils de compétences
« Les douze rubriques d’une description de fonction »
« Les profils de compétences génériques »
« Les profils de compétences techniques »
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guide pratique pour
un plan d’implémentation au sein d’une organisation
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guides
méthodologiques:
Articuler la gestion des compétences et les plans de management, contrats
d’administration et plans de gestion
Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel
Articuler la gestion des compétences et le screening
Articuler la gestion des compétences et l’accueil et intégration
Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement
Articuler la gestion des compétences et le feedback à X°
Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences
Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances
Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière
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Ces outils, manuels et guides méthodologiques et pratiques sont disponibles sur ecommunities (sous P-net) et/ou sur www.fedweb.belgium.be en version électronique. Le
manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale peut quant à lui
également être obtenu en version papier en vous adressant à [email protected].
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5. BASES REGLEMENTAIRES
Loi du 16 mars 1954 relative au contrôle de certains organismes d'intérêt public, art.
11.
AR du 3 avril 1997 (M.B. du 30.04.1997) portant des mesures en vue de la
responsabilisation des institutions publiques de sécurité sociale, en application de
l’article 47 de la loi du 26 juillet 1996 portant modernisation de la sécurité sociale et
assurant la viabilité des régimes légaux des pensions
AR du 7 novembre 2000 (M.B. du 18.11.2000) portant création et composition des
organes communs à chaque service public fédéral
Circulaire n° 544 du 5 mars 2004 (M.B. du 29.3.2004) - Information pratique sur le
plan de personnel
Circulaire n° 550 du 10 novembre 2004 (M.B. du 22.11.2004 et du 24.11.2004) Information sur certaines adaptations techniques à apporter aux plans de personnel
2005 en relation avec la carrière A
AR du 9 juillet 2007 (M.B. du 23.7.2007) relatif au contrôle de la mise en œuvre du
plan de personnel par l'inspection des Finances
Circulaire n° 574 du 9 juillet 2007 (M.B. du 23.7.2007) - Information relative au plan
de personnel et à l'enveloppe de personnel
Circulaire n° 593 du 28 janvier 2009 (M.B. du 6.2.2009) - Information relative à
l'enveloppe de personnel 2009, au plan de personnel stratégique 2009-2011 et aux
plans de personnel opérationnels y associés
Circulaire n° 600 du 22 décembre 2009 (M.B. du 30.12.2009) - Information relative à
l’enveloppe de personnel 2010, au plan de personnel stratégique 2010-2012 et aux
plans de personnel opérationnels y associés
Circulaire n° 602 du 14 avril 2010 (M.B. du 30.4.2010) - Informations relatives au
monitoring du personnel et des crédits de personnel
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6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O
Le SPF P&O peut vous aider à implémenter la gestion des compétences dans les différents
processus RH au sein de votre organisation.
Pour plus de renseignements, contactez la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel à l’adresse [email protected].
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Remerciements et contributions
Ce guide a été élaboré sur base du travail d’un groupe thématique pluridisciplinaire composé
de plusieurs organisations.
En outre, l’équipe « Gestion des compétences » de la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel, composée de Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine
Jennes, Sonia Mendoza et Laurence Mortier, tient à remercier, pour leurs précieuses
contributions à ce guide, Etienne Orianne, SPF Personnel et Organisation, et Arnaud
Vajda, SPF Santé publique, Sécurité de la chaîne alimentaire et Environnement .
Editeur responsable: Jacky Leroy, Rue de la Loi 51, 1040 Bruxelles
Dépôt légal: D/2010/7737/48
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