Articuler la gestion des compétences et la gestion des

Transcription

Gestion des compétences au sein de
l’Administration fédérale
Articuler la gestion des compétences et
la gestion des connaissances
Guide méthodologique
Se pt emb r e 20 10
Guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances
Source: SPF Personnel et Organisation
Septembre 2010
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ABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION ................................................................................................... 5
2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION DES
CONNAISSANCES? ................................................................................................... 6
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE ................................................................................................................................................ 6
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES .......................................................................................................... 6
3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION DES
CONNAISSANCES? ................................................................................................... 8
3.1. ÉTAPES .................................................................................................................................................................. 8
3.1.1. Inventaire des fonctions de l’organisation et des compétences nécessaires .............................................. 8
3.1.2. Cartographie des connaissances ................................................................................................................ 8
3.1.3. Identification des connaissances critiques .................................................................................................. 9
3.1.4. Instruments de la gestion des connaissances ........................................................................................... 10
3.1.4.1 La « maison KM » ......................................................................................................................................10
3.1.4.2. Choisir les instruments appropriés.....................................................................................................12
3.2. ACTEURS.............................................................................................................................................................. 13
3.2.1. Management de l’organisation ................................................................................................................ 13
3.2.2. Service P&O .............................................................................................................................................. 14
3.2.3. Service Gestion des connaissances ........................................................................................................... 14
3.2.4. Chef fonctionnel ........................................................................................................................................ 14
3.2.5. Collaborateur ............................................................................................................................................ 15
4. OUTILS .............................................................................................................. 16
5. BASES REGLEMENTAIRES .................................................................................. 17
6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O ................................................................. 18
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1. INTRODUCTION
Ce guide méthodologique, élaboré par le SPF P&O, concerne l’utilisation des compétences
dans le cadre de la gestion des connaissances.
Il s’adresse aux experts impliqués dans la gestion des compétences et dans la gestion des
connaissances au sein d’une organisation fédérale.
Il fait partie d’une série de 9 guides consacrés à l’utilisation de la gestion des compétences
dans les différents processus de gestion des ressources humaines (RH). Vous trouverez la
liste complète des guides en fin de brochure (point 4).
Pour des raisons pratiques, nous utilisons dans ce document l’expression « service P&O ». Il
désigne, selon les organisations, le service d’encadrement P&O, le service RH ou encore le
service du personnel.
Nous avons également opté pour l’utilisation de termes génériques tels que
« collaborateur », « expert » ou « dirigeant ». Il va de soi qu’ils s’appliquent aux genres
féminin et masculin.
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2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS
LA GESTION DES CONNAISSANCES?
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE
Le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale définit la
compétence comme un ensemble d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances 1. La gestion
des connaissances est étroitement liée à la gestion des compétences, au même titre que
tous les autres processus RH.
Vous trouverez une description succincte de chacun des processus RH dans le manuel
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale 2.
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES
La gestion des connaissances met en place les outils et organise les processus de partage,
de développement, de formalisation et de diffusion des connaissances, afin que
1
2
Voir chapitre 2 du manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale
Idem
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l’organisation puisse atteindre ses objectifs et qu’elle puisse se renouveler, compte tenu des
évolutions de sa mission et de son environnement.
Identifier les fonctions et les compétences nécessaires pour les exercer aide à repérer les
connaissances dont l’organisation, les équipes et les collaborateurs ont besoin. D’où l’apport
de la gestion des compétences pour élaborer et mettre en œuvre un plan de gestion des
connaissances.
Le modèle de compétences 5+1 distingue les compétences génériques (5) et les
compétences techniques « métier » et « support » (+1). A ces compétences correspondent
des connaissances de natures différentes.
Les compétences génériques sont organisées en 5 groupes:
la gestion de l’information
la gestion des tâches
la gestion des collaborateurs
la gestion des relations
la gestion de son fonctionnement personnel
Les compétences techniques sont structurées de la façon suivante:
les compétences techniques « métier »
 réglementations/législations
 méthodologies/procédures internes
 aptitudes techniques
 contexte interne/externe
les compétences techniques « support »
 applications bureautiques
 logiciels spécifiques
 matériel/outil/outillage
 langues
 techniques d’expression écrite
 techniques d’expression orale
Les profils de compétences génériques et techniques liés à des fonctions peuvent être
utilisés avec profit pour cibler la gestion des connaissances sur les besoins réels et
prioritaires des collaborateurs dans l’exercice de leur fonction.
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3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA
GESTION DES CONNAISSANCES?
3.1. ÉTAPES
3.1.1. Inventaire des fonctions de l’organisation et des compétences
nécessaires
Commencez par faire l’inventaire des fonctions de votre organisation. Ajoutez à cet
inventaire les fonctions nouvelles qu’il conviendra de créer à court et moyen termes.
Etablissez les profils de compétences génériques et techniques correspondant aux fonctions
ou groupes de fonctions de votre inventaire.
Vous trouverez dans les manuels Descriptions de fonctions et profils de compétences au sein
de l’Administration fédérale une présentation de la méthode préconisée.
L’application web Crescendo3 peut vous aider dans ce travail d’inventaire: elle vous permet
d’introduire les profils de compétences aussi bien génériques que techniques et d’obtenir
ensuite une vue d’ensemble pour toute l’organisation ou des vues sélectives par fonction,
groupe de fonctions, service.
3.1.2. Cartographie des connaissances
Les connaissances, combinées aux aptitudes et attitudes appropriées, permettent à un
collaborateur d’accomplir efficacement les tâches liées à sa fonction. Elles sont une
composante des compétences. Ainsi, la compétence « développer des collaborateurs » exige
entre autres la connaissance des processus d’accompagnement de carrière, l’aptitude au
leadership et une personnalité assertive.
Sur base des compétences identifiées lors de l’étape précédente (voir 3.1.1), élaborez une
cartographie qui fournit une vue synthétique consolidée des connaissances nécessaires dans
votre organisation. Votre cartographie mettra en évidence les connaissances communes à
plusieurs fonctions ou groupes de fonctions. Par exemple, la connaissance des processus
d’accompagnement de carrière est nécessaire tant pour les collaborateurs des services P&O
que pour les chefs d’équipe.
La cartographie des connaissances pourra être représentée sous forme arborescente à l’aide
d’un outil graphique de mind mapping4. Elle pourra également être représentée sous forme
de tableau(x) reprenant les connaissances et les fonctions ou groupes de fonctions
concernées.
3
https://www.crescendo.belgium.be/.
Le mind mapping est une méthode de représentation hiérarchique des idées ou concepts sous la forme de cartes
(mind maps). Il existe des logiciels spécialisés qui facilitent l’élaboration des mind maps, par exemple FreeMind, un
logiciel gratuit téléchargeable sur internet.
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3.1.3. Identification des connaissances critiques
En vous fondant sur la cartographie des connaissances (situation souhaitée), menez une
analyse des risques et dressez la liste des connaissances critiques5.
Pour ce faire, examinez l’état des connaissances au sein de votre organisation (situation
existante) et interrogez-vous:
Quelles sont les connaissances nécessaires qui font défaut ou qui feront défaut à
court et moyen termes?
Quelles sont les connaissances présentes, mais fragiles car peu documentées et/ou
détenues par un petit nombre de collaborateurs ou par des collaborateurs proches de
la retraite?
Y a-t-il des connaissances disponibles dans l’organisation, mais difficiles à localiser et
dès lors sous-exploitées?
Lorsque vous disposez de la liste des connaissances critiques, indiquez les priorités en
analysant l’impact des lacunes ou des faiblesses observées.
Pour combler l’écart entre les connaissances nécessaires qui figurent dans la cartographie et
les connaissances disponibles au sein de l’organisation, deux stratégies sont possibles:
recruter de nouveaux collaborateurs qui disposent des connaissances manquantes;
miser sur le potentiel de développement de l’organisation.
La décision dépendra d’une part des possibilités qu’offre le plan de personnel, d’autre part
de la nature des connaissances manquantes. Il se peut en effet que les connaissances
manquantes ne soient pas disponibles sur le marché du travail, par exemple parce qu’il
s’agit de connaissances spécifiques au contexte de votre organisation. Dans ce cas, la seule
stratégie possible est de développer les connaissances en interne.
La liste des connaissances critiques va permettre de définir des objectifs et un plan de
développement pertinents, répondant aux besoins les plus importants et les plus urgents.
Pour concrétiser ce plan, la gestion des connaissances propose toute une palette
d’instruments.
5
Voir chapitre 1 de Organiser la transmission des savoirs. Guide méthodologique seniors-juniors.
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3.1.4. Instruments de la gestion des connaissances
3.1.4.1 La « maison KM »6
La « maison KM », qui figure ci-dessous, est une représentation imagée de la gestion des
connaissances. A chaque pièce de la maison peut être associée une catégorie d’instruments.
Library
La library regroupe les instruments dont le but est de formaliser, d’enregistrer de manière
structurée et de diffuser les connaissances explicites:
bibliothèques
bases documentaires
outils de rédaction des procédures
etc.
Coffee corner
Le coffee corner regroupe les instruments dont le but est de favoriser la confiance mutuelle
et le partage informel des connaissances:
espaces de détente
activités collectives récréatives
etc.
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« KM » est l’acronyme de « knowledge management » (gestion des connaissances).
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Auditorium
L’auditorium regroupe les instruments dont le but est de transmettre des connaissances à un
groupe:
sessions d’information
formations
journées d’étude
etc.
Experts corner
L’experts corner regroupe les instruments dont le but est d’approfondir l’expertise « métier »
et de mettre cette expertise à la disposition de l’organisation:
annuaires d’experts
réseaux internes, communautés de pratique
espaces de partage des documents entre experts
etc.
Team rooms
Les team rooms regroupent les instruments dont le but est de développer le partage des
connaissances au sein des équipes7:
débriefing en équipe
cercles de développement
parrainage, mentorship, transfert des connaissances entre seniors et juniors 8
espaces de partage des documents entre membres des équipes
etc.
Patio
Le patio regroupe les instruments dont le but est de transmettre des connaissances à toute
l’organisation:
intranet
valves
lettres d’information
etc.
Hall
Le hall regroupe les instruments dont le but est d’acquérir des connaissances en provenance
du monde extérieur (clients, experts externes, partenaires, etc.):
contact center
réseaux externes, communautés de pratique
veille stratégique, observation des tendances
etc.
Cockpit
Le cockpit regroupe les instruments dont le but est de piloter et de soutenir la gestion des
connaissances au sein de l’organisation:
plans stratégiques KM
outils méthodologiques KM
tableaux de bord
etc.
7
Voir Gérer les connaissances dans son équipe. Grille d’analyse et plan d’amélioration
Voir Organiser la transmission des savoirs. Guide méthodologique seniors-juniors et Transmettre son savoir. Boîte
à outils seniors-juniors
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3.1.4.2. Choisir les instruments appropriés
Comme le montre la maison KM, la gestion des connaissances recourt à des instruments très
variés. Ceux-ci seront plus ou moins appropriés selon les objectifs poursuivis, le type de
connaissances à développer et le contexte.
Pour faire le choix de l’instrument le plus approprié, la gestion des connaissances propose
une typologie qui complète utilement le modèle de compétences 5+1. Elle classe les
connaissances en 2 catégories: les connaissances dites explicites et les connaissances dites
implicites9.
Les connaissances explicites peuvent assez facilement être partagées. Ce sont entre
autres les connaissances que l’on trouve transcrites dans les manuels, règlements,
modes d’emploi, organigrammes, descriptions de processus, bases de données, etc.
Il est possible de les acquérir par la lecture.
Les connaissances implicites sont plus difficiles à partager. Ce sont les connaissances
qui résident dans la tête des individus. Elles se construisent par la pratique et par les
échanges avec des collègues expérimentés.
A titre d’exemple, les difficultés lors de l’application d’une réglementation constituent
des connaissances implicites. Expliquer ces difficultés et les consigner dans un
document est possible, mais demande beaucoup d’efforts. L’apprentissage passera
donc essentiellement par la pratique et le recours aux conseils des collègues
expérimentés.
Les connaissances liées aux compétences génériques sont très dépendantes du vécu et de
l’expérience de l’individu et donc largement implicites. Les connaissances liées aux
compétences techniques peuvent être explicites ou implicites.
Le tableau ci-dessous illustre les liens entre compétences génériques et techniques et
connaissances explicites et implicites.
Extraits du profil de compétences de la fonction d’expert en marchés publics
Compétence générique:
gestion des tâches
Décider
Compétence technique « métier »:
marchés publics
Réglementations/législations
9
Connaissances implicites
Une méthode personnelle qui a fait ses preuves
pour initier des actions ciblées afin de mettre en
œuvre les décisions dans le cadre d’une tâche
complexe
= connaissances implicites
Connaissances explicites et implicites
La réglementation des marchés publics
= connaissances explicites
Voir chapitre 2 de Organiser la transmission des savoirs. Guide méthodologique seniors-juniors.
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Aptitudes techniques
Contexte interne/externe
Les différentes procédures de marché et leurs
spécificités
Les précautions à prendre lors de la rédaction
d’un cahier spécial des charges, en fonction de
la procédure de marché choisie
Les processus de contrôle et les intervenants
internes et externes, aux stades successifs de la
passation d’un marché
Les lenteurs prévisibles compte tenu de la
rigueur des processus de contrôle et de la
multiplicité des intervenants
La formalisation et la diffusion des connaissances explicites est possible, par exemple via des
outils informatiques ou des sessions d’information. Par contre, lorsque les connaissances
sont implicites, la pratique et les échanges directs avec des collègues expérimentés sont
indispensables.
Pour développer les connaissances liées à la compétence « marchés publics », plusieurs
instruments de la gestion des connaissances seront utiles et complémentaires:
une base documentaire comprenant un manuel Marchés publics et des documents
types (library);
des sessions de formation (auditorium);
un accompagnement individualisé par des collègues expérimentés (team rooms);
une ou plusieurs personnes-ressources expertes dans la matière pour répondre aux
questions difficiles (experts corner).
Comme la liste des connaissances critiques élaborée sur base de la cartographie des
connaissances de l’organisation n’est pas détaillée, il peut être utile, lors du déploiement
d’un instrument, de revenir aux profils de compétences génériques et techniques.
3.2. ACTEURS
3.2.1. Management de l’organisation
Les instruments de la gestion des connaissances seront efficaces si la culture de
l’organisation est favorable au partage des connaissances et si les managers soutiennent
activement les initiatives.
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Les managers sont en effet en première ligne pour impulser, financer et faire vivre la
politique de gestion des connaissances. Ils ont aussi un rôle majeur à jouer dans le suivi et
dans l’évaluation10. Par leur attitude exemplaire, ils démontrent que le partage des
connaissances est l’affaire de tous.
3.2.2. Service P&O
Le service P&O est responsable de l’inventaire des fonctions de l’organisation et des
compétences nécessaires (point 3.1.1). Il coordonne le développement des compétences et
travaille en collaboration étroite avec le service Gestion des connaissances pour dresser la
cartographie des connaissances (point 3.1.2) et pour identifier les connaissances critiques
(point 3.1.3).
Le service P&O est également responsable des plans de développement des compétences
des collaborateurs et des équipes. Ces plans doivent accorder une attention toute
particulière aux connaissances critiques et recourir à la variété des instruments de la gestion
des connaissances (point 3.1.4).
3.2.3. Service Gestion des connaissances
Selon les organisations, le service Gestion des connaissances est intégré dans le service
P&O, dans le service Communication interne ou dans le service du Président.
Le service Gestion des connaissances élabore, en concertation avec le management, la
stratégie de gestion des connaissances. Il soutient sa mise en œuvre par des actions de
communication, des outils, du conseil et de la formation.
Pour ce faire, il travaille en concertation avec ses partenaires directs, à savoir les services
P&O, Communication interne et Informatique:
le service P&O intervient à différents moments du processus de gestion des
connaissances, comme expliqué ci-dessus (voir point 3.2.1);
le service Communication interne joue un rôle clé dans le développement d’une
culture de partage des connaissances et dans la gestion de l’information;
le service Informatique offre un support important en mettant à la disposition de
l’organisation les outils technologiques de partage des connaissances et de gestion de
l’information.
Dans les organisations de grande taille, le service Gestion des connaissances coordonne un
réseau de correspondants Gestion des connaissances. Ces derniers, répartis dans les
différentes directions générales, assurent un rôle de relais.
3.2.4. Chef fonctionnel
Le chef fonctionnel est responsable de la gestion des connaissances dans son équipe11:
il organise l’intégration des nouveaux venus et leur apprentissage du métier;
il élabore avec ses collaborateurs les plans individuels de développement et les plans
de développement de l’équipe;
il organise, soutient et évalue le partage des connaissances dans son équipe;
il valorise les initiatives des collaborateurs en matière de gestion des connaissances;
10
11
Voir Outil d’auto-évaluation Gestion des connaissances destinés aux dirigeants de l’Administration fédérale.
Voir Gérer les connaissances dans son équipe. Grille d’analyse et plan d’amélioration.
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il prend les mesures nécessaires pour la sauvegarde des connaissances lorsqu’un
collaborateur quitte son service12.
Le chef fonctionnel soutient également les projets de gestion des connaissances
transversaux menés dans son organisation ou dans l’Administration fédérale en stimulant
ses collaborateurs à y participer et en leur donnant le temps nécessaire.
Dans le cadre des cercles de développement, il discute avec chaque collaborateur non
seulement du développement de ses connaissances propres, mais aussi de sa contribution
au développement des connaissances de ses collègues et de l’organisation.
3.2.5. Collaborateur
Le collaborateur est le premier acteur de la gestion des connaissances car il est le détenteur
des connaissances. Sans sa contribution, il n’y a pas de gestion des connaissances possible.
Le collaborateur participe à la gestion des connaissances dans son équipe et dans son
organisation. Dans ce cadre, il peut être amené à effectuer diverses tâches:
partager ses connaissances avec un junior;
prendre part aux activités d’un réseau d’experts;
participer à une journée d’étude et rapporter ce qu’il a appris;
animer une réunion d’évaluation à la fin d’un projet et extraire les leçons apprises;
organiser la documentation de son service;
formaliser ses connaissances dans un manuel de qualité;
etc.
En développant ses connaissances propres, en les partageant et en les formalisant, le
collaborateur accroît ses compétences et se donne des opportunités de carrière 13.
12
Voir Organiser la transmission des savoirs. Guide méthodologique seniors-juniors et Transmettre son savoir.
Boîte à outils seniors-juniors.
13
Voir Guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion et l’accompagnement de la carrière.
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4. OUTILS
Outil d'auto-évaluation Gestion des connaissances destiné aux dirigeants
l’Administration fédérale
Organiser la transmission des savoirs. Guide méthodologique seniors-juniors
Gérer les connaissances dans son équipe. Grille d’analyse et plan d’amélioration
Transmettre son savoir. Boîte à outils seniors-juniors
de
Le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale (disponible
également sur http://www.fedweb.belgium.be)
Les descriptions de fonction (voir notamment la cartographie des fonctions de
l’Administration fédérale pour le niveau A: www.cartographiefederale.be)
Template de description de fonction
Le dictionnaire des compétences de l’Administration fédérale (disponible également
sur http://www.fedweb.belgium.be)
La grille des compétences génériques - profils de compétences
Les livres des profils de compétences – base, livres des profils de compétences - base
et marges ou l’application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
La
grille
d’expertise
technique
ou
l’application
web
Crescendo
(https://www.crescendo.belgium.be)
Le tableau des moyens de développement
Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l’Administration
fédérale – manuels:
« Introduction » pour l’utilisation des descriptions de fonction et l’élaboration des
profils de compétences
« Les douze rubriques d’une description de fonction »
« Les profils de compétences génériques »
« Les profils de compétences techniques »
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guide pratique pour
un plan d’implémentation au sein d’une organisation
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guides
méthodologiques:
Articuler la gestion des compétences et les plans de management, contrats
d’administration et plans de gestion
Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel
Articuler la gestion des compétences et le screening
Articuler la gestion des compétences et l’accueil et intégration
Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement
Articuler la gestion des compétences et le feedback à X°
Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences
Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances
Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière
Ces outils, manuels et guides méthodologiques et pratiques sont disponibles sur ecommunities (sous P-net) et/ou sur www.fedweb.belgium.be en version électronique. Le
manuel Gestion des compétences au sein de l’administration fédérale peut également être
obtenu en version papier en vous adressant à [email protected].
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5. BASES REGLEMENTAIRES
AR du 2 octobre 1937 portant le statut des agents de l'Etat, art.11 et art. 48bis à 48quater.
L’article 11 précise les droits et devoirs des membres du personnel fédéral en matière de
gestion des connaissances et de développement des compétences:
Art. 11. § 1er. L'agent de l'Etat a droit à l'information pour tous les aspects utiles à
l'exercice de ses tâches. Chaque supérieur hiérarchique assure la transmission de
l'information à ses subordonnés.
L'agent de l'Etat se tient au courant d'une façon permanente de l'évolution des
techniques, réglementations et recherches dans les matières dont il est
professionnellement chargé.
§ 2. L'agent de l'Etat a droit à la formation utile à son travail de même qu'à la
formation continue en vue du développement de sa carrière professionnelle.
L'agent de l'Etat suit, avec attention et la volonté de développer ses compétences, les
formations nécessaires à l'exercice de ses fonctions.
§ 3. L'agent de l'Etat participe activement au partage des connaissances au sein du
service public.
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6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O
Le SPF P&O peut vous aider à implémenter la gestion des compétences dans les différents
processus RH au sein de votre organisation.
Pour plus de renseignements, contactez
la Direction générale Développement de l’Organisation et du Personnel à l’adresse
[email protected];
la Direction générale Communication interne et Gestion des connaissances à l’adresse
[email protected].
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Remerciements et contributions
Ce guide a été élaboré sur base du travail d’un groupe thématique pluridisciplinaire composé
de plusieurs organisations.
En outre, l’équipe « Gestion des compétences » de la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel, composée de Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine
Jennes, Sonia Mendoza et Laurence Mortier, tient à remercier, pour leurs précieuses
contributions à ce guide, Brigitte Colin du SPF Personnel et Organisation et Lieve
Nachtegael du SPF Justice.
Editeur responsable: Jacky Leroy, Rue de la Loi 51, 1040 Bruxelles
Dépôt légal: D/2010/7737/60
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