L`intelligence émotionnelle
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L`intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle Le concept d’intelligence émotionnelle est apparu en 1990 avec la rédaction par Peter Salovey (Yale) et John Mayer (Université du New Hampshire), d’un article intitulé « Emotional Intelligence ». Dans cet article, les auteurs définissaient la compétence à identifier ses ressentis et ceux des autres « afin de les différencier et d’utiliser cette information pour mieux piloter ses raisonnements et ses actions ». Peter Salovey et John Mayer se réfèrent à la thèse de Doctorat, non publiée de Wayne Payne qui serait le premier à avoir utilisé ce concept d’intelligence émotionnelle en 1985. Daniel GOLEMAN, Psychologue américain à repris et approfondi ces recherches. Il a publié les résultats de ses travaux sous forme d’un ouvrage publié en 1995. Pour Goleman, les dirigeants efficaces ont tous en commun une qualité décisive : Ils possèdent tous en commun, à un haut degré, ce que l’on appelle aujourd’hui « l’intelligence émotionnelle ». Au terme d’une étude menée sur près de 200 sociétés internationales, il a démontré que les meilleurs leaders ne sont pas ceux qui ont les meilleures capacités cognitives, mais ceux dont les qualités personnelles, les capacités d’écoute et d’acceptation du point de vue des autres, leur capacité d’intégration des idées des autres dans leurs schémas mentaux, leur capacité à connaître et à gérer leurs émotions, sont fortement développées. Pour Daniel Goleman, l'intelligence émotionnelle c’est : ● La capacité à reconnaître nos émotions, à comprendre leur influence sur nos performances et à les gérer positivement (gestion et conscience de soi) ● La capacité à reconnaître les émotions d’autrui, à en comprendre l’origine, à créer les conditions optimales qui généreront des émotions positives, sources exclusives de performances durables et de bien-être (connaissance des autres et gestion de la relation) Daniel Goleman, tout en soulignant les apports de Peter Salovey, de John Maye et de Wayne Payne a aussi été influencé par les travaux de David McClelland (tester la compétence plutôt que l’intelligence -1973) qui cherchait la réponse à la question : « Qu’est-ce qui fait la différence entre des personnes qui ont des performances moyennes et celles qui ont des performances d’exception ? » Daniel Goleman poursuivit les recherches de McClelland identifia les facteurs qui caractérisent les compétences reconnues comme cruciales. Les données résultant des travaux de Goleman et de Hay McBer démontrent que les compétences requises pour les performances d’exception, sont : © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 1 ● Pour 67 % des compétences d’intelligence émotionnelle ● Pour 33 % des compétences techniques ou qui relèvent du savoir. Autrement dit : ● L’intelligence émotionnelle performances d’exception est à l’origine des 2/3 des ● L’intelligence émotionnelle pèse deux fois plus lourd que le savoir et les compétences techniques réunies. L’intelligence émotionnelle à fait l’objet de plusieurs ouvrages : ● L’intelligence émotionnelle 1 et 2 (Robert Laffont) ● Surmonter vos émotions destructrices (Dialogue avec le Dalaï –lama) Robert Laffont. Dans un autre ouvrage (L’intelligence émotionnelle au travail, Village Mondial), Goleman énonce un nouveau concept, le leadership de résonance, qu’il définit comme la capacité à mettre ses équipes sur la même longueur d’onde émotionnelle et à les faire vibrer à l’unisson de son optimisme et de son enthousiasme, en les prolongeant et en les amplifiant, par opposition au leadership de dissonance qui produit un environnement émotionnellement toxique qui, au mieux ne produit que des résultats médiocres et, au pire, démotive, décourage, épuise, génère la peur et l’apathie. Pour Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle comprend quatre composantes fondamentales, elles-mêmes constituées de plusieurs compétences. Chacune de ces quatre dimensions apporte un ensemble déterminant de compétences pour l’exercice du leadership de résonance. Les composantes de l’intelligence émotionnelle (Extraits de L’intelligence émotionnelle au travail) Conscience de soi Conscience émotionnelle de soi Les personnes qui possèdent cette aptitude sont en harmonie avec leurs signaux intérieurs. Ils savent comment leurs sentiments les influencent et influencent leurs performances professionnelles. Ils sont en harmonie avec leurs valeurs et savent souvent choisir intuitivement la meilleure orientation, grâce à leur capacité à prendre du recul dans une situation complexe pour en dégager une image d’ensemble. Ils sont souvent francs et authentiques, capables de parler ouvertement de leurs émotions ou avec conviction de leur vision intérieure. © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 2 Juste évaluation de soi Les managers ayant une juste image d’eux-mêmes connaissent en général leurs faiblesses et leurs forces et font preuve d’humour vis-à-vis d’eux-mêmes. Ils affichent la volonté d’apprendre dans les domaines ou ils ont besoin de progresser et accueillent de manière positive les critiques constructives et les retours d’expérience. Une juste image de soi permet au leader de savoir quand il doit demander de l’aide et quelles nouvelles compétences de leadership il doit développer. Confiance en soi Les leaders qui connaissent leurs forces et leurs faiblesses peuvent donner leur pleine mesure. Ceux qui ont confiance en eux-mêmes ne reculent pas devant une mission difficile. Ils dégagent souvent une « présence » une « assurance » qui leur permet de se détacher au sein d’un groupe. Gestion de soi Maîtrise de soi Les leaders ayant la maîtrise d’eux-mêmes (self-control) trouvent les moyens de gérer leurs émotions et impulsions déstabilisantes et même de les canaliser pour en tirer profit. Etre maître de soi, c’est typiquement conserver son sang-froid et les idées claires, dans un contexte de tension ou de crise, ou rester imperturbable face à une situation pénible. Transparence Les leaders transparents vivent leurs valeurs. La transparence (une authentique franchise vis-à-vis des autres en ce qui concerne ses propres sentiments, croyances et actions) permet l’intégrité. Ce type de manager reconnaît ouvertement ses erreurs et ses fautes et remet en cause les comportements peu éthiques des autres au lieu de les ignorer. Adaptabilité Les leaders adaptables peuvent jongler avec des demandes multiples sans perdre le sens de leurs objectifs ou leur énergie. Ils sont à l’aise avec les inévitables ambiguïtés de la vie de l’entreprise. Ils savent faire preuve de flexibilité pour s’adapter à de nouveaux défis, d’agilité pour répondre aux changements et de souplesse d’esprit face à de nouvelles donnes ou de nouvelles réalités. © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 3 Volonté de réalisation Les leaders ayant le sens de l’accomplissement ont des normes personnelles élevées qui les conduisent à rechercher en permanence de nouvelles performances, tant pour eux-mêmes que pour ceux qu’ils dirigent. Ils sont pragmatiques, fixent des objectifs, mesurables mais stimulants et sont capables d’évaluer les risques de sorte que leurs objectifs sont élevés mais atteignables. Celui qui a l’exigence de la perfection apprend en permanence des façons de mieux faire et les enseigne aux autres. Initiative Les managers conscients de leur valeur et de leurs capacités excellent à prendre des initiatives. Ils saisissent des opportunités, ou les provoquent, et ne se contentent pas d’attendre. Ils sont de ceux qui n’hésitent pas à tailler dans la bureaucratie ou même à infléchir les règles lorsque le besoin s’en fait sentir pour créer de meilleures possibilités pour l’avenir. Optimisme Un leader optimiste continue à aller de l’avant et verra dans un échec une opportunité plutôt qu’une menace. Les meilleurs optimistes portent un regard positif sur les autres dont ils attendent le meilleur. Et leur vision optimiste les conduit à espérer et à considérer que les changements qui surviendront demain seront bénéfiques Conscience sociale (relations au autres – Intelligence interpersonnelle ou relationnelle) Empathie Les personnes empathiques savent se mettre à l’écoute de nombreux signaux émotionnels, ce qui leur permet de ressentir les émotions non dites, d’une personne ou d’un groupe. Ils écoutent attentivement et peuvent comprendre la perspective de l’autre. Une personne douée d’empathie n’aura pas de difficulté à s’entendre avec des personnes de milieu divers ou d’autres cultures. Sens politique Un leader à l’écoute de l’organisation sera souvent doté d’un sens politique capable de détecter des réseaux sociaux décisifs et de déchiffrer les relations de pouvoir clés. Ce type de manager comprend les forces politiques à l’œuvre dans une organisation ainsi que les valeurs et les règles non dites qui prévalent parmi ses membres. © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 4 Souci de la satisfaction des clients (Passion du service) Les managers ayant la passion du service favorisent un climat émotionnel qui incite les personnes en contact direct avec les clients ou les consommateurs à entretenir des relations positives avec eux. Ils suivent attentivement la satisfaction du client afin de garantir qu’ils obtiennent ce dont ils sont besoin. Ils sont également très disponibles Gestion sociale (intelligence sociale) - Gestion des relations Développement des autres Les managers attentifs à favoriser le développement des capacités des autres font preuve d’un réel intérêt pour ceux qu’ils accompagnent, comprennent leurs objectifs, leurs forces et leurs faiblesses. De tels leaders sont capables de transmettre les retours d’expérience constructifs au bon moment. Ils sont des mentors et des coachs nés. Catalyseurs du changement Les leaders à même de catalyser le changement savent reconnaître la nécessité de changer lorsque celle-ci se fait jour. Ils savent remettre en cause le « statu quo » et défendre un nouvel ordre. Ils sont capables d’être de puissants défenseurs du changement même lorsqu’ils sont confrontés à une opposition et présenter des arguments convaincants et motivants. Ils trouvent également des moyens pratiques de surmonter les barrières au changement. Gestion de conflit Les managers qui y excellent sont capables de faire parler toutes les parties, de comprendre le point de vue des uns et des autres et de trouver un idéal commun auquel tout le monde puisse s’identifier. Ils mettent à jour les conflits, prennent acte des sentiments et des points de vue de toutes les parties pour ensuite réorienter les énergies vers un idéal commun. Leadership charismatique Les leaders charismatiques inspirent et créent la résonance et motivent les autres par une vision enthousiasmante ou une mission fédératrice. Ils incarnent ce qu’ils demandent aux autres et sont capables d’exprimer une vision partagée avec un charisme communicateur. Ils véhiculent une communauté d’objectifs qui va bien au-delà des tâches quotidiennes et rend le travail passionnant. © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 5 Influence Les indicateurs de la force d’influence du leader sont multiples : trouver la bonne façon de présenter les choses à un interlocuteur donné, ou encore, savoir construire les réseaux d’alliés pour une initiative. Les meneurs dotés de cette capacité sont persuasifs et engageants lorsqu’ils s’adressent à un groupe. Sens du travail en équipe et collaboration Les leaders qui savent travailler en équipe génèrent une atmosphère de collégialité amicale et sont eux-mêmes des exemples de respect d’autrui, de serviabilité et de coopération. Ils entraînent les autres dans une participation active et enthousiaste à l’effort collectif et construisent une vision et un esprit communs. Ils consacrent du temps à forger et cimenter des relations étroites audelà des seules obligations professionnelles. :- :- :- :- :- :- :- :- :- :- :- :- Source : Daniel Goleman - L’intelligence émotionnelle au travail + André Hamayon, Kalher France Communication © Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting www.fredericdemarquet.com 6