Les enjeux de la ge de la relation cli dans l`hôtellerie de

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UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE L’HÔTELLERIE
Parcours « Hôtellerie-restauration »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
Les enjeux de la gestion
de la relation client
dans l’hôtellerie de chaîne
Présenté par :
Sandra RIVES
Année universitaire : 2009 – 2010
Sous la direction de : Paul PICHON
Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II –
Le Mirail n’entend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE L’HÔTELLERIE
Parcours « Hôtellerie-restauration »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
Les enjeux de la gestion
de la relation client
dans l’hôtellerie de chaîne
ch
Présenté par :
Sandra RIVES
Année universitaire : 2009 – 2010
Sous la direction de : Paul PICHON
ÉVALUATION
Étudiant :
Titre du dossier :
Année universitaire :
NOTE DU DOSSIER
NOTE SOUTENANCE
/20
/20
APPRÉCIATIONS GLOBALES
MEMBRES DU JURY
Toulouse,
le
ÉPIGRAPHE
“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”
Devise de la chaîne Ritz Carlton
« Gagner un nouveau client, c’est bien !
Le garder, c’est encore mieux »
Claire Cosson
REMERCIEMENTS
Je tenais tout d’abord à remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique du Master 1 de
Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie du CETIA de Toulouse.
Particulièrement Madame BESSIERE et Monsieur RAYSSAC pour leurs cours de
méthodologie et leurs conseils, Monsieur CINOTTI pour son cours d’organisation des
systèmes de production, qui m’a énormément servi dans le cadre de ce mémoire, mais
aussi à un niveau personnel car il m’a apporté beaucoup de connaissances sur l’hôtellerie
que je n’avais pas.
Par ailleurs, je voudrais adresser ma reconnaissance à Monsieur PICHON, mon maître de
mémoire pour la seconde année consécutive, qui croit en mes projets et m’accorde du
temps lorsque j’en ai besoin.
Enfin, j’exprime ma profonde gratitude aux professionnels qui ont bien voulu m’accorder
du temps pour les entretiens que je souhaitais réaliser :
o Monsieur DEYRIS, directeur du Novotel Compans Caffarelli et sa responsable
hébergement, Madame CONGÉ, qui ont répondu à mes questions.
o Monsieur APOUET, directeur du Pullman Toulouse Aéroport, très chaleureux dans
son accueil et précis dans ses réponses.
o Madame CHAMPAGNE, directrice du Courtyard Toulouse Aéroport, qui m’a
montré une approche américaine de l’hôtellerie que je ne connaissais pas.
SOMMAIRE
Introduction Générale _____________________________________________________ 8
Partie 1.
Qualité, satisfaction et fidélisation, notions de base de la relation client _ 11
1.1
Le comportement du consommateur _____________________________________ 13
1.2
Mesurer la satisfaction des clients _______________________________________ 22
1.3
Comment fidéliser la clientèle ? _________________________________________ 34
Partie 2.
L’optimisation de la relation client ________________________________ 45
2.1
La gestion de la relation client ___________________________________________ 46
2.2
L’accueil comme élément de différenciation _______________________________ 58
Partie 3.
Le lien entre gestion de la relation client et fidélisation _______________ 68
3.1
Gérer la relation client avec un programme de fidélisation classique____________ 69
3.2
Les autres moyens d’associer gestion de la relation client et fidélisation_________ 78
Conclusion générale ______________________________________________________ 86
Les enjeux de la relation client en hôtellerie de chaîne
INTRODUCTION GENERALE
L’hôtellerie, secteur particulièrement touché par la crise doit faire face à de nombreux
défis. Les groupes hôteliers essaient de pérenniser leur activité en procédant à des actes
de rachat ou cession d’hôtels ou encore de repositionnement, alors que les hôtels
indépendants effectuent de nombreuses rénovations pour moderniser leurs hôtels et
attirer une clientèle de plus en plus exigeante. Quand les clients séjournent dans un hôtel,
c’est que celui-ci a réussi à les attirer. Ensuite, encore faut-il qu’il puisse répondre à leurs
attentes et les satisfaire pour leur donner envie de revenir.
Cette actualité associée à une expérience professionnelle dans des hôtels de chaîne et le
projet personnel de créer et gérer un hôtel, nous a conduits à se poser la question
suivante :
Comment et par quels biais, satisfaire et fidéliser la clientèle hôtelière ?
A partir de cette question de départ, nous avons adopté une démarche exploratoire
consistant à récolter des informations selon les thèmes que nous souhaitions aborder.
Thèmes de recherche :
•
•
•
•
Fidélisation
Satisfaction
Gestion de la relation client
(GRC ou CRM)
Besoins et attentes des
clients d’hôtels de chaîne
Presse professionnelle
Ouvrages généraux et
éducatifs
Anciens mémoires
Sites Internet
En effectuant ces recherches, nous nous sommes aperçu que le principal moyen de
satisfaire et fidéliser les clients, était d’établir une relation saine et durable avec eux.
~8~
Notre question de départ et nos recherches ont alors permis de recentrer le sujet de
départ pour donner la problématique du mémoire :
Comment optimiser la gestion de la relation client dans l’hôtellerie de chaîne?
Nous nous intéresserons donc aux enjeux de cette relation client, dans un cadre donné :
l’hôtellerie de chaîne et donc les groupes hôteliers. Pour partir sur de bonnes bases, il
nous semble nécessaire de donner une définition de l’hôtellerie de chaîne, composée de
deux catégories.
Les chaînes volontaires :
Elles regroupent des hôtels indépendants payant une cotisation au réseau. L’hôtelier est
propriétaire de son établissement et la chaîne ne peut pas s’impliquer dans la gestion de
l’hôtel. L’appartenance à la chaîne apporte donc seulement un aspect commercial et plus
de visibilité à l’hôtel. En France, les principales chaînes volontaires sont Logis de France,
Inter-Hôtel et Relais & Châteaux. Notre mémoire ne sera pas basé essentiellement sur ces
chaînes volontaires, nous prendrons plutôt appui sur les hôtels de chaînes intégrées.
Les chaînes intégrées :
Dans ce cas, les hôtels font parti de la chaîne d’un groupe, le principe étant de proposer
des hôtels identiques de grosse capacité dans n’importe quel lieu attractif de la planète.
Nous trouvons des chaînes comme Sofitel, Mercure ou Ibis appartenant à des catégories
différentes mais faisant partie d’un même groupe : Accor. Ces hôtels peuvent être des
franchises, filiales ou être sous mandat de gestion de la chaîne.
~9~
Dans ce mémoire, notre principal objectif est répondre aux hypothèses suivantes, en les
confirmant ou les infirmant, suivant les résultats obtenus.
La gestion de la relation client dans un hôtel de chaîne est effectuée par le
personnel, dans son ensemble.
La gestion de la relation client passe par l’étude de leurs besoins et attentes.
La gestion de la relation client diffère selon la gamme de l’hôtel.
Un outil CRM a un impact sur la satisfaction et la fidélisation client. Il joue donc un
rôle dans le développement des ventes d’un hôtel et son taux d’occupation.
Pour répondre à ces hypothèses, nous avons divisé ce mémoire en trois parties se
complétant.
Dans un premier temps, nous verrons les notions de base jouant un rôle dans la
gestion de la relation client, en analysant le comportement du consommateur, comment
le satisfaire et le fidéliser, grâce à quels moyens et dans quel but.
Ensuite, nous verrons qu’optimiser cette relation avec les clients repose à la fois
sur des moyens informatiques mais aussi relationnels, grâce au personnel hôtelier.
Et enfin, nous terminerons ce mémoire avec l’étude du lien entre gestion de la
relation client et fidélisation, en se basant sur différents programmes de fidélité de
chaînes internationales et en voyant qu’il n’est pas forcément nécessaire de mettre en
place de lourds programmes de fidélisation pour fidéliser la clientèle. Pour cela nous nous
appuierons sur des entretiens avec les directeurs d’hôtels de chaîne toulousains : le
Pullman aéroport, le Courtyard aéroport et le Novotel Compans Caffarelli. Nous
étudierons aussi les sites Internet de grands groupes hôteliers pour nous permettre
d’effectuer une comparaison entre différents programmes de fidélisation existants.
~ 10 ~
Partie 1.
QUALITE, SATISFACTION ET FIDELISATION,
NOTIONS DE BASE DE LA RELATION CLIENT
~ 11 ~
Pour établir une relation durable et saine avec ses clients, toute entreprise doit
connaître au préalable, des notions essentielles. La satisfaction et la fidélisation en font
partie intégrante. L’étude des attentes, besoins et habitudes aussi. En effet, si une
entreprise ne sait pas comment attirer les clients, ou ce qu’ils attendent de tel produit ou
service, elle ne pourra pas répondre à ce qu’ils attendent.
Nous savons que « un client mécontent en parlera à dix personnes alors qu’un client
satisfait en parlera à trois »1. Il devient alors essentiel de pouvoir satisfaire ces clients. Par
ailleurs, une entreprise qu’elle quelle soit, cherche à fidéliser par tous les moyens. Un
client fidèle viendra plus souvent dans l’établissement et ira moins chez la concurrence.
Pour qu’un client participe à l’augmentation significative du chiffre d’affaire d’une
entreprise, il faut donc pouvoir l’attirer. La démarche marketing consiste à mettre en
œuvre les moyens humains et matériels nécessaires pour atteindre cet objectif.
En hôtellerie de chaîne, il faut user de beaucoup d’imagination pour faire revenir un
client, car comme le montre l’étude du cabinet KPMG du 1er février 2010, « l'hôtellerie de
chaîne a perdu, toutes catégories confondues, 4,4 pts (à 64,1 %) en termes de taux
d'occupation en 2009 »2. Nous pouvons supposer que cette baisse de fréquentation est
due à la conjoncture économique actuelle, car les ménages ont moins de pouvoir d’achat
que jadis. Comme les clients fréquentent de moins en moins les hôtels, il devient vital de
tout faire pour les fidéliser et cela commence par les satisfaire.
Dans cette première partie, nous allons voir comment répondre aux attentes des clients,
en analysant ce qu’ils recherchent et quelle est leur relation aux produits ou services
d’une entreprise. Puis, nous analyserons les outils qu’un hôtel peut utiliser pour satisfaire
et fidéliser sa clientèle. Enfin, nous verrons quels moyens sont à sa disposition pour
analyser et participer à l’amélioration de la satisfaction et fidélisation des clients.
1
2
http://www.netpme.fr/organisation-management/811-evaluer-ameliorer-satisfaction-client.html
http://www.veilleinfotourisme.fr/1265099528683/0/fiche___article/&RH=TOU
~ 12 ~
1.1 Le comportement du consommateur
Le consommateur client a toujours été la cible des études comportementales. Il est
indispensable pour une entreprise de connaitre ses clients, pour pouvoir répondre du
mieux possible à ce qu’ils recherchent. Nous allons donc, grâce aux éléments
bibliographiques récoltés, essayer de donner une tendance des comportements clients en
général, en dans l’hôtellerie de chaîne en particulier.
1.1.1 Le client
Nous allons d’abord effectuer une typologie des clients selon leurs statuts dans
l’entreprise, à partir une pyramide proposée par les auteurs de l’ouvrage Gestion de
clientèle3.
Un suspect est une personne
susceptible d’avoir besoin de ce
que l’entreprise propose, mais
Client
qui n’a pas encore fait l’objet
d’une démarche commerciale.
Prospect chaud
Les prospects sont des personnes
n’ayant pas encore effectué un
Prospect tiède
acte d’achat, mais qui ont réagi,
répondu ou sont très intéressés
Prospect froid
par les différentes démarche
commerciales de l’entreprise. Le
Suspect
client, est celui qui a déjà effectué
un achat.
3
Carole HAMON, Pascal LEZIN, Alain TOULLEC. Gestion de clientèles. Baume-les-Dames : Éditions Dunod,
2004, p.32.
~ 13 ~
Suivant cette typologie de client, une entreprise sait ce qu’elle doit faire. Pour un client, il
sera préférable de miser sur la fidélisation ; pour les prospects, il faudra les satisfaire et
pour les suspects, l’entreprise devra mener des actions dans le but de les acquérir.
Lorsqu’un client décide d’entreprendre un acte d’achat ou de consommation, il attend
forcement un résultat de cet acte. En hôtellerie, un client veut pouvoir dormir dans un lit
propre avec un certain nombre de matériel et services à sa disposition. Cette attente
varie en fonction du prix auquel il loue la chambre, le classement de l’hôtel en question,
le lieu d’emplacement, les services auxquels il a accès, la période pendant laquelle il
séjournera à l’hôtel… Le client est conscient qu’une prestation est basée sur de multiples
critères, il est donc prêt à payer plus cher pour une prestation plus complète, qui lui
semblera plus satisfaisante.
Pour les auteurs de Marketing-Management4, le comportement du consommateur est
influencé par des facteurs (3 types) et des mécanismes :
•
Les facteurs culturels qui sont la culture, la sous-culture et la classe sociale
•
Les facteurs sociaux comme le groupe, la famille, le statut et les rôles
•
Les facteurs personnels : l’âge, le cycle de vie, la profession, la position
économique, le style de vie, la personnalité et le concept de soi
•
Les motivations, la perception, l’apprentissage et la mémoire
Un établissement hôtelier ne peut jouer sur ces différents facteurs et mécanismes. En
effet ce sont des aspects de la vie des clients qui ne peuvent être changés. Il faut donc
tenir compte de ces facteurs et mécanismes dans les prestations à offrir.
4
ème
Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Bernard DUBOIS. Marketing-Mangement, 13
Paris : Person Education, 2009, p.185.
~ 14 ~
édition.
Grace à l’étude des clientèles hôtelières de Coach Omnium5, réalisée 2009, nous voyons
que la localisation de l’hôtel et le prix sont les critères déterminants le choix d’un hôtel où
le client se rend pour la première fois, avec 74 % de réponses chacun de la part de la
population représentative française, échantillon de l’étude. Viennent ensuite la catégorie
de l’hôtel à 40 %, l’environnement à 20 % et la facilité d’accès à 19 %. Nous savons donc
sur quoi se basent les clients pour choisir un hôtel. Nous allons maintenant effectuer une
analyse de leurs habitudes, besoins et attentes dans l’hôtellerie de chaîne.
1.1.1.1 Les habitudes de consommation
Souvent, un client effectue un acte d’achat ou de consommation par habitude, car il
consomme beaucoup les mêmes choses, d’un acte d’achat à l’autre. Ce sera les
promotions, les offres qu’il jugera intéressantes, le nouveau produit en tête de rayon
pour la grande distribution,… qui lui fera changer ses habitudes.
En hôtellerie, c’est un peu semblable. Le client retournera dans un même hôtel, par
forcément car il a envie d’être fidèle ou parce qu’il a été satisfait, mais peut-être tout
simplement par habitude. Ce n’est pas parce qu’il a été satisfait d’un hôtel, que le client y
retournera forcément.
Par ailleurs, dans le cas des clients affaires, c’est souvent les contrats entre l’entreprise et
un hôtel, qui définissent dans quel lieu séjourneront les hommes et femmes d’affaire. En
hôtellerie de chaîne, un client aura ses habitudes dans un certain groupe ou une chaîne
du groupe, où il se sentira comme chez lui, et dans chaque ville où il séjournera, il choisira
peut-être un hôtel de cette même chaîne, car même si le lieu est différent, il sait que les
standards de la marque sont les mêmes. Il est donc plus simple pour lui de retourner dans
un hôtel où il a déjà des repères.
5
http://www.coachomnium.com/presse/EtudeClienteleHoteliere.htm
~ 15 ~
1.1.1.2 Les besoins du client
Il nous faut effectuer une distinction entre ce que le client désire d’une prestation et ce
dont il a réellement besoin. Les besoins sont vus comme « des motivations biologiques
élémentaires, nées d’un sentiment de manque lié à la condition humaine », alors qu’un
désir « représente la façon dont nous pouvons satisfaire notre besoin »6. Pour Abraham
Maslow, psychologue américain, un individu voudra satisfaire un besoin supplémentaire,
seulement lorsque les besoins inférieurs auront été comblés. Il a donc établi une
pyramide recensant ces différents besoins.
Besoins de
réalisation
de soi
Besoins d’estime
Besoins d’affection et d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Cependant, nous pouvons nous demander si cette analyse n’est pas un peu trop
restrictive ? En effet, certains individus auront tendance à vouloir satisfaire plusieurs
besoins en même temps et peut-être pas dans l’ordre que Maslow propose. De plus, des
besoins qui peuvent sembler essentiels à une personne peuvent être désuets pour une
autre. Nous retiendrons donc cette pyramide comme modèle de satisfaction des besoins,
tout en sachant que les individus ne fonctionnent peut-être pas tous de cette manière.
6
Paul-Emmanuel PICHON. Cours de Marketing : Politiques et stratégies mercatiques. 2009-2010, p. 2.
~ 16 ~
1.1.1.3 Les attentes du client
La grande étude sur les clientèles hôtelières, réalisée par Coach Omnium7, nous apporte
beaucoup d’informations en matière d’attentes clients, nous allons donc énoncer les
points forts qu’il en ressort. En hôtellerie, ce sont les produits et services offerts. En effet,
les clients ont des niveaux d’attentes différents, mais ces attentes concernent toujours les
mêmes sujets : l’accueil, le confort, la technologie, la propreté et la sécurité. Peu importe
le niveau de gamme de l’hôtel, tous ces thèmes sont des préoccupations pour les clients.
Un client allant dans un hôtel économique aura des attentes différentes en matière
d’accueil qu’un client de luxe, mais cet accueil doit être effectué de la manière que le
client l’attend. Cela peut être un accueil bref voire inutile pour les clients d’hôtellerie
économique et un accueil personnalisé pour les clients de luxe.
Concernant la technologie, chaque client veut avoir du matériel technologique et
informatique dans sa chambre. Etant donné que le niveau de confort et de technologie
dans la vie privée à beaucoup augmenté, même les hôtels économiques doivent proposer
un niveau de vie au moins égal à celui que les clients ont à leurs domiciles, par exemple
une télévision et l’accès à Internet. Ensuite, suivant la catégorie de l’hôtel, l’écran de TV
sera un basique, un grand écran ou un écran plat et Internet sera payant ou gratuit, en
illimité ou pas.
Les clients sont exigeants envers les prestations hôtelières fournies car ils le sont de plus
en plus avec leur propre mode de vie. L’acte de se loger à l’hôtel doit représenter un
« plus » à leur logement, sinon ils préfèrent rester chez eux. Les hôtels doivent donc
rester à la pointe de la nouveauté sur tous les plans.
7
~ 17 ~
1.1.2 Les conditions de satisfaction du client
1.1.2.1 « Le client n’est jamais satisfait »
Nous trouvons cette phrase dans le Management du client8. Les auteurs parlent de
raisons « structurelles et conjoncturelles, rationnelles et irrationnelles » à cela. Ce serait
donc à cause de l’évolution des attentes des clients et de la notion même de satisfaction,
que ceux-ci ne seraient jamais satisfaits.
Nous allons toutefois essayer de trouver comment un client peut être satisfait, en
définissant tout d’abord le terme de satisfaction.
1.1.2.2 Qu’est-ce que la satisfaction ?
Pour définir cette notion, nous prendrons appui sur la définition donnée par Messieurs
Lendrevie, Lévy et Lindon dans Mercator, qui souligne que « en marketing, la satisfaction
est un sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes
préalables et une expérience de consommation »9. Pour avoir plusieurs approches, nous
pouvons également retenir la définition faite par le site Internet spécialisé dans le
marketing www.ledicodumarketing.fr, qui indique que « la satisfaction est un état
psychologique après l’achat et la consommation d’un produit (ou service) qui se traduit
par un sentiment fugace résultant de la différence entre les attentes du consommateur et
les performances perçues. La satisfaction dépend également de l’attitude préalable envers
la marque et le produit »10.
8
Pierre-Etienne FRANC, Christophe HOGG. Le management du client. Marketing de la gestion de la
clientèle. Paris : Édition Eyrolles, 1994, p. 44.
9
Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, Denis LINDON. Mercator : Théorie et pratique du marketing, 9ème
édition. Paris : Éditions Dunod, 2009, p.858.
10
http://www.ledicodumarketing.fr/definitions/satisfaction.html
~ 18 ~
Dans Marketing-Mangement, les auteurs parlent d’une « impression positive ou négative
ressentie par un client vis-à-vis d’une expérience d’achat et/ou de consommation. Elle
résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et sa performance
perçue »11.
Nous pouvons donc dire que la satisfaction serait le résultat affectif que ressent une
personne après avoir consommé un produit ou service, suivant l’idée qu’elle s’était faîte
au préalable de ce produit ou service. Comme ce résultat est un sentiment personnel et
individuel, nous pouvons en déduire que la satisfaction sera différente d’une personne à
l’autre, vis-à-vis d’un même produit ou service.
Pour qu’un client soit satisfait, il faut donc que son expérience soit conforme à ce qu’il
attendait. S’il possède déjà une vision positive du produit ou service, ainsi que de la
marque, il sera d’autant plus simple de le satisfaire. Le client est en fait dans des
conditions optimales pour apprécier l’expérience d’achat qu’il effectue. S’il ne connaît pas
ou à une vision négative de la marque, il faudra alors multiplier les attentions à son égard,
afin que son expérience soit positive. Si un client est dans une situation où les
performances qu’il attendait sont plus faibles, il manifestera du mécontentement ou de la
déception, alors que si ses attentes sont comblées par la performance du produit ou
service, il sera satisfait.
Le degré de satisfaction d’un client variera selon les performances du produit et de la
marque, mais aussi suivant son étonnement, plus ou moins positif, face à un élément du
produit auquel il ne s’attendait pas.
11
ème
Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Bernard. DUBOIS. Marketing-Mangement, 13
édition. Paris : Person Education, 2009, p. 169.
~ 19 ~
1.1.2.3 Les relations client/entreprise
Dans un article paru sur HRI magasine Internet12, Léonard Dumas défini 3 zones de
satisfaction qui entrainent des comportements différents :
•
La zone de défection : dans cette zone, les clients sont très peu satisfaits et feront
partie de ceux qui donneront une mauvaise image de l’entreprise
•
La zone d’indifférence : ici, les clients sont très volatils, ils changent d’entreprise
dès qu’ils trouvent des propositions plus intéressantes
•
La zone d’affection : les clients se trouvant dans cette zone sont fidèles,
l’entreprise qu’ils ont choisie comble leurs attentes et besoins, ce sont eux qui
vont donner une image valorisante de l’entreprise et essayer de convaincre
d’autres futurs clients
Il faut donc essayer de fidéliser les clients se situant dans la zone d’affection et ne pas se
préoccuper de ceux se trouvant dans la zone de défection. Ce qui reviendrait à garder les
« bons clients » et abandonner « les mauvais clients ». C’est ce qui ressort de l’article de
Messieurs Haenlein et Kaplan, dans Décisions Marketing13. Ces auteurs proposent 3
solutions pour remédier aux problèmes de ces deux types de clients. Tout d’abord éviter
de recruter les mauvais clients, ensuite ajuster son modèle d’affaire et enfin abandonner
les relations avec les clients non rentables. Il faut bien sur a contrario prendre soin des
bons clients et les traiter de la meilleure façon possible.
Dans Le projet eCRM : Relation client et Internet14, les auteurs établissent une typologie
des clients suivant leur intérêt pour l’entreprise.
•
Les MVC : most value customers. Ce sont les clients qu’il faudra privilégier dans la
fidélisation, car ils ont une grande valeur pour l’entreprise et rapportent le plus.
12
http://www.hrimag.com/spip.php?article134
Michael HAENLEIN, Andreas M KAPLAN. Des clients à deux vitesses. Décisions Marketing, juilletseptembre 2008, n°51, p. 77.
14
Ludovic CINQUIN, Pierre-Adrien LALANDE, Nicolas MOREAU. Le projet eCRM : Relation client et Internet.
Paris : Editions Eyrolles, janvier 2002, p. 18.
13
~ 20 ~
•
Les MGC : most growable customers. Ceux-ci ont un fort potentiel et l’entreprise
doit mener des actions pour développer leur consommation.
•
Les BZC : below zero customers. Ces clients n’ont aucun intérêt et ne sont pas
assez rentables par rapport aux coûts engagés par l’entreprise.
Nous pouvons donc dire que suivant les ouvrages, les termes pour nommer les clients
changent, mais au final la typologie reste identique, il y a les clients rentables et ceux qui
ne le seront jamais.
1.1.2.4 La satisfaction du client en hôtellerie
En hôtellerie, l’étude European Hotel Guest Satisfaction Index Study15, de J. D. Power and
Associates réalisée en 2009, montre que ce sont les clients allemands, italiens et anglais
qui sont les plus satisfaits, alors que les français et espagnols le sont le moins. Cependant,
le cabinet note que « la satisfaction générale des clients s’est améliorée de 16 points
d’indice ou plus par rapport à 2008 », toute catégorie confondue.
Dans une étude de Coach Omnium parue en 200916, nous pouvons voir que la satisfaction
des clients dépend surtout de la gamme de l’hôtel et que l’hôtellerie française est
globalement jugée « insatisfaisante et décevante » avec « des prix qui ont trop
augmenté ».
Selon ces deux études, nous pouvons voir que les avis des clients divergent, et que la
satisfaction dépend de nombreux critères. Nous allons donc essayer de voir comment
peut se mesurer cette satisfaction, notion essentielle aux hôteliers.
15
http://www.generation-nt.com/rapport-j-power-and-associates-satisfaction-clients-newswire894881.html
16
~ 21 ~
1.2 Mesurer la satisfaction des clients
Nous avons précédemment défini ce qu’est la satisfaction. Nous allons voir à présent, ce
que sont les gages de qualité pour les clients, puis nous listerons les différents outils pour
analyser la qualité du service en hôtellerie et nous verrons comment remédier aux
insatisfactions possibles des clients. Nous prendrons appui dans cette partie,
essentiellement sur le cours de Monsieur Cinotti17, qui traite de la qualité de service.
1.2.1 La qualité en hôtellerie
La qualité « englobe l’ensemble des caractères d’un produit ou service qui affectent sa
capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites »18. Pour un client, la qualité d’un
produit comprend sa durée de vie (sa viabilité), son fonctionnement dans le temps (sa
fiabilité), ainsi que la manière dont le client perçoit les services associés (sa tangibilité).
Les clients sont de plus en plus exigeants envers les produits qu’ils consomment et les
services dont ils disposent.
En hôtellerie, il existe une certaine confusion dans l’esprit des clients entre les concepts
de qualité et luxe. Le luxe est un secteur, il correspond à un certain nombre de critères
comprenant les services proposés, la superficie des chambres, le prix… C’est la
classification hôtelière qui détermine si un établissement fait partie de la gamme « luxe ».
La qualité correspond à des normes bien précises de certification. Avant d’énumérer les
différentes manières de démontrer la qualité d’un hôtel, nous allons définir les différents
types de qualité qu’il existe, dans le schéma suivant :
17
Yves CINOTTI. Cours d’Organisation des systèmes de production : Assurer la qualité de service. Master 1
Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie. Année Universitaire 2009-2010.
18
ème
~ 22 ~
La qualité attendue
La qualité voulue
La qualité perçue
La qualité réalisée
Externe : Point de
vue du client
•
Interne : Point de
vue de l’entreprise
La qualité attendue : c’est ce que le client attend lorsqu’il vient dans un hôtel. Il
est donc nécessaire de connaitre ses besoins et attentes.
•
La qualité perçue : elle correspond à ce que le client ressent lorsqu’il s’en va de
l’hôtel. Il faut donc lui offrir un service de qualité qui l’amènera à être satisfait.
•
La qualité voulue : du point de vue de l’hôtelier, c’est celle qui devrait être
appliquée.
•
La qualité réalisée : c’est ce qui se passe réellement dans l’hôtel.
Les différentes flèches du schéma représentent les écarts qu’il peut exister entre les
différentes qualités. En hôtellerie, comme ailleurs, ces écarts doivent être réduits au
maximum, pour donner un service conforme à ce qu’attend le client.
1.2.2 Les certifications de qualité
Pour prouver aux clients la qualité d’un établissement hôtelier, il est nécessaire de
posséder un signe distinctif de cette qualité. La certification permet de rendre la qualité
visible pour tous. Nous pouvons distinguer deux types de certification : les normes et les
marques/labels.
~ 23 ~
Il existe de nombreuses certifications de qualité, notamment sur l’engagement
environnemental, la sécurité ou encore l’éthique sociale. Etant donné que notre sujet est
centré sur le client et sa satisfaction, nous évoquerons ici seulement les normes et
marques/labels ayant traits à la qualité de service. L’objectif de ces certifications est
d’améliorer la satisfaction client et l’image de l’hôtel en se différenciant de la
concurrence, mais aussi de réduire les coûts en augmentant l’efficacité du personnel et
des processus.
1.2.2.1 La norme ISO 9001
La norme ISO est le système de certification le plus reconnu et connu des clients.
Concernant les normes de qualité référencées par l’ISO (Organisation internationale de
normalisation), il existe la famille des normes ISO 9000, qui traite du management de la
qualité19. Nous retrouvons ici une liste de ce qu’une entreprise doit faire pour satisfaire
les exigences qualité de la clientèle ainsi que des règlementations en vigueur, pour
pouvoir améliorer la satisfaction des clients mais aussi sa propre performance pour
atteindre ces objectifs. Dans cette famille, seule la norme ISO 9001:2008 peut être
auditée et donc attribuée à un hôtel.
En effet, elle recense les différentes exigences qu’une entreprise doit remplir pour être
certifiée. Dans les faits, cette norme permet au client de savoir que l’hôtel a mis en place
des processus de contrôle de la qualité et que celui-ci pourra corriger les potentiels
défauts existants.
Ce n’est pas l’ISO qui délivre le certificat. Elle s’occupe seulement de tenir à jour et
publier les normes à respecter. Pour pouvoir être certifié, un hôtel doit faire appel à une
entreprise externe de certification qui fera un audit. Cet organisme de certification doit
lui-même être accrédité par un organisme national d’accréditation comme le COFRAC en
France, ce qui permet de garantir la compétence l’entreprise de certification choisie.
19
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9000_essenti
als.htm
~ 24 ~
Les organismes certificateurs :
Il existe de nombreux organismes certificateurs dans le domaine de l’hôtellerie.
Le Bureau Veritas Certification est le principal
organisme certificateur d’hôtels en France. La
chaîne Ibis du groupe Accor, l’Hilton Arc de
Triomphe Paris ou le Martinez à Cannes du groupe
Concorde ont notamment fait appel à lui.
Il existe aussi d’autres organismes certificateurs reconnus qui délivrent la norme ISO
9001:2008, mais qui ne sont pas spécialistes de l’hôtellerie. Nous pouvons citer la LRQA,
l’AFNOR Certification ou encore Dekra.
La certification :
L’organisme de certification choisi par l’hôtel va donc effectuer un audit dans l’hôtel
désirant posséder la norme ISO 9001:2008, puis à la suite de cela, il attribuera (ou non) la
certification pour une durée de 3 ans, qui pourra être renouvelée par un autre audit.
Le coût de la certification:
Dans le cadre d’une démarche de certification ISO, il faut prendre en compte le coût que
cette démarche va engendrer. En effet, il faudra rémunérer l’organisme de certification
(frais de dossier et auditeur) qui varie suivant la taille de l’entreprise et le nombre de
sites. Pour un groupe par exemple, si le siège veut faire bénéficier à toutes ses chaînes de
la démarche ISO, cela coutera plus cher que pour un hôtel en particulier.
~ 25 ~
Il est donc nécessaire de comparer les différents organismes de certification, car les prix
et l’engagement de l’auditeur peuvent changer de manière importante, d’un organisme à
l’autre. De plus, si l’hôtel souhaite effectuer un audit blanc, pour se préparer à l’audit de
l’organisme certificateur, il faudra faire appel à une entreprise externe et donc payer le
consultant. Il faudra aussi tenir compte des coûts internes, difficilement mesurables,
comme le temps passé en réunion, à la rédaction de documents qualité, à la formation
des salariés et bien sur le coût de la communication à la suite de la certification.
1.2.2.2 Les marques et labels
•
Qualité Tourisme20
C’est une marque déposée par le ministre délégué au
Tourisme. Elle est intégrée dans le plan national Qualité
Tourisme
visant
la
reconnaissance
des
meilleures
démarches qualité existantes dans le domaine du
tourisme, pour la satisfaction client.
Pour obtenir cette marque, un hôtel doit passer un audit, basé sur une grille d’évaluation
sa démarche qualité. Lorsqu’il possède la marque Qualité Tourisme, l’hôtel s’engage à
satisfaire ses clients dans l’information et la communication, à proposer un accueil
personnalisé avec un personnel compétent, à assurer le confort et la propreté de
l’établissement, et à valoriser les ressources locales du lieu d’implantation.
Pour les hôtels de chaîne, l’obtention de la marque doit d’abord passer par la mise en
œuvre d’une démarche qualité en conformité avec ce qu’exige le plan Qualité Tourisme. Il
faut pour cela que l’hôtel monte un dossier qui comprendra : un formulaire de
candidature et un document de comparaison entre les engagements nationaux de qualité
et la grille d’audit du groupe.
20
http://www.qualite-tourisme.gouv.fr/index.php?reference=101
~ 26 ~
Ce dossier est ensuite traité par l’Etat, sachant que c’est le ministre délégué au Tourisme
qui donnera son accord (ou non) pour la délégation d'usage de la marque Qualité
Tourisme au siège du groupe hôtelier, en effectuant la signature d'un contrat de licence.
Par la suite, chaque hôtel du groupe qui voudra posséder la marque devra faire une
demande au siège pour l’obtenir.
Il est donc plus difficile pour un hôtel appartenant à un groupe de bénéficier de la marque
Qualité Tourisme, étant donné qu’il faut que le groupe possède la délégation de l’Etat
pour attribuer cette marque. Toutefois des groupes tels qu’Accor, Choice Hôtels ou
Louvre Hôtels ont déjà une démarche reconnue Qualité Tourisme, les hôtels de ces
groupes peuvent donc prétendre aisément à obtenir la marque. Un hôtel peut aussi
passer par des démarches existantes qui donnent accès à la marque Qualité Tourisme,
comme la démarche Hotelcert que nous allons présenter maintenant.
•
Hotelcert
Hotelcert est une marque créée par 4 organismes
institutionnels :
la
Fédération
départementaux de tourisme,
des
comités
l'Assemblée des chambres
françaises de Commerce et d'Industrie (CCI), l'Union des
métiers et des industries de l'hôtellerie et la Direction du
tourisme, avec la participation de l’Afnor Certification.
C’est un référentiel recensant les différentes démarches qualité de service à mettre en
place dans un hôtel.
L’obtention de cette marque s’effectue par la visite d’un auditeur mystère qui évaluera à
la fois les prestations fournies, mais aussi comment l’hôtel traite les éventuelles
réclamations des clients. L’audit s’effectue donc du côté du client. Une fois la certification
obtenue, l’hôtel s’engage à respecter 7 principes de base qui sont : le sourire, la
disponibilité, fournir des informations pratiques et touristiques, la tranquillité, la
propreté, une literie de qualité et une qualité contrôlée des services disponibles.
~ 27 ~
Pour s’assurer que ces engagements sont suivis, l’hôtel passe un audit de contrôle tous
les 18 mois. Bien sur, cette certification a un coût, qui varie suivant le nombre d’étoiles de
l’hôtel.
Sur le site www.hotelcert.com les clients peuvent directement choisir le prochain hôtel
certifié dans lequel ils séjourneront, en France ou à l’international. Ils peuvent aussi
trouver des idées pour partir en weekend, toujours dans des hôtels certifiés Hotelcert.
Ceux-ci sont principalement des indépendants ou des hôtels de chaîne volontaire, même
si nous trouvons aussi quelques Best Western.
•
Famille Family
C’est un label concernant la qualité d’accueil des familles dans le
tourisme, qui a été crée par une mère de famille. Pour obtenir
ce label, il suffit à un hôtel d’aller sur le site Internet
www.famillefamily.com,
de
cocher
les
10
critères
incontournables, qui correspondent aux aménagements et
matériels que l’hôtel possède, comme des lits bébé, des chaises
hautes, des matelas à langer ou encore le contact d’une babysitter, puis valider ces critères. Une autre page s’ouvre alors et propose à l’hôtel de
s’enregistrer en ligne.
Ces critères ont été sélectionnés auparavant par un comité de parents et d’experts tels
que des puéricultrices et des nutritionnistes. Un hôtel peut aussi être référencé
directement par des familles qui ont apprécié le séjour dans l’établissement et qui
soumettent l’adhésion de celui-ci au label.
Dès lors qu’un hôtel est inscrit sur le site, la visite d’un auditeur interne à Famille Family
vient confirmer ou infirmer l’adhésion à la marque, puis le paiement d’un montant de
200 € finalisera l’obtention du label. Avec l’obtention du label, l’hôtel a alors accès à un
kit de communication, bénéficie de l’aide d’un comité de parents et peut exploiter la
marque Famille Family.
~ 28 ~
De plus, il peut augmenter son engagement à l’aide de Kangourous qui est le symbole de
l’implication famille, et qui sont des critères optionnels sur le service, le confort, la
sécurité, la santé et les loisirs. Des inspecteurs de la marque viennent ensuite
régulièrement dans chaque établissement référencé, pour contrôler les infrastructures,
équipements et services.
Toutes ces marques et labels de qualité améliorent la visibilité et l’image d’un hôtel, mais
il ne faut pas trop en posséder non plus, car le risque est de créer une confusion et un
trop plein d’informations pour les clients. Un hôtel doit donc bien choisir à quel label ou
marque il veut appartenir, en fonction du segment de clientèle qu’il accueille. Les hôtels
référencés Famille Family sont surtout des indépendants ou appartenant à des chaînes
volontaires comme Inter-Hôtel
1.2.3 Les outils de suivi de la satisfaction
1.2.3.1 La démarche qualité
Comme nous l’avons vu précédemment, la 1ère étape du suivi de la qualité est de mettre
en place une démarche qualité, avec des normes et plus ou moins de labels et marques.
L’hôtel doit donc définir des standards de qualité à respecter (dans une charte qualité), à
contrôler par des audits et à adapter, dans le cas où le personnel observerait des
dysfonctionnements ou si les clients le font remarquer. Dans cette démarche qualité, il
faut mettre en place des autocontrôles, ce qui est difficile à mesurer, car c’est le
personnel lui-même qui évalue son travail, avec une vision bien entendue subjective. La
démarche qualité doit donc être entreprise par le personnel dans son ensemble pour
assurer le confort et la sécurité des clients.
~ 29 ~
1.2.3.2 Le client-mystère
Un hôtel peut mettre en place une visite ou un appel de la part d’un client mystère pour
mesurer la satisfaction et la qualité des services.
L’appel mystère :
L’appel mystère vise surtout à évaluer l’accueil téléphonique, la convivialité, l’efficacité, le
professionnalisme et le rôle commercial du personnel. Il n’est pas centré sur la qualité à
proprement parler, c’est plus un contrôle de l’implication du personnel.
La visite mystère :
La visite d’un client mystère peut s’effectuer dans le cadre de la volonté d’adhérez à un
label ou une marque, mais aussi régulièrement pour contrôler la conformité face à un
référentiel. Cette visite permet d’identifier les problèmes, d’impliquer le personnel, de se
comparer avec la concurrence et pour les groupes hôteliers, de mesurer l’implication d’un
hôtel franchisé par exemple. Pour cette visite mystère, l’hôtel doit prévoir un budget
conséquent, une grille d’évaluation avec de nombreuses questions et plusieurs visites par
le prestataire. Lors d’une visite, le client mystère va évaluer des points tels que la qualité
de l’accueil, le niveau de service, s’il correspond à la gamme de l’hôtel, l’amabilité du
personnel et la pertinence de leurs conseils, la propreté des chambres… A la suite de
cette visite, l’hôtel devra analyser les résultats obtenus, les présenter au personnel et
tirer les leçons, en adaptant son fonctionnement si besoin.
Ce système de visite mystère est beaucoup employé dans l’hôtellerie de chaîne
notamment au sein du groupe Accor. Les hôtels sont évalués deux fois par an, avec un
contrôle des normes et basics du groupe, des attitudes du personnels et du ressenti du
client. A la suite de cette visite, une note est attribuée à chaque hôtel, qui remonte au
siège de chaque marque, puis du groupe qui effectue alors un classement national. Chez
Marriott, une compagnie extérieure effectue une visite mystère une fois par an, et si elle
n’est pas concluante, alors une deuxième visite est effectuée.
~ 30 ~
1.2.3.3 Le questionnaire client
Dans de nombreux hôtels, un questionnaire client est déposé dans chaque chambre pour
que les clients les remplissent lors de leur séjour. Cependant, le taux de retour de ces
questionnaire est souvent est minime. En effet, en moins d’être insatisfait du séjour, un
client de remplira pas ce questionnaire. Les hôtels ont donc plus intérêt à faire remplir ce
questionnaire lors du check-out, lorsque le réceptionniste demande au client son avis sur
le séjour. Pour établir un questionnaire précis et le plus représentatif possible, il faut
définir les thèmes, faire simple et rapide, de manière que le client ne passe pas beaucoup
de temps à le remplir et qu’il n’abandonne pas avant la fin. Grâce aux retours de ces
questionnaires, l’hôtel pourra aussi améliorer ses services et changer des choses auquel
personne n’aurait pensé. Par la suite, il est possible d’envoyer un mail aux clients qui
auraient été insatisfaits pour s’excuser et leur proposer une réduction sur un prochain
séjour, par exemple.
1.2.3.4 L’enquête de satisfaction clients
Les enquêtes clientèle visent à évaluer la satisfaction des clients, variant de très insatisfait
à très satisfait, avec la collecte d’informations personnelles comme l’âge, le sexe, le lieu
de domicile, le motif de la visite… Pour mener une enquête clientèle, il faut choisir des
thèmes avec un nombre de questions par thème. L’enquête devra prendre maximum 10 à
15 minutes de temps de réponse par personne, sinon elle devient trop longue et les
personnes ne veulent pas être interrogées. L’enquête client doit s’effectuer à grande
échelle, avec un échantillon représentatif de la population, d’environ 100 personnes
minimum. Il ne faut pas choisir les personnes, mais prendre un nombre de référence en
période normale de fréquentation, par exemple interroger 1 personne sur 3, sur trois
semaines. A la suite de la récolte de tous les questionnaires, l’hôtel ou l’entreprise
externe les traite et donne les résultats, qui impliqueront des remaniements possibles du
fonctionnement de l’hôtel ou confirmeront son statut d’établissement de qualité.
L’enquête de satisfaction client peut se dérouler en face à face ou par téléphone et peut
être de forme directive, semi-directive ou non directif, selon le type de questions posées.
~ 31 ~
Nous pouvons noter qu’en hôtellerie, des enquêtes de satisfaction aléatoires sont mises
en place grâce au GSS (Guest Satisfaction Survey), outil qui donne un score de satisfaction
à l’hôtel à partir des réponses du client interrogés. Cet outil se développe notamment sur
le web avec l’apparition de l’eGSS, qui est une enquête statistique de satisfaction
effectuée sur Internet. Généralement cet outil est mis en place par une compagnie
extérieure à l’hôtel, comme nous le dit Mme Champagne dans l’entretien qu’elle nous a
accordé21. Le logiciel de GSS envoie un email à la moitié des clients enregistrés et choisis
au hasard, à la fin de leurs séjours. Cet email comprend un questionnaire auquel les
clients ne sont pas obligés de répondre. S’ils y répondent, le résultat de chaque enquête
sera associé aux autres, ce qui donnera un score final à l’hôtel en question, et donc le
taux de satisfaction de ses clients. Chez Novotel l’outil utilisé est nommé Olakala. Il passe
par l’Intranet de la chaîne pour récupérer l’email des clients et leur envoyer l’enquête.
Nous notons que « à travers ce questionnaire, le client peut s’exprimer, avec des systèmes
de notes, entre 0 et 10 »22. En fonction des réponses que donnent les clients sur les
différents thèmes, l’outil va déclencher une alerte, ce qui signifie que l’hôtel a 3 jours
pour traiter le problème.
1.2.3.5 Le Focus Group
C’est un groupe de discussion visant principalement à parler des nouveautés, mais aussi
du suivi qualité. Il permet à plusieurs personnes de converser sur un sujet avec la
présence d’un animateur, pour trouver des solutions, des idées. Le plus souvent les Focus
Groups sont filmés et enregistrés pour pouvoir analyser les réactions des participants et
se remémorer leurs paroles. Pour organiser un Focus Group, le mieux est de faire appel à
une entreprise spécialisée qui recrutera les membres, définira les groupes, préparera le
déroulement des discussions et choisir l’animateur. Elle s’occupera aussi d’effectuer
l’analyse de ces discussions et donner les résultats à l’hôtel.
21
22
Annexe 2 : Entretien avec Mme Champagne, directrice du Courtyard Aéroport
Extrait de l’entretien de Monsieur Deyris et Mme Congé au Novotel Compans Caffarelli. Annexe 3.
~ 32 ~
1.2.3.6 Le traitement des réclamations
Il faut avant tout savoir qu’un client qui émet une réclamation a pris de son temps et de
son argent pour la faire. Chaque réclamation est donc fondée et il faut en tenir compte.
Un hôtel recevant une réclamation doit la traiter rapidement, avec l’implication du
directeur qui montre l’importance du client concerné aux yeux de l’hôtel. Il faut analyser
cette réclamation, chercher la cause du problème, donner une réponse au client en
exprimant ses regrets et proposer une solution alternative. Il faut aussi tenir à jour un
tableau des réclamations pour voir si un même problème se répète de manière
récurrente.
Après avoir analysé le comportement des clients, comment assurer une qualité de service
et de prestation, et mesurer la satisfaction des clients en hôtellerie de chaîne, nous allons
à présent vois comment fidéliser ces clients.
~ 33 ~
1.3 Comment fidéliser la clientèle ?
Nous avons vu que pour satisfaire sa clientèle, un hôtel doit connaître ses habitudes,
besoins et attentes. Maintenant nous allons voir ce qu’un établissement hôtelier peut
mettre en place pour fidéliser cette clientèle déjà satisfaite.
1.3.1 Fidélité et fidélisation : des notions équivalentes ?
1.3.1.1 La fidélité :
Sur le site Internet des définitions marketing23, est donnée une définition de la fidélité
client. Ce serait « un comportement par lequel un consommateur répète des achats d’un
produit ou service au bénéfice d’une même marque ou d’une même enseigne ». Dès lors,
nous pouvons supposer que lorsqu’un client vient pour la seconde fois, au minimum, dans
un hôtel, il serait un client fidèle ? Il faut donc distinguer les différents degrés de fidélité
existants :
•
La fidélité multiple : c’est le fait de rester dans une gamme donnée, par exemple
les 4 étoiles en hôtellerie, mais de se loger dans des hôtels différents
•
La fidélité exclusive : c’est à la fois de rester dans le niveau de gamme choisi, mais
aussi de revenir dans le même type d’hôtel. C’est d’autant plus simple en
hôtellerie de chaîne, car les hôtels appartenant à la même marque sont identiques
peut importe le lieu géographique, car l’hôtellerie de chaîne est standardisée,
même si des hôtels non standardisés ont tendance à se développer.
23
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Fidelite
~ 34 ~
Dans Marketing-Management24, la fidélité est vue comme un « engagement profond pour
acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou service en dépit des facteurs situationnels
et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement
d’achat ». Ici, en plus d’un comportement d’achat, la fidélité semble indiquer un réel
engagement de la part du client pour un produit ou service, malgré les différentes
tentations de se tourner vers un autre produit ou service.
Par ailleurs, les auteurs distinguent 2 types de fidélité :
•
La fidélité comportementale : qui serait le fait d’acheter le même produit plusieurs
fois, sans forcément avoir un attachement particulier à la marque, qui
s’assimilerait donc à la fidélité au produit
•
La fidélité attitudinale : qui montrerait un profond attachement à la marque et
donc un comportement réfléchi de la part du client, qui serait en fait la fidélité à
l’entreprise et à la marque
Grâce à ces deux définitions nous pouvons dire que la fidélité est donc le comportement
d’un client face à un hôtel de chaîne, dans notre cas. Il est dit fidèle dès lors qu’il revient
régulièrement dans un même hôtel, car il aura été satisfait des prestations offertes.
Dans Marketing direct et relation client25, l’auteur propose une chaîne logique qui
entrainerait la fidélité. Cette chaîne fait le lien et montre les relations existantes entre
deux notions que nous avons analysées précédemment, et d’autres notions que nous
définirons par la suite.
Qualité perçue
Satisfaction
Valeur perçue
Engagement
Confiance
24
ème
25
Anne JULIEN. Marketing direct et relation client. Les outils, la fidélisation, le retour sur investissement.
Paris : Les éditions Demos, 2004, p.27.
~ 35 ~
La qualité perçue d’un produit ou service par le client amènerait la perception d’une
certaine valeur par ce même client en fonction de la qualité qu’il aura perçu, car la valeur
perçue est celle « que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur »26.
Suivant comment se déroulera l’acte d’achat ou de consommation du produit ou service,
le client sera satisfait ou non. Cette satisfaction entrainera de la confiance entre le client
et l’entreprise choisie, qui se transformera en engagement, par des responsabilités
réciproques entre ces deux acteurs. De cet engagement découlera donc la fidélité du
client à l’entreprise, ses produits et services.
1.3.1.2 La fidélisation
La fidélisation est elle définie comme un moyen de « mettre en place un politique et des
outils de plus en plus élaborés, avec l’objectif de conforter les parts de marchés contrôlées
par une entreprise et de gagner de nouveaux clients »27.C’est donc une démarche
marketing. Nous pouvons résumer cette démarche dans un schéma inspiré de celui de B.
Fraysse, dans l’article Fidélisez vos clients28 :
1. Comprendre les
attentes des clients
2. Analyser et exploiter les
réclamations
Cercle vertueux
de la fidélisation
4. Sensibiliser le
personnel à la qualité de
service
3. Gérer les relations avec
les clients
Nous avons vu que la compréhension de ce que souhaitent les clients est un atout
indispensable pour une entreprise, le traitement des réclamations permet lui, de mieux
satisfaire ces clients tout comme le fait d’entretenir de bonnes relations avec eux.
26
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Valeur-percue
Michel BALFET. Marketing des services touristiques et hôteliers – Spécificités, méthodes et techniques.
Paris : Ellipses Editions Marketing S.A., 2001, p.255.
28
B. FRAYSSE. Fidélisez vos clients. L’essentiel du management, 1996, n°14.
27
~ 36 ~
Enfin, la qualité de service doit être respectée par tout le personnel, dans un hôtel cela
passe de la femme de chambre qui doit rendre la chambre du futur client agréable et
saine, par le réceptionniste qui effectuera un accueil irréprochable jusqu’au directeur qui
sera chargé de répondre à toute réclamation du client.
Maintenant que nous avons défini les notions de fidélité et fidélisation, nous allons
pouvoir parler des politiques mises en place par les entreprises pour fidéliser leurs clients.
1.3.2 La politique de fidélisation
1.3.2.1 L’état des lieux et la segmentation client
Avant de choisir une politique de fidélisation, une entreprise doit étudier le marché pour
établir une segmentation de sa clientèle. Un hôtel doit donc bien connaitre le
comportement des consommateurs ainsi que sa concurrence. Il pourra ensuite décider
sur quel segment se positionner et par la suite mettre en place son marketing-mix. En
hôtellerie il existe deux grands segments de clientèle, qui sont :
•
La clientèle affaire, dans laquelle nous trouvons des individuels et des groupes
•
La clientèle loisirs, qui comporte aussi des individuels et des groupes
Il est essentiel d’effectuer cette distinction car c’est grâce à cette segmentation qu’il
faudra appliquer un programme de fidélisation adapté.
1.3.2.2 La communication
Dès lors qu’un hôtel a défini sa politique produit et prix, il faut qu’il choisisse la politique
de communication et distribution à mettre en place. En hôtellerie de chaîne, les groupes
ont le choix d’effectuer une communication multimarques, c'est-à-dire une même
communication pour toutes les marques du groupe, ou bien mono-marque, avec dans ce
cas, une communication différente pour chaque marque.
~ 37 ~
Il est important de définir le type de communication avant de choisir le type de
programme de fidélisation, car celui-ci dépendra de la communication choisie. Il faut donc
bien regarder les différents avantages de chacun, qui peuvent être le partage des coûts
pour les programmes multimarques, et les inconvénients comme l’image, car un hôtel
haut de gamme n’aura pas la même clientèle qu’un économique, il peut donc y avoir une
confusion dans l’esprit de la clientèle, si la communication est identique.
1.3.2.3 Le plan de fidélisation
Une fois qu’un hôtel a défini les éléments préalables qui constituent la politique de
fidélisation, il peut choisir un plan de fidélisation à appliquer. Ce plan peut être basé
plusieurs choses :
Les réductions tarifaires :
Le prix est l’un des critères les plus importants pour les clients. Un hôtel peut donc
effectuer des réductions de prix pour attirer plus de clients, grâce aux techniques du Yield
Management, qui permettent à certaines catégories de clients de bénéficier des prix
avantageux pour un période donnée. Un hôtel peut aussi modifier sa politique de gestion
des ressources humaines en réduisant son personnel, ou son organisation en faisant
appel à la spécialisation, à l’externalisation… Ces modifications permettront de réduire les
coûts et donc de faire bénéficier aux clients de cette baisse.
La mise en place de services diversifiés :
Ce type de fidélisation se développe de plus en plus en hôtellerie car les habitudes et
attentes des clients ont changées et sont basées sur la nouveauté. Par exemple en ce qui
concerne l’environnement matériel de l’hôtel, comme les produits d’accueil, la
décoration, le design, l’intégration de la haute technologie, ou encore l’environnement
géographique de l’hôtel, avec la présence de parcs, jardins et lieux touristiques aux
alentours.
~ 38 ~
Il ne faut pas non plus négliger le fait de d’avoir un personnel sécurisant dans l’hôtel,
comme le night ou un responsable la nuit, constitue des critères que les clients prennent
de plus en plus en considération avant de choisir un hôtel.
La qualité :
Un hôtel peut baser sa fidélisation sur la qualité grâce aux normes, marques et labels et à
la démarche qualité qu’il mettra en place, ce que nous avons étudiés auparavant.
Les programmes de fidélisation :
Nous allons étudier les différents programmes et leurs outils en détail, car c’est sur ces
notions que sera basée notre étude terrain.
1.3.3 Les programmes de fidélisation
1.3.3.1 Qu’est-ce qu’un programme de fidélisation ?
Un programme de fidélisation représente « un ensemble d’actions marketing plus ou
moins ciblées, qui a un objectif de recruter et stimuler les meilleurs clients afin de modifier
favorablement leur comportement d’achat »29.Un programme peut être :
•
Transactionnel : qui repose sur des avantages tangibles et vise à pousser le client à
la consommation
•
Relationnel : ce sont alors des avantages non tangibles avec l’objectif de créer un
attachement à la marque
•
Un mix de ces deux programmes
Pour choisir quel programme mettre en place, il faut tenir compte du produit ou service
offert, de la fréquence d’achat ou de consommation, de la marque et son image, du
consommateur et de la concurrence.
29
Isabelle COLLIN-LACHAUD, Isabelle SUEUR. Attentions spéciales et performances des programmes
relationnels. Décisions Marketing, juillet-septembre 2008, n°51, p.19.
~ 39 ~
Pour être efficace, un programme de fidélisation doit demander peu d’efforts aux clients,
reposer sur un système de gratification ou récompenses et tenir compte des
caractéristiques individuelles des clients, d’où la nécessité de les connaitre.
Cependant, nous verrons dans la dernière partie de ce mémoire, consacrée à l’étude de
programmes de fidélisation en hôtellerie de chaîne, qu’un tel programme n’est pas
forcément nécessaire au bon fonctionnement d’un groupe et de ses hôtels.
1.3.3.2 Les outils de fidélisation
Il existe différents types d’outils pour fidéliser les clients, mais tous ne sont pas
adaptables au secteur de l’hôtellerie. Nous les insérons donc ici, sans toutefois les
développer longuement.
•
Le couponing électronique : ce sont des coupons que les clients peuvent imprimer
pour bénéficier de promotions sur des achats. Le couponing peut aussi regrouper
les bons émis automatiquement à la sortie de caisse. Cette technique est bien sur
employée surtout dans la grande distribution.
•
Le cross-selling : c’est un ensemble de services complémentaires ayant un rapport
avec l’achat effectué, proposés en complément pour augmenter la consommation,
surtout employé dans la grande distribution.
•
Les consumer magazine : des magasines de consommateurs sous format papier ou
électronique avec les cyber-catalogues. Ce sont des sortes de newsletters qui
informent les clients des nouveautés de l’entreprise, d’éventuelles promotions…
•
Les clubs : ce sont des structures qui rassemblent les clients fidèles et à qui on fait
profiter de nombreux avantages et offres. Ces clubs peuvent être ouverts, c'est-àdire pour toutes les personnes qui voudront y adhérer, ou fermés, dans ce cas, ils
seront réservés à des privilégiés sélectionnés par l’hôtel.
~ 40 ~
•
Les cartes. Selon une étude TNS Sofres/Laser de 200530, chaque adulte français
détient en moyenne 3,6 cartes de fidélités. Les clients ont souvent des cartes de
fidélité car pour eux, cela représente une manière d’avoir des avantages
significatifs et de se sentir important pour l’entreprise. Il existe différentes sortes
de cartes : plastique nue, magnétique, à puce, ou bien des grilles de fidélité pour
les enseignes ayant peu de moyens… qui peuvent être gratuites ou payantes. Le
principe est de cumuler des points en fonction des euros dépensés pour pouvoir
les échanger contre des chèques cadeaux qui peuvent donner droit à des remises,
des bons repas ou des nuitées gratuites en hôtellerie, ou bien la possibilité de les
transformer en miles, soit des vols gratuits en avion. On assiste par ailleurs à la
mise en place d’un double dipping, qui « permet le cumul de points hôteliers et de
miles aériens »31 sur un période donnée. Les cartes peuvent aussi donner droit à
des avantages non pécuniaires comme un accueil VIP, la possibilité d’un départ
tardif, un surclassement de chambre ou encore l’invitation à des événements.
•
Les opérations « bonus » : ce sont des « promotions qui offrent un surcroit de
points à certaines époques de l’année »32. Elles servent surtout à écouler des
stocks qui n’ont pas été vendus dans les temps, ou bien en hôtellerie, à combler
l’occupation de chambres lors des périodes dites creuses.
•
Les actions de fidélisation : elles servent à garder une certaine proximité des
relations avec les clients. Elles peuvent être sous forme d’appel ou de visite de
courtoisie, d’effort commercial ou bien d’invitations à des repas d’affaire, des
salons, des événements sportifs et culturels…
30
Isabelle COLLIN-LACHAUD, Isabelle SUEUR. Attentions spéciales et performances des programmes
relationnels. Décisions Marketing, juillet-septembre 2008, n°51, p.18.
31
http://www.voyages-d-affaires.com/article.php?id=302
32
~ 41 ~
1.3.3.3 Les supports de promotion
•
Le guide de chaîne : Pour un hôtel appartenant à un groupe, le fait de figurer sur le
guide de la chaîne est un support de visualisation très important, car lorsqu’un
client est fidèle à un groupe et qu’il ne sait pas dans quel hôtel du groupe
séjourner, il regarde ce guide qui l’aide à faire son choix. Chaque hôtel a donc des
brochures ou documents de promotions fournis pour permettre de rendre visible
son programme de fidélisation. Ces guides sont aussi très présents sur Internet, et
recensent souvent les hôtels du groupe sur une carte mondiale, pour faciliter la
recherche du client.
•
La plaquette PLV : la publicité sur le lieu de vente est le meilleur moyen de
fidéliser les clients, car cela signifie qu’ils viennent déjà dans l’hôtel, il faut donc
qu’ils trouvent toutes les informations nécessaires qui les feront revenir. Cela peut
être des brochures ou livrets de voyage à l’accueil qui donne en plus des
informations utiles sur le lieu de séjour, des dépliants dans les chambres, des
affiches au restaurant… Il faut cependant que le client ne se sente pas dépassé par
cette publicité, et donc essayer de la rendre visible sans pour autant agresser le
client dans son séjour.
•
Les NTIC : grâce aux Nouvelles Technologies de l’Information et des
Communications, une entreprise peut facilement promouvoir son programme de
fidélisation. En se créant un espace dédié sur Internet, comme un site web propre
informant les clients des avantages d’adhérer au programme, avec possibilité de
réserver en ligne, ou bien en mettant en place des call centers ou des hotlines
gratuites et joignables 24h/24, 7j/7... Il existe maintenant un nombre élevé
d’outils mobiles permettant d’être connecté avec le client en temps réel, pour
répondre à ses besoins dans les meilleurs délais, comme les Smartphones de type
BlackBerry, iPhone, Palm Pre ou encore Googlephone, notamment pour les clients
d’affaire, très friands de ces appareils électroniques.
~ 42 ~
Il existe aussi des télévisions interactives qui permettent aux clients de visualiser
les offres de l’hôtel directement depuis leur chambre, mais aussi donnant accès à
des fonctionnalités telles que les communications vocales ou la messagerie
instantanée, pour rester connecté à leur vie familiale et professionnelle.
1.3.3.4 Le partenariat
En ces temps de crise, il est souvent difficile pour les hôtels d’accorder des avantages
quels qu’ils soient à leurs clients. Pour les fidéliser il faut donc essayer de trouver d’autres
moyens. C’est pourquoi il se développe une logique de partenariat entre les
établissements hôteliers et d’autres prestataires de services. Les partenaires privilégiés
sont les compagnies aériennes ou de croisière, les loueurs de voiture et les traiteurs mais
il se développe aussi des partenariats avec des pétroliers comme Shell ou Total. En plus
de ces partenaires traditionnels, d’autres secteurs comme la distribution et le luxe
deviennent des partenaires à l’hôtellerie. Il y a aussi des partenaires financiers avec qui
sont conclu des accords, ou encore l’alliance avec d’autres chaînes dans une démarche de
cobranding. En effet, ces partenariats sont très avantageux car les frais sont partagés
entre l’hôtelier et le partenaire et la visibilité des deux acteurs est accrue.
Nous avons donc vu la distinction entre fidélité et fidélisation, puis comment mettre en
place une politique et un programme de fidélisation en hôtellerie, avec les moyens à la
disposition des hôteliers que nous avons analysés.
~ 43 ~
Dans la première partie de notre étude sur la gestion des relations clients en hôtellerie de
chaîne, nous avons pu définir des notions essentielles. Nous savons à présent qu’il faut
avant tout connaitre ses clients, leurs habitudes, leurs besoins ainsi que leurs attentes.
Dès que nous connaissons ces données, il est d’autant plus simple de les satisfaire,
notamment grâce à la qualité des prestations offertes, et si nous constatons des
insatisfactions, nous savons comment les analyser et y remédier. Par la suite, lorsqu’un
client est satisfait de nos services, il faudra essayer de le fidéliser. Pour cela, nous
pouvons mettre en place un programme de fidélisation, faisant partie de notre politique
de fidélisation. Nous savons donc quels outils, supports et partenaires nous avons à notre
disposition pour accroitre la visibilité de notre marque, et donc attirer nos clients.
Nous allons maintenant pouvoir nous intéresser à ce que représente la gestion de la
relation client dans l’hôtellerie de chaîne. En analysant un outil aidant cette gestion,
l’outil CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (en français), son
fonctionnement, les étapes nécessaires pour le mettre en œuvre et l’avantage que peut
représenter un tel outil face à la concurrence. Nous verrons ensuite quel rôle jour le
personnel hôtelier dans la relation avec les clients et particulièrement le service clientèle
et le concierge. Puis nous verrons que la meilleure façon de gérer les relations clients, est
de se différencier par l’accueil, cœur de métier de l’hôtellerie, et la personnalisation.
~ 44 ~
Partie 2.
L’OPTIMISATION DE LA RELATION CLIENT
~ 45 ~
Pour gérer au mieux les relations entretenues avec ses clients, un hôtel ou une entreprise
doit savoir quels moyens elle peut employer. Notamment faire appel à une stratégie CRM
également nommée GRC en français (Gestion de la Relation Client). Nous allons donc voir
ce qu’est un outil CRM, ses différentes fonctions, étapes de mise en œuvre et enjeux,
ainsi que d’autres outils permettant d’améliorer cette relation client. Nous verrons
ensuite le rôle que joue le personnel hôtelier dans cette relation et nous terminerons par
voir ce qui peut constituer la différenciation d’un établissement hôtelier.
2.1 La gestion de la relation client
Pour définir ce qu’est la gestion de la relation client, nous allons d’abord voir à quoi
correspond cette relation entre un client et une entreprise.
2.1.1 La relation client
Pour qu’une entreprise optimise les relations qu’elle entretient avec ses clients, il faut
qu’elle sache comment l’information circule entre le client et l’entreprise. Pour L. Lasserre
et B. Legrand33, il existe 4 vecteurs de la relation client, qui sont :
•
Le contact direct : ce sont tous les moments où le client est en face-à-face avec les
employés de l’entreprise, comme le front desk en hôtellerie.
•
Le contact écrit : qui passe par les courriers, fax, catalogues ou newsletters.
•
La communication téléphonique : avec les employés de l’établissement lors des
réservations par téléphone, ou avec un serveur vocal interactif.
•
Les moyens électroniques de communication : qui comprennent les emails, les
visio conférences ou encore les vidéo de communication sur Internet.
33
Line LASSERRE, Bernard LEGRAND. CRM : Les attentes des clients. Paris : Pearson Education France, 2002,
p.36.
~ 46 ~
L’information, quelle qu’elle soit, doit circuler et être traitée par chacun des deux acteurs
pour qu’il y ait relation client. Si l’entreprise ne tient pas compte des remarques ou
insatisfactions de ses clients, il ne peut pas y avoir de relations entre eux, car cela
signifiera que l’entreprise n’a pas traité correctement et selon les attentes du client,
l’information émise par celui-ci.
Dans leurs relations avec l’entreprise, les clients fidèles recherchent plusieurs bénéfices,
que L. Dumas à recensé dans un article sur www.hrimag.fr34:
•
Les bénéfices de confiance : qui permet de régler les conflits ou malentendus
facilement et réduit les possibles inquiétudes des clients avant l’acte de
consommation.
•
Les bénéfices sociaux : qui rassemblent la connaissance mutuelle des deux
acteurs, la reconnaissance et la création de liens.
•
Le traitement privilégié : ce sont les attentions particulières qu’une entreprise
peut offrir à ses clients.
Tous ces bénéfices contribuent à améliorer les relations entre client et entreprise, et donc
à rendre les clients un peu plus fidèles et satisfaits. Il faut donc pouvoir gérer au mieux
ces relations. Nous allons donc définir ce qu’est la gestion de la relation client. Dans le
Management du client, c’est « l’ensemble des offres susceptibles d’exercer une influence
sur la satisfaction d’un public connu »35.Pour choisir ces offres qui satisferont les clients, il
est nécessaire de savoir ce qu’ils souhaitent. La GRC est développée pour cela.
34
Pierre-Etienne FRANC, Christophe. HOGG. Le management du client. Marketing de la gestion de la
clientèle. Paris : Édition Eyrolles, 1994, p.67.
35
~ 47 ~
2.1.2 La stratégie CRM ou GRC
Selon l’ouvrage Marketing-Management36, la stratégie CRM est le fait de « rassembler les
informations détaillées et individualisées sur les clients, et gérer avec soin tous les
moments de contact avec eux, en vue de maximiser leur fidélité ». Nous pouvons
compléter cette définition avec celle proposée par le dictionnaire du marketing sur
Internet37, qui voit le CRM comme un « ensemble des dispositifs ou opérations de
marketing et de support ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation client, de
fidéliser et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client ».
La stratégie CRM regroupe donc plusieurs processus permettant de connaitre les clients
dont l’objectif principal est de fidéliser le client par la qualité, mais aussi d’améliorer les
performances de l’entreprise. Cette stratégie sert aussi à optimiser les relations entre les
clients et les autres acteurs via l’entreprise, qui sont : les fournisseurs, les partenaires, les
prospects et les employés. Et cela, grâce à des moyens de communication et de prise de
contact tels que le téléphone, le mail, le portail web et le face à face, selon Monsieur
Saint Cast38.
Par ailleurs, cette stratégie CRM a plusieurs fonctions, qui peuvent être de type :
Analytique : qui analyse des données grâce à la modélisation, la segmentation et
la simulation.
Collaboratif : qui intègre le CRM dans tous les canaux d’échange avec les clients ou
entre les acteurs de la relation client.
Opérationnel : qui regroupe et intègre les activités de marketing, vente et service
client, à l’ERP (Enterprise Ressource Planning ou PGI : Progiciel de Gestion
Intégré : logiciel gérant les processus opérationnels) de l’entreprise.
36
ème
37
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Gestion-relation-client
38
Nicolas SAINT CAST. Organiser sa relation client aujourd’hui. Le CRM nouvelle manière. Paris : Édition
Maxima, 2003, p. 15.
~ 48 ~
En résumé, nous pouvons voir la stratégie CRM comme un processus de front-office,
c'est-à-dire à orientation client, et l’ERP, comme un processus de back-office basé sur la
production. Nous pouvons noter que la combinaison de ces deux processus est un atout
pour une entreprise.
2.1.2.1 L’outil CRM
L’outil CRM est un outil informatique qui repose sur une infrastructure technique. C’une
une sorte de base de données de taille importante, recensant toutes les informations
concernant les clients. Des éditeurs tels que Siebel, Salesforce ou Oracle proposent des
logiciels CRM payant pour tout type d’entreprise. Il faut donc bien choisir le fournisseur
en fonction de ses références en hôtellerie et vérifier l’utilité des outils proposés dans
l’hôtel en question. Il existe plusieurs types de logiciel CRM, qui diffèrent du point de vue
de leur installation :
•
De façon locale : ici, le logiciel sera implanté sur le serveur interne à l’hôtel.
•
En ASP (Application Service Provider) : qui signifie que le logiciel sera hébergé sur
un serveur externe à l’hôtel et que le personnel l’utilisant devra passer par
Internet pour accéder.
•
En SaaS (Software as a Service) : dans ce cas, l’entreprise devra payer un
abonnement mensuel au fournisseur, selon le nombre de personnes utilisant le
logiciel et les différents modules le composant.
Toutefois, le CRM ne doit pas être vu seulement comme un outil informatique qui va
fonctionner au maximum de ses possibilités dès sa mise en place. Il faut en effet que
l’entreprise adapte ses processus et son organisation, dans le même temps. Et cela car
« la technologie est réputée pour n’intervenir que pour 20 % de la réussite d’un projet
CRM, et les 80 % restants concernent l’organisation et le management des ressources
humaines »39.
39
~ 49 ~
Pour établir une stratégie CRM, il existe 4 types de programmes marketing qu’un
établissement peut utiliser suivant le type de client qu’elle veut toucher, selon Stanley
Brown40 :
La récupération et conservation : dans ce programme, l’accent est mis sur les
moyens de convaincre un client de revenir et de rester fidèle à une entreprise.
La fidélisation : qui s’appuie sur la segmentation selon la valeur du client, les
besoins et les modèles prévisionnels de défection.
L’élargissement et l’amélioration de l’offre : c’est le développement du
portefeuille client qui est recherché, passant par l’identification des offres pouvant
intéresser le client.
La prospection : ce programme doit permettre de déployer des efforts pour avoir
des clients qui n’ont pas encore eu recours aux prestations de l’entreprise.
Ces types de programmes sont très théoriques. Dans la pratique, une entreprise ne fera
pas forcément le choix d’un seul de ces programmes. C’est pourquoi, nous pouvons plutôt
distinguer deux grands types d’activité du CRM, à partir de l’article de Monsieur
Corvalan41, sur les réformes d’une entreprise après introduction d’un CRM.
Le CRM de soutien : qui doit maintenir la base de données client de l’entreprise et
le taux de revenu par client. Son objectif est de satisfaire le client en optimisant
tous les points d’accueil et de contact, comme la réception (front desk), le site
Internet ou l’accueil téléphonique en hôtellerie.
40
Stanley BROWN. CRM: Customer Relationship Management. La gestion de la relation client. Paris : Édition
Village Mondial/ Pearson Education France, 2001, p.37-41.
41
http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,39144247,00.htm
~ 50 ~
Le CRM offensif : celui-ci est mis en place pour augmenter le revenu par client, en
transformant les structures d’accueil en lieu de vente, en incitant le personnel à
vendre des up-sales (services complémentaire ou produit dérivés).
Pour cet auteur, il est essentiel d’impliquer toute l’entreprise dans le processus de mise
en œuvre d’un CRM, pas seulement les managers et les services marketing et vente, car
c’est le personnel opérationnel qui est le plus souvent en contact direct avec les clients.
2.1.2.2 La mise en œuvre de la stratégie CRM
Pour mettre en œuvre la stratégie de relation client, un hôtel doit respecter des étapes.
Nous proposons un schéma indiquant ces démarches, tiré de l’ouvrage CRM : Les clés de
la réussite 42.
Les étapes de mise en œuvre d’une stratégie CRM :
IDENTIFIER
Collecte
Datawarehouse
Connaissance
SEGMENTER
Datamining
Critères socio démographique,
comportementaux…
Potentiel et rentabilité
Profil
EVALUER
Satisfaction
Rentabilité
Optimisation des canaux, de
l’offre et de la communication
VISION
ECHANGER
Réponse
Plan d’action
Commercialisation
Ecoute
ADAPTER
Produit-service
Communication et fréquence
Choix de canaux
42
Pierre ALARD, Pierre-Arnaud GUGGEMOS. CRM : Les clés de la réussite. Paris : Éditions d’Organisation,
2005, p. 9.
~ 51 ~
L’entreprise doit donc avoir une vision générale des étapes à réaliser. Comme une
démarche marketing, elle doit au préalable identifier sa clientèle grâce à un entrepôt de
données (datawarehouse) où seront rassemblées toutes les informations sur le client.
Ensuite elle doit segmenter cette clientèle à l’aide du datamining qui traitera ces données
et mesurera le potentiel de chaque client. Puis l’entreprise devra adapter son offre et ses
moyens de la rendre visible. Elle devra par ailleurs, échanger ses données entre le
personnel et les managers, et enfin évaluer ses démarches et son offre.
Anne Julien donne, dans son ouvrage43, des conseils pour mettre en œuvre une démarche
CRM :
•
Orienter sa stratégie vers les clients : en trouvant les meilleurs profits et segments
stratégiques à cibler.
•
Organiser les 4 fonctions en contact avec le client : en mettant en place des
structures organisationnelles pour assurer la GRC, et en développant et valorisant
une culture d’entreprise orientée client.
•
Maîtriser les solutions technologiques : en intégrant et personnalisant les outils
de télécommunication et informatiques, mais aussi en prévoyant des outils à la
fois internes et externes à l’entreprise.
•
Valoriser le portefeuille client : en évaluant le retour sur investissement et en
utilisant une démarche de management de la valeur client (contribution du client
pour la valeur de l’entreprise, évaluée selon la marge réalisée avec chaque client).
43
~ 52 ~
Avec le développement de l’électronique, de l’informatique et d’Internet, la stratégie
CRM à tendance à se transformer en eCRM, qui permet de mieux connaitre les clients
passant par Internet. Pour S. Brown44, ce e-CRM doit pouvoir relever des challenges, pour
optimiser l’environnement de l’entreprise :
•
Cohérence : qui passe par le développement d’une stratégie de coopération entre
les différents canaux d’interaction.
•
Equilibre : entre du libre-service et des interactions assistés par un employé.
•
Technologie : avec l’adoption d’outils ad hoc au bon moment.
•
Gestion du changement : qui doit être radical.
•
Attentes de la clientèle : par rapport au service en ligne.
•
Pérennité de l’environnement de base : pour ne pas mettre en place l’e-CRM sur
des bases non solides.
L’autre évolution des stratégies CRM est le P-CRM ou CRM prédictif, qui doit permettre
d’anticiper le comportement des clients.
2.1.2.3 Les enjeux du CRM
Le principal enjeu d’une stratégie CRM est de posséder un avantage concurrentiel. Cela
sous entend que l’entreprise maîtrise mieux un élément que la concurrence, et donc la
surpasser. Dans notre cas, ce serait la maîtrise de la gestion de la relation client, à travers
cette stratégie. La mise en place d’une stratégie CRM, implique un certain nombre de
résultats, qui peuvent être positifs, dans ce cas l’entreprise aura bien fait de choisir
d’implanter cette stratégie. Ou bien négatifs, ce qui veut dire que l’entreprise devra revoir
son organisation et chercher d’où vient le problème.
Nous allons voir ici, ce que peut apporter une stratégie CRM et quels sont les freins qui
empêchent certaines entités à la mettre en œuvre.
44
Village Mondial/ Pearson Education France, 2001, p.185.
~ 53 ~
Les bénéfices d’une stratégie CRM :
Lorsqu’une entreprise met en place une stratégie CRM, cela implique qu’elle attend des
résultats positifs de cette mise en œuvre.
En hôtellerie, « l’analyse des données générées par le service réservation et les résultats
des programmes de fidélisation, doit permettre de créer des campagnes de mailing
personnalisés et de réguler les activités saisonnières »45. Plus généralement, les auteurs
de Gestion de clientèle46 pensent qu’une stratégie CRM doit permettre :
•
L’amélioration de la productivité : en réduisant les coûts de visite des
commerciaux, grâce aux e-mails, sms... ; de campagne de marketing direct en
ciblant des segments de clientèle précis et en réduisant les coûts de publicité ; et
d’intervention grâce à la mise en place de centrales d’appel. Mais aussi en
augmentant le chiffre d’affaires par la multiplication et la qualité des contacts et la
fidélisation client.
•
De proposer une offre parfaitement adaptée : en connaissant les attentes des
clients pour leur offrir un accueil personnalisé et des offres « sur mesure », ce que
nous verrons un peu plus loin dans notre étude.
L’outil CRM permet aussi une meilleure satisfaction client, car le fait de récolter leurs
données personnelles permet de mieux les connaitre. Par ailleurs, cet outil permet de
traiter ces données de manière plus précise, ainsi qu’un suivi plus performant pour que le
personnel soit plus réactif.
45
46
2004, p.16-17.
~ 54 ~
Les freins à la mise en œuvre d’une stratégie CRM :
Le principal inconvénient d’une stratégie CRM est son coût. En effet, l’investissement
initial est très lourd car il comprend la conception du logiciel et le développement de la
base de données client. Il faut y ajouter les coûts d’exploitation, comme l’hébergement,
l’exploitation technique et la maintenance, puis les coûts liés à l’enrichissement de la
base de données dont les coûts de mise a jour des renseignements des clients. Le dernier
coût à prendre en compte est le coût des ressources humaines, soit le personnel chargé
de tenir à jour la base de données. Il faut aussi prendre en compte le fait que l’outil CRM
comporte plusieurs modules (paie, réservation, réception, achats…). L’entreprise doit
donc faire attention aux relations existantes entre ces différents modules et savoir que
l’outil peut avoir des limites. Il faut aussi former le personnel à l’outil sur lequel ils
devront travailler, ce qui nécessite un temps d’adaptation et de nombreuses heures « non
productives », au sens propre du terme.
Pour réduire le coût de mise en œuvre d’un outil CRM, une entreprise peut choisir une
solution SaaS, car elle n’implique pas l’achat du logiciel et permet d’étaler les coûts sur la
durée. Le mode ASP permet une GRC à distance, qui ne nécessite pas de compétences
particulières du service informatique de l’entreprise, car il n’y a pas d’installation ni de
maintenance à effectuer, mais ce mode d’hébergement est comparable au modèle local
au niveau du prix. Toutes ces informations sont tirées d’un article Internet47 qui explique
les principales différences existantes entre les 3 modes d’application de l’outil CRM.
Dans la stratégie de gestion de la relation client, il n’existe pas que l’outil CRM. En effet, la
stratégie passe aussi par d’autres moyens.
47
http://blog.aliston.fr/2010/02/saas-asp-ou-local-quel-type-de-crm-choisir/
~ 55 ~
2.1.3 Les autres outils de la gestion de la relation client
Le logiciel CRM n’est pas le seul qui doit être mis en place dans un objectif de stratégie
CRM. En effet, il existe d’autres outils, tout aussi importants, qui permettent de simplifier
les activités et de répondre aux désirs des entreprises de satisfaire et fidéliser leurs
clients.
2.1.3.1 L’automatisation de l’activité de la force de vente
Cette automatisation passe par un logiciel SFA (Sales Forces Automation) qui est une aide
aux commerciaux dans la relation commerciale, l’aboutissement de la vente et son suivi,
mais aussi dans le but de préparer des actions futures. L’avantage des SFA est qu’ils
peuvent être mis en œuvre à partir d’outils mobiles, comme les PDA ou Smartphones, de
plus en plus utilisés par les commerciaux. Cela permet une gestion des contacts, des
propositions commerciales, des devis et de l’historique simplifiée.
2.1.3.2 L’automatisation des campagnes marketing
La stratégie CRM passe par une automatisation des campagnes marketing, dans la mesure
où les logiciels identifient et ciblent les segments de clientèle les plus adaptés, pour
réaliser des campagnes précises et évaluer les résultats. Dans Gestion de clientèle48, cette
automatisation passe par :
•
Un pilotage des campagnes : qui consiste à définir les cibles et le type d’actions à
mener pour chacune, en évaluer les retombées et recueillir des informations pour
déterminer les scores clients, et par la même la valeur et le risque client.
•
Un système de gestion de bases de données relationnelles (SGBDR) : qui gère
automatiquement la base de données, réalise des requêtes pour connaitre des
informations précises, extrait des adresses pour un publipostage et met à jour les
données.
48
2004, p.20.
~ 56 ~
•
Un géomarketing : qui associe une base de données et un progiciel cartographique
destiné à localiser les zones à cibler, à déterminer les comportements d’achat
selon les informations géographiques du client.
L’automatisation des campagnes marketing est bien sur destinée au service commercial,
marketing et événementiel d’une entreprise ou d’un hôtel pour planifier ces campagnes
de la meilleure manière possible en réduisant les erreurs possibles.
2.1.3.3 Les centres d’appels
Ils sont aussi appelés Call Centers, dans la mesure où ce sont « des plates-formes
organisées pour automatiser les appels téléphoniques avec la clientèle »49. Leur
fonctionnement est plutôt simple. Effectivement, ils sont reliés à la base de données
clients de l’entreprise et grâce à cela, l’opérateur identifie directement la personne qu’il a
au bout du fil. Lorsqu’un opérateur reçoit un appel, il peut en profiter pour recueillir des
informations sur les clients, qui viendront enrichir la base de données. Mais l’opérateur
peut aussi proposer des informations aux clients, dans ce cas là il joue un rôle de
commercial en formulant des offres, ou en réalisant des actions de prospection associé à
un suivi.
Pour optimiser les relations entretenues avec ses clients, une entreprise peut donc
mettre en place une stratégie CRM, avec l’association de divers outils informatiques et de
l’implication du personnel et des managers. Nous allons donc analyser à présent, cette
implication du personnel dans la relation client.
49
2004, p.20.
~ 57 ~
2.2 L’accueil comme élément de différenciation
Un établissement hôtelier peut baser sa différenciation sur le prix, les services ou produits
proposés, mais aussi sur l’accueil. Les clients sont devenus très exigeant vis-à vis de la
qualité d’accueil reçu dans un établissement. Il est donc essentiel qu’en hôtellerie, le
personnel soit impliqué dans la relation client. En effet ce sont eux les principaux acteurs
de la relation, car ils passent la majorité de leurs temps avec les clients. Nous allons voir
quelles actions le personnel peut entreprendre pour satisfaire et fidéliser la clientèle, et
donc favoriser la relation entre l’entreprise et le client.
2.2.1 Le rôle du personnel dans la relation client
Pour que les relations soient optimum entre un client et une entreprise, dans notre cas un
hôtel de chaîne, il faut que le personnel entretienne de bonnes relations avec les clients
afin de les satisfaire et fidéliser. De fait, « les employés contribuent à accroitre le degré
d’engagement des clients dans le processus d’achat »50. Cela passe par deux moyens sur
lesquels l’entreprise doit jouer : le recrutement et la formation de son personnel.
2.2.1.1 Le service clientèle
Dans l’ouvrage de Stanley Brown, il est dit que les managers ne voient le service clientèle
que comme un service qui « ne sert à peu près à rien d’autre qu’à répondre à des
réclamations »51Le service clientèle d’un hôtel de chaîne se situe la plupart du temps au
siège du groupe. En effet, lorsque les clients répondent à une enquête de satisfaction, les
résultats vont directement au siège. C’est alors le personnel du service clientèle qui traite
les enquêtes, tire des résultats et les communique à ses hôtels.
50
Village Mondial/ Pearson Education France, 2001, p.57-58..
51
~ 58 ~
Les clients peuvent se mettre en contact avec ce service par le biais de courriers, du site
Internet ou du téléphone. Cependant, le service clientèle peut aussi être vu comme
« l’image qu’elle donne sur le marché », toujours d’après Stanley Brown, en parlant d’une
entreprise. Le service clientèle chez le groupe Marriott s’appelle le Marriott Guest
Experience Service. « C’est une centrale en Amérique, ouverte 24h sur 24h, par tél ou
email »52. Cependant lorsqu’un client fait savoir son mécontentement, c’est le directeur
de l’établissement concerné qui reçoit la plainte et qui a 3 jours pour y répondre.
Dans l’article de M. Laliberté53, pour avoir un excellent service à la clientèle, il est dit
qu’un hôtel doit :
•
Embaucher des employés hors pair
•
Etablir une relation avec le client
•
Avoir le souci du détail
•
Offrir des attentions qui vont étonner
•
Avoir une bonne gestion des pliantes
Par ailleurs, pour améliorer la qualité et la régularité de ce service client, il faut que les
technologies, processus et flux d’informations servent de soutien à l’intervention
humaine. Car le client aura, non pas un ordinateur devant lui (dans un cas général, sans
prendre en compte les nouvelles bornes de check-in/out, implantées notamment dans la
chaîne Pullman d’Accor), mais un homme ou une femme.
2.2.1.2 Le recrutement du personnel
Les managers hôteliers doivent mettre le recrutement de leurs collaborateurs en premier
plan dans le cadre d’une optimisation des relations clients. En effet, le personnel en
contact est la première chose qu’un client rencontre en arrivant dans un hôtel.
52
Extrait de l’entretien avec Mme Champagne au Courtyard Aéroport. Annexe 2.
http://veilletourisme.ca/2009/11/18/combien-d%E2%80%99etoiles-accordez-vous-a-votre-service-a-laclientele/
53
~ 59 ~
Si le personnel ne connaît pas son métier, hésite ou donne de mauvaises informations à
l’arrivée d’un client, celui-ci attendra encore plus des autres prestations fournies, car il
aura déjà une image négative de l’établissement. Il faudra alors développer beaucoup
plus d’efforts pour arriver à le satisfaire.
Une entreprise doit « faire le maximum pour fidéliser sa clientèle en lui offrant des
produits et des prestations aussi de qualité… et qui sont servis par de femmes et des
hommes de qualité »54. Un hôtel doit donc recruter des employés hors pair, mais nous
pouvons nous demander ce doit posséder ce personnel si spécial. De fait, le personnel
hôtelier doit posséder des savoirs, qui correspondent aux connaissances, des savoir-faire :
les compétences et des savoirs-être, qui correspondent au mode de fonctionnement et
au comportement, spécifiques aux métiers de l’hôtellerie. Le futur employé doit donc
prouver que son savoir, savoir-faire et savoir-être seront mis à la disposition de
l’entreprise pour satisfaire le client.
Lors du recrutement, il faut aussi faire comprendre au futur employé son rôle au sein de
l’établissement, ainsi que l’importance de son travail et lui expliquer les spécificités du
produit hôtelier qu’il devra vendre ainsi que les services proposés, qui diffèrent d’un hôtel
à l’autre en fonction de la gamme. Effectivement, un hôtel économique ne vend pas le
même produit qu’un établissement de luxe. Avoir un service Ressources Humaines est
donc indispensable au bon recrutement du personnel. Quand la personne est
embauchée, il faut pouvoir répondre à ses questions s’il en a et lui mettre à disposition,
dans son service une procédure écrite concernant l’accueil, avec des normes, règles et
des solutions aux possibles problèmes des clients. Le personnel peut donc avoir la même
formation de base en hôtellerie, mais il faudra la compléter avec une formation
spécifique selon la catégorie de l’hôtel.
54
http://www.tournesol.org/article209.html
~ 60 ~
2.2.1.3 La formation du personnel
Dans l’hôtellerie de chaîne, les employés ont plus de formation, car c’est généralement le
groupe qui propose des formations à l’ensemble de son personnel, ce qui se traduit par
des séminaires au siège du groupe ou des réunions dans les différents hôtels. Ce sont des
formations types que les hôtels du groupe soumettent à leur personnel. Par ailleurs, les
managers peuvent jouer sur différentes approches pour impliquer le personnel dans la
gestion de la relation client.
Dans l’article de F-G Chevrier55, nous trouvons des exemples pour mobiliser le personnel :
L’engagement : ce sont des règles, procédures et actions dont le but est de faire
comprendre à l’employé les enjeux de l’organisation, et son rôle dans la
contribution aux objectifs de l’hôtel et par extension, du groupe. L’engagement
peut prendre la forme de notes de services, de réunions où seront expliqués les
objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. En passant par là,
l’employé se sent donc plus concerné par son rôle dans l’entreprise.
La participation : c’est permettre aux employés de prendre part aux décisions de
l’entreprise (si elles les concernent), grâce à des boites de suggestion ou des
sondages.
L’habilitation : c’est laisser une grande liberté d’action au personnel, qui bénéficie
du pouvoir de prendre certaines décisions, comme dans le cas du Courtyard
Toulouse Aéroport. En effet, comme Madame Champagne nous l’a indiqué dans
son interview, le personnel du front desk peut prendre lui-même une décision,
sans passer par sa hiérarchie, lorsqu’un client est insatisfait et qu’il souhaite un
dédommagement ou un geste commercial par exemple.
55
http://veilletourisme.ca/2005/11/30/mobiliser-votre-personnel-pour-surpasser-les-attentes-de-vosclients/?tagged=
~ 61 ~
Avec la mise en place d’une stratégie CRM, il faut proposer une formation complète au
personnel sur l’outil. En effet un nouvel outil informatique implique des changements
dans la méthode de travail des employés, il faut donc bien leur expliquer comment il
fonctionne et ce que l’entreprise attend d’eux, en terme d’objectifs.
2.2.2 La personnalisation de l’établissement
Il existe un certain nombre de règles officieuses, qui permettent au personnel d’une
entreprise de savoir comment réussir au mieux un accueil personnalisé des clients, dans
le but de les satisfaire et bien sur de les fidéliser. Car même si la standardisation donne
des repères aux clients, ceux-ci cherchent de plus en plus à se sentir comme chez eux
dans un hôtel auquel ils sont fidèles.
2.2.2.1 Les règles fondamentales de l’accueil
Il est indispensable pour un hôtel que les employés aient le sens de l’accueil. Ce sens de
l’accueil implique une attitude appropriée à chaque situation. Pour accueillir un client, il
existe des notions à respecter, énoncées sur le site HRI56, qui sont :
•
Le respect : le personnel doit respecter le client, notamment en le vouvoyant et en
ne parlant pas avec ses collègues devant celui-ci.
•
La courtoisie et la politesse : quelques soient les circonstances, le personnel doit
toujours respecter ces deux notions.
•
La communication : qui passe par le verbal en s’exprimant de manière claire et
réfléchie, mais aussi par le non-verbal, comme la posture et l’apparence. Dans son
ouvrage57, P. Gouirand dit que « l’accueil est communication et il faut bien
communiquer le message de bienvenue ».
•
La serviabilité : c’est le fait d’être disponible pour le client et de lui porter
assistance s’il semble en avoir besoin, en anticipant le besoin.
56
57
Pierre GOUIRAND. L’accueil hôtelier. Guides pratiques des CHR. Paris : Éditions BPI, avril 1994.
~ 62 ~
Toutes ces règles officieuses font que le client ne se sent pas agressé ou gêné, lorsqu’il
entre dans l’établissement. Il se sent déjà à l’aise et sa première impression positive est
très importante pour la suite de son séjour.
La personnalisation de l’accueil implique aussi que l’employé doit s’adapter au client : son
langage, son élocution, son intonation et son vocabulaire notamment. C’est d’autant plus
vrai pour les clients étrangers, qui ont des comportements différents. Par exemple, les
clients méditerranéens parlent beaucoup avec les mains et assez fort, alors que les clients
des pays de l’Est sont plus réservés et parlent doucement. L’employé doit connaître les
codes de chaque nationalité que l’hôtel est susceptible d’accueillir. Dans un hôtel il est
donc important d’avoir un personnel multiculturel, qui pourra accueillir comme il se doit
les différents clients selon leur nationalité.
Mais l’accueil ne passe pas seulement par les employés. L’accueil c’est aussi la mise en
place d’une signalisation extérieure et intérieure. Pour un client qui ne connaît pas
l’établissement, il faut que la signalisation extérieure lui indique où se situe
l’établissement et ce qu’il va trouver à l’intérieur. C’est un « accueil silencieux »58 qui doit
représenter l’hôtel, son ambiance et ses caractéristiques qui donnent envie d’y séjourner.
2.2.2.2 L’hôtel : lieu de domicile du client ?
La personnalisation est un élément important à prendre en compte si l’on veut que le
client se sente comme chez lui. Pour cela, il faut bien entendu mettre en place une base
de données avec toutes l’information sur le client, ses habitudes, ce qu’il aime ou n’aime
pas, quel journal il lit, ce qu’il prend au petit déjeuner, ses possibles allergies… Lors de
l’interview au Novotel Compans Caffarelli, Madame Congé m’a expliqué que l’hôtel a un
client qui lit l’Equipe, magazine que l’hôtel ne propose pas d’habitude, mais lorsque ce
client vient dans l’hôtel, il trouve son journal fétiche dans sa chambre accompagné d’une
bouteille Vittel, sans qu’il ait à le demander. C’est donc en donnant des petites attentions
au client que celui-ci à l’impression d’être chez lui.
58
~ 63 ~
Dans certains hôtels, les employés vont même jusqu’à prendre des photos des chambres
des clients fidèles, pour pouvoir les reconstituer selon les souhaits des clients. Le client
est alors vu comme un invité ayant des relations particulières avec l’hôtelier, à qui il faut
donner envie de revenir.
Cela passe par quelques actions à appliquer dans un hôtel, pour faire du client, « un ami
de la maison »59, selon Salah Chakor :
•
Ecouter : rester attentif et curieux face aux demandes des clients, pour y répondre
avant même qu’ils le fassent savoir. Mais aussi écouter son personnel qui sera plus
performants s’il est heureux et épanoui dans son travail. L’écoute peut se
décomposer en plusieurs étapes : entendre, comprendre, retenir, interpréter,
évaluer et répondre, selon C. Barry60.
•
Réagir : en offrant de meilleures prestations et en traitant les problèmes de
manière efficace et rapide.
•
Reconnaitre : en effectuant un accueil privilégié aux clients fidèles, en appelant le
client par son nom lorsqu’il arrive, par exemple.
•
Impliquer : le personnel en le rémunérant suffisamment, en lui faisant confiance,
en lui donnant la formation adéquate et en lui donnant envie de satisfaire les
clients.
•
Séduire : grâce à la décoration de l’hôtel et des chambres, la propreté et l’attitude
du personnel qui doit sourire de manière sincère.
Toutes ces actions permettent au client de se sentir privilégié, et ce « privilège » constitue
pour lui un retour de son engagement envers l’hôtel, qui lui donnera envie de revenir,
pour bénéficier du même traitement, qu’il n’aura peut-être pas dans un hôtel qu’il
fréquent rarement.
59
http://veilletourisme.ca/2009/09/08/ecoutez-vos-clients-ils-vous-le-rendront-bien/?tagged
60
~ 64 ~
2.2.2.3 La conciergerie d’hôtel :
La conciergerie peut être mise en œuvre par une personne : le concierge, par un
ensemble de personne dans un cadre bien défini : la conciergerie privée, ou bien par le
biais d’Internet : la e-conciergerie. Nous allons donc étudier ces trois différents aspects de
la conciergerie.
Le concierge :
Le concierge est l’interlocuteur principal des clients, lorsqu’ils ont besoin d’une prestation
qu’ils ne peuvent pas trouver à l’intérieur même de l’hôtel. Le concierge doit accueillir,
renseigner et conseiller les clients en anticipant leurs demandes. Il a aussi un rôle
d’intermédiaire entre le client et les entreprises extérieures comme les agences de
voyages et autres prestataires. Il doit donc à la fois connaitre les attentes et besoins des
clients, mais aussi les alentours de l’hôtel, comme les différents lieux d’intérêt à visiter,
les bars, les restaurants, les moyens de transport… Le concierge doit avoir des qualités
particulières comme la discrétion, notamment avec des clients VIP, une mémoire visuelle
importante, ou encore être disponible pour des demandes à tout moment. Il est bien sur
très informé sur l’actualité et bilingue au minimum.
Le concierge est vu comme « un outil de personnalisation » à lui tout seul, car il connait
les habitudes et attentes de chaque client fidèle. Il est donc d’autant plus facile pour lui
d’entretenir de bonnes relations avec les clients et de les satisfaire. Nous rencontrons des
concierges principalement dans l’hôtellerie de luxe et haut de gamme. En effet dans les
hôtels économiques ou de moyenne gamme, les clients n’ont pas forcément la nécessité
d’avoir un concierge à leur disposition.
La conciergerie privée :
Dans les hôtels accueillant une clientèle affaire, une Executive Floor est souvent dédiée à
leur accueil, avec une conciergerie privée. A leur arrivée, les hommes et femmes
d’affaires s’adressent automatiquement à la réception.
~ 65 ~
Les réceptionnistes voient alors que ce sont des clients affaires, grâce aux données
collectées lors de la réservation, et les envoient directement à l’étage qui leur est dédié.
Les actions de Check-in/out ne sont font alors plus à la réception classique, mais de
manière personnalisée, par un concierge dédié à combler leurs attente. De cette manière,
le client affaire à l’impression d’être spécial, car il n’est pas traité comme la clientèle
lambda. Généralement, ces clients préfèrent se retrouver entre eux, notamment lorsque
l’hôtel accueille aussi une clientèle loisirs. En effet, ces deux types de clientèle ne
fonctionnent pas de la même manière. Les client affaires auront tendance à se coucher et
se lever tôt, alors que les clients loisirs se coucheront et lèveront plus tard. Il faut donc
essayer de ne pas mettre dans le même étage des clients de ces deux segments pour
éviter les gênes possibles, de bruit par exemple.
L’e-conciergerie :
Dans de grandes chaînes hôtelières, comme Hyatt, il existe maintenant des econciergeries61. Ce sont des services en ligne destinés à planifier la visite des clients. Le
client, qui a déjà effectué sa réservation va sur la page web d’e-conciergerie de l’hôtel
qu’il a choisi pour son séjour, et il a accès aux équipements, installations et services qui
seront à sa disposition. Il peut par exemple planifier ses déplacements, réserver un
restaurant ou toute autre demande que le service d’e-conciergerie essaiera de satisfaire
au mieux.
Nous avons donc pu voir comment optimiser la relation client à travers la gestion de la
relation client mais aussi de l’accueil, qui permet une certaine différenciation des hôtels
pratiquant l’accueil personnalisé.
61
https://www.hyatte-concierge.com/Login.aspx
~ 66 ~
Dans la deuxième partie de ce mémoire, nous avons vu que la gestion de la relation client,
lorsqu’elle est optimisée, est à la fois la conséquence et la cause de la fidélisation et
satisfaction de la clientèle d’un hôtel. En effet, grâce à une stratégie CRM et la mise en
place de certains outils, comme l’automatisation de l’activité des forces de vente et des
campagnes marketing, ainsi que de Calls Centers, les clients voient que l’hôtellerie tend
de plus en plus à vouloir les satisfaire, dans le but de les fidéliser. Les hôtels peuvent aussi
mettre en œuvre différents types de stratégies pour se différencier, dont notamment un
accueil personnalisé pour les plus fidèles clients, ce qui implique que pour en bénéficier,
les clients volages sont poussés à devenir fidèles.
La dernière partie de ce mémoire va être consacré à l’étude de la gestion de la relation
dans un contexte de fidélisation. Nous verrons donc le lien qu’il existe entre la gestion de
la relation client et leur fidélisation, grâce aux programmes de fidélisation classiques de
grands groupes hôteliers que nous comparerons, mais nous verrons aussi que ce
programme de fidélisation classique n’est pas le seul à donner des résultats en terme de
fidélisation client et qu’il existe d’autres moyens de les fidéliser. Nous avons donc décidé,
dans cette étude terrain, de cibler nos recherches sur de grands groupes internationaux,
la plupart anglo-saxons, représentant l’offre hôtelière mondiale. Certains programmes
fonctionnent avec un système de cartes à points et d’autres mettent le relationnel au
cœur même de leur programme de fidélisation, basé sur un système de reconnaissance.
~ 67 ~
Partie 3.
LE LIEN ENTRE GESTION DE LA RELATION
CLIENT ET FIDELISATION
~ 68 ~
3.1 Gérer la relation client avec un programme de
fidélisation classique
A partir des deux parties précédentes de ce mémoire, nous avons défini les termes
principaux de la relation client. Le but premier de l’optimisation de la gestion de la
relation client est de fidéliser la clientèle, et cela passe souvent par leur satisfaction.
3.1.1 Le programme de fidélité classique : les cartes à points
Durant nos recherches et entretiens avec des professionnels hôteliers, nous nous sommes
aperçu que la majorité des grands groupes internationaux ont des programmes de fidélité
client sous forme de cartes à points. Notre définition du programme de fidélité classique
est donc celui qui est le plus répandu.
3.1.1.1 Les champs d’application de l’étude
Dans cette étude, nous avons effectué une comparaison des programmes de fidélité de
groupes internationaux : Starwood, Marriott, Hilton et Accor. Ce choix est tout à fait
subjectif. En effet, nous n’avons pu effectuer que 3 entretiens terrain sur Toulouse,
concernant deux groupes hôteliers : Accor et Marriott, les autres dont le Crowne Plaza du
groupe InterContinental et l’hôtel des Capitoul du groupe Best Western, ayant refusés. Il
nous a donc semblé normal d’intégrer ces deux groupes dans notre étude. Les autres ont
été choisis suite au volume et à la pertinence des données récoltées sur Internet, grâce à
leurs sites Web. Nous effectuerons la comparaison des programmes de fidélisation des
groupes hôteliers grâce à des tableaux comparatifs suivis d’un commentaire.
~ 69 ~
3.1.1.2 Les caractéristiques des groupes hôteliers retenus
Nous allons tout d’abord faire un tableau comparatif des caractéristiques principales du
des différents groupes choisis, ce qui sous-entend leur nom, l’appellation de leur
programme de fidélisation, les chaînes où le programme est applicable et le nombre
d’hôtels y participant tous pays confondus.
Tableau comparatif des différents groupes hôteliers étudiés :
Nous voyons que ces 4 groupes bénéficient d’une offre hôtelière importante. Les anglosaxons Starwood, Marriott et Hilton ont plus ou moins 9 chaînes rattachées, positionnées
essentiellement sur le segment haut de gamme et le luxe, avec peu d’enseignes en milieu
de gamme et une en économique. Ils recensent entre 960 et 3 000 hôtels implantés dans
le monde, plus particulièrement en Amérique du Nord. Le groupe français Accor est
plutôt généraliste avec un total de 13 chaînes allant du segment économique au segment
luxe et une capacité de plus de 2 000 hôtels, implantés surtout en Europe.
~ 70 ~
3.1.1.3 Quel choix pour le client ?
Le client, qui est de plus en plus multi-fidèle, à le choix d’adhérer à un seul des
programmes de fidélité existants de l’offre hôtelière globale ou bien à plusieurs
programmes, s’il a l’habitude de séjourner dans différents hôtels selon ce qu’il recherche
et attend des prestations.
C’est sans doute le cas des clients affaires, qui iront plutôt dans des hôtels d’une certaine
chaîne plutôt haut de gamme en semaine pour leur travail, car leur entreprise à établit
des contrats avec eux par exemple, dans ce cas là, le client ne paie pas de sa poche. Alors
que pendant le weekend ou les vacances, ce même client pourra au contraire aller dans
des hôtels d’une autre chaîne positionnés sur le segment du milieu de gamme, car il aura
d’autres attentes et qu’il paiera son séjour.
3.1.2 L’adhésion au programme
Pour adhérer au programme de fidélisation et obtenir la fameuse carte, le client à
plusieurs choix. Il peut passer par Internet, outil le plus rapide et simple, par téléphone
pour des questions précises n’ayant pas trouvées de réponses dans les FAQ’s, par
formulaire papier d’adhésion à renvoyer par la Poste, ou encore en demandant à la
réception de l’hôtel. Pour nos hôtels, l’adhésion au programme se fait comme suit :
~ 71 ~
L’adhésion au programme de fidélité des groupes anglo-saxons est totalement gratuite
pour tous. En effet passer par Internet ou le téléphone ne crée pas de charges
supplémentaires pour le client qui souhaite s’y inscrire. Il n’y a que le groupe français qui
fait payer l’adhésion à ses clients réguliers. De plus, lorsqu’il ne passe pas par Internet, le
client doit payer le prix d’une nuit à l’hôtel pour s’inscrire directement à la réception.
Le client est donc poussé à utiliser Internet. Lorsqu’il s’est inscrit sur Internet, le membre
doit remplir un questionnaire sur lui, ses goûts et préférences comme s’il est fumeur ou
non, s’il préfère dormir dans un lit King-size (taille : 180x200), Queen-size (taille :
160x200), standard (taille : 140x200) ou dans une chambre avec deux lits Twin (taille :
90x190) et d’autres informations personnelles.
Pour résumer, nous pouvons dire qu’un client qui aura le choix entre tous ces
programmes de fidélité pourra donc avoir tendance à se tourner plutôt vers un des
programmes de Starwood, Marriott ou Hilton, s’il se base simplement sur le prix de
l’adhésion. Cependant le client peut aussi se baser sur d’autres critères pour faire son
choix entre les différents programmes de fidélité existants.
3.1.3 Les statuts de membres et gains
Lorsqu’un client devient membre d’un programme de fidélité d’un groupe hôtelier, il
obtient automatiquement le statut de base. Au fur et à mesure de ses séjours (et ainsi de
ses dépenses), dans les chaînes du groupe, il peut changer de statut, pour bénéficier
d’avantages supplémentaires. Cependant les délais de changement de statut varient d’un
groupe à l’autre, avec des conditions à remplir.
~ 72 ~
3.1.3.1 Les statuts
Pour Starwood, le client peut changer de statuts à deux reprises, grâce aux nuits ou
séjours passés dans les hôtels du groupe. Ces nuits ou séjours (une ou plusieurs nuits
consécutives) admissibles sont additionnés seulement lorsque le client effectue le
paiement direct d’un tarif admissible, c'est-à-dire qu’il n’utilise pas de nuitées gratuites,
de chèques cadeaux, de remises éventuelles… Pour changer de statut chez Marriott, c’est
seulement le nombre de nuits qui est pris en compte. L’accès aux 3 niveaux supérieurs du
programme HHonors, se fait lui en fonction des nuits, des séjours ou encore des points
cumulés par le client. Celui-ci à donc plus de moyens à sa disposition s’il souhaite accéder
aux niveaux les plus intéressants. Chez Accor, ce sont les nuitées ou le nombre de points
qui sont comptabilisés pour changer de statut.
•
Les nuitées pour changer de statut : Concernant la facilité de changement de
statut, nous voyons que pour accéder au niveau maximum, chez Starwood et
Marriott, il faut passer au moins 75 nuits par an dans l’un de leurs hôtels. Pour
Hilton et Accor, il est nécessaire de n’en passer que 60.
~ 73 ~
•
Les points pour changer de statut : Au niveau de l’accès grâce aux points, c’est
beaucoup plus facile chez Accor, où il en faut 25 000, que chez Hilton où le client
doit en posséder 100 000, ce qui est une différence de taille.
3.1.3.2 Les points bonus
Une autre différence que nous pouvons noter, est que le pourcentage de points bonus
acquis lors d’un changement de statut varie selon les programmes. Le plus intéressant est
celui d’Accor, qui propose 50 % de points en plus après que le client ait accéder au 1er
niveau de membre (Silver), alors que le même montant chez ses concurrents est attribué
pour une accession au statut le plus élevé (Diamond ou Platinium).
3.1.3.3 Les gains
L’adhésion à un programme de fidélité sous-entend que le client veut être récompensé de
sa fidélité à la marque. En hôtellerie, les cartes servent avant tout à remporter des points
ou des miles. Dans notre comparaison, nous voyons que les programmes de Starwood et
Accor proposent à leurs clients de gagner des points qui pourront ensuite être échangés
ou non, contre des miles aériens. Pour Marriott, le client doit faire le choix entre gagner
des points ou gagner des miles, alors qu’Hilton propose la technique du double dipping,
qui permet à ses membres de cumuler à la fois des points et des miles lors d’un même
séjour à l’hôtel.
3.1.4 Les avantages et récompenses
Nous avons mis en annexe 4, 5, 6 et 7, la totalité des avantages et récompenses liés aux
différents statuts des programmes de fidélité des groupes que nous étudions, Marriott,
Starwood, Hilton et Accor.
~ 74 ~
Par ailleurs, grâce aux points qu’ils ont accumulés, les clients peuvent effectuer plusieurs
actions. Les utiliser à des fins personnelles ou en faire don, les échanger contre d’autres
choses comme des voyages ou des chambres moins chères, ou bien les transférer sur le
compte d’un des membres de leur famille. Nous avons donc établi le tableau ci-dessous,
représentant les différentes manières d’utilisation des points de nos 4 groupes hôteliers.
Il faut noter chaque programme à ses spécificités propres, mais que dans l’ensemble ils
offrent des possibilités d’utilisation, transfert ou échange de points similaires, comme les
vols, les nuitées à prix réduit ou gratuites, ou les chèques cadeaux. Ces possibilités ne
sont pas exhaustives et peuvent subir des modifications de la part des groupes. De plus,
les clients membres de ces programmes de fidélisation ont aussi accès à des offres
ponctuelles concernant soit directement les hôtels, soit leurs partenaires, servant à
obtenir plus de points, en les doublant ou triplant par exemple. Les offres les plus
intéressantes sont mises en ligne sur les sites des groupes ou des chaînes, pour une durée
indéterminée ou sur une très courte durée, sorte d’offres « flash », pour les premiers y
souscrivant.
~ 75 ~
3.1.5 Les partenaires
Nos groupes hôteliers ont créés des partenariats avec toutes sortes d’entreprises pour
que leurs clients aient la possibilité de gagner ou échanger plus de points et bénéficient
de réduction sur un grand nombre de produits ou services.
Lorsqu’ils ne séjournent pas dans une des chaînes d’un groupe, les clients peuvent quand
même augmenter leurs gains en effectuant des actes d’achat chez les partenaires du
programme. Nous avons fait la liste des principaux partenaires des 4 groupes hôteliers
que nous étudions.
3.1.5.1 Les partenaires privilégiés
Nous voyons bien sur le tableau ci-dessus, que les principaux partenaires de nos hôtels
sont les compagnies aériennes. C’est le groupe Hilton qui a le plus de partenariats avec
ces entreprises, ce qui lui permet d’accueillir plus de clients. En effet, les clients qui
voyagent beaucoup, ont souvent des cartes de fidélité de leur compagnie aérienne
préférée, donc lorsqu’ils se rendent dans un hôtel partenaire ils peuvent cumuler leurs
gains. Par ailleurs, les loueurs de voiture tels qu’Avis, Hertz, Sixt ou Europcar, sont aussi
des partenaires privilégiés de nos groupes.
~ 76 ~
3.1.5.2 Les organisations caritatives
Nous voyons aussi que les groupes sont impliqués dans le partenariat avec des œuvres
caritatives. Pour Hilton, le client peut faire don de 10 000 points qui seront transformés
en chèque de 25 $ de dons à l’œuvre choisie. Pour Marriott, les montants vont de 25 $
pour 10 000 points à 1 000$ pour 180 000 points donnés. Dans le groupe Accor, le
montant du don s’élève à 40 € pour l’échange de 2 000 points et n’est valable que pour
l’Institut Pasteur. Dans le cas de Starwood, les montants s’élèvent à 50 $ représentant
4 000 points jusqu’à 200$ pour 16 000 points. Les clients peuvent donc donner plus par le
biais de Starwood en utilisant moins de points.
Donner des points à des organisations caritatives est donc un « beau geste » qui ne
nécessite pas forcément de dépenser beaucoup d’argent. Nous pouvons noter
cependant, que les dons passant par les groupes anglo-saxons ne sont pas déductibles
des impôts, alors que ceux du groupe Accor le sont.
Nous avons donc vu les principaux aspects des programmes de fidélité de grands groupes
internationaux, basé dur l’utilisation d’une carte de fidélité permettant une accumulation
de points (ou miles) pour bénéficier de multiples avantages et réductions, liés à une
certaine fidélité des clients. Cependant, selon une étude de Coach Omnium, il n’y aurait
que « 17 % des clients d'hôtels, possesseurs d'une carte de fidélité d'hôtels ou de
chaînes »62. L’utilisation de carte à points en hôtellerie aurait donc des difficultés à
s’intégrer dans l’ensemble des programmes de fidélisation de tous secteurs confondus.
Nous allons donc voir comment les hôtels peuvent faire pour fidéliser leur client sans
passer par un programme de fidélisation de cartes à points.
62
http://www.coachomnium.com/etudes/etudes/statscoach.htm
~ 77 ~
3.2 Les autres moyens d’associer gestion de la relation
client et fidélisation
Suite à nos recherches, nous nous sommes aperçus que même si la carte à points est le
moyen le plus employé par les entreprises pour fidéliser leurs clients, en hôtellerie il n’y a
que très peu de personnes qui en possèdent. Nous nous sommes donc demander
comment font les entreprises qui n’utilisent pas le système de carte à points. Nous avons
alors recensé deux autres moyens de fidélisation, qui sont la reconnaissance des clients
fidèles par le biais de cartes de membre sans accumulation de points, servant juste à
identifier le client, et la reconnaissance des clients sans aucun programme de fidélité.
3.2.1 Les cartes de membre
Nous allons étudier ici les cas de quatre grands groupes hôteliers : les français Lucien
Barrière et Relais et Châteaux, l’américain Fairmont et l’asiatique Shangri-La. Nous allons
effectuer une comparaison basée sur leurs caractéristiques qui les rapprochent des
programmes de fidélité classiques et celles qui les en éloignent.
3.2.1.1 Caractéristiques des groupes
Les groupes comparés dans le tableau ci-dessus, sont tous positionnés sur le segment
luxe de l’hôtellerie.
~ 78 ~
Relais & Châteaux est une association de loi 1901 regroupant des hôtels indépendants
très haut de gamme qui s’engagent à respecter le label de qualité de la marque et ses
valeurs. Fairmont est l’un plus luxueux groupes hôteliers en Amérique du Nord, tandis
que Shangri-La l’est en Asie et le groupe Lucien Barrière en Europe.
Leurs programmes de fidélité ne sont pas basés sur l’accumulation de points, mais sur les
avantages que peuvent retirer les clients d’une expérience au sein de leurs hôtels.
Etant positionnés sur un segment luxe, les groupes ont certaines valeurs qui les rendent
uniques. La clientèle accueillie a des moyens financiers très importants, cherche à passer
un séjour inoubliable dans chaque hôtel et souhaite que sa fidélité soit récompensée à
hauteur de ses dépenses. Cependant, proposer à ces clients un système de carte à points
n’est probablement pas approprié. Pour cela nos groupes ont placé leurs différences sur
les valeurs qu’ils défendent. Nous pouvons noter que les 2 groupes français partagent 2
valeurs identiques ayant trait à l’établissement hôtelier : charme et caractère de l’hôtel,
alors que pour les groupes étrangers, les valeurs sont basées sur le service au client. Ce
qui peut montrer des différences de management avec des groupes qui baseront leur
stratégie sur le fait de rendre l’établissement hôtelier le plus attractif pour le client, et les
autres qui s’appuieront sur le rôle du personnel à l’égard du client.
3.2.1.2 L’adhésion au programme
~ 79 ~
Dans trois des quatre groupes hôteliers, l’adhésion peut passer par le parrainage d’un
hôtelier pour un client souhaitant adhérer au programme. Pour les Relais & Châteaux et
Shangri-La, ce critère est même obligatoire. Il faut bien sur que le client séjourne
régulièrement dans l’un des hôtels du groupe pour que l’hôtelier lui propose ce
parrainage. Dans ces programmes, c’est l’hôtelier qui choisit quels clients deviendront
membres parmi les fidèles.
Le programme de fidélisation des hôtels Fairmont et Shangri-La est similaire à un
programme de cartes à point des groupes étudiés précédemment, dans la mesure où il
propose à ses membres de changer de statut. En effet plus les clients fréquentent les
hôtels de ces 2 groupes, plus ils ont de chance d’accéder à un statut supérieur et donc
d’avoir plus d’avantages. En revanche les 2 groupes français ne proposent pas différents
statuts et traitent leurs clients fidèles de la même manière. La carte de membres sert
seulement à reconnaître un client régulier. C’est ici encore un exemple des différences de
management de la relation client selon les zones géographiques.
3.2.1.3 Les avantages
Nous avons mis en annexe 8, 9 et 10, les privilèges complets des groupes Shangri-La,
Lucien Barrière et Fairmont. Nous avons recensé les privilèges des Relais & Châteaux dans
un article de presse63 faisant partie de la bibliographie du cours de Marketing de
Monsieur Pichon64.
Nous allons toutefois donner une liste de ce que proposent les groupes hôteliers étudiés
en terme de privilèges pour leurs membres, dans le tableau ci-dessous.
63
http://www.laposte.fr/lehub/atelier,226
Paul-Emmanuel PICHON. Marketing : Politiques et stratégies mercatiques. Master 1 Management des
Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie. Année Universitaire 2009-2010.
64
~ 80 ~
Dans le secteur du luxe, la personnalisation est omniprésente. Le client paie un prix tel,
qu’il attend une qualité de service irréprochable et surtout qui le fasse se sentir unique et
privilégié. Voila pourquoi les programmes de fidélisation des hôtels de luxe sont
essentiellement basés sur des avantages comme un accueil privatisé et prioritaire avec
des produits, nourriture et boissons d’accueil choisis en fonction des goûts des clients,
ainsi que des chambres aménagées selon leurs désirs. Les clients aisés bénéficient aussi
d’un surclassement gratuit, lorsque l’hôtel n’est pas rempli, proposé par les hôtels
Fairmont et Barrière. Lorsqu’un hôtel dispose d’un restaurant, c’est l’hôtel qui se charge
d’assurer la réservation d’une table. Nous voyons aussi dans le tableau que les
programmes proposent aussi des offres ponctuelles ainsi que des « bons » et bonus de
miles, ce que nous retrouvons dans les programmes de cartes à points.
Les groupes de luxe ont souvent une ligne directrice qui permet leur différenciation. Pour
les Relais & Châteaux, c’est le fait de choisir des membres qui pourront être les
ambassadeurs de la marque, en vantant les mérites des hôtels pour attirer d’autres
clients.
~ 81 ~
Dans ces établissements, les hôteliers veulent créer un « contact intime » dans « une
relation authentique et humaine »65. Dans le cas des hôtels Fairmont, le groupe a centré
sa différenciation sur le fait que les hôtels sont des établissements luxueux à destination
de riches clients.
La différence du groupe Lucien Barrière est qu’il donne une plus-value à la simple carte de
membre. En effet, deux types de cartes ont été crées, une pour les adultes et l’autre pour
les enfants. Ces cartes servent de moyen de reconnaissance des clients (leur nom est
inscrit dessus), mais ce sont aussi des cartes de paiement et des clés d’ouverture de
chambre de tous les hôtels Barrière. Le groupe Shangri-La à basé son programme sur le
fait qu’il n’est que pour les clients vraiment fidèles. Effectivement pour avoir accès au
statut de membre le plus élevé, le client doit passer plus de 60 nuits dans 3 hôtels
distincts du groupe. Sachant que les hôtels sont implantés principalement en Asie, il faut
que le client soit vraiment un voyageur régulier qui a un profond attachement à la
marque.
3.2.1.4 Les partenaires
Comme pour le programme de fidélité classique, les groupes hôteliers ayant mis en place
le programme de fidélisation basé sur la reconnaissance, ont eux aussi effectués des
partenariats avec de grandes entreprises.
65
~ 82 ~
Comme les hôtels de nos groupes sont positionnés sur le luxe, il paraît normal que leurs
partenaires le soient aussi. L’exemple le plus flagrant est celui des Relais & Châteaux,
donc les partenaires sont des marques d’alcool, de maroquinerie ou de produits
cosmétiques réputés, luxueux et chers. Les hôtels Fairmont sont eux plus centré sur le
sport avec des marques de vêtements et accessoires de golf comme Adidas ou Taylor
Made, mais aussi sur l’automobile avec Lexus et la musique. Le groupe Lucien Barrière a
comme partenaire principal le cinéma, avec beaucoup de festivals, mais il propose aussi
des partenariats ponctuels avec des marques de luxe telles que Guerlain. Nous pouvons
noter que le seul groupe ne possédant pas beaucoup de partenaires est Shangri-La, avec
seulement un loueur de voiture et un magazine britannique.
Globalement, nous pouvons dire que les groupes hôteliers de luxe auront toujours des
partenariats avec des entreprises du même segment, car ils ciblent la même clientèle. Le
nombre de partenaires lui peut être plus ou moins élevé, suivant ce que le groupe
requiert de ces partenariats. Si c’est pour partager les coûts ou bien proposer plus
d’avantages à leurs clients en leur offrant un panel plus important de marques sur
lesquelles ils auront des réductions par exemple.
Les groupes hôteliers peuvent donc faire le choix de proposer un programme de fidélité
basé sur la reconnaissance des clients, par le biais de cartes de membres servant à
montrer leur attachement aux hôtels du groupe. Ils n’accumulent pas de points, mais ont
autant d’avantages que ceux proposés par les programmes de fidélité classiques.
Toutefois, nous pouvons analyser un autre moyen de fidélisation des clients, qui ne passe
pas par un programme de fidélité, quel qu’il soit.
~ 83 ~
3.2.2 La qualité du relationnel
Avec les études que nous venons de réaliser sur les programmes de fidélisation complets
de grands groupes hôteliers internationaux, nous pouvons nous demander comment un
groupe peut faire pour gérer sa relation client sans programme particulier. Nous allons
donc analyser le cas du groupe canadien Four Seasons qui a basé sa relation client sur une
simple, mais centrale : la qualité de la relation client.
3.2.2.1 La différence du groupe
Four Seasons est un groupe ne possédant pas de programme de fidélité pour ses clients.
En effet, le client serait fidèle à la marque, qui lui procure des avantages intangibles, non
pas à un programme. Dans les hôtels du groupe, il existe donc ni cartes à points, ni
obtention de miles, ni partenariat avec des compagnies aériennes et les clients ne portent
pas de numéro. Le groupe parle de GSP (guest service profile). Chaque client est donc
enregistré grâce à son profil sur dans la base de données des hôtels. Par ailleurs, le
président du groupe envoie un mail ou un courrier aux clients pour les informés des
changements effectué dans le groupe ou les hôtels, à hauteur de 4 fois maximum par an,
pour entretenir la relation, mais ne pas harceler les clients d’un trop plein d’information.
Le groupe veut se montrer discret tout en proposant des cadeaux ponctuels à ses clients
les plus fidèles, en leur offrant des gift cards.
3.2.2.2 L’employé : au centre du service
Dans un article de Décisions Marketing66, Isabelle Sueur relate son entretien avec JeanPierre Soutric, directeur des ventes Europe du groupe Four Seasons. Il y explique
notamment que pour le groupe, c’est l’employé « qui est au centre du service ». En effet,
dans tous les hôtels de ce groupe de luxe, les employés sont traités comme les clients par
leurs managers. Le groupe cherche à optimiser les relations humaines entre la hiérarchie
et les employés, mais aussi entre employés.
66
Isabelle SUEUR. Gérer la relation client sans programme de fidélisation : Le cas du groupe Four Seasons.
Décision Marketing, juillet-septembre 2009, n°55, p.69-72.
~ 84 ~
Pour cela, une fois par mois, le directeur de chaque hôtel du groupe organise une réunion
avec les représentants des employés, agents de maîtrise et cadres, pour parler des
éventuels problèmes ou idées de chacun. Dans cette réunion il n’y a que le directeur qui
peut prendre des notes pour en parler ensuite avec le comité de direction. Pour être
proche de ses clients, Four Seasons est avant tout, proche de ses employés.
3.2.2.3 La connaissance du client
Afin de fidéliser ses clients, le groupe emploi plusieurs moyens pour récolter le maximum
d’informations à leur sujet et adapter les prestations à chaque client. Lorsque ceux-ci
passent par une agence de voyage pour réserver leur séjour, Four Seasons engranges des
renseignements que leurs donnent ces agences. Ensuite, quand le client arrive à l’accueil,
le réceptionniste obtient encore d’autres informations. Par ailleurs, nous apprenons dans
l’interview de Madame Sueur, que chez Four Seasons, les femmes de chambre ont des
carnets dans leurs poches pour noter les petits détails qui rendent heureux les clients. De
plus il existe un poste spécial dont le but est de « collecter et centraliser » toutes les
données accumulées sur les clients, la personne qui l’occupe est l’historien de Four
Seasons qui s’en occupe. Le personnel hôtelier doit aussi porter une attention particulière
à l’écoute des clients et à leur fournir des conseils lorsqu’ils ont l’air d’en avoir besoin,
sans toutefois se montrer trop pressants.
Chez Four Seasons, c’est donc l’adéquation entre le bien être du personnel et des clients
qui est le cœur de la stratégie de relation client. Cependant ce mode de gestion ne pourra
être mis en place que dans le secteur de l’hôtellerie de luxe, où la personnalisation est
devenue indispensable pour faire passer un séjour de rêve au client et lui donnera l’envie
de revenir.
~ 85 ~
CONCLUSION GENERALE
L’hôtellerie est un secteur qui doit sans cesse se moderniser et être en continuelle
recherche de nouveauté pour attirer les clients. Dans ce mémoire consacré aux enjeux de
la relation client en hôtellerie de chaîne, nous avons vu que parfois, les meilleures idées
sont les plus simples.
Dans la première partie, nous avons décrit le comportement des clients,
notamment grâce à l’étude de la société d’étude spécialisée Coach Omnium. Nous avons
analysé leurs besoins, attentes et habitudes, pour définir les moyens qu’un hôtelier doit
entreprendre pour les satisfaire. Nous avons vu aussi que bien que la satisfaction client
soit souvent synonyme de fidélité, il arrive que même des clients satisfaits ne reviennent
pas. Par ailleurs, nous nous sommes rendu compte que même si la qualité est un critère
très important pour les clients, ceux-ci ne sont pas nombreux à connaître les
certifications, marques et labels de qualité. Pour pousser les clients à revenir, les hôtels
déploient donc des programmes de fidélisation de grande envergure, dont nous avons
énoncé les principaux objectifs, outils et supports.
Dans la seconde partie nous nous somme intéressé à la relation client en
hôtellerie. En effet la gestion des relations entre hôteliers et clients se doit d’être
optimisée pour favoriser la fidélité. Nous avons donc vu que cette GRC doit bénéficier
d’une stratégie complète impliquant tout le personnel hôtelier et avec la possibilité de
mettre en place un outil spécifique, destiné à récolter le maximum d’informations sur les
clients, pour adapter cette stratégie ainsi que les actions commerciales à mettre en
œuvre. Lorsqu’il séjourne dans un hôtel, le client veut se sentir comme chez lui, voila
pourquoi l’hôtelier doit tout faire pour lui rendre le séjour agréable. Cela passe par un
personnel à l’écoute, un concierge attentif, un accueil personnalisé mais aussi un service
client efficient capable de répondre aux insatisfactions dans les plus brefs délais, avec une
solution adaptée.
~ 86 ~
Dans la dernière partie de ce mémoire, nous avons effectué des comparaisons de
plusieurs groupes hôteliers et de leurs chaînes, concernant les programmes de
fidélisation. Nous nous sommes aperçu, que la majorité des grands groupes
internationaux possède un système classique de cartes de fidélité à points. Le client
accumule des points en fonction de ses séjours dans une même chaîne, pour pouvoir
bénéficier d’avantages conséquents d’ordre matériel, comme des réductions sur des
nuitées, ou bien immatériel avec un accueil personnalisé par exemple. Nous avons vu
aussi que des groupes spécialisés dans le secteur du haut de gamme préfèrent employer
un système de reconnaissance offrant des privilèges, mais sans accumulation de points,
trouvant ce système inadapté à leur offre. Enfin nous avons trouvé une chaîne hôtelière
n’ayant mis en place aucun programme de fidélité, et mettant la relation client-employé
au cœur de sa GRC. Les petites attentions, la disponibilité du personnel, la reconnaissance
du client fidèle et la personnalisation ultra présente, suffisent à lui assurer la fidélité de
ses clients.
Par ailleurs, grâce à l’intégralité de ce mémoire, nous avons pu répondre aux hypothèses
que nous nous étions posées.
Pour savoir si : La gestion de la relation client dans un hôtel de chaîne est
effectuée par le personnel, dans son ensemble, nous avons rédigé la seconde
partie de ce mémoire pour avoir une réponse cohérente. Ce qui en ressort est que
le personnel hôtelier est au contact du client durant tout son séjour. Cela passe du
réceptionniste qui accueille, la femme de chambre qui salue le client dans les
couloirs, au directeur qui répond de manière rapide et adaptée aux plaintes
éventuelles. Si l’un des maillons du personnel hôtelier ne joue pas son rôle, c’est
l’hôtel dans son ensemble qui en pâti.
~ 87 ~
A l’hypothèse : La gestion de la relation client passe par l’étude des besoins et
attentes, nous pouvons répondre que la connaissance du client est indispensable à
la GRC, car c’est par là qu’un hôtel pourra baser son offre et ses actions
commerciales.
Concernant l’hypothèse : La gestion de la relation client diffère selon la gamme de
l’hôtel, nous pouvons répondre que la GRC est beaucoup plus présente dans le
secteur haut de gamme, où la personnalisation est omniprésente, mais qu’en
hôtellerie économique, les clients attendent aussi une GRC adaptée.
Pour la question : Un outil CRM a un impact sur la satisfaction et la fidélisation
client. Il joue donc un rôle dans le développement des ventes d’un hôtel et son
taux d’occupation, nous pouvons dire que oui cela peut être le cas. En effet, l’outil
CRM a pour but de connaitre les clients pour pouvoir adapter l’offre, ce qui sous
entend que si le client obtient ce qu’il attend, il sera d’autant plus satisfait, et donc
fidèle. S’il revient plus souvent, le client participe donc à l’augmentation du chiffre
d’affaires d’un hôtel et à son remplissage.
Nous avons donc centré ce mémoire sur ce qu’un hôtel doit faire pour optimiser sa
gestion de la relation client. Il nous semble donc opportun de continuer ce thème en
prenant appui sur le ressenti du client, notamment avec le développement de sites
communautaires comme TripAdvisor, où les clients peuvent émettre une opinion sur des
hôtels déjà fréquentés, et ainsi donc inciter d’autres clients à y séjourner ou non.
Nous conclurons avec cette phrase de Mark Watkins, Président du Comité pour la
Modernisation de l'Hôtellerie Française, qui voit le futur de l’hôtellerie comme cela :
« l'hôtel de demain s'adaptera aux attentes, besoins, goûts et comportements de sa
clientèle. Ou plutôt de ses clientèles selon leurs motifs de séjours »67.
67
~ 88 ~
BIBLIOGRAPHIE
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TARDY, Wilfried. Analyse de la qualité et de la satisfaction de la clientèle. 108 f. Mémoire
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RENAUD, Cécile. Les Modalités de la politique de fidélisation de la clientèle du groupe
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DHENIN, Jean-François. BTS Négociation et Relation client. Gestion de la clientèle. Rosnysous-Bois : Bréal Edition, avril 2004.
DHENIN, Jean-François BTS Négociation et Relation client. Relation client. Rosny-sousBois : Bréal Edition, avril 2004.
PICHON, Paul-Emmanuel. Marketing : Politiques et stratégies mercatiques. Master 1
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CINOTTI, Yves. Organisation des systèmes de production : Assurer la qualité de service.
Master 1 Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie. Année Universitaire
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http://www.marketing-strategique.com/Pyramide-de-Maslow.htm
http://www.coachomnium.com/presse/EtudeClienteleHoteliere.htm : Grande étude sur
les clientèles hôtelières, réalisée en 2009 par Coach Omnium
http://www.coachomnium.com/etudes/etudes/statscoach.htm : Etude de la clientèle en
restauration et en hôtellerie, réalisée en 2009 par Coach Omnium
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http://www.ledicodumarketing.fr/definitions/satisfaction.html
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http://veilletourisme.ca/2009/11/18/combien-d%E2%80%99etoiles-accordez-vous-avotre-service-a-la-clientele/
http://veilletourisme.ca/2009/07/28/des-clients-satisfaits-a-peu-de-frais-petits-trucspratiques/?tagged=
http://veilletourisme.ca/2005/11/30/mobiliser-votre-personnel-pour-surpasser-lesattentes-de-vos-clients/?tagged=
http://www.netpme.fr/organisation-management/811-evaluer-ameliorer-satisfactionclient.html
La qualité :
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/is
o_9000_essentials.htm
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http://veilletourisme.ca/2004/06/02/hotellerie-un-client-satisfait-nest-pas-toujoursfidele/
~ 92 ~
La gestion de la relation client :
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Gestion-relation-client
http://veilletourisme.ca/2009/09/08/ecoutez-vos-clients-ils-vous-le-rendrontbien/?tagged=
http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/article/le-crm-invite-demarque-des-etablissements-hoteliers.shtml
http://blog.aliston.fr/2010/02/saas-asp-ou-local-quel-type-de-crm-choisir/
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Accor :
http://www.accor.com/fr/hotellerie/programme-de-fidelite.html
Hilton :
http://hhonors1.hilton.com/en_US/hh/home_index.do?brand_id=HH&brand_directory=/
en/hhonors/&xch=557748645,E4ZMIUL4DIMT0CSGBIWMVCQ
Marriott:
https://www.marriott.fr/Channels/rewards/rewards-program-fr.mi
Starwood:
http://www.starwoodhotels.com/preferredguest/account/member_benefits/index.html
Fairmont :
https://www.fairmont.com/fr/fpc/loyaltylandingpage.htm
~ 93 ~
Lucien Barrière :
http://www.lucienbarriere.com/localized/fr/hotel/Infiniment/presentation/privileges.ht
m
Relais & Château :
http://www.relaischateaux.com/spip.php?lang=fr&ong=myrc_clubn&page=myrc
Shangri-La :
http://www.shangri-la.com/en/corporate/goldencircle
Four Seasons :
http://www.fourseasons.com/
~ 94 ~
ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien
Annexe 2 : Entretien avec Mme Champagne, directrice du Courtyard Aéroport
Annexe 3 : Entretien avec Monsieur Deyris, directeur du Novotel Compans Caffarelli et la
responsable hébergement Madame Congé
Annexe 4 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe Marriott
Annexe 5 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe Accor
Annexe 6 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe Hilton
Annexe 7 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe Starwood
Annexe 8 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe ShangriLa
Annexe 9 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe Lucien
Barrière
Annexe 10 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du groupe
Fairmont
~ 95 ~
Annexe 1 : Guide d’entretien
Présentation de l’hôtel et du groupe
1. Pouvez-vous me décrire votre activité?
2. De quel groupe ou chaîne fait partie votre hôtel?
Satisfaction
3. Comment mesurez-vous la satisfaction de vos clients?
4. Quels outils utilisez-vous?
5. Avez-vous un service clientèle dédié à répondre aux possibles insatisfactions des
clients?
Fidélisation
6. Comment fidélisez-vous vos clients? Par quels moyens?
7. Quelle est votre politique de fidélisation?
8. Y a-t-il un programme de fidélisation dans votre hôtel ou groupe?
9. Est-il présent sur Internet ?
10. Pouvez-vous me dire quel budget est consacré à ce programme ?
Qualité
11. L'hôtel est-il certifié, possède-t-il un label?
12. Ressentez-vous une relation entre qualité, satisfaction et fidélité?
Gestion relation client
13. Comment gérez-vous les relations client?
14. Avez-vous un outil de gestion de la relation client?
15. Si oui, comment l'avez-vous mis en place?
16. Avec quels moyens?
17. Quels ont été ou sont les impacts d'un tel outil sur votre hôtel et votre approche
de la relation client?
~ 96 ~
Annexe 2 : Entretien avec Mme Champagne, directrice du Courtyard
Aéroport
Pouvez-vous me décrire votre hôtel ainsi que le groupe, les services que vous
proposez ?
On va commencer avec l’hôtel, Toulouse airport. On est ici depuis le 30 mars 2009, juste 1 an
d’ouverture. J’ai 187 chambres, un grand restaurant de 80 places à l’intérieur et 80 à l’extérieur, 2
salles de réunion. Nous sommes un hôtel 4 étoiles et dans le groupe on est le « select service ». Dans
le grouper Marriott, notre hôtel est comparable avec un Pullman. On a ôté tout ce qui est luxe du
Marriott, mais le confort haute qualité est gardé. On a tjrs des chambre très grandes, avec beaucoup
de confort mais tout ce qui est petits services luxes n’y sont plus, comme les bagagistes, le concierge
n’existe pas, les clients doivent chercher eux-mêmes sur Internet, le mini bar y est tjrs mais vide.
L’hôtel propose un petit « market » où les clients peuvent acheter eux-mêmes et le montent en
chambre. On n’a pas non plus le room service dans le restaurant.
Il y a quelques différences qui font descendre le prix pour le client qui veut bien du confort mais pas
le luxe. C’est principalement une clientèle affaire. Le week-end il y a aussi du passage grâce à notre
grand parking gratuit mais doivent payer cher ; par contre il n’y a pas de vrais touristes, ce n’est pas
notre clientèle.
Votre hôtel est donc une chaine américaine ?
Marriott International est une chaine américaine, nous avons 3 600 hôtels dans le monde entier.
Monsieur Marriott junior est à la tête de la compagnie. Nous ne sommes pas trop représentés en
Europe avec 173 hôtels, leur objectif est de doubler notre référence en Europe avant 2015. En
France, nous n’avons que 4 Courtyard et 14 Marriott.
Comment mesurez-vous la satisfaction client, par quels outils, quels moyens ?
On passe par un système d’eGSS. : e pour email, GSS pour « guest satisfaction service », c’est une
compagnie extérieure qui gère cela pour nous. Ils envoient systématiquement à la moitié de nos
clients un email, géré par un ordinateur qui sélectionne lui-même la moitié de nos clients.
~ 97 ~
A la fin de leur séjour, on demande de remplir un questionnaire, ils nous répondent par email et une
fois par semaine on reçoit les résultats de la semaine précédente.
Faites-vous des visites de clients mystère?
Oui, c’est une compagnie extérieure aussi, au moins une fois par an. Si la visite n’est pas concluante,
on en a deux. Il n’y a pas de note mais des questions qui sont remontées au sein du groupe. La note
reste dans la marque Courtyard ou Marriott, ce n’est pas une note globale. On ne peut pas comparer
les 2 marques, c’est pas possible.
Avez-vous un service clientèle dédié à répondre aux possibles insatisfactions des
clients ?
Oui, le Marriott Guest Experience Service. C’est une centrale en Amérique, ouverte 24h sur 24h, par
tél ou email. S’il y a une plainte, c’est moi qui reçois personnellement la plainte par email et je suis
obligée de répondre dans les 3 jours. Ça s’appelle les « Guest Alert ».
Comment fidélisez-vous vos clients, par quels moyens ?
Nous avons une carte de fidélité, chaque fois qu’ils logent dans un de nos hôtels, ils ont des points. Ils
peuvent changer des points par des séjours dans nos hôtels ou en « miles ». Nous travaillons
beaucoup aussi avec les compagnies aériennes. Ils ont 3 différents niveaux de cartes. Vous avez plus
d’information sur le site « marriott.com »ou « marriott.fr ».
Donc j’imagine que vous avez un site dédié à votre hôtel et pas seulement au
groupe ?
Les clients peuvent faire leur réservation par internet, oui. On a un site marriott.com, lorsqu’on veut
aller dans n’importe quelle ville, on tape la ville et le site cherche l’hôtel le plus près de cette ville. Si
c’est Toulouse, il va aiguiller vers Courtyard Toulouse.
Avez-vous le droit de parler budget ? Connaissez-vous le budget consacré aux
cartes de fidélité par exemple ?
Non, désolé.
~ 98 ~
L’hôtel est_ il certifié, possède-t-il un label ?
Non, on ne participe pas à cela. Pas de label français. On a beaucoup d’autres programmes
internationaux, on est nommé dans le top 500 employeurs, 500 Fortune. Mais c’est plutôt pour les
Marriott et les Hautes Personnalités. Ce n’est pas le même niveau.
Concernant la relation client, comment gérez-vous les relations clients ? Vous
prenez en charge le client ou c’est le service client qui s’en occupe ?
Non, c’est l’employé qui s’en occupe. Le « power », ils ont le pouvoir de satisfaire le client. C’est eux
qui prennent la décision s’ils vont lui donner une réduction ou autre ; ce n’est qu’eux, sauf si le client
demande à parler au manager.
Avez-vous un outil de « Relationship Management » ? C’est une grosse base de
données avec toutes les infos sur les clients, cette base de données permet de
connaître les besoins des clients, leurs habitudes. Ce qui permet de mettre en
place des programmes de fidélisation.
Non, on travaille avec Opera, il y a beaucoup d’infos sur les clients. Par exemple si un client est
allergique au lait, on le met dans la base de données et partout dans le monde où il voyage dans nos
hôtels, nous sommes au courant. On appelle ça le « Pré-arrival hotel ».
Quel est le point fort dans votre hôtel par rapport à vos concurrents?
En ce moment, on a le « Business Casual Touch », on est un hôtel de business mais on n’est pas
« guindé », avec un uniforme pas trop formel. Nos clients sont souvent en déplacement 3-4 jours en
semaine régulièrement et n’ont pas besoin d’être guindés, on sait de quoi on parle. Aussi, on n’a pas
un restaurant gastronomique mais plutôt convivial, avec une qualité de nourriture mais pas à un prix
trop élevé. C’est ce qui fait la différence avec les autres hôtels. En Europe, nous ne sommes pas très
connus, on est aussi grand qu’Accor. Nous avons une autre politique, une autre approche.
Merci pour votre disponibilité.
~ 99 ~
Annexe 3 : Entretien avec Monsieur Deyris, directeur du Novotel
Compans Caffarelli et la responsable hébergement Madame Congé.
Pouvez-vous me décrire votre activité ? Le type de clientèle, votre capacité
d’accueil…
Nous sommes un établissement de 135 chambres. Nos résultats sur 2009 : on a loué
33 314 chambres soit un taux d’occupation de 67,61 %, avec un prix moyen de 104 euros
environ. Nous avons accueilli 52 708 clients, soit 35 553 clients français, le reste est
réparti sur beaucoup d’européens, particulièrement d’allemands et espagnols du fait
d’Airbus. Ensuite des américains, des canadiens.
Notre activité est accès sur 2 branches, individuel affaire et famille parce que chez
Novotel nous pouvons accueillir jusqu’à 2 adultes et 2 enfants dans une chambre. Les
enfants de moins de 16 ans qui partagent la chambre des parents sont offerts ensemble
et petits déjeuners. Pas de supplément de prix, sur les départs en vacances, c’est une
grosse part de notre activité. C’est moins affaire, Novotel est vraiment le produit famille.
C’est ce qui nous permet de bien fonctionner sur les étés, puisque en plus nous avons une
piscine, on est le seul hôtel au centre ville avec une piscine. C’est un atout non
négligeable puisque en fait les gents qui s’arrêtent aiment bien venir chez nous, il y a tout
sur place : le restaurant, la piscine, les frais réduits du fait des chambres famille. L’année
dernière on a fait en juillet 84 % de taux d’occupation, c’est énorme, on fonctionne bien
l’été. Alors que Toulouse n’est pas du tout touristique, c’est juste un passage.
Comment mesurez-vous la satisfaction de vos clients ? Quels outils utilise-vous ?
Il y a plusieurs choses :
1er point : tout d’abord, au départ du client, systématiquement lors du « check out », on
leur demande si leur séjour s’est bien passé. Ça permet d’éliminer pas mal de sources
d’insatisfaction. Car si le client n’a pas été satisfait de son séjour, il va nous en parler et
donc on va pouvoir rectifier le tir et de faire que malgré tout il parte satisfait.
~ 100 ~
2ème point : durant le séjour du client, on a un programme qui s’appelle « satisfait ou
invité ». C’est à dire que sur une prestation sur laquelle nous pouvons agir, nous devons
apporter au client une réponse. Si nous n’avons pas de solution à lui apporter par rapport
au problème qu’il nous dénonce, on l’offre sur la prestation non conforme. Par exemple
le drap s’il est sale, changer le drap, changer de chambre mais pas lui offrir la chambre.
Après il y a des choses sur lesquelles on ne peut pas agir. Par exemple, un client est à coté
de la centrale clim qui fait du bruit la nuit, nous sommes complet, on ne peut pas le
reloger, on ne va pas avoir de solutions à lui apporter. Donc on va l’inviter sur sa
chambre. C’est un autre outil.
3ème point : tous les mois, on essaie de les faire compter, ils sont répertoriés sur un
compte et chaque mois ils sont crédits sur intranet pour qu’une personne du siège puisse
faire la compilation sur tous les Novotel. C’est un programme qui existe aussi chez Ibis,
qui s’appelle le « contrat 15 minutes » et qui vient d’être mis en place chez Mercure et
qui s’appelle le « 10-10 » il me semble.
Donc petit à petit tous les établissements se mettent là dessus, parce que ça permet de
gérer directement le problème du client sur place, ça évite les plaintes apportées à
postériori au service dédié et ça permet au client d’être satisfait, de ne pas partir sur une
mauvaise impression. C’est donc un outil très important et qu’il faut toujours dynamiser
et ne pas le laisser s’endormir. Il faut faire attention aussi, parce que il y a des clients qui
ont l’habitude de ce programme et qui pourraient, si on n’est pas vigilants, en tirer profit.
Il faut que les règles soient bien cadrées dès le départ : on propose une solution au client,
ça lui convient, il n’est pas invité. Ça ne lui convient pas mais on lui a proposé une
solution, il n’est donc quand même pas invité. On ne peut pas lui proposé de solution, on
l’invite, voilà. Il faut quand même être assez clair dès le début.
Vous m’avez parlé d’un service dédié à la clientèle, ce service se passe t’il au siège
ou vous avez quelqu’un qui le gère sur place ?
Non, c’est le siège, ça s’appelle « le guest relation ».
~ 101 ~
Existe-t-il un siège Novotel, un siège Pullman, un siège Ibis?
Oui, pour le service clientèle. Maintenant on est mono-marque et donc vous avez des
entités par marque, en fait.
Utilisez-vous les visites « clients mystère » ?
Oui, la visite mystère se fait 2 fois par an. Pendant cette visite, le client teste tout un tas
de comportements auprès du personnel mais aussi les normes de la chaine de Novotel,
c’est la marque la plus normée du groupe Accor. Donc nous avons un tas de critère sur
lesquels nous sommes évalués et qui correspondent aux normes produits de Novotel. Par
exemple la présence de poubelles sans débordement au parking, c’est très pointu. Les
clés des chambres magnétiques et les portes sont conformes à la charte graphique. Ces
visiteurs sont des personnes qui appartiennent à des organismes de qualité, certifiés et
payés par la chaîne. Donc le client mystère va vérifier les comportements, les attitudes du
personnel, l’application de satisfait-invité et également vérifier les basics de la chaine, à
savoir s’ils sont respectés ou pas. Et là dessus, ensuite, nous avons donc une note,
communiquée en interne.
Si on parle de qualité, avez vous un label, une certification ou comme Ibis la
norme ISO 9001 ?
Non, pas que je sache, mais on demandera. Nous, on a les labels tourisme, ces labels là
sont plus destinés aux hôtels indépendants, à mon avis.
Ensuite, on a un autre outil qui s’appelle « Olakala », outil sur Intranet. Alors, en fait,
comment ça se passe : Le client qui réserve sur internet ou le client qui arrive et qui
communique son adresse mail, cette adresse va être répertoriée dans un petit fichier et
chaque nuit, va être envoyé dans un service « Olakala » qui va se charger de leur envoyer
une enquête de satisfaction en ligne. Donc le client à la fin de son séjour, reçoit une
enquête de satisfaction. Il choisit d’y répondre ou pas. Là dessus, il y a tout un tas de
questions sur l’intégralité de son séjour, de la réservation jusqu’à son départ, le check
out.
~ 102 ~
A travers ce questionnaire, le client peut s’exprimer, avec des systèmes de notes, entre 0
et 10. Ça va de la satisfaction de la réservation, sur l’accueil, l’accès, la propreté de la
chambre, de la salle de bain, su service au restaurant, du personnel… Ça prend à peu près
une dizaine de minutes pour remplir ce questionnaire. C’est assez pointu. De là, en
fonction des réponses de ces clients, ça va déclencher ou pas des alertes. Donc nous,
nous avons 3 jours pour traiter une alerte.
Par contre, toutes les questions ne vont pas déclencher automatiquement des alertes, par
exemple l’accès au parking, même s’il dit que c’était très mauvais, ça ne va pas
déclencher une alerte. Parce que malheureusement, on ne peut rien faire, mise à part le
fléchage adéquat, ce qui est le cas. On ne peut pas faire beaucoup plus, nous sommes en
centre ville, on ne va pas faire beaucoup mieux. Donc nous on va voir qu’il est mécontent
du parking mais il n’y aura pas d’alerte. Et donc ensuite, nous avons des statistiques qui
sortent par rapport à la chaine Novotel et les items sur lesquels il faut travailler pour
améliorer la satisfaction de nos clients. Ça, c’est sorti en juin 2009, maintenant nous
avons un peu plus de recul pour voir comment ça fonctionne. C’est un outil très
intéressant car ça nous permet d’interagir directement avec le client tout de suite et de
ne pas le « laisser mariner » dans son insatisfaction et dans ses mauvais à priori.
Nous avons aussi un système d’alerte qualité, dès que le client se plaint de quelque
chose, Alerte Qualité. Nous, on prend notre téléphone, soit Serge LETAIN, qui est là tôt le
matin, va gérer le problème, soit un autre chef de service. On est en train de se créer, par
des fiches dans un classeur, tout un panel de problèmes avec derrière des solutions à
apporter à ces problèmes. C’est à dire que ça va fortement faciliter le travail du
réceptionniste.
~ 103 ~
Comment fidélisez-vous vos clients, par quels moyens ? Je sais que vous avez la
carte « A club », mais au sein de la chaine NOVOTEL, y a-t-il autre chose ?
Non, la carte A Club est le moyen de fidéliser le client chez Accor, il n’y a pas spécialement
de carte Novotel sauf pour Ibis, la carte Ibis existe toujours, elle est spécifique à Ibis, mais
autrement non. Après la seule fidélisation de la marque Novotel, c’est la reconnaissance
du client par le collaborateur, le fait de savoir les préférences du client. A la réception, les
filles sont habituées et prennent quelques initiatives.
Pour le client habitué, elles ont une petite fiche récapitulative des attentes de ce client.
Mr Machin veut telle chambre, Mr Truc préfère une chambre coté machin sans avoir de
numéro spécifique. Pour l’instant, c’est très basique, écrit à la main, mais plus tard, une
fois nos clients répertoriés, on fera quelque chose de plus sérieux.
Pour les clients très habitués, il nous arrive que les filles aillent chercher l’Equipe, avant
qu’il arrive et qu’il le trouve dès son arrivée dans la chambre, tel jour. C’est des petites
choses qui font la différence malgré tout. Ça paraît anodin mais pour lui c’est important.
En fait, le soir d’arrivée, avec son coupon d’invitation, quand il arrive, on lui tend sa
bouteille de Vittel sans même qu’il ait à le demander, tout ça c’est des points
extrêmement important pour le client. Il se sent comme chez lui.
Voilà, c’est vraiment travailler la relation avec le client, la personnalisation.
La carte A Club, est-elle payante ?
Il y en a 2 :
- la carte de fidélité, la Loyalty est gratuite, elle est intéressante car plus le client passe de
nuits dans les hôtels, plus le statut de sa carte augmente. C’est à dire qu’on passe de la
carte A Club classique à la carte A Club Platinium. La Platinium lui propose davantage de
services dans l’établissement et il cumule plus de points avec cette carte qu’avec la
classique.
~ 104 ~
Et en elle reste toujours gratuite. Sur la carte classique, 1 euro dépensé égal 2 points,
2 000 points égal 40 euros de chèque cadeaux, donc ça peut aller très très vite.
Deux possibilités, soit ce sont des chèques cadeaux, soit il peut transformer ses points en
« miles » aériens et les cumuler avec les miles qu’ils ont dans d’autres programmes de
fidélisation des compagnies aériennes. C’est pour essayer d’enregistrer la carte A Club
plutôt que la carte « reying blue », par exemple. C’est quelque chose qui leur plait
beaucoup. Néanmoins, le fait de transformer en chèque cadeau, ça les intéresse aussi et
c’est très important. J’ai un client qui part une semaine de vacances avec sa petite famille
tout frais gratuits, payés par cela, et pas forcément chez Novotel.
- la carte « A club Favorite Guest », qui est payante, actuellement à 220 euros par an
(promotion du moment, sinon 270 €). Cette carte est rentable lorsque le client passe au
moins 10 nuits par an, au moins, dans les hôtels du groupe Accor. Cette carte donne droit
à 15 % de réduction sur le tarif affiché, le meilleur tarif du jour et à 5 % sur les tarifs
promotionnels. Elle donne droit également à une priorité de réservation jusqu’à J-3.
Alors, si on peut on cumule les 2 : priorité de réservation jusqu’à J-3 et les 15 %. En
revanche, si on est complet, on a tout à fait le droit de respecter la priorité de réservation
à J-3 mais de ne pas leur faire bénéficier de la réduction de 15 %. Le client choisit mais on
n’a pas obligation de respecter les 2. Avec cette carte, en plus de ces avantages là, il a une
boisson offerte à son arrivée, et également les mêmes avantages de la carte Loyalty, avec
le cumul des points et tout le reste.
Faites-vous le système d’envoi par Internet de newsletters, ou de sms au client ?
Newsletters ,non, pas à notre niveau. Mais il y a des newsletters Novotel qui sont
envoyées. Nous, au sein de l’hôtel pas forcément. On peut en envoyer très
ponctuellement lors de promotions, ou un démarchage quelconque. Là on envoie plus du
mailing.
~ 105 ~
Ensuite, au niveau du sms, on n’envoie pas pour de l’information mais on peut très bien
l’envoyer, car on a pris un contrat avec une société, lorsqu’on est complet, pour dire au
client « vous avez réservé une chambre pour ce soir » soit on lui souhaite un bon séjour,
soit on lui demande de confirmer sa réservation, si ça n’a pas été confirmé. Ce qui permet
en fait de lui faire un rappel. C’est plus une procédure au jour le jour.
Le groupe a un site web, l’hôtel aussi, est-ce que les clients peuvent prendre une
carte de fidélité ou faire une réservation sur Internet directement ?
Oui, bien sur, je vous montre.
Le client veut faire une réservation sur Novotel.com, sur la page d’accueil déjà il y a pas
mal d’informations. Donc, ici, vous avez des propositions de ce que vous souhaitez,
ensuite il y a des hôtels qui sont mis en avant : Paris 109 euros, Madrid 89 euros, ça c’est
en fonction de leur besoin de remplissage. Ensuite vous avez quelques photos de
différents Novotel. La newsletter pour informer et ensuite la possibilité de faire une
réservation.
Donc, on va faire une réservation sur Toulouse, pour le 1er mai par exemple. Il nous
demande si on a une carte de fidélité ou préférentielle. Si on a déjà la carte A Club, c’est
là qu’on va le renseigner. On va directement avoir accès aux avantages. Si on n’en a pas,
on va prendre le client lambda qui n’a pas de carte, qui veut se faire une nuit à Toulouse
pour un weekend. Donc, normalement on devrait avoir que des tarifs Novotel qui vont
s’afficher, ce qui est le cas : Novotel Toulouse Centre et Novotel Aéroport.
Ensuite, on vous fait part des différents tarifs, comme notre hôtel est au centre ville, on
adhère au programme « city break », c’est un tarif pour minimum 2 nuits avec des
conditions restrictives mais qui est plus intéressant que le tarif affiché. Donc là dessus, le
client sait qu’il peut avoir des tarifs intéressants.
~ 106 ~
Au niveau du « yield management », chaque hôtel fait-il ses propres tarifs ?
Oui, mais tous ces tarifs sont compilés au niveau de la place dans la revue du « manager
de places », pour qu’on soit quand même dans une certaine cohérence au niveau de la
place. C’est à dire qu’il serait absolument ridicule que nous soyons à 60 euros en
weekend et que le Mercure à coté soit à 85 euros. Une fois la compilation effectuée, on
décide de petits ajustements.
Après apparaissent ici les différentes possibilités de réservations que nous pouvons faire :
le meilleur tarif en condition, Early-Break avec des conditions de vente très restrictives,
mais au tarif très intéressant : 99 euros petit déjeuner inclus ou 83 hors petit déjeuner.
Ici pareil, encore un tarif avec des conditions de vente très restrictives encore (on n’en
propose pas 50 car au bout d’un moment, le client il s’y perd !), et là, on voit un Club :
votre fidélité récompensée. Ok mais c’est très mal fait ! (rires) puisque on ne peut pas y
aller ! Ni de lien. Nous avons juste sur des informations. Ah, donc là on peut aller
directement adhérer à la carte A Club. Et ensuite on arrive directement sur le site aclub.com et donc on peut créer la carte. Ça nous montre les deux programmes.
Parlons maintenant de relation client, avez vous ici un outil GRC (gestion de
relation client) ? Et au niveau du groupe ?
Non.
Ressentez-vous une relation entre qualité, satisfaction et fidélité ?
L’un ne va pas sans l’autre, bien évidemment.
Je vous remercie.
~ 107 ~
Annexe 4 : Présentation des avantages du programme de fidélisation du
groupe Marriott.
~ 108 ~
groupe Accor.
~ 109 ~
groupe Hilton.
~ 110 ~
~ 111 ~
~ 112 ~
groupe Starwood.
~ 113 ~
~ 114 ~
groupe Shangri-La.
~ 115 ~
groupe Lucien Barrière.
~ 116 ~
groupe Fairmont
~ 117 ~
~ 118 ~
TABLE DES MATIERES
Évaluation .................................................................................................................... 4
Épigraphe..................................................................................................................... 5
Remerciements............................................................................................................. 6
Sommaire..................................................................................................................... 7
Introduction Générale .................................................................................................. 8
Partie 1.
1.1
Qualité, satisfaction et fidélisation, notions de base de la relation client .. 11
Le comportement du consommateur ..................................................................... 13
1.1.1
Le client.................................................................................................................................... 13
1.1.2
Les conditions de satisfaction du client ................................................................................... 18
1.2
Mesurer la satisfaction des clients.......................................................................... 22
1.2.1
La qualité en hôtellerie ............................................................................................................ 22
1.2.2
Les certifications de qualité ..................................................................................................... 23
1.2.3
Les outils de suivi de la satisfaction ......................................................................................... 29
1.3
Comment fidéliser la clientèle ? ............................................................................. 34
1.3.1
Fidélité et fidélisation : des notions équivalentes ? ................................................................ 34
1.3.2
La politique de fidélisation ...................................................................................................... 37
1.3.3
Les programmes de fidélisation............................................................................................... 39
Partie 2.
L’optimisation de la relation client ........................................................... 45
2.1
La gestion de la relation client................................................................................ 46
2.1.1
La relation client ...................................................................................................................... 46
2.1.2
La stratégie CRM ou GRC ......................................................................................................... 48
2.1.3
Les autres outils de la gestion de la relation client.................................................................. 56
2.2
L’accueil comme élément de différenciation........................................................... 58
2.2.1
Le rôle du personnel dans la relation client ............................................................................ 58
2.2.2
La personnalisation de l’établissement ................................................................................... 62
~ 119 ~
Partie 3.
3.1
Le lien entre gestion de la relation client et fidélisation ............................ 68
Gérer la relation client avec un programme de fidélisation classique ...................... 69
3.1.1
Le programme de fidélité classique : les cartes à points ......................................................... 69
3.1.2
L’adhésion au programme ....................................................................................................... 71
3.1.3
Les statuts de membres et gains ............................................................................................. 72
3.1.4
Les avantages et récompenses ................................................................................................ 74
3.1.5
Les partenaires ........................................................................................................................ 76
3.2
Les autres moyens d’associer gestion de la relation client et fidélisation ................. 78
3.2.1
Les cartes de membre ............................................................................................................. 78
3.2.2
La qualité du relationnel .......................................................................................................... 84
Conclusion générale ................................................................................................... 86
Bibliographie .............................................................................................................. 89
Ouvrages généraux : .............................................................................................................................. 89
Articles de revues spécialisées : ............................................................................................................. 90
Travaux Universitaires : ......................................................................................................................... 90
Éducation nationale et cours : ............................................................................................................... 91
Sites Internet par thèmes : .................................................................................................................... 91
Annexes ..................................................................................................................... 95
Table des matières ....................................................................................................119
~ 120 ~
RESUME
Ce mémoire de 1ère année de Master de Management des Industries du Tourisme et de
l’Hôtellerie, présente les enjeux de la gestion de la relation client en hôtellerie de chaîne.
Afin d’explorer le sujet, des recherches documentaires associées à l’interview de
directeurs d’hôtels de chaîne et l’analyse de leurs sites Internet, ont été entreprises.
Grâce aux informations collectées, le mémoire expose les outils à la disposition des
hôteliers pour satisfaire et fidéliser leur clientèle, en s’appuyant sur le comportement de
celle-ci. Puis, il donne des pistes pour optimiser la relation client-hôtelier, par des moyens
techniques et informatiques, mais aussi humains. Enfin, il s’en suit une étude approfondie
des programmes de fidélisation de grands groupes hôteliers, démontrant que les objectifs
à atteindre peuvent être identiques, mais pas obligatoirement les moyens pour y arriver.
Mots clés :
Hôtellerie de chaîne
Gestion relation client
Satisfaction
Fidélisation
ABSTRACT
This report of 1st year of Master degree in Hospitality and Tourism, presents the stakes of
the customer relationship management in hotel brands. In order to explore the subject,
documentary research associated with interviews of hotel brand directors and an analysis
of their Web sites, were made.
Thanks to collected information, the report exposes the tools at the disposal of hotel to
satisfy and make the customers faithful, while based on the behavior of them. Then, it
gives tracks to optimize the relation between customer and hotel, by technical, computer
and human resources. Finally, we have a study of loyalty programs of bigger hotel groups,
showing that objectives can be the same, but not must means to arrive there.
Key words:
Hospitality Brands
Customer Relationship Management
Satisfaction
Loyalty

Les enjeux de la ge de la relation cli dans l`hôtellerie de

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