n°8 - août/septembre/octobre 2013

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rimheRevue Interdisciplinaire Management et Humanisme
Exploiter une enquête de satisfaction pour identifier les
principaux facteurs de fidélisation des personnels. Le cas du
centre hospitalier de Versailles.
Christophe Baret1, Florence Dumas, Chantal Mairesse et Sophie Randon
Résumé
La fidélisation des personnels, et notamment des soignants, est une préoccupation majeure des
hôpitaux publics. Il est donc essentiel pour une direction des ressources humaines d’identifier les
pratiques qui favorisent la fidélisation. Nous réalisons une revue de la littérature académique
internationale pour identifier les nombreuses pratiques qui ont un effet positif sur la fidélisation. Mais
vu le nombre de pratiques mentionnées, nous montrons que des études complémentaires au niveau de
l’établissement doivent être réalisées afin d’y définir les priorités du projet social. En pratiquant une
analyse en composante principale suivie d’analyses de regression linéaire hiérarchique sur les données
des enquêtes de satisfaction 2005 et 2010 du Centre hospitalier de Versailles, nous mettons en
évidence que l’évolution professionnelle, l’alignement des compétences, les conditions de travail et les
relations hiérarchiques sont les principaux prédicteurs de la loyauté des personnels dans cet
établissement. Compte tenu de ces résultats, nous recommandons aux établissements de mettre en
place une gestion des compétences pour que l’offre de formation et de mobilité suivent les
transformations des métiers. Une formation de l’encadrement, notamment des services techniques, au
management est aussi souhaitable pour améliorer les relations hiérarchiques.
Mots clés
Hopital ; fidélisation ; personnel ; formation ; enquête de satisfaction
Abstract
Personnel retention is a major concern for French public hospitals. Human resources managers must
identify the HR practices which have a positive impact on retention. The international litterature on
employee retention reveals a long list of such practices. Therefore, in order to define priorities, surveys
should be completed in each hospital to identify the practices which may have the strongest impact.
Some hospitals implemented periodic work satisfaction surveys, can they use them to identify these
practices ? We analyse the data collected through the 2005 and 2010 work satisfaction surveys
achieved at the city of Versailles general hospital. An exploratory factor analysis using principal
components solution with varimax rotation is previously conducted to discover the structure of the
data set. Then, the results of hierarchical linear regression analysis reveal that the main predictors of
employee loyalty are career developement, job-competence fit, working conditions and quality of
relationships with management. Considering these results, we recommand HR managers to implement
competence management practices. Training sessions and job mobility may then be adapted to job
evolutions. The management skills of unit managers should also be reinforceed.
Key words
Hospital, personnel retention, training, career development, work satisfaction survey
1
Auteur contact : Christophe Baret, Professeur Aix-Marseille Université, Laboratoire d’économie et de sociologie du travail,
CNRS, UMR 7317, [email protected], 35 Avenue Jules Ferry, 13626, Aix en Provence cedex 01.
Florence Dumas : Maître de conférences Université Lyon3, IFROSS, et Laboratoire de Psychologie Cognitive, CNRS UMR
7290, Aix-Marseille Université.
Chantal Mairesse : Responsable formation, Centre Hospitalier de Versailles.
Sophie Randon : Doctorante, Université Lyon3, Centre de recherche Magellan
1
Exploiter une enquête de satisfaction pour identifier les
principaux facteurs de fidélisation des personnels. Le cas du
centre hospitalier de Versailles.
Résumé
La fidélisation des personnels, et notamment des soignants, est une préoccupation majeure des
hôpitaux publics. Il est donc essentiel pour une direction des ressources humaines d’identifier les
pratiques qui favorisent la fidélisation. Nous réalisons une revue de la littérature académique
internationale pour identifier les nombreuses pratiques qui ont un effet positif sur la fidélisation. Mais
vu le nombre de pratiques mentionnées, nous montrons que des études complémentaires au niveau de
l’établissement doivent être réalisées afin d’y définir les priorités du projet social. En pratiquant une
analyse en composante principale suivie d’analyses de regression linéaire hiérarchique sur les données
des enquêtes de satisfaction 2005 et 2010 du Centre hospitalier de Versailles, nous mettons en
évidence que l’évolution professionnelle, l’alignement des compétences, les conditions de travail et les
relations hiérarchiques sont les principaux prédicteurs de la loyauté des personnels dans cet
établissement. Compte tenu de ces résultats, nous recommandons aux établissements de mettre en
place une gestion des compétences pour que l’offre de formation et de mobilité suivent les
transformations des métiers. Une formation de l’encadrement, notamment des services techniques, au
management est aussi souhaitable pour améliorer les relations hiérarchiques.
Mots clés
Hopital ; fidélisation ; personnel ; formation ; enquête de satisfaction
Introduction
En France 63% des établissements auraient des difficultés à recruter des infirmiers (Haroche,
2010). Dans ce contexte de forte pénurie d'infirmières qui accroît les coûts de recrutement et
la charge de travail des personnels, et qui peut aussi conduire à une baisse de la sécurité des
soins et de l'activité, le développement de la loyauté des personnels, notamment soignants, est
un enjeu crucial pour les établissements de santé. Les pratiques de gestion des ressources
humaines (GRH) constituent un levier d'action non négligeable sur la fidélisation. Afin de
pouvoir élaborer une politique de fidélisation efficace, la Direction des ressources humaines
(DRH) doit, dans un premier temps, identifier les principales pratiques qui ont une influence
sur la loyauté des personnels. Dans cet article, nous proposons une revue de littérature
internationale pour identifier les principales pratiques de GRH qui ont une influence sur les
départs volontaires du personnel ou bien ses proxi comme l'intention de départ, la satisfaction
et l'implication organisationnelle (Cf. §1.). Si cette revue de littérature confirme l’impact des
pratiques de GRH sur la fidélisation, elle reste peu éclairante pour le DRH car elle identifie un
grand nombre de pratiques ce qui ne permet pas de dégager des priorités. Peut-on utiliser une
enquête de satisfaction d’établissement pour identifier les pratiques de GRH qui ont le plus
fort impact sur la fidélisation ? En pratiquant une analyse en composante principale suivie
d’une analyse de regression linéaire hiérarchique sur les données des enquêtes de satisfaction
2005 et 2010 du Centre hospitalier de Versailles (respectivement 784 et 1091 questionnaires
exploités), nous mettons en évidence que l’évolution professionnelle, l’alignement des
compétences, les conditions de travail et les relations hiérarchiques sont les principaux
2
prédicteurs de la loyauté des personnels dans cet établissement (Cf. §2.). Nous montrons donc
ainsi qu’une enquête de satisfaction peut effectivement permettre d’identifier les pratiques
prioritaires. Nous préconisons de mettre en place une gestion des compétences pour que
l’offre de formation et de mobilité suivent les transformations des métiers. Une formation de
l’encadrement, notamment des services techniques, au management est aussi souhaitable pour
améliorer les relations hiérarchiques (Cf. §3.).
1. Les facteurs de départ identifiés par la recherche
Les travaux portant sur les déterminants du turnover ou de l’intention de départ des
personnels, et plus particulièrement des personnels hospitaliers ont été nombreux dans la
littérature internationale. Nous distinguons les travaux portant sur l’intention de départ et ses
proxi et ceux portant sur les départs effectifs.
1.1. Les travaux sur les déterminants de l’intention de départ
La plupart des recherches se sont intéressées à l’intention de départ en mobilisant des cadres
théoriques issus de la psychologie sociale et notamment des théories de la motivation qui font
référence à deux principaux concepts : la satisfaction au travail et l’implication
organisationnelle, lesquelles prédisposent au comportement de départ (Zangaro, 2001).
Dans son étude sur les facteurs de motivation des élèves soignants, Fournier (2011) fait
référence à la théorie duale de la motivation de Herzberg (1971). Deux types de facteurs de
motivation sont identifiés : ceux liés au contexte du poste (rémunération, sécurité de l’emploi)
qui peuvent provoquer de l'insatisfaction en cas d'absence mais pas de motivation ; ceux liés
au contenu du poste (réalisation de soi, développement personnel et reconnaissance) qui seuls
peuvent engendrer de la motivation. Son étude réalisée auprès de 253 élèves infirmiers et
aides-soignants montre que les facteurs liés au contenu du poste (i.e., la réalisation de soi et le
travail proprement dit) sont les plus importants pour les élèves mais qu’après quelques années
le contexte du poste devient prépondérant avec la mise en avant de la rémunération et de
l’avancement.
La satisfaction au travail est un concept relié aussi bien à l’implication organisationnelle qu’à
l’intention de départ. Elle est d’ailleurs considérée comme un bon prédicteur de cette dernière.
De nombreuses études traitent de la satisfaction au travail des infirmières et nombre de
déterminants ont été identifiés. Pour ne pas être trop long, nous ne retiendrons ici que ceux
des deux principales catégories de la typologie proposée par Hayes et alii (2010), dans leur
récente méta-analyse, c’est à dire les variables interpersonnelles et les variables extra
personnelles. Les principaux déterminants identifiés dans la littérature sont présentés dans le
Tableau 1 ci-dessous.
3
Tableau 1 : Les déterminants de la satisfaction au travail des infirmières
Déterminants
Sens de la relation
Variables interpersonnelles
Stress au travail
Cohésion d’équipe
+
Collaboration
avec
les
+
médecins
Relations et communication
+
avec le supérieur
Les soins de haute qualité au
+
patient
Variables
extrapersonnelles
La routine
Organisation du travail de
+
soin
Salaire
+/Perspectives de carrières
+
Tutorat
+
Auteurs
Blegen, 1993
Adams et Bond, 2000
Zangaro et Soeken, 2007
Irvine et Evans, 1995
Utriainen et Kyngäs, 2009
Blegen, 1993
Adams et Bond, 2000
Coomber et Barriball, 2007
Rhay-Hung et alii, 2010
Rhay-Hung et alii, 2010
Les variables interpersonnelles ont le plus fort pouvoir explicatif de la satisfaction au travail.
Nous remarquons que la qualité des relations avec les patients, l’équipe, les médecins et le
supérieur hiérarchique est un facteur essentiel de satisfaction au travail. Ces facteurs ne
correspondent pas directement à des pratiques de GRH mais certaines pratiques comme la
communication interne ou la formation peuvent avoir un impact sur ces facteurs. Nous
retrouvons ici aussi des variables davantage relatives au contenu du travail comme les soins
au patient, et en particulier les soins de haute qualité. Ces variables ont trait au projet de soin
de l’établissement et à sa communication auprès des agents.
C’est parmi les variables extra-personnelles qu’apparaissent directement les pratiques de
GRH. Il apparaît notamment que les perspectives de développement de carrière et le tutorat
ont un effet positif sur la satisfaction des infirmières.
Le second concept fréquemment utilisé est l’implication organisationnelle. Par exemple,
Gambino (2010) a étudié le lien entre l’intention de rester des infirmières et différentes
dimensions de l’implication qui sont :
− l'implication organisationnelle: (Meyer et Allen, 1993) avec ses 3 dimensions
(affective: attachement émotionnel, identification à l'organisation; calculée: estimation
du coût du départ de l'organisation ; normative: sentiment de devoir, d'obligation de
rester dans l'organisation).
− l'implication dans la profession: (Blau, 2003) qui reprend les 3 dimensions de
l'implication organisationnelle mais divise l'implication calculée en deux items: les
coûts cumulés financiers, affectifs, sociaux de quitter la profession ; et la perception
de professions alternatives possibles.
− la motivation à l'entrée (Raatikainen, 1997) qui peut être soit altruiste: vocation,
servir les autres, adhésion à des valeurs ; soit analytique: salaire, avantage, sécurité de
l'emploi, perspectives de carrière.
4
L’étude réalisée par Gambino (2010) auprès de 150 infirmières diplomées nord américaines
montre que ce sont principalement l’âge et l’implication normative qui influencent l’intention
de rester dans l’organisation. L’obligation de rembourser les frais de scolarité pris en charge
par l’établissement ou bien le sentiment d’être redevable des efforts financiers consentis par
l’organisation pour assurer sa formation engendrent davantage de loyauté que la vocation ou
les avantages perçus.
Les travaux de Mzabi (2011) ont confirmés en France cette influence de l’âge et de
l’implication normative sur l’intention de départ. Selon cet auteur, les déterminants de
l'implication calculée sont la perception d'une dégradation des conditions de travail qui rompt
le sentiment d'équilibre entre contribution et rétribution. Il y a aussi l’âge qui accroît le
sentiment du coût d'un départ. L'implication normative est, quant à elle, affectée par la
reconnaissance exprimée par les autres membres de l'équipe et par les relations avec la
hiérarchie.
Enfin, les travaux de Joshua-Amadi (2002) ont mis en évidence trois principaux facteurs de
départ :
− la faiblesse du salaire: les infirmières estiment que leur salaire n'est pas à la hauteur de
leur niveau d'études, de leurs conditions de travail et de la complexité des tâches qui
leurs sont demandées.
− le manque de considération : les infirmières regrettent le manque de considération
témoignée par leurs managers, les patients et les jeunes médecins. Elles soulignent la
faible prise en compte de leur avis dans les décisions d'organisation ainsi que la faible
communication avec la hiérarchie.
− le manque de perspective de développement: le manque d'opportunités de formation,
l'absence de possibilité de promotion et de progression professionnelle.
En synthèse, les travaux sur les déterminants individuels mettent en évidence l'influence de
cinq pratiques managériales et de GRH sur l’intention de départ et ses proxy que sont
l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail: les relations et la communication
avec la hiérarchie, la formation professionnelle, le développement de carrière, le salaire et le
tutorat. Nous allons maintenant nous intéresser aux travaux qui ont porté sur le départ effectif
des soignants.
1.2. Les travaux sur les départs effectifs
Les travaux qui portent sur l’effet direct des pratiques de GRH sur les départs volontaires des
salariés sont comparativement peu nombreux et concernent rarement les personnels
hospitaliers. Dans leur travail sur l’impact des pratiques de GRH sur les départs volontaires du
secteur non gouvernemental Canadien, Haines et alii (2010) ont mobilisés quatre approches
théoriques distinctes qui expliquent l’influence de facteurs organisationnels:
− La théorie de “l'équilibre organisationnel” de March et Simon (1958) qui suggère
l'existence d'un équilibre entre contribution et rétribution. Si un changement intervient
sur l'un des deux aspects remettant en cause l'équilibre, cela peut engendrer une
augmentation de l'intention de quitter l'organisation.
− La théorie du capital humain (Becker, 1964) qui considère qu'en développant son
expérience et ses compétences, l'employé accroît son capital humain et les possibilités
d'emploi dans d'autres entreprises. En conséquence, les efforts de formation réalisés
par l'entreprise peuvent renforcer les opportunités d'emploi et engendrer une
augmentation du turnover.
5
− La théorie des marchés internes du travail (Doeringer et Piore, 1971), qui suggère que
l'existence de marchés interne du travail et donc de possibilité de mobilité horizontale
et verticale dans l'entreprise réduit l'intérêt d'un départ de l'entreprise et fidélise la
main d'oeuvre.
− La théorie de la défection et de la prise de parole (Hirschman, 1970), qui énonce que si
les salariés ont la possibilité d'exprimer leur mécontement dans des instances de
dialogue social, ils vont privilégier la prise de parole et renonceront à quitter
l'entreprise.
Les résultats sur un échantillon de 6322 lieux de travail hors secteur de la santé montrent que
les pratiques de GRH qui ont un impact sur le turnover du personnel sont:
− la formation qui a un impact positif sur le turnover: cela renforce les prédictions de la
théorie du capital humain, les efforts de formation de l'entreprise conduisent à
augmenter les départs du personnel formé.
− la mobilité interne, verticale ou horizontale, a une influence négative sur le turnover.
Comme le propose la théorie des marchés internes du travail, la mobilité favorise la
loyauté des salariés.
− l'existence de procédures de régulation des conflits, indépendamment de l'importance
de la présence syndicale, a aussi une influence négative sur le turnover, ce qui
confirme les prédictions de la théorie de la défection et de la prise de parole.
Les autres pratiques de GRH comme la rémunération variable, la participation aux décisions,
l'existence d’avantages et d'un niveau de rémunération supérieur aux autres entreprises, n'ont
pas d'influence sur le turnover.
Mobilisant cette approche plus spécifiquement auprès des personnels soignants, les travaux de
Forest et Kleiner (2011) montrent que le manque de formation et de soutien organisationnel
sont les principaux facteurs de départ des infirmières durant la première année d’emploi. Cet
effet positif de la formation sur la rétention est, à première vue, contradictoire avec la théorie
du capital humain et les résultats de Haines et alii (2010). Cette ambiguïté de l'effet de la
formation est embarrassante pour la DRH qui pilote la politique de formation d’un
établissement, il paraît donc important de clarifier cet effet.
On le voit, que ce soit sur l’intention de départ ou sur les départ effectifs, la formation, la
carrière ou le tutorat mais aussi le salaire et les relations avec la hiérarchie apparaissent
comme les principaux déterminants de l’instabilité des personnels soignants. Ces résultats
sont intéressants mais du point de vue du DRH qui doit élaborer une politique les facteurs
restent encore nombreux et il convient alors de les hiérarchiser au niveau de l’établissement
pour pouvoir dégager des actions prioritaires. À l’occasion de l’élaboration d’un projet social
d’établissement, il paraît donc essentiel de réaliser des études au niveau des établissements
intégrant des pratiques de GRH comme la formation ou la gestion des parcours professionnels
pour mettre en évidence quels sont localement les principaux facteurs de fidélisation de la
main d’œuvre.
2. Méthodologie de traitement d’une enquête de satisfaction d’un établissement
S'il serait coûteux pour un établissement de réaliser une étude spécifique sur l'ensemble de son
personnel, il serait par contre moins onéreux de procéder par une analyse secondaire des
données collectées lors des enquêtes de satisfaction qui sont assez répandues. Ces enquêtes de
satisfaction sont le plus souvent confiées à des prestataires privés qui ne proposent que des
statistiques descriptives et n'identifient pas de relations entre les variables. Si ces enquêtes ne
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mobilisent pas les échelles de mesure de la satisfaction ou de l'intention de départ validées
dans la littérature scientifique, elles sont pour autant riches en données car de nombreux items
sont renseignés et elles portent sur l'ensemble de la population mère ce qui permet d'envisager
des traitements complexes portants sur plusieurs centaines d'individus. Dans le cadre d'une
démarche exploratoire, nous proposons ici de tester la capacité d'une enquête de satisfaction
d'un établissement à apporter des résultats quant à l'effet des pratiques de GRH sur la loyauté
des personnels.
Le centre hospitalier étudié ici est celui de Versailles. Il s’agit d’un établissement public de
733 lits. Il emploie 2435 agents et 600 médecins avec des activités de médecine, chirurgie
obstétrique, de soins de suite et de réadaptation, de maison de retraite et de psychiatrie.
Nous avons eu accès aux deux dernières enquêtes de satisfaction de l’établissement (2005 et
2010) portant respectivement sur l’ensemble des personnels à l’exception des médecins2. 784
et 1091 questionnaires ont été exploités sur ces deux périodes soit des taux de réponse de
35 % et 50 % respectivement. Le questionnaire utilisé en 2005 comportait 61 items tandis que
celui de 2010 était réduit à 53 items. Bien qu’entre 2010 et 2005 des questions aient été ôtées
et d’autres ajoutées, le taux de recouvrement des items employés à ces deux occasions était de
75 %. Il demeurait donc élevé, présentant ainsi l’avantage qu’un modèle étudié sur les
données de 2005 pouvait également l’être sur les données de 2010.
La plupart des items était associés à des échelles d’accord (de tout à fait d’accord ; plutôt
d’accord ; plutôt pas d’accord ; à pas du tout d’accord) ou de fréquence (de toujours ;
souvent ; quelquefois ; à jamais) à 4 modalités. Afin de faciliter la lecture et l’exploitation des
données, les items ont été recodés de sorte qu’un score élevé soit associé à un haut degré
d’accord ou de fréquence ou, plus largement, que les échelles soient systématiquement
orientées du négatif vers le positif. La modalité sans avis ou ne se prononce pas, également
prévue à l’origine, a été éliminée et traitée comme donnée manquante3.
Au préalable, la mesure de la loyauté des personnels présente sur les deux périodes
examinées, et à laquelle nous avons donné le statut de variable dépendante (i.e., je
recommanderais à un proche de venir travailler dans ce centre hospitalier), a été isolée des
questionnaires utilisés par l’établissement. Nous avons ensuite sélectionné une douzaine
d’items jugés parmi les plus pertinents, en dehors des données textuelles représentant entre
6.5 et 9 % pour les enquêtes de 2005 et 2010, des données personnelles (e.g., sexe ; date de
naissance ; secteur d’activité) et des items spécifiques à l’établissement ou trop éloignés de
notre objet d’étude (e.g., mode de transport pour se rendre sur son lieu de travail ; accés à
l’intranet), que nous avons soumis à une Analyse en Composante Principale. Cette dernière,
conduite tout d’abord sur les données de 20054, et répétée sur celles de 2010, a permis après
rotation Varimax de dégager 4 facteurs expliquant respectivement près de 69 % et 63 % de la
variance totale pour les deux périodes considérées. Les résultats obtenus sont résumés dans le
2
Les médecins n’ont pas été interrogés en 2005. Ils ont été interrogés en 2010 mais pour pouvoir
réaliser la comparaison avec 2005, nous les avons exclus de nos traitements.
3
Pour l’ensemble des mesures retenues, le taux de données manquantes demeurait raisonnable, il
s’élevait à prés de 14% sur les deux échantillons (de 2.3 à 20.7% pour 2005 et de 1.2 à 21.4% pour
2010).
4
Les items associés à chacun des 4 facteurs sont présentés en Annexe 1.
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Tableau 2. Le premier facteur correspond aux relations hiérarchiques (e.g., j’ai le sentiment
que mon supérieur hiérarchique me fait confiance), le second à l’alignement des compétences
(e.g., j’ai le sentiment d’être à ma place dans le poste que j’occupe), le troisième aux
conditions de travail (e.g., j’ai l’impression d’accomplir un travail physique) tandis que le
dernier représente l’évolution professionnelle (e.g., j’ai le sentiment que l’établissement
favorise l’évolution professionnelle des agents).
Tableau 2 : Résultats de l’Analyse en Composante Principale sur les deux périodes
considérées
Facteurs dégagés
1. Relations hiérarchiques
2. Alignement des compétences
3. Conditions de travail
4. Évolution professionnelle
2010
% de variance expliquée
34
11
9
8
2005
% de variance expliquée
37
13
11
9
Valeur de l’indice Kmo
.82
.84
(Kaiser-Meyer-Olkin)
Test de sphéricité de Bartlett
.0001
.0001
8
Les 4 facteurs ainsi dégagés ont ensuite été introduits en prédicteurs dans des Analyses de
Régression Linéaire Hiérarchique conduites sur nos deux échantillons avec la loyauté des
personnels utilisée en variable dépendante. Ces analyses révèlent que chacun des facteurs
retenus ajoute une part significative à l’explication de la loyauté. Le modèle complet explique
prés de 33 % de la variable dépendante pour 2005 et prés de 30 % pour 2010 (cf. Tableau 3).
Autrement dit, le pouvoir explicatif du modèle est réitéré dans des proportions analogues à 5
ans d’intervalles, et témoigne ainsi d’un modèle à la fois stable et robuste. Pour 2005, comme
pour 2010, l’évolution professionnelle est le meilleur prédicteur de la loyauté des personnels
avec un coefficient β standardisé de .30*** et .28*** respectivement. Sans surprise, les
conditions de travail sont quant à elles un prédicteur négatif. En effet, plus les personnels
ressentent de la pénibilité au travail et plus leur loyauté envers l’établissement en pâtit (β =
-.20*** en 2005 et β = -.18*** en 2010). Enfin, les relations hiérarchiques (β = .20*** en
2005 et β = .15** en 2010) comme l’alignement des compétences (β = .10* en 2005 et β =
.13** en 2010) prédisent positivement la variable dépendante.
9
Tableau 3 : Coefficients de régression standardisés du modèle complet à 4 prédicteurs,
sur la loyauté des personnels en variable dépendante, rapportés pour l’échantillon de 2005 et
de 2010
2010
2005
2
Modèle complet
β
t
ddl
résiduel
R
ajusté
β
t
ddl
résiduel
R2
ajusté
Evolution
professionnelle
.30***
6.58
411
.33***
.28***
5.47
384
.30***
Conditions de travail
-.20***
-4.50
-.18***
-3.76
Relations Hiérarchiques
.20***
4.11
.15**
2.78
Alignement
des .10*
2.17
compétences
Note. ***p < .0001 ; **p < .01 ; *p < .05.
.13**
2.79
3. La priorité à donner à l’évolution professionnelle et aux formations d’adaptation au
poste de travail
Cette analyse secondaire de l’enquête de satisfaction du centre hospitalier de Versailles a mis
en évidence l’influence de 4 facteurs sur la loyauté des personnels : l’évolution
professionnelle, les conditions de travail, les relations hiérarchiques et l’alignement des
compétences. Nous présentons ci-dessous quelques pratiques mises en œuvre au Centre
Hospitalier de Versailles pouvant avoir un impact sur ces facteurs. Nous évoquons les
pratiques de gestion des compétences et les pratiques visant l’amélioration des relations
hiérarchies et des conditions de travail.
3.1. La gestion des compétences
Le fait que l’évolution professionnelle soit le meilleur prédicteur de la loyauté renforce les
résultats obtenus par plusieurs chercheurs qui ont montré l’influence positive des perspectives
de carrières (Rhay-Hung et alii, 2010), des possibilités de promotion et de progression
professionnelle (Joshua-Amadi, 2002), d’opportunités de formation (Forest et Kliener, 2011)
et d’opportunités de mobilité horizontale et verticale (Haines et alii, 2010). Les craintes
exprimées par Haines et alii quant à l’augmentation des départs des personnels formés ne
semblent pas être confirmées en raison de la prévalence d’obligations spécifiques.
L’obligation de rester dans la fonction publique hospitalière concerne notamment les agents
ayant bénéficié d’une formation promotionnelle financée par l’établissement pour obtenir un
certificat ou un diplôme du secteur sanitaire ou social. Dans ce cas, l’agent est tenu à un
engagement de servir dans la fonction publique hospitalière d’une durée égale au triple de
celle de la formation. Dans le centre hospitalier en question, 108 agents ont bénéficié d’une
formation promotionnelle entre 2007 et 2011, et 63% d’entre eux sont toujours employés dans
l’établissement en 2012.
- Proposer des postes correspondants aux compétences acquises
Au-delà des obligations contractuelles, il convient aussi que l’établissement puisse proposer
des postes dans lesquels les agents peuvent mettre en œuvre leurs connaissances nouvellement
acquises. La formation devrait donc être articulée avec une politique de mobilité qui permette
à l’agent de connaître les besoins de compétences de l’établissement et à la DRH d’orienter
les projets de formation des agents pour les guider vers des formations qui correspondent
10
effectivement aux besoins de l’établissement. La mise en place d’une fonction de conseiller
« Mobilité-carrière » au sein de la DRH pourrait ainsi permettre de limiter les départs à l’issue
des formations au-delà de la période d’engagement et plus généralement d’accompagner la
mobilité interne (environ 14% des agents changent chaque année d’affectation à Versailles).
Actuellement, peu de services RH d’établissement proposent cette fonction, ce qui est
regrettable compte tenu de son rôle de lien entre les efforts de formation et la fidélisation des
personnels.
- Partir des compétences requises pour renouveller l’offre de formation
Cette influence positive de l'évolution professionnelle, alliée à celle de l'alignement des
compétences entre compétences requises par le poste et compétences détenues par les
individus nous conduit à recommander aux établissements qui obtiendraient le même résultat
de développer une offre de formations d’adaptation à l’emploi pertinente. À Versailles, des
groupes de travail ont élaboré des architectures métiers pour les cadres, les infirmières et
certains métiers techniques. Cet inventaire des compétences requises a permis de construire
des modules de formation d’adaptation à l’emploi et de perfectionnement. Cela a été le cas
par exemple pour les électriciens ou pour les infirmières d’éducation thérapeutique. Au total,
il s’agit, pour ces dernières, de 19 jours de formation avec des modules sur des outils
techniques de soins, comme l’entretien motivationnel ou de médiation, indispensables à la
prise en charge des patients.
-Développer la formation hors plan de formation
L’adaptation à l’emploi est aussi l’affaire de l’encadrement de proximité. Les cadres
soulignent que de nombreuses formations sont organisées dans le service de soin lui-même en
mobilisant les personnels expérimentés, les médecins, parfois les fournisseurs, sans
sollicitation du service formation. L'identification des compétences requises dans le service et
l'évaluation des compétences détenues par les agents sont alors réalisées au niveau même des
services (Baret et alii, 2011). Ces formations sont consommatrices de ressources car elles
prennent du temps des professionnels, on peut donc espérer que le développement
professionnel continue (DPC5) prochainement mis en place permette une meilleure prise en
charge financière de ces indispensables formations de terrain.
En somme, le fait que l'évolution professionnelle et l'alignement des compétences soient des
prédicteurs significatifs de la loyauté des personnels devrait inciter l'établissement à renforcer
la mise en place d'une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) qui
justement conduit à mettre en place des référentiels métiers (compétences requises), des
entretiens annuels d'évaluation (compétences détenues), à adapter l'offre de formation aux
besoins exprimés et à élaborer des parcours professionnels (Noguera et Lartigau, 2009).
3.2. Améliorer les relations hiérarchiques et les conditions de travail
- Revoir l’organisation du travail pour réduire la pénibilité
5 L’article 59 de la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 (HPST) a introduit dans le code de la santé
publique la notion de développement professionnel continu des professionnels de santé (médecins,
chirurgiens-dentistes, sages-femmes, pharmaciens et professionnels paramédicaux).
11
L’influence des conditions de travail sur la loyauté confirme les travaux de Mzabi (2010) et
ceux de Haines et alii (2010) qui ont tout deux montré l’importance de l’équilibre en
contribution et rétribution. Puisque le établissements ne disposent que de très peu de marges
de manœuvre sur les rémunérations compte tenu des restrictions budgétaires et des grilles de
rémunération de la fonction publique hospitalière, on ne peut que les inciter à être très
vigilants sur l’évolution des conditions de travail. Sur ce sujet, la littérature souligne qu’il ne
suffit pas d’équiper les services de soins de matériel destiné à réduire la pénibilité du travail
comme des lèves malades par exemple. L’amélioration des conditions de travail passe par une
réflexion globale sur l’organisation du travail visant à réduire la fréquence des interruptions
de tâches, les déplacements inutiles et à favoriser l’entraide entre les personnels (Gadéa et
Divay, 2012).
- Former les cadres au management d’équipe
Enfin, l'influence positive des relations hiérarchiques va dans le sens des résultats de Blegen
(2003) et de Irvine et Evans (1995) qui avait montré l'effet positif de la relation hiérarchique
et du leadership sur la satisfaction au travail des infirmières. Ce résultat doit inciter les
établissements à mettre en place une politique de l'encadrement visant à clarifier les missions
des cadres et à renforcer leurs compétences en management d'équipes. Un effort particulier
devrait être réalisé envers les cadres des services techniques et de support (informatique,
logistiques, maintenance technique, etc.) qui, contrairement aux cadres de santé, n'ont souvent
pas suivi de formation spécifique à l'encadrement lors de leur nomination. Une première étape
serait donc de définir les activités référentes du cadre afin d’identifier les compétences clès à
développer.
Conclusion
Ce travail a permis de montrer que l'analyse secondaire d'une enquête de satisfaction d'un
établissement peut effectivement conduire à la mise en évidence de relations significatives
entre les variables mesurées par l'enquête. Au-delà des tris à plat, les Directions des
ressources humaines peuvent ainsi identifier les principaux facteurs sur lesquels agir pour
améliorer la loyauté de leurs personnels. Ces enquêtes peuvent donc être utiles pour définir les
priorités en termes de politique RH, notamment lors de l'élaboration du projet social
d'établissement.
Il apparaît clairement que l’évolution professionnelle et l’adaptation à l’emploi ont une
influence déterminante sur la loyauté des personnels. Ce résultat conduit à mettre sur le
devant de la scène la gestion des compétences, la gestion de la formation et surtout la gestion
de la mobilité des agents. En appliquant ces trois éléments aux cadres, on peut de plus
améliorer la relation hiérarchique et agir ainsi sur les 3 principaux facteurs de fidélisation
révélés par cette étude.
La principale limite de cette recherche est que les échelles de mesure des items utilisés dans
l'enquête de l'établissement ne correspondent pas aux échelles validées par la littérature ce qui
fragilise la validité et la fiabilité des mesures. Sur ce point, nous recommandons aux
établissements d'utiliser des questionnaires de satisfaction qui mobilisent des échelles de
mesure validées par la littérature scientifique. Le questionnaire SAPHORA JOB existe d'ores
12
et déjà et c'est une des missions du projet CLARTE COMPAQ6 que de proposer un
questionnaire renouvelé. En outre, si tous les établissements utilisent le même questionnaire
cela permettra de réaliser des comparaisons entre eux et d'obtenir des tendances régionales et
nationales sur lesquelles pourront s'appuyer les Agences régionales de santé et le Ministère
pour définir les axes de leurs politiques RH. Pour de futurs travaux de recherche, nous
suggérons donc de réaliser les mêmes traitements au niveau des établissements sur des
données issues des enquêtes utilisant Saphorajob. On pourrait ainsi évaluer si des variables
dépendantes plus robustes sur le plan psychométrique permettent d’obtenir des résultats
similaires et si le traitement de données agrégées de plusieurs établissements conduisent à
identifier des facteurs de fidélisation communs.
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6 Le projet du Consortium Loire Atlantique Rhône Alpes pour la production d'indicateurs en santé
(CLARTE) a pour objectif d’améliorer la qualité de vie au travail et la sécurité du patient à travers
le développement d'indicateurs. Il vise l’actualisation d’un instrument de mesure de la satisfaction
au travail utilisé par le Comité de coordination de l'évaluation clinique en aquitaine (CCECQA) il y
a quelques années, le SaphoraJob.
13
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14
Annexe 1 : Intitulé des items utilisés dans l’ACP
Evolution professionnelle
J’ai le sentiment que l’établissement favorise l’évolution professionnelle des agentsa
Je suis informé des possibilités de formation dans l’établissementa
Conditions de travail
J’ai l’impression d’accomplir un travail physiquea
Ma charge de travail est… c
Relations hiérarchiques
Les instructions de mon supérieur hiérarchique sont suffisamment précisesa
J’ai confiance dans mon supérieur hiérarchiquea
J’ai le sentiment que mon supérieur hiérarchique direct me fait confiancea
Les relations avec mon supérieur hiérarchique sont…b
Alignement des compétences
J’ai le sentiment de faire un travail utilea
J’ai le sentiment d’être à ma place dans le poste que j’occupea
Mon travail me permet d’utiliser mes compétencesa
Note.
a
Échelle d’accord de 4 tout à fait d’accord ; 3 plutôt d’accord ; 2 plutôt pas d’accord ; à 1 pas
du tout d’accord.
b
Échelle de satisfaction de 4 très satisfaisantes ; 3 satisfaisantes ; 2 peu satisfaisantes ; à 1 pas
du tout satisfaisantes.
c
Échelle de jugement de 4 acceptable ; 3 plutôt acceptable ; 2 lourde ; à 1 trop lourde.
15

n°8 - août/septembre/octobre 2013

Transcription

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