Évaluation du programme de l`ACDI pour le Pérou

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Évaluation du programme de
l’ACDI pour le Pérou
2005-2010
RAPPORT SYNTHÈSE
JUILLET 2012
Agence canadienne de développement international (ACDI)
200, promenade du Portage
Gatineau (Québec) K1A OG4
Canada
Téléphone :
819-997-5006 / 1-800-230-6349 (sans frais)
Pour personnes malentendantes ou souffrant de troubles de la parole
819-953-5023 / 1-800-331-5018 (sans frais)
Télécopieur : 819-953-6088
Site Web : www.acdi-cida.gc.ca/evaluations-f
Courriel : [email protected]
This publication is also available in English under the title: Evaluation of CIDA’s Peru Program,
2005-2012.
© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, 2012
Imprimé au Canada
Évaluation du programme de
l’ACDI pour le Pérou
2005-2010
RAPPORT SYNTHÈSE
JUILLET 2012
Remerciements
La Direction de l’évaluation de l’ACDI tient à remercier toutes les personnes qui ont contribué à
cet exercice d’évaluation pour leur apport précieux, leur soutien constant et généreux et leur
patience.
Nous aimerions tout d’abord remercier l’équipe d’évaluation formée de l’équipe indépendante
de quatre spécialistes canadiens du Groupe-Conseil BAASTEL et appuyée sur le terrain par
deux spécialistes péruviennes : i) Philippe Bâcle, chef d’équipe et spécialiste principal de
l’évaluation, ii) Maryvonne Arnould, spécialiste de l’éducation et responsable du thème de l’aide
humanitaire, iii) Gabriela Byron, spécialiste de la gouvernance et responsable du thème de
l’égalité entre les sexes, iv) Alain Lafontaine, spécialiste du thème de l’environnement, et les
spécialistes péruviennes Elizabeth Germana, spécialiste de l’éducation, et Rosa Alcayhuaman,
spécialiste de l’environnement et de l’aide humanitaire.
La Direction de l’évaluation de l’ACDI aimerait aussi remercier l’équipe de gestion du
programme pour le Pérou à Lima, plus précisément Antoine Chevrier, directeur et chef de l’aide,
et Pascale Thivierge, chef des opérations du programme pour le Pérou, pour leur appui
précieux. Nous remercions également l’Unité d’appui aux programmes à Lima, en particulier
Dino Rinaldo.
Nos remerciements vont également aux représentants de la Direction générale des partenariats
avec les Canadiens et de la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux de
l’ACDI, du gouvernement du Pérou, plus précisément l’Agence péruvienne de coopération
internationale (APCI), pour l’aide et les conseils judicieux qu’ils ont fournis aux évaluateurs.
Nous tenons également à mentionner le personnel des bureaux sectoriels dans les régions et
les districts, ainsi que le personnel de l’ONU sur le terrain (l’UNICEF, le FNUAP, la Banque
mondiale et le PNUD), les représentants des partenaires techniques et financiers (l’Union
européenne, l’Espagne et les États-Unis, entre autres), et les représentants des autres
organismes donateurs et des organisations de la société civile canadienne, péruvienne et
d’ailleurs, qui travaillent à Lima.
Il faut également remercier les gestionnaires de l’évaluation de l’ACDI, Rémy Beaulieu et
Frantz Pierre-Jérôme, de la Direction de l’évaluation, ainsi que Michel Pilote, conseiller externe,
pour l’aide qu’ils nous ont apportée en fournissant des données et des analyses statistiques.
Goberdhan Singh
Directeur général
Direction de l’évaluation
Évaluation du programme de l’ACDI pour le Pérou, de 2005 à 2010
i
Table des matières
Résumé .....................................................................................................................................vi
Introduction .............................................................................................................................. 1
1.0 Raison d’être, approche, méthode et portée de l’évaluation ......................................... 1
1.1
Objectifs, portée et thème central de l’évaluation ..................................... 1
1.2
Éléments principaux de la méthode d’évaluation ..................................... 3
1.3
Difficultés et limites de l’évaluation ........................................................... 4
2.0 Contexte du Pérou ............................................................................................................ 7
2.1
Contexte social, économique et politique ................................................. 7
2.2
Stratégies nationales de développement ................................................. 9
2.3
Aperçu de l’APD au Pérou ......................................................................12
2.4
Le programme de l’ACDI pour le Pérou ..................................................14
3.0 Principales constatations par secteur et par thème ......................................................25
3.1
Constatations dans le secteur de l’éducation de base .............................25
3.2
Constatations dans le secteur de la gouvernance ...................................29
3.3
Constatations dans le développement du secteur privé et le secteur
extractif ..................................................................................................35
3.4
Constatations dans les activités d’aide humanitaire, de redressement et
de reconstruction ....................................................................................38
3.5
Constatations liées au thème de l’égalité entre les sexes .......................43
3.6
Constatations liées au thème de l’environnement ...................................46
4.0 Principales constatations par critère de rendement......................................................49
4.1
Pertinence...............................................................................................50
4.2
Efficacité .................................................................................................52
4.3
Viabilité ...................................................................................................55
4.4
Thèmes transversaux .............................................................................58
4.5
Cohérence et coordination ......................................................................59
4.6
Efficience ................................................................................................62
4.7
Principes de gestion................................................................................64
4.8
Gestion du rendement ............................................................................67
ii
5.0 Rendement par mécanisme de prestation de l’aide et mécanisme d’exécution ..........69
5.1
Mécanismes de prestation de l’aide ........................................................70
5.2
Mécanismes d’exécution .........................................................................72
6.0 Conclusions, leçons retenues et recommandations .....................................................73
6.1
Conclusions principales ..........................................................................73
6.2
Leçons principales ..................................................................................77
6.3
Recommandations ..................................................................................78
Annexe A – Résumé du Cadre de référence .........................................................................80
Annexe B – Caractéristiques et liste des projets de l’échantillon .......................................86
Annexe C – Liste des documents consultés .........................................................................89
Annexe D – Liste des personnes rencontrées ....................................................................101
Annexe E – Résumé des notes obtenues par mécanisme de prestation et mécanisme
d’exécution ............................................................................................................................114
Tableaux
Tableau 1. Les OMD au Pérou, 2005 et 2009 ...........................................................................11
Tableau 2. Flux d’aide au Pérou de la part des principaux donateurs, 2004-2009.....................14
Tableau 3. Répartition globale des projets de l’ACDI au Pérou, par mécanisme de prestation et
par secteur, 2005-2010 ............................................................................................16
Tableau 4. Décaissements de l’ACDI au Pérou par secteur et direction générale pour les projets
de l’échantillon, 2005-2010 ......................................................................................17
Tableau 5. Décaissements de l’ACDI par secteur pour les projets de l’échantillon, 2005-2010 .18
Tableau 6. Notes globales par secteur et par critère .................................................................50
Tableau 7. Évaluation comparative des mécanismes de prestation de l'APD canadienne .........70
Tableau 8. Évaluation comparative des mécanismes d’exécution de l'APD canadienne ...........73
iii
Liste des sigles et des acronymes
ACC
ACDI
APD
APCI
CAD
CEP
CIES
CLWR
CMR
CNE
CPP
DDP
DGPC
DGPG
DGPMM
EUMC
DRE
FONCEP
FRSPPP
GAR
GRADE
GTZ
IDL
IFRC
MIMDES
MINAM
MVCS
OMD
ONG
OSC
PAM
PEN
PER
PERCAN
PIP
Association des coopératives du Canada
Agence canadienne de développement international
Aide publique au développement
Agencia Peruana de Cooperación Internacional (Agence péruvienne de
coopération internationale)
Comité d’aide au développement
Centre d’éducation professionnelle
Consorcio de Investigación Economica y Social (Consortium de recherche
économique et sociale)
Canadian Lutheran World Relief
Cadre de mesure du rendement
Consejo Nacional de Educación (Conseil national de l’éducation)
Cadre de programmation-pays
Defensoría del Pueblo (Bureau de l’ombudsman)
Direction générale des partenariats avec les Canadiens
Direction générale des programmes géographiques
Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux
Entraide universitaire mondiale du Canada
Departamento Regional de Educación (ministère régional de l’Éducation)
Fondo Canadiense para la Educación Peruana (Fonds d’éducation locale au
Pérou)
Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique
Gestion axée sur les résultats
Grupo de Análisis para el Desarrollo (Groupe d’analyse pour le développement)
Agence de coopération technique (Allemagne)
Instituto de Defensa Legal (Institut de défense légale)
Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (ministère de la Condition féminine et
du Développement social)
Ministerio del Ambiente (ministère de l’Environnement)
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (ministère du Logement, de
la Construction et de l'Assainissement)
Objectif du Millénaire pour le développement
Organisation non gouvernementale
Organisation de la société civile
Programme alimentaire mondial
Proyecto Educativo Nacional (Projet d'éducation national)
Proyecto Educativo Regional (Projet d'éducation national)
Projet Réforme du secteur minier Pérou-Canada
Proyecto de Inversión Pública (Projet d’investissement public)
iv
PNSP
PNUD
PROMEB
RENIEC
S/.
UGEL
UNICEF
USACC
USAID
Plan Nacional para la Superación de la Pobreza (Plan national pour la réduction
de la pauvreté du Pérou)
Programme des Nations Unies pour le développement
Proyecto de Mejoramiento de la Educación Básica (projet Amélioration de
l’éducation de base)
Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (registre national
d’identification et de l’état civil)
Nuevo sol (monnaie du Pérou)
Unidad de Gestión Educativa Local (Unité locale de gestion de l’éducation)
Fonds des Nations Unies pour l’enfance
Unidad de Servicio de Apoyo a la Cooperación Canadiense (Unité d’appui à la
coopération canadienne)
Agence américaine pour le développement international
v
Résumé
Contexte
La présente évaluation évalue, pour la période s’échelonnant entre 2005 et 2010*, le rendement
et les réalisations des diverses initiatives de l’ACDI qui visaient à créer un environnement
favorable à une réduction plus équitable et durable de la pauvreté au Pérou.
Les initiatives faisant l’objet de la présente évaluation englobent l’ensemble des
investissements réalisés par les trois mécanismes de prestation de l’ACDI, à savoir la Direction
générale des programmes géographiques, la Direction générale des partenariats avec les
Canadiens et la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux. L’évaluation a
porté sur les activités de l’ACDI dans les principaux secteurs d’intervention au cours de la mise
en œuvre du programme pour le Pérou entre 2005 et 2010, soit l’éducation de base, la
gouvernance, le développement du secteur privé et le secteur extractif, l’aide humanitaire
internationale, de même que la période de reconstruction et de redressement1, ainsi que les
thèmes transversaux que sont l’égalité entre les femmes et les hommes et l’environnement.
Afin d’évaluer la cohérence des activités de l’ACDI au Pérou, certains aspects du Cadre de
programmation-pays 2010-2015 ont également été pris en considération lors de la rédaction de
la présente évaluation.
Contexte du Pérou
Le Pérou est le quatrième pays d’Amérique du Sud sur le plan de la superficie. Il est riche en
ressources naturelles et son potentiel de développement à long terme est solide. Le Pérou est
classé par la Banque mondiale comme pays à revenu intermédiaire de tranche supérieure avec
un revenu national brut de 3 410 dollars américains par habitant. Au cours des dernières
années, la croissance de l’économie du Pérou a été telle que l’économie du pays est devenue
l’une des plus dynamiques d’Amérique centrale et du Sud. En 2004 seulement, l’appui accordé
par les principaux donateurs a totalisé 470,92 millions de dollars américains. Entre 2004 et
2009, les dix pays donateurs au Pérou ont décaissé en tout 2,5 milliards de dollars américains.
Le Canada arrive au 6e rang des partenaires externes du Pérou; sa contribution pendant cette
période a atteint 111,05 millions de dollars ou 4 % du flux total de l’aide.
La densité de la population du Pérou est relativement faible, car la population totale du pays est
de 27 millions de personnes, dont 7,5 millions, ou 30 % de la population nationale, habitent
Lima. À l’instar des autres pays andins, la population est multiethnique : 45 % des Péruviens
sont autochtones, 37 % sont mestizos (métis) et 15 % de la population est blanche.
1
Le programme pour le Pérou englobe le programme bilatéral Canada-Pérou de 2005 à 2009 et la stratégie de programme-pays de
2009-2010.
vi
Le 15 août 2007, le pays a été frappé par un séisme d’une magnitude de 7,9 sur l’échelle de
Richter. Ce séisme de très forte intensité, qui est survenu dans la région d’Ica et les provinces
au sud de Lima, a fait 519 victimes et a touché environ 431 000 personnes, dont plus de
200 000 qui ont perdu leur logement. Le séisme a révélé le manque de préparation du pays
pour affronter une catastrophe. Par conséquent, une partie importante de l’infrastructure
essentielle pour fournir les services de base à la population était inutilisable, ce qui a causé des
dégâts évalués à près de 30 millions de dollars. Grâce aux efforts concertés de la communauté
internationale, dont l’ACDI, une vaste gamme de projets a été exécutée pour appuyer les
activités de redressement et de reconstruction, de remise en état et d’aide humanitaire, ce qui a
mené à une nouvelle insistance sur la programmation portant sur l’intervention d’urgence
combinée à l’aide au développement.
En 2009 et en 2010, l’économie du Pérou a crû à un taux moyen annuel d’environ 3 %.
L’économie péruvienne est caractérisée par de vastes disparités entre les régions et des
problèmes socioéconomiques chroniques, comme le taux élevé de pauvreté, d’insécurité
d’emploi et d’exclusion économique, sociale et politique. Le Pérou occupe le 63e rang sur
169 pays pour ce qui est de l’indice du développement humain établi par le Programme des
Nations Unies pour le développement (PNUD). Plus de deux millions de Péruviens (7,9 % de la
population) subsistent avec moins de 1,25 dollar américain par jour, en grande partie dans les
régions rurales. Le travail informel est une caractéristique permanente et représente 65 % de
l’économie. Le pourcentage de la population qui vit dans la pauvreté et l’extrême pauvreté est
demeuré constant au cours des deux dernières décennies, soit environ de 36 % à 40 %,
notamment dans certaines régions rurales situées dans la chaîne de montagnes au centre du
pays et les régions forestières2.
Les principaux défis du développement du Pérou sont les lacunes institutionnelles importantes
et la répartition inégale des ressources et de la richesse, qui sont à l’origine de la pauvreté
généralisée qui touche plus de la moitié de la population.
En 2002, un accord national a été signé entre le gouvernement, les autres forces politiques
principales et les représentants de la société civile pour élaborer un cadre directeur général afin
de lutter contre les inégalités et la pauvreté jusqu’en 2022. Deux ans après, le Plan national
pour la réduction de la pauvreté 2004-2006 a été approuvé par le Parlement. Il s’agit d’un
document de référence clé, car il a tenté de combiner les propositions de l’accord national, les
Objectifs du Millénaire pour le développement et la politique générale du gouvernement en
matière de réduction de la pauvreté.
Par la suite, la nouvelle Agence péruvienne de coopération internationale (APCI) a rédigé
deux documents de base qui énoncent les lignes directrices du gouvernement du Pérou pour la
coopération internationale : la Politique nationale sur la coopération internationale et le plan
annuel de coopération internationale. Ces documents ont défini quatre secteurs stratégiques
2
Pour préciser, l’aide humanitaire est fondée sur la définition élargie du CAD, qui est expliquée plus loin.
vii
dans lesquels la coopération internationale non remboursable peut compléter les tâches de
l’État péruvien :
la sécurité humaine, pour contribuer à assurer l’accès à l’eau potable et aux services
d’assainissement pour tous, ainsi qu’à éliminer toutes les formes d’exclusion et de
discrimination;
la gouvernance, pour contribuer à l’édification d’un État démocratique, transparent et
efficient, ce qui garantit l’accès à la justice pour tous et favorise le processus de
décentralisation;
le développement humain, au moyen de l’accès à une éducation de qualité pour tous et de
l’amélioration de la santé et de la nutrition;
la compétitivité durable, au moyen de la promotion de la compétitivité nationale, de
conditions de travail adéquates et de la création de nombreuses possibilités de travail, de
l’utilisation durable des ressources naturelles et de la protection de l’environnement, du
développement scientifique et technologique et de l’intégration du Pérou à l’économie
mondiale.
En raison de sa nature consensuelle et de sa perspective à long terme, l’accord national a joué
un rôle important dans la formulation du programme-pays de l’ACDI pour le Pérou de 2005 à
2010.
Raison d’être, approche, méthode et portée de l’évaluation
L’évaluation du programme de l’ACDI (2005-2010) pour le Pérou visait les objectifs principaux
suivants :
Faire le point sur les résultats obtenus par l’ensemble des investissements de l’ACDI au
Pérou au cours de la période 2005-2010;
Évaluer le rendement global du programme par rapport à huit critères de rendement qui
sont considérés comme des aspects essentiels du bon développement : la pertinence,
l’efficacité, la viabilité, les thèmes transversaux, la cohérence, l’efficience, les principes de
gestion et la gestion du rendement;
Consigner et communiquer les conclusions tirées et les leçons retenues, et formuler des
recommandations visant à améliorer le rendement de l’ensemble des investissements de
l’ACDI et de ceux à venir.
Entre les exercices financiers 2005-2006 et 2009-2010, l’ACDI a décaissé un total de
172 millions de dollars au Pérou. De cette somme, 38,3 % a été affecté à la gouvernance
démocratique, 10,6 % visait à renforcer l’éducation de base, 24,0 % était destiné au
développement du secteur privé, 9,6 % visait à améliorer la santé, 6,4 % a été affecté à l’aide
humanitaire, au redressement et à la reconstruction et 2,1 % était destiné à l’environnement.
viii
L’évaluation a retenu un échantillon de 27 projets qui ont décaissé au total 88,35 millions de
dollars, soit 51 % du total des décaissements au Pérou. Les projets ont été choisis en fonction
de leur répartition par secteur, du mécanisme de prestation ou du mécanisme d’exécution. Il
comprend 13 projets de la Direction générale des programmes géographiques (DGPG) d’une
valeur de 63,2 millions de dollars (70 % des décaissements de l’échantillon), neuf projets de la
Direction générale des partenariats avec les Canadiens (DGPC) d’une valeur de 22,53 millions
de dollars (ou 25,5 %) et cinq projets de la Direction générale des programmes multilatéraux et
mondiaux (DGPMM) d’une valeur de 2,6 millions de dollars canadiens, représentant 2,9 % des
décaissements de l’échantillon. Le programme-pays pour le Pérou 2005-2010 était
accompagné d’un cadre de résultats stratégiques, qui a énoncé des résultats escomptés pour
chaque secteur. Cet outil a été utile pendant le processus d’évaluation pour mesurer les
résultats rattachés aux interventions de l’ACDI au Pérou. Le cadre de mesure du rendement
(CMR) et le modèle logique ne sont devenus obligatoires à l’ACDI qu’en 2009.
La présente évaluation a été effectuée en conformité avec le cadre méthodologique de l’ACDI
pour l’évaluation des programmes-pays. Malgré le nombre restreint d’évaluations de projet
réalisées par des tiers, la triangulation des données provenant de sources diverses pour la
collecte de l’information qualitative et quantitative a permis à l’équipe d’évaluation de fournir des
preuves suffisantes et pertinentes pour étayer les constatations et les conclusions sur le
rendement et les résultats globaux du programme. La méthode a retenu huit critères de
rendement regroupés dans deux questions fondamentales : 1) Qu’est-ce que le Programme a
accompli? (en tenant compte des critères suivants : la pertinence, l’efficacité, la viabilité et les
thèmes transversaux); 2) Comment le programme a été géré? (en tenant compte des critères
suivants : la cohérence, l’efficience, les principes de gestion et la gestion du rendement). Les
huit critères de rendement ont été évalués selon une échelle en cinq points : très insatisfaisant
(0 à 1,0), insatisfaisant (1,1 à 2,0), moyennement satisfaisant (2,1 à 3,0), satisfaisant (3,1 à 4,0)
et très satisfaisant (4,1 à 5,0)3.
Principales constatations par secteur et par thème
L’objet du programme-pays de l’ACDI pour le Pérou, tel qu’il a été énoncé dans le plan de
programmation bilatérale 2005-2009, et ses secteurs d’intervention ont correspondu à l’objectif
global du gouvernement du Pérou de réduire de manière durable les inégalités et la pauvreté.
Éducation
Le résultat escompté dans le cadre de résultats stratégiques était d’améliorer la qualité
de l’éducation de base et l’accès des Péruviens pauvres à l’éducation de base. Les
initiatives dans le secteur de l’éducation ont fait des progrès considérables dans l’atteinte des
résultats escomptés. L’une des principales réalisations dans le secteur de l’éducation a été
3
Les preuves cumulatives provenant d’évaluations de programme ont clairement démontré que l’échelle en cinq points n’a pas
causé d’erreur systématique dans laquelle la position du milieu, « moyennement satisfaisant », serait sélectionnée plus souvent et
de façon indue à cause de son ambivalence inhérente. Il importe de souligner que lors de sa conception, cette échelle a été mise à
l’essai pour que l’on vérifie sa fiabilité en utilisant un échantillon composé de 188 projets.
ix
l’élaboration d’un modèle intégré (l’éducation préscolaire, l’éducation de base et l’éducation
bilingue interculturelle) pour l’enseignement en milieu rural, qui pourrait ultérieurement être
reproduit dans d’autres régions du Pérou. Ce modèle a permis aux élèves de terminer leurs
études primaires en ayant acquis les compétences requises. Il a également mené à des
améliorations impressionnantes dans la compréhension de lecture et les compétences en
écriture. D’autres projets ont porté sur l’éducation des adultes et ont contribué à réduire les
inégalités dans l’accès à l’éducation parmi une tranche de la population traditionnellement
exclue qui n’était pas rejointe par la programmation bilatérale.
L’assistance technique de l’ACDI a contribué à renforcer les capacités de gestion et
administratives au niveau régional pour traiter les processus rattachés à l’amélioration de la
gouvernance et à la décentralisation efficace de l’éducation. L’ACDI a également joué un rôle
de chef de file dans le lancement d’approches novatrices en éducation rurale et dans le soutien
à la recherche et à des projets pilotes. Elle a également promu des mécanismes de
consultation, la communication, le dialogue sur les politiques et l’échange d’expériences et de
leçons retenues entre les intervenants locaux, régionaux et nationaux et les autres donateurs
dans le secteur de l’éducation. Dans le cadre de programmation-pays (CPP) de 2010-2015,
l’éducation demeure un pilier des interventions de l’ACDI au Pérou et a été intégrée au thème
des enfants et des jeunes. Le nouveau CPP vise également à renforcer la gouvernance des
systèmes d’éducation au Pérou. Toutefois, malgré des améliorations notables, le secteur de
l’éducation au Pérou demeure en règle générale centralisé et faiblement coordonné. Les efforts
déployés pour atteindre l’équité parmi les élèves de divers milieux socioéconomiques et
surmonter la pauvreté tardent à atteindre les résultats escomptés. Le rendement du Pérou dans
ce secteur continue d’accuser du retard par rapport à celui des autres pays de la région, mais
diverses études ont conclu que le pays est sur la bonne voie.
Gouvernance
Le résultat escompté dans le cadre de résultats stratégiques était : de favoriser une
bonne gouvernance en appuyant la démocratisation, la réforme du secteur public et la
gestion inclusive. Étant donné que la majorité des objectifs de développement du Pérou
reposent sur l’efficacité et l’efficience du processus de décentralisation, le programme a appuyé
la Defensoría del Pueblo (Bureau de l’ombudsman), la seule approche-programme, pour que
celle-ci ouvre 28 bureaux régionaux.
Au moyen du Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique, le Programme
a appuyé les efforts visant à fournir aux citoyens les documents d’identité nécessaires pour
avoir accès aux services de santé, aux pensions et aux services d’éducation. En transcendant
les secteurs et les thèmes, les activités de gouvernance ont contribué dans une large mesure à
la réussite du Programme au moyen d’une combinaison créatrice et judicieuse de renforcement
des capacités à long terme et de réponse rapide, souple et à court terme à des occasions qui
se présentaient. Les lacunes actuelles observées dans le système de gouvernance du Pérou
continuent de freiner le potentiel de développement du pays et il y a encore beaucoup à faire
pour surmonter ces obstacles. Selon l’expérience de l’ACDI, le Bureau de l’ombudsman est un
x
organisme gouvernemental efficient et efficace, mais d’autres parties du système
gouvernemental du Pérou doivent encore être renforcées.
Développement du secteur privé et secteur extractif
Les résultats escomptés dans le cadre de résultats stratégiques étaient : aider à
renforcer la capacité du gouvernement à adopter une réglementation efficace, à atténuer
l’impact sur l’environnement, à établir un consensus parmi les intervenants et à créer
des revenus provenant des secteurs stratégiques (mines et hydrocarbures). Quelques
percées importantes sont ressorties et sont attribuables en partie à la cohérence des initiatives
successives de l’ACDI : i) la gestion améliorée de l’industrie des mines et des hydrocarbures au
Pérou (un secteur qui intéresse considérablement le Canada, particulièrement depuis la
signature de l’Accord de libre-échange Canada-Pérou); ii) l’amélioration de la gouvernance, de
l’efficience, de la transparence et du règlement des conflits; iii) dans une certaine mesure, la
complémentarité des interventions réalisées par le gouvernement, le secteur privé et la société
civile en ce qui concerne la croissance économique équitable et durable sur le plan de
l’environnement. Ce secteur a traditionnellement été le théâtre de conflits sociaux et les
interventions de l’ACDI ont permis aux intervenants d’explorer des mécanismes de règlement
des conflits. Le secteur continue de provoquer des débats intenses parmi les Péruviens, non
seulement à cause des revenus importants qu’il engrange et sur la manière de les répartir, mais
aussi à cause de son bilan environnemental et des autres tensions rattachées à l’exploitation
des ressources naturelles.
Il est encore trop tôt pour mesurer à quel point la redistribution des revenus provenant du
secteur extractif au moyen d’ententes de partage des redevances avec des régions ciblées se
transformera en un outil efficace de réduction de la pauvreté. Les régions sont toujours
considérées comme trop insuffisamment pourvues en ressources pour être capables de tirer
profit de l’afflux de ressources ou de planifier et de gérer efficacement des projets de
développement. La viabilité des résultats obtenus à ce jour dépendra d’une institutionnalisation
plus systématique des politiques et des pratiques en matière de réglementation et de fiscalité
par le gouvernement du Pérou, qui a aussi la mission d’habiliter les régions à gérer
efficacement le développement régional et local durable dans leurs zones riches en minerai et
en hydrocarbures.
Aide humanitaire, reconstruction et redressement
Résultats escomptés : améliorer les conditions de vie des familles touchées par les
catastrophes, favoriser la transition des secours d’urgence immédiats aux activités de
redressement et de reconstruction, améliorer la qualité des services
d’approvisionnement en eau dans les collectivités bénéficiaires. La présente évaluation a
utilisé les codes du Comité d’aide au développement (CAD), qui ont une définition plus vaste de
l’aide humanitaire (approche organisationnelle) que celle de la Direction de l’assistance
humanitaire internationale de l’ACDI. Les initiatives du programme dans cette thématique ont
atteint leurs objectifs en ce qui concerne l’appui aux thèmes prioritaires de l’ACDI. Quatre
projets de l’échantillon sur six ont atteint des résultats très satisfaisants, notamment lors de
xi
l’intervention à la suite du séisme de 2007 et dans des initiatives liées à l’assainissement de
l’eau. La contribution de l’ACDI aux efforts de redressement et de reconstruction, à l’intervention
d’urgence et à la remise en état a permis de sauver des vies et de soulager la souffrance des
personnes touchées par le séisme, particulièrement les femmes et les enfants dans le besoin.
Le programme d’assainissement a contribué à améliorer la qualité, l’équité et l’efficience des
services d’approvisionnement en eau et d’assainissement dans les régions périurbaines et
rurales. Le programme a également favorisé la décentralisation en renforçant la capacité
technique, administrative et de gestion des administrations municipales et en appuyant les
besoins en réglementation à l’échelon national.
Toutefois, certaines initiatives à court terme du programme continuent de manquer de critères
pour sélectionner les bénéficiaires et pour intégrer les diverses formes de soutien nécessaires
dans des situations suivant une catastrophe, ce qui comprend des programmes de plus longue
durée. D’autres difficultés persistent dans ce secteur, telles que la lenteur du processus de
décentralisation au ministère péruvien responsable de la sécurité publique et les capacités
financières restreintes des administrations régionales et municipales, notamment dans le
secteur de l’eau et de l’assainissement.
Thèmes transversaux : égalité entre les sexes et environnement
Résultats escomptés dans le cadre de résultats stratégiques : contribuer à accroître la
participation politique, économique et sociale des femmes aux processus de
développement; renforcer la capacité du gouvernement à adopter une réglementation
efficace, à atténuer l’impact sur l’environnement et à établir un consensus parmi les
intervenants en faveur de la croissance économique équitable et durable sur le plan de
l’environnement. Les résultats des activités de l’ACDI en matière d’égalité entre les sexes
étaient soit très satisfaisants (la gouvernance et l’aide humanitaire) ou satisfaisants (l’éducation
et le développement du secteur privé). Les activités de l’ACDI ont permis de réaliser certains
progrès dans la promotion de l’égalité entre les sexes et de l’environnement. L’appui accordé
par l’ACDI à l’égalité entre les sexes et l’insistance de l’ACDI sur l’intégration de ce thème a été
un facteur déterminant lorsque les intervenants avaient peu d’expérience à cet égard et que la
dimension homme-femme était, dans une certaine mesure, traitée comme enjeu
supplémentaire. Dans d’autres situations, l’ACDI a travaillé avec des organismes qui
possédaient des capacités très avancées en matière d’égalité entre les sexes, ce qui a mené à
des réalisations stratégiques importantes (le Plan national sur l’égalité des chances 2006-2011).
L’ACDI a principalement traité l’égalité entre les sexes comme un enjeu de gouvernance en
favorisant la participation des femmes à la prise de décisions importantes et l’accès aux fonds
publics disponibles, en appuyant des lois et des plans nationaux ou régionaux qui favorisent
l’égalité entre les sexes et les droits fondamentaux des femmes, notamment sur l’enjeu crucial
de la violence faite aux femmes. Toutefois, le niveau de participation égale des femmes au
marché du travail demeure faible et l’accès des femmes aux services d’enseignement et de
santé demeure insuffisant, notamment chez les femmes autochtones.
Dans le domaine de l’environnement, l’évaluation du Programme donne quelques exemples de
réussite en ce qui concerne l’intégration de l’environnement dans la programmation de l’ACDI :
xii
la mise sur pied du MINAM, auquel l’ACDI a contribué au moyen de son appui à la DDP ou à
d’autres initiatives, notamment dans le secteur de la croissance économique. Le projet
PERCAN en particulier est une grande réussite et contribue à l’élaboration de normes, de
règlements et de lignes directrices pour l’industrie minière et le secteur de l’environnement.
Toutefois, des améliorations pourraient encore être apportées à l’intégration des questions
environnementales dans le portefeuille des programmes et des projets examinés. La rédaction
d’un plan de mise en œuvre sur l’environnement, semblable au plan sur l’égalité entre les
sexes, permettrait de mieux cibler cette dimension. Sur d’autres fronts, la dimension
environnementale n’est pas entièrement intégrée au portefeuille de projets de gouvernance et
dans le secteur de de l’éducation; quant au développement du secteur privé, les facteurs
environnementaux comme les changements climatiques et la variabilité climatique doivent être
pris davantage en considération, étant donné qu’ils pourraient influer sur la durabilité des
projets mis en œuvre au Pérou.
Principales constatations par critère de rendement
Pertinence
La pertinence du programme d’aide du Canada pour le Pérou a obtenu la note « très
satisfaisant » et les initiatives individuelles ont obtenu une note se situant entre 4,2 et 4,6 (selon
le secteur) pour une note globale combinée de 4,5. Le programme était aligné sur les secteurs
d’intervention du programme-pays pour le Pérou ainsi que sur les orientations du Plan national
pour la réduction de la pauvreté de 2002.
Efficacité
L’efficacité du programme a obtenu la note « très satisfaisant » pour une note globale combinée
de 4,1; les initiatives individuelles ont obtenu une note se situant entre 3,9 et 4,2 (selon le
secteur). Il existait peu d’écart entre les secteurs au chapitre de la capacité à atteindre des
résultats. L’aide humanitaire a légèrement dépassé les autres secteurs, tandis que la
gouvernance a obtenu la note la plus basse. Dans tous les secteurs d’intervention, le volet
horizontal de renforcement des capacités a appuyé le processus général de décentralisation, a
aidé les administrations régionales à amorcer la prestation plus efficace et plus inclusive des
services et a répondu (dans une certaine mesure) aux besoins des tranches les plus
vulnérables de la population. Toutefois, compte tenu du contexte socioéconomique du pays, il y
a encore beaucoup de travail à accomplir et les changements ne se feront que graduellement.
Viabilité
Le Programme a, en règle générale, réussi à exécuter des projets qui ont des possibilités de
viabilité, ce que laissent entendre des notes moyennes qui se situent entre 3,7 et 4,0 selon le
secteur (c’est-à-dire la note « satisfaisant »). La majorité des projets ont contribué au
renforcement institutionnel en favorisant le renforcement des capacités techniques et
institutionnelles, en créant un engagement et en suscitant un sentiment solide de prise en
charge. Les perspectives de maintenir les avantages obtenus sont raisonnablement bonnes.
xiii
Toutefois, la faible capacité du gouvernement du Pérou à mettre en œuvre un processus de
décentralisation efficace, condition essentielle à la viabilité, pourrait nuire aux résultats à plus
long terme.
Thèmes de l’égalité entre les sexes et de l’environnement
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » sur le plan de l’obtention des résultats dans les
thèmes transversaux, pour une note combinée de 3,9 et des notes individuelles s’échelonnant
entre 3,5 et 4,1 selon le secteur. L’éducation (3,7) et le développement du secteur privé et le
secteur extractif (3,5) ont obtenu des notes plus basses que les autres secteurs. Le thème de
l’environnement n’a pas encore été convenablement intégré dans le programme scolaire, ce qui
explique la note plus basse de 3,7 pour la dimension de l’environnement. Dans le même ordre
d’idées, en comparaison des autres secteurs, les projets dans le développement du secteur
privé et le secteur extractif ont habituellement offert moins de possibilités d’habilitation
économique des femmes. Les partenaires techniques et financiers ont reconnu le leadership et
l’apport permanent de l’ACDI au dialogue sur les politiques en matière d’égalité entre les sexes.
Cohérence
La cohérence a obtenu la note « satisfaisant » pour une note combinée de 4,2 et des notes
individuelles s’échelonnant entre 3,9 et 4,2. La faible note obtenue dans ce critère par les
projets de développement du secteur privé est attribuable au fait que les activités dans ce
secteur ont principalement été concentrées sur le secteur minier et extractif, un secteur
d’intervention relativement récent. En outre, les principaux intervenants dans ce secteur sont
principalement des organismes de promotion du commerce comme Exportation et
développement Canada (EDC), qui travaillent en collaboration avec les sociétés minières
canadiennes présentes au Pérou dans le cadre de l’Accord de libre-échange Canada-Pérou. Ce
n’est que depuis peu que l’ACDI s’est intéressée à des projets portant sur la responsabilité
sociale des entreprises, la prévention des conflits et la gouvernance démocratique. Ces
interventions sont réalisées en collaboration avec d’autres ministères canadiens comme le
ministère des Affaires autochtones et du Développement du Nord (appelé auparavant ministère
des Affaires indiennes et du Nord canadien) et certains organismes régionaux, comme
l’Initiative régionale andine. Néanmoins, l’ACDI jouit d’une bonne réputation auprès des
partenaires d’optique commune au sein de la collectivité des donateurs et a saisi des occasions
de synergie lorsqu’elles se présentaient.
Efficience
L’efficience du programme a obtenu la note « satisfaisant » avec des notes s’échelonnant entre
3,7 à 4,2, pour une moyenne de 3,9. La décentralisation complète du programme depuis 2011
et le remaniement de l’Unité d’appui aux programmes ont donné à l’Agence la capacité, les
connaissances essentielles et les compétences en analyse nécessaires pour non seulement
exécuter efficacement des projets sur le terrain, mais aussi pour aborder des résultats de
développement non liés aux projets et d’autres enjeux importants de programme et de
gestion tels que le dialogue sur les politiques, la coordination tripartite et ainsi de suite. Bien que
la triangulation des divers outils d’information ait permis d’évaluer l’efficience du programme
xiv
pour le Pérou, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la fiabilité de la collecte des
données et l’établissement de rapports d’évaluation. Malgré cette lacune apparente, le
programme a démontré certains éléments solides au chapitre de l’efficience. Dans l’ensemble,
le programme s’est révélé efficace par rapport au coût. Les dépenses finales correspondaient
assez bien aux dépenses prévues et les projets étaient en règle générale bien gérés, tant sur le
plan financier qu’administratif. Certaines difficultés à l’échelle de l’Agence ont influé sur le
rendement du programme : i) la lenteur et la complexité des procédures de planification et
d’approbation; ii) les changements apportés aux orientations stratégiques et le manque de
clarté et de précision au chapitre des opérations; iii) le manque de prévisibilité concernant les
ressources financières annuelles à la disposition du Programme.
Principes de gestion
Le rendement du programme, examiné ici par rapport aux principes de la Déclaration de Paris,
a été satisfaisant (4,0). Le programme a favorisé la prise en charge en contribuant à renforcer
les capacités des ministères influents à parfaire l’élaboration de stratégies et de politiques dans
des secteurs de programmation clés. Dans la mesure du possible, les initiatives ont été
alignées sur les stratégies et les plans nationaux (p. ex. l’accord national) et ont utilisé
judicieusement les systèmes nationaux, y compris les systèmes financiers et comptables du
Pérou. Toutefois, bien que les relations entre l’ACDI et ses collègues de la communauté
internationale aient été polies, respectueuses et positives, l’harmonisation n’est pas encore
chose faite. Mis à part l’appui à la Defensoría del Pueblo, un fonds commun d’envergure, et
l’intérêt exprimé par certains donateurs, il n’y pas eu d’ententes ou de mécanismes officiels
pour favoriser la planification ou le financement, le suivi ou l’évaluation conjoints.
Gestion du rendement
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » (3,7) à cet égard. Les partenaires donateurs et
gouvernementaux perçoivent l’Agence comme l’un des principaux défenseurs de l’intégration
des méthodes de gestion axée sur les résultats dans ses projets. D’une façon générale,
l’Agence a appuyé des initiatives très appréciées de renforcement des capacités et d’assistance
technique destinées aux donateurs, au gouvernement et à la société civile sur la gestion axée
sur les résultats, le suivi et l’évaluation. Le cadre de résultats stratégiques est le produit d’une
époque pendant laquelle l’ACDI faisait l’essai de divers modèles. Les outils et les instruments
actuels ne sont pas encore suffisants ou appropriés pour mesurer les résultats et établir des
rapports convenables. Bien que l’évaluation des risques soit effectuée au stade de la
planification des projets, celle-ci faiblit au niveau du programme. Il faudrait réviser et adapter le
schéma de gestion des risques du programme pour tenir compte de la nouvelle réalité du pays
et du mode décentralisé de prestation de l’aide canadienne. L’absence de mémoire
organisationnelle et la manière non systématique de gérer et de classer l’information et les
documents stratégiques laissent entendre que la gestion des connaissances demeure un enjeu
organisationnel. Néanmoins, l’équipe voit des signes encourageants dans la continuité explicite
et la coordination des priorités sectorielles entre le programme pour le Pérou de 2005 à 2010 et
celui de 2010 à 2015.
xv
Mécanismes de prestation de l’aide et mécanismes
d’exécution
L’évaluation a non seulement porté sur les résultats du programme, mais aussi sur le
rendement des mécanismes de prestation (c’est-à-dire les programmes géographiques, les
partenariats avec les Canadiens et les programmes multilatéraux et mondiaux) et les
mécanismes d’exécution (c’est-à-dire la programmation bilatérale directive, la programmation
bilatérale réactive, les approches-programmes, les fonds communs, la programmation
multilatérale réactive et la programmation de partenariat réactive). Toutefois, la comparaison de
ces mécanismes comporte certaines limites qu’il est nécessaire de garder à l’esprit.
Aucune différence marquante dans le rendement global n’est ressortie entre les projets de la
Direction générale des programmes géographiques et ceux de la Direction générale des
partenariats avec les Canadiens. La pertinence a obtenu la note moyenne la plus élevée (4,5).
La note moyenne pour l’efficacité était également supérieure à la moyenne (4,1), tandis que la
gestion du rendement et la viabilité ont obtenu les notes les plus basses (3,7 et 3,8). Dans
l’ensemble, la programmation bilatérale permet au Canada de mieux affirmer ses objectifs
stratégiques et de politique étrangère au Pérou (en vertu des principes et des engagements de
la Déclaration de Paris, de l’Accord de libre-échange Canada-Pérou et de la Stratégie pour les
Amériques). Le Canada peut également mettre en valeur ses compétences distinctes dans des
secteurs comme l’égalité entre les sexes, un secteur dans lequel l’ACDI est reconnue comme
chef de file, la réforme du secteur public et la décentralisation, ainsi que le développement du
secteur privé et plus précisément la gestion des ressources naturelles, les systèmes et les
bases de données, etc.
La DGPC a prouvé sa valeur ajoutée dans des secteurs où les programmes bilatéraux étaient
moins présents, comme la gouvernance, la formation technique, etc. Les deux mécanismes ont
implicitement convenu que le développement et l’étalement urbain incontrôlé à Lima est un
problème urgent et que les ONG et les OSC sont mieux outillées pour le traiter et plus
empressées à agir à cet égard que la Direction générale des programmes géographiques. Les
deux mécanismes ont également des projets au Pérou qui sont relativement cohérents.
En raison de la petite taille de l’échantillon d’initiatives multilatérales et de leur mode de
fonctionnement, il est difficile de généraliser au sujet de ce mécanisme de prestation. Il faut
souligner, toutefois, qu’à la lumière des projets analysés, une synergie productive a existé entre
les investissements multilatéraux et les investissements bilatéraux dans le secteur de l’aide
humanitaire.
En ce qui concerne les mécanismes d’exécution, le seul fonds commun du programme (l’appui
à la DDP) a eu des résultats légèrement supérieurs à ceux des autres projets, principalement à
cause de son degré très élevé de pertinence pour les deux partenaires, ainsi que de l’appui de
longue date de l’ACDI à la DDP, un bureau de l’ombudsman qui jouit d’une grande popularité et
visibilité. Dans l’ensemble, les initiatives réactives du programme ont obtenu une note
légèrement plus élevée que les autres interventions, peut-être parce qu’elles sont plus ciblées.
xvi
En étant de taille plus petite, les projets réactifs ont tendance à faire bonne figure par rapport
aux projets directifs en ce qui concerne l’efficacité et la cohérence. Le profil du programme
actuel atteint un équilibre judicieux entre les projets réactifs et directifs et sa structure est bien
adaptée pour fournir une aide ciblée dans chaque secteur clé.
Conclusions principales
Dans l’ensemble, l’évaluation a conclu que le programme pour le Pérou a atteint les résultats
escomptés et respecté les priorités énumérées dans le Plan national pour la réduction de la
pauvreté du Pérou et l’accord national :
Les initiatives dans le secteur de l’éducation ont correspondu au deuxième objectif de
l’accord national, à savoir l’équité et la justice sociale, en ciblant l’éducation dans les
régions rurales et parmi les populations défavorisées;
Le volet du programme dans le secteur de la gouvernance a traité deux des
quatre priorités de l’accord national : « la démocratie et la primauté du droit » et
« la consolidation d’un État efficient, transparent et décentralisé ». Ainsi, le Programme a
appuyé le dialogue sur les politiques, la participation des citoyens, la décentralisation, la
gestion efficiente et un cadre réglementaire efficace;
La programmation de l’ACDI sur le développement du secteur privé et le secteur extractif
a clairement appuyé la quatrième priorité de l’accord national, « la compétitivité du pays »,
en appuyant le secteur extractif comme agent potentiel de réduction de la pauvreté et des
inégalités;
Quant au secteur de l’aide humanitaire et de l’approvisionnement en eau et de
l’assainissement, les initiatives de l’ACDI ont concordé avec le deuxième objectif de
l’accord national, à savoir l’équité et la justice sociale, en facilitant l’accès à des
installations améliorées d’approvisionnement en eau et d’assainissement.
Le programme a été mis en œuvre et exécuté dans un environnement caractérisé par de
nombreux changements : 1) au Pérou, les changements à l’échelon national, régional et
municipal; 2) les changements dans la nature de la nouvelle relation bilatérale Canada-Pérou,
principalement définie par l’Accord de libre-échange Canada-Pérou et la Stratégie pour les
Amériques; 3) l’évolution des priorités et des politiques au sein de l’ACDI; 4) les changements
dans la relation entre le Pérou et les bailleurs de fonds internationaux, plus précisément dans le
contexte du plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide.
Dans ce contexte, l’ACDI a trouvé son créneau et a défini sa valeur ajoutée en réorientant le
programme pour le Pérou entre 2005 et 2010 sur un plus petit nombre de secteurs qui sont bien
alignés sur les priorités du Pérou. La décentralisation a été effectuée d’une manière qui a
permis au programme de prendre appui sur les secteurs précédents (comme l’eau et
l’assainissement, où il a été actif pendant plus de 15 ans) et les secteurs prioritaires comme
l’éducation et le développement du secteur privé, des secteurs dans lesquels le Canada jouit
xvii
d’un avantage concurrentiel. Le niveau élevé de continuité est également évident entre le
programme-pays de 2005 à 2010 et le nouveau CPP.
Le processus de décentralisation a semblé accroître l’efficacité du programme pour le Pérou.
Tout en faisant en sorte que les activités de programme soient pertinentes dans un contexte
interne et externe dynamique et en pleine mutation, l’équipe du programme a réussi à
conserver un bon équilibre entre l’adaptation à une période de transition multidimensionnelle
d’une part et la prestation efficace et efficiente du programme sur le terrain d’autre part.
Toutefois, les enjeux organisationnels comme le processus d’approbation et la délégation des
pouvoirs continuent de restreindre la capacité du programme à respecter à part entière ses
obligations.
Le programme a atteint des résultats diversifiés dans les secteurs de concentration en
exécutant une vaste gamme d’activités liées aux principaux objectifs du programme et en
utilisant une combinaison judicieuse de mécanismes d’exécution dans le cadre des
trois mécanismes de prestation de l’ACDI.
Les interventions sectorielles combinées de l’ACDI ont facilité la création d’un environnement
porteur favorable à la réduction équitable et durable de la pauvreté, ainsi qu’au maintien de
l’élan en faveur du renforcement des institutions démocratiques et du processus régional et
local de décentralisation.
Par rapport aux huit critères de rendement, le programme a obtenu la note « très satisfaisant »
sur le plan de la pertinence et de l’efficacité, tandis que les thèmes transversaux et la viabilité
ont obtenu la note « satisfaisant », tout comme les principes de gestion et la gestion du
rendement.
La rétroaction des fonctionnaires péruviens clés, des autres donateurs bilatéraux et
internationaux et d’un éventail d’organisations de la société civile laisse entendre que l’équipe
de l’ACDI à Lima a joué un rôle crucial en faisant preuve de leadership dans une vaste gamme
de domaines : le dialogue sur les politiques, les plateformes d’échange et les tables rondes sur
des enjeux importants dans le but de favoriser l’harmonisation et l’alignement de l’aide au
développement sur une combinaison solide de mesures de réduction de la pauvreté, de
règlement des conflits et d’inclusion sociale d’une part, et de croissance économique dans une
volonté d’atteindre un développement socioéconomique juste et équitable d’autre part.
Ces intervenants clés ont également laissé entendre que dans leurs interactions au jour le jour
avec le programme, l’efficacité et l’efficience a été quelque peu réduite par la lenteur et la
complexité des mécanismes d’approbation, qui ajoutaient de l’incertitude à la planification et à
l’exécution.
Recommandations
L’évaluation prend bonne note des efforts récents et actuels déployés par l’Agence pour être un
organisme plus efficace au moyen de la mise en œuvre de son plan d’action pour accroître
xviii
l’efficacité de l’aide, de sa réponse au rapport de la vérificatrice générale du Canada de 2009 et
de son initiative de modernisation des opérations. Mises ensemble, ces initiatives traitent
certains enjeux organisationnels comme la décentralisation et la délégation des pouvoirs au
profit de l’équipe sur le terrain, ainsi que l’accélération du processus de planification et
d’approbation des interventions de l’ACDI. Les améliorations en cours dans ces domaines, ainsi
que l’intérêt exprimé par l’Agence envers la création de synergies plus nombreuses avec les
autres donateurs partenaires dans des domaines comme les diagnostics conjoints et les
évaluations conjointes, permettraient au programme de répondre plus efficacement aux
initiatives naissantes de dialogue sur les politiques et de coordination entre les donateurs et de
se situer d’une manière stratégique par rapport à celles-ci.
Recommandation 1 – Pertinence et efficacité : Nous incitons le Programme à adopter des
interventions qui renforceront les administrations régionales et locales dans les secteurs
d’intervention de l’ACDI.
Recommandation 2 – Viabilité : Nous incitons le Programme à élaborer des stratégies
réfléchies et convenues avec les autres donateurs et les intervenants péruviens afin que les
résultats et les avantages des projets soient durables, particulièrement dans les initiatives
portant sur la décentralisation et la gouvernance locale.
Recommandation 3 – Thème transversal - l’égalité entre les sexes : Nous incitons le
Programme à redoubler ses efforts visant à mieux intégrer la dimension homme-femme dans le
secteur de l’éducation et à accroître la participation de partenaires fiables dans le domaine de
l’égalité entre les sexes dans les autres secteurs clés, tels que les conflits sociaux, en ciblant
précisément les organismes autochtones.
Recommandation 4 – Thème transversal - l’environnement : En prenant appui sur
l’évaluation environnementale stratégique effectuée en 2009, nous incitons le Programme à
élaborer des mécanismes pertinents qui assureront une intégration efficace des facteurs
environnementaux à sa programmation et au dialogue sur les politiques.
Recommandation 5 – Cohérence : Compte tenu de l’importance des investissements de la
Direction générale des partenariats avec les Canadiens (DGPC) dans l’établissement de
partenariats avec les organisations de la société civile (OSC) en tant que catalyseurs du
changement, et des interventions de la Direction générale des programmes multilatéraux et
mondiaux (DGPMM) au Pérou, le Programme devrait examiner des moyens de créer des
synergies à l’intérieur des secteurs et entre eux lorsque les trois mécanismes de prestation sont
présents afin d’assurer une optimisation plus grande et plus systématique des occasions
possibles.
Recommandation 6 – Principes de gestion : Compte tenu du rôle clé que l’Agence
péruvienne de coopération internationale (APCI) pourrait jouer dans le domaine de la
coopération internationale, nous incitons le Programme, en collaboration avec les autres
donateurs, à déterminer des moyens de renforcer l’APCI afin qu’elle puisse jouer plus
efficacement son rôle de coordonnatrice de la coopération internationale.
xix
Recommandation 7 – Gestion du rendement : Le Programme devrait mettre à jour et
renforcer ses outils et ses méthodes de gestion du rendement axée sur les résultats,
notamment en déterminant des résultats plus précis et plus réalistes assortis d’indicateurs
mesurables, et mettre sur pied une stratégie de leçons retenues et d’échange de
connaissances qui englobe les leçons tirées de l’expérience des autres donateurs au Pérou et
dans la région.
xx
Introduction
La présente évaluation du programme pour le Pérou 2005-20104 a été effectuée entre
avril 2011 et février 2012. Son objectif était d’évaluer, en fonction de divers critères, le
rendement de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) dans la prestation
de l’aide au développement au Pérou, depuis la mise en œuvre initiale du plan de
programmation bilatérale signé entre le Canada et le Pérou pour la coopération au
développement jusqu’à 2010. L’évaluation a porté sur les cinq années de mise en œuvre du
plan de programmation pour le Pérou5 et a englobé les investissements dans les principaux
secteurs d’intervention, ainsi que les thèmes transversaux.
Le présent rapport de synthèse est fondé sur les observations et les analyses du rapport
technique rédigé par l’équipe d’évaluateurs et les observations des divers intervenants à
l’intérieur et à l’extérieur de l’ACDI.
1.0 Raison d’être, approche, méthode et portée de
l’évaluation
1.1 Objectifs, portée et thème central de l’évaluation
L’évaluation du programme pour le Pérou de l’ACDI visait les objectifs principaux suivants :
Faire le point sur les résultats obtenus par l’ensemble des investissements du programme
de l’ACDI pour le Pérou au cours de la période 2005-2010;
Évaluer le rendement global du programme par rapport à huit critères de rendement qui
sont considérés comme des aspects essentiels du bon développement : la pertinence,
l’efficacité, la viabilité, les thèmes transversaux, la cohérence, l’efficience, les principes de
gestion et la gestion du rendement;
recommandations visant à améliorer le rendement de l’ensemble des investissements de
l’ACDI et de ceux à venir.
4
L’évaluation du programme pour le Pérou a comporté un examen exhaustif des décaissements
rattachés aux trois mécanismes de prestation de l’aide de l’ACDI (programmes géographiques,
programmes multilatéraux et partenariats avec les Canadiens). À cet égard, le terme « bilatéral » a un
sens plus large que le financement qui provient exclusivement de la Direction générale des programmes
géographiques. À l’origine, le programme pour le Pérou était formé d’un accord bilatéral signé entre le
Canada et le Pérou pour la prestation de l’aide publique au développement du Canada au Pérou pour la
période 2005-2009. En 2009-2010, une stratégie de programme-pays complémentaire s’est ajoutée pour
ouvrir la voie à la rédaction du Cadre de programmation-pays 2010-2015.
5
Dans le présent rapport, l’expression « programme pour le Pérou 2005-2010 » englobe à la fois l’accord
bilatéral 2005-2009 signé entre le Canada et le Pérou et la stratégie de programme-pays de 2009-2010.
1
L’évaluation a porté sur l’ensemble des investissements provenant des trois mécanismes de
prestation de l’aide de l’ACDI dans les principaux secteurs d’intervention (c’est-à-dire
l’éducation de base, la gouvernance, le développement du secteur privé et le secteur extractif,
ainsi que l’aide humanitaire, ce qui comprend l’aide d’urgence, le redressement et la
reconstruction, l’eau et l’assainissement, et d’autres services de nature humanitaire) et les
thèmes transversaux que sont l’égalité entre les sexes et l’environnement. Un échantillon de
27 projets6 sur 94, représentant des décaissements de 88,35 millions de dollars ou 51 % du
total des décaissements au Pérou (172 millions de dollars7), a été sélectionné pour l’examen.
Les projets ont été choisis en fonction de leur répartition sectorielle, du mécanisme de
prestation ou du mécanisme d’exécution. L’échantillon a été limité aux projets d’une valeur
supérieure à 250 000 dollars canadiens. La priorité a été accordée au volet bilatéral du
programme, qui représente 70 % des décaissements de l’ACDI et a été examiné au moyen de
l’analyse de 13 projets. Toutefois, les autres mécanismes de prestation, à savoir la Direction
générale des partenariats avec les Canadiens avec neuf projets d’une valeur de 22,53 millions
de dollars (ou 25,5 %) et la Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux avec
cinq projets d’une valeur de 2,6 millions de dollars représentant 2,9 % du total des
décaissements de l’échantillon, ont également été pris en compte.
Il importe de souligner que lorsque le programme-pays 2005-2010 a été approuvé, le cadre de
mesure du rendement (CMR) et le modèle logique n’étaient pas obligatoires pour les
programmes à l’Agence. Ceux-ci ont été élaborés en 2009 en guise de préparation à la
rédaction du CPP 2010-2015.
En l’absence de CMR, l’évaluation a abordé les aspects suivants, tels qu’ils ont été définis dans
le Cadre de référence et en conformité avec la méthodologie élaborée par la Direction de
l’évaluation de l’ACDI :
Les réalisations du programme pendant la période d’évaluation – Quels sont les progrès
réalisés en vue d’atteindre les résultats de développement prévus par le Canada et le Pérou, et
par rapport aux besoins exprimés par les bénéficiaires? Pour répondre à ces questions, l’équipe
a analysé le programme pour le Pérou et ses volets en fonction des quatre critères suivants : la
pertinence, l’efficacité des résultats, la viabilité et les thèmes transversaux.
La gestion du programme – De quelle manière les résultats escomptés ont-ils été atteints?
Pour répondre à cette question, le programme pour le Pérou et ses volets ont été évalués en
fonction des quatre critères suivants : la cohérence, l’efficience, les principes de gestion et la
gestion du rendement.
6
Trois projets sur 27 comportaient des étapes multiples.
L’investissement total de 172 millions de dollars calculé par la Direction générale du dirigeant principal
des finances comprend aussi des sommes provenant de programmes régionaux dans lesquels un certain
pourcentage a été affecté au Pérou.
7
2
1.2 Éléments principaux de la méthode d’évaluation
L’évaluation a adopté une perspective globale en analysant trois niveaux d’activité de l’ACDI :
1) le niveau du programme-pays dans son ensemble (la Direction générale des programmes
géographiques, la Direction générale des partenariats avec les Canadiens et la Direction
générale des programmes multilatéraux et mondiaux), 2) le niveau des secteurs (c.-à-d. les
secteurs, les sous-secteurs et les enjeux stratégiques) et 3) le niveau des projets. Cette
méthode d’analyse a eu comme effet de fournir un ensemble équilibré de résultats, qui ont été
mesurés en fonction des résultats escomptés du programme et de l’évaluation de la valeur
ajoutée des contributions effectuées par le Canada par l’intermédiaire de ses investissements et
de ses stratégies propres au Pérou.
L’évaluation est fondée sur les résultats sectoriels escomptés définis dans le programme pour
le Pérou 2005-2010 et sur son cadre de résultats stratégiques, qui, à la suite de la stratégie de
programme-pays de 2009-2010, a retenu les thèmes suivants : favoriser une bonne
gouvernance et renforcer l’éducation de base.
Grille d’évaluation et outils normalisés — L’équipe d’évaluation a adopté une approche
méthodologique commune élaborée par la Direction de l’évaluation pour assurer la fiabilité et la
validité des données, des observations et des conclusions. Pour y arriver, l’équipe a élaboré
une grille d’évaluation afin d’orienter la collecte et l’analyse des données, en se fondant sur les
critères d’évaluation énoncés dans le Cadre de référence.
Mission d’établissement de la portée pour recenser les enjeux cruciaux sur le terrain et la
stratégie de collecte des données — Au début du processus, les gestionnaires de l’évaluation
de la Direction de l’évaluation se sont rendus au Pérou pour y recueillir des renseignements
préliminaires sur le programme et rencontrer les principaux intervenants canadiens, péruviens
et internationaux. Cette mission a eu lieu en mai 2011.
Échantillon — Comme il a été mentionné précédemment, compte tenu du grand nombre de
projets (94) financés pendant la période d’évaluation, un échantillon de 27 projets, représentant
51 % du total des décaissements du programme, a été sélectionné pour examen. L’annexe B
contient deux tableaux : le premier montre la répartition globale des projets de l’ACDI au Pérou
par mécanisme d’exécution; le second montre les caractéristiques de l’échantillon par secteur,
mécanisme de prestation et mécanisme d’exécution.
Collecte des données et méthodes d’analyse — L’équipe d’évaluateurs (canadiens et
péruviens) a recueilli des données au Canada à l’administration centrale de l’ACDI et auprès
des intervenants canadiens, c’est-à-dire les agents d’exécution et les organisations non
gouvernementales (ONG) qui mettent en œuvre le programme pour le Pérou. L’équipe a
également effectué une mission de trois semaines au Pérou, soit du 24 septembre au
14 octobre 2011. Quatre méthodes de collecte des données ont été utilisées : l’étude des
documents, les entrevues individuelles ou collectives semi-structurées, la visite des lieux des
principaux projets dans chaque secteur et les tables rondes avec les gestionnaires du
3
programme pour le Pérou, le personnel et les conseillers de l’Unité d’appui aux programmes,
les principaux intervenants et partenaires locaux de programme et de projet, et les
représentants du gouvernement du Pérou, y compris de l’Agence péruvienne de coopération
internationale (Agencia Peruana de Cooperación Internacional - APCI8), en tenant une séance
d’information au début de la mission et une séance de compte rendu à la fin. L’annexe C
énumère les documents consultés et l’annexe D énumère les personnes rencontrées.
La grille d’évaluation et les fiches d’information sur les projets ont servi de référence lors de
l’analyse des données recueillies. Le présent rapport résume les résultats de ces analyses, ce
qui comprend : un examen des projets de l’échantillon, fondé sur leurs caractéristiques propres;
une étude des documents et des entrevues, fondées sur les enjeux et les défis principaux de
l’évaluation; un classement des projets fondé sur les critères d’évaluation, les mécanismes de
prestation et les mécanismes d’exécution, et le type d’investissement. La triangulation des
données et l’utilisation d’outils normalisés ont permis de faire en sorte que l’analyse soit aussi
valide que possible. Enfin, les spécialistes sectoriels ont rempli des fiches techniques sur les
projets de l’échantillon dans leur secteur respectif.
1.3 Difficultés et limites de l’évaluation
Comme on pouvait s’y attendre dans une évaluation de programme d’envergure, l’équipe
d’évaluation a connu certaines difficultés et limites. La majorité de celles-ci étaient raisonnables,
mais quelques-unes se sont révélées ardues.
Limites de temps – Il est toujours difficile de calculer le temps nécessaire pour entreprendre un
examen de programme-pays. À cet égard, l’évaluation a nécessité une évaluation plutôt
complexe au niveau du programme qui s’est révélée particulièrement difficile et qui a exigé plus
de temps que prévu.
Disponibilité et fiabilité des données – Le roulement du personnel de l’ACDI ayant participé
au programme a été relativement élevé, ce qui a compliqué la tâche de mettre efficacement à
profit la mémoire organisationnelle afin que l’équipe d’évaluation puisse extraire et recueillir des
données cohérentes et fondées sur des preuves. Certains agents de programme qui avaient
travaillé au programme-pays pour le Pérou sont actuellement en affectation à l’étranger ou ont
pris leur retraite. Pour résoudre ces difficultés, l’équipe d’évaluation a adopté une approche
multidimensionnelle en triangulant divers outils de collecte des données : plus de 150 entrevues
et groupes de discussion ont été menés avec des personnes-ressources actuellement ou
antérieurement en poste au Canada et au Pérou, ainsi qu’avec les bénéficiaires des services
lors de dix visites de projets sur place. Près de 350 documents et rapports annuels, dont des
rapports d’évaluation de projet et des évaluations à mi-mandat, ont été analysés. Une fiche de
rendement a été rédigée pour chacun des 27 projets.
8
L’APCI est l’organisme gouvernemental chargé de planifier et de gérer la coopération internationale du
Pérou avec les pays donateurs en fonction du plan national de développement du pays.
4
Aux fins de la présente évaluation et en l’absence de cadre organisationnel clair sur l’aide
humanitaire, l’équipe a utilisé la définition élargie du CAD au lieu de la définition plus restrictive
utilisée par les initiatives et le financement de la Direction de l’assistance humanitaire
internationale (AHI) de l’ACDI. La définition élargie inclut les activités suivantes : l’intervention
d’urgence (à la suite du séisme de 2007 au Pérou), l’aide alimentaire d’urgence, les secours et
les services d’urgence, le redressement et la reconstruction, la prévention des catastrophes et
l’état de préparation. Elle englobe également le financement en provenance des
trois mécanismes de prestation. En outre, les divers systèmes de données et de codage de
l’ACDI, ainsi que le classement de documents à la fois à l’administration centrale et sur le
terrain, ont fait en sorte qu’il était parfois difficile d’obtenir un portrait complet et exact de la
programmation et du financement du programme pour le Pérou par année, secteur et
mécanisme de prestation. Par exemple, il existait certaines incohérences dans le codage, les
renseignements financiers et les données de base (p. ex. titres des projets, dates de début et
budgets) variaient occasionnellement d’une source à l’autre et les données sur les projets
fournies par le dirigeant principal des finances étaient parfois contestées par le personnel sur le
terrain et les agents de programme provenant des trois mécanismes de prestation. Enfin, les
documents conservés au moyen des systèmes de gestion des documents électroniques étaient
difficiles à communiquer à l’équipe d’évaluation.
Enfin, il faut préciser que le programme pour le Pérou de 2005 à 2010 n’avait ni de cadre de
mesure du rendement (CMR), ni de modèle logique. Ces outils ne sont devenus obligatoires à
l’Agence qu’à partir de 2009. Toutefois, le programme était assorti d’un cadre de résultats
stratégiques qui a énoncé des résultats escomptés pour chaque secteur; cet outil a été utile
pendant le processus d’évaluation pour mesurer les résultats rattachés aux interventions de
l’ACDI au Pérou.
Accès aux rapports d’évaluation – Sur les 27 projets retenus dans l’échantillon aux fins de
l’évaluation, huit avaient fait l’objet d’une évaluation finale par des tiers et dans un projet
(PROMEB), une évaluation d’envergure est en cours. Sur les huit évaluations par des tiers,
deux remontaient à 2006, deux évaluations à mi-mandat avaient été effectuées en 2008 et en
2010 respectivement et une avait été commencée en 2011. Il existait des rapports finals et à
mi-mandat et des rapports financiers pour 16 projets, dont des initiatives de la DGPC et de la
DGPMM qui englobaient souvent plusieurs pays. Il n’a pas toujours été possible de traiter
l’aspect du programme lié à l’efficience, notamment les coûts de gestion, qui n’étaient pas
aisément disponibles. Comme il a été mentionné précédemment, pour compenser le manque
d’évaluations finales, l’équipe d’évaluation a triangulé diverses sources d’information (autres
études de documents, visites sur place, entrevues et groupes de discussion avec les principaux
intervenants) en conservant un bon équilibre entre les niveaux d’analyse (programme-pays,
secteurs de programmation et projets) et en classant les enjeux à traiter par ordre de priorité.
Même si l’équipe d’évaluation aurait préféré avoir accès à un bassin plus vaste de rapports
d’évaluation et de personnes-ressources à l’administration centrale et sur le terrain, elle a
conclu que la triangulation a fourni une information précieuse, fiable et fondée sur des preuves
5
sur les résultats pour la période visée par l’évaluation du programme (2005-2010) afin d’étayer
les constatations et les conclusions sur le rendement et les résultats du programme.
Difficultés contextuelles – L’évolution marquante observée dans le contexte interne et externe
du programme pour le Pérou au cours de la période d’évaluation a également ajouté à la
complexité de l’évaluation. Plusieurs enjeux devaient être pris en compte lors de la planification
et de la conduite de l’évaluation, entre autres :
La décentralisation récente du programme de l’ACDI pour le Pérou et les changements à
quelques-uns des secteurs prioritaires originels de 2005 à 2009 à la suite de la rédaction
de la stratégie de programme-pays de 2009-2010 afin de se conformer aux nouveaux
secteurs et aux nouvelles priorités de l’ACDI et du Cadre de programmation-pays 20102015 (CPP);
Le repositionnement du nouveau CPP dans le but d’aborder des secteurs et des thèmes
plus vastes que ceux qui étaient présents dans la version antérieure (p. ex. les enfants et
les jeunes – l’éducation; la croissance économique – le développement du secteur privé et
le secteur extractif; la situation et la vulnérabilité de l’environnement; l’égalité entre les
sexes et les droits de la personne);
La réorientation de la portée et des objectifs du programme de 2005 à 2009 pour se
conformer à la stratégie de programme-pays a été suivie d’un financement relativement
modeste;
L’intervention internationale à la suite du séisme de 2007 a donné une nouvelle
signification à la programmation de l’ACDI dans ce secteur, étant donné que les
trois mécanismes de prestation ont participé à l’intervention de l’ACDI; à cause de la
complexité des systèmes de codage de l’Agence, il a été difficile d’obtenir un portrait tout
à fait exact du financement organisationnel (ensemble de l’ACDI) à l’aide humanitaire, au
redressement et à la reconstruction en provenance des trois mécanismes de prestation;
La mission sur le terrain a été effectuée pendant la campagne électorale présidentielle au
Pérou, une période caractérisée par une certaine instabilité dans l’administration publique
du pays. Il n’a pas toujours été facile d’organiser des entrevues avec les hauts
fonctionnaires qui quittaient leur poste et ceux qui entraient en fonction. L’équipe
d’évaluation a dû compter sur des sources secondaires au sein de la fonction publique.
Attribution des résultats – Mis à part son appui à la Defensoría del Pueblo (DDP)9 du Pérou,
un fonds commun auquel quatre donateurs bilatéraux participent, le programme de l’ACDI pour
9
La DDP est l’équivalent du bureau de l’ombudsman. L'ACDI finance la DDP depuis 1996. À l’heure
actuelle, il s’agit de la seule approche-programme pour le Pérou. Ce fonds multidonateurs (Canada,
Espagne, Suisse et Belgique) appuie des initiatives visant à assurer l’application de la politique en
matière de droits de la personne et l’accès à des services de qualité, à accroître les occasions pour la
population, particulièrement les populations traditionnellement exclues, d’exercer leurs droits. À l’heure
6
le Pérou a investi directement dans des projets. Cette approche donne à penser que les
résultats « immédiats » atteints par la majorité de ces projets peuvent raisonnablement être
attribués aux actions de l’ACDI. Toutefois, il est entendu que les résultats dans le projet de la
Defensoría ne peuvent nécessairement être directement attribuables aux investissements de
l’ACDI. Pour surmonter cet obstacle, des efforts particuliers ont été déployés pour examiner les
résultats atteints par le fonds commun, en tenant compte du dialogue sur les politiques, de la
coordination et du renforcement de la capacité institutionnelle. Le rendement de l’ACDI a été
évalué en fonction de l’efficience, de la cohérence et de la gestion du rendement dans ses
interventions combinées.
2.0 Contexte du Pérou
2.1 Contexte social, économique et politique
Depuis 2002, l’économie du Pérou connaît l’un des meilleurs rendements de l’Amérique latine.
Entre 2001 et 2008, la croissance de l’économie a atteint en moyenne 3 % par année, le taux le
plus élevé de l’Amérique du Sud et l’un des plus élevés de toute l’Amérique latine. En 2005
seulement, le produit intérieur brut a augmenté de 6,4 %. Les revenus accrus provenant de
l’essor de l’industrie minière et la croissance économique solide, combinés à la gestion
prudente des dépenses publiques, ont permis d’améliorer les finances publiques et de réduire la
dette publique. Entre 2005 et 2010, le taux de pauvreté a diminué, passant de 48,7 % à 31,3 %,
tandis que l’extrême pauvreté a chuté de 17,4 % à 9,8 %10. Des progrès ont été réalisés du
point de vue des indicateurs sociaux, notamment dans le secteur de la santé. La malnutrition
chronique chez les enfants de moins de cinq ans est passée de 28,5 % en 2007 à 23,2 % en
2010. La réduction du taux de mortalité infantile a été une autre réalisation importante, passant
de 33 décès pour 1 000 naissances vivantes à 20 décès pour 1 000 naissances vivantes entre
2000 et 201011. La proportion des accouchements en établissement et assistés par du
personnel qualifié dans les régions rurales est passée de 49,4 % en 2007 à 58,7 % au premier
trimestre de 201012. Cette amélioration des indicateurs de santé est attribuable à l’augmentation
de la couverture d’assurance au moyen du programme national d’assurance-maladie (Seguro
Integral de Salud) et à d’autres politiques et programmes importants dans les régions rurales.
Dans l’ensemble, le Pérou a également fait des progrès dans l’atteinte des Objectifs du
Millénaire pour le développement (OMD). À titre d’exemple, le pays est en bonne voie
actuelle, le financement public a plus que doublé et l’aide des pays donateurs ne représente plus que
15 % du financement de la DDP.
10
Selon des statistiques officielles publiées en 2011 par l’Instituto Nacional de Estadística e Informática
du Pérou.
11
Selon des statistiques publiées en 2011 par l’Instituto Nacional de Estadística e Informática et les
résultats de l’enquête démographique et de santé familiale (Encuesta Demográfica y de Salud Familiar)
de 2010.
12
Selon des statistiques publiées en 2010 par l’Instituto Nacional de Estadística e Informática et les
résultats de l’Encuesta Demográfica y de Salud Familiar de 2010.
7
d’atteindre le deuxième OMD, qui est d’assurer l’éducation primaire pour tous. Le Pérou est
maintenant classé par la Banque mondiale comme pays à revenu intermédiaire de tranche
supérieure avec un revenu national brut de 3 410 dollars américains par habitant13. Toutefois,
parallèlement à ces indicateurs macroéconomiques clairement favorables, d’autres dressent un
portrait moins reluisant :
Le travail dans le secteur non structuré est une caractéristique permanente et représente
60 % de l’économie du pays.
Un déséquilibre fondamental persiste en ce qui concerne la qualité de l’éducation. Le
Pérou n’affiche pas un aussi bon rendement que la majorité des autres pays d’Amérique
latine et cette situation a des répercussions graves sur le marché du travail. Cet enjeu en
particulier demeure une préoccupation importante au Pérou.
Seulement 63 % de la population a accès à des installations améliorées
d’approvisionnement en eau et d’assainissement, ce qui est inférieur à la moyenne (77 %)
de l’Amérique latine. La situation est semblable en ce qui concerne le taux d’électrification
du Pérou (73 %), qui est l’un des plus bas de l’Amérique latine (78 %)14.
Des inégalités importantes entre les régions rurales et urbaines et l’exclusion politique et
sociale persistent, notamment dans les régions rurales andines où la pauvreté et l’extrême
pauvreté atteignent 60 % et 30 %, respectivement. Au cours des cinq dernières années,
40 % de la population a reçu moins de 15 % du revenu national, tandis que les sociétés
minières ont accumulé l’équivalent de 20,7 milliards de dollars américains.
Le Pérou continue d’être l’un des pays les plus pauvres de l’hémisphère Sud, car il occupe
le 63e rang sur 169 pays pour ce qui est de l’indice du développement humain établi par le
Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)15. Plus de deux millions de
Péruviens (7,9 % de la population) subsistent avec moins de 1,25 dollar américain par
jour16, en grande partie dans les régions rurales.
En outre, malgré certains progrès réalisés dans la prise en charge démocratique, la démocratie
au Pérou demeure faible, avec un cadre institutionnel faible, et le pays fait actuellement face à
une crise importante dans la représentation démocratique. Le président récemment élu,
Ollanta Humala (mandat de 2011 à 2016), a instauré une série d’initiatives visant à favoriser
l’inclusion sociale et à renforcer la participation démocratique : une nouvelle loi sur la
consultation préalable (Ley de Consulta Previa) pour consulter les collectivités autochtones et
13
ACDI. Cadre de programmation-pays, 2010-2015. Décembre 2009.
Forum économique mondial (2010). Le Rapport mondial 2010 sur les mesures simplifiant les échanges
commerciaux. Disponible en ligne à l’adresse suivante : <www.wreforum.org>.
15
PNUD. Rapport mondial sur le développement humain 2010. L’indice du développement humain du
Pérou a crû de 0,9 % par année au cours des 30 dernières années (c’est-à-dire de 0,560 en 1980 à
0,723 en 2010).
16
ACDI. Cadre de programmation-pays, 2010-2015. Décembre 2009.
14
8
rurales qui habitent des terres concédées aux industries d’extraction et un impôt sur les
bénéfices exceptionnels dans l’industrie minière; une nouvelle approche en matière de lutte
contre les stupéfiants; un nouveau système universel de pensions; la création d’un nouveau
ministère du développement et de l’inclusion sociale. La nouvelle administration s’est également
engagée en faveur des objectifs suivants :
le maintien de la stabilité macroéconomique;
le maintien d’un taux élevé d’investissement public dans l’infrastructure, l’éducation et la
santé tout en assurant la gestion efficace du secteur public;
la promotion de l’égalité des chances en donnant à tous les Péruviens les mêmes
possibilités de bénéficier des retombées de la croissance économique du pays.
2.2 Stratégies nationales de développement
Les politiques de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale et économique
Comme il a été mentionné précédemment, le Pérou est un pays traversé par de profondes
inégalités sociales et économiques. À l’heure actuelle, il n’existe pas de stratégie nationale de
réduction de la pauvreté en vigueur. Toutefois, au cours de la dernière décennie, les
gouvernements qui se sont succédé ont lancé des stratégies pour lutter contre la pauvreté et
l’exclusion sociale et économique d’une tranche importante de la population du pays. En 2002,
le gouvernement du Pérou a lancé « l’accord national17 », qui a mené à un cadre principal pour
la réduction de la pauvreté au Pérou avec un horizon temporel à long terme (20 ans). L’accord
repose sur quatre piliers : 1) la démocratie et la primauté du droit; 2) l’égalité et la justice
sociale; 3) un gouvernement transparent, efficient et décentralisé; 4) la compétitivité du pays. La
nouvelle administration du président Humala a réaffirmé l’importance de l’accord national et a
instauré une série de programmes sociaux visant non seulement à redistribuer la richesse, mais
aussi à réduire la pauvreté.
Par exemple, selon les données officielles, un total de 513 millions de dollars américains sera
affecté en 2012 à cinq grands programmes sociaux. Dans le secteur de l’éducation, le budget a
été fixé à 5,50 millions de dollars américains, une augmentation de 15,6 % par rapport à 2011.
Les affectations au secteur de la santé ont augmenté de 11,5 % par rapport à 2011 et sont
passées à 3,15 millions de dollars américains. Le Programa Articulado Nutricional (programme
nutritionnel articulé) recevra 579 millions de dollars américains en 2012, une augmentation de
24,3 % par rapport à 2011. En ce qui concerne la lutte contre le trafic de stupéfiants, en 2012,
25 millions de dollars américains ont été réservés au développement de cultures de
remplacement dans le cadre d’une enveloppe de 43 millions de dollars américains affectée à la
17
Cela a été le résultat d’une série de tables rondes (mesas) entre le gouvernement et la société civile,
dont les partis politiques, les syndicats et les groupes religieux.
9
Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (Commission nationale pour le
développement et la vie sans drogues).
La réforme de la décentralisation et la prise en charge démocratique
La réforme de la décentralisation est une autre initiative importante mise en œuvre pour
s’attaquer aux disparités en démocratisant le processus décisionnel dans les régions rurales et
éloignées du Pérou. D’une manière générale, la décentralisation s’appuie sur un cadre juridique
d’envergure qui attribue des fonctions politiques, économiques et administratives définies au
gouvernement central et aux administrations régionales et locales. Bon nombre de lois
péruviennes sont fondées sur un modèle de coresponsabilité entre le gouvernement central et
les administrations régionales et locales. Toutefois, le pays ne dispose pas de cadre
institutionnel pour préciser comment les dispositions juridiques seront interprétées.
Parallèlement, il n’existe pas de système d’incitatifs pour encourager les administrations
régionales et locales à atteindre des résultats. Il s’agit d’une situation qui demande une
attention immédiate, étant donné le nombre élevé d’administrations locales au Pérou (1 800) et
leurs capacités restreintes dans des domaines comme la gestion des finances et le suivi. De
nombreuses administrations décentralisées ne semblent pas posséder de capacités suffisantes
pour dépenser les budgets affectés précisément à des projets d’investissement. À titre
d’exemple, en 2009, les administrations régionales et locales n’ont dépensé qu’environ 60 % de
leur budget affecté à des investissements dans les secteurs de la santé et de l’éducation18 19.
Dans l’ensemble, la décentralisation au Pérou n’est pas encore chose faite. Les intérêts
régionaux et locaux sont encore négociés par l’intermédiaire d’initiatives particulières des
membres du Congrès, ou réglés directement avec le gouvernement central au moyen de
conflits sociaux20. Il reste à voir si les initiatives proposées par le président Humala feront une
réelle différence.
En ce qui concerne la prise en charge démocratique, le Pérou a l’une des lois les plus solides
de la région pour régir la participation du public au processus d’élaboration des politiques
gouvernementales. Le pays s’est doté de mécanismes et d’outils qui visent à améliorer la
participation de la société civile à la gestion publique, à la transparence et à la reddition de
comptes au moyen de la démocratie représentative, de la démocratie directe et de la
démocratie participative. Néanmoins, la participation des citoyens à la définition des priorités et
des stratégies pour le développement national demeurent pratiquement inexistantes21; le
problème fondamental étant l’absence de volonté politique pour renforcer la prise en charge
vaste et inclusive comme voie pour améliorer l’efficacité des ressources du développement. Par
18
UNICEF. Mejorando la Educación Básica de Niñas y Niños de la Amazonía y el sur Andino del Perú.
Rapport d’étape à l’ACDI, 2011.
19
Consejo Nacional de Educación (Conseil national de l’éducation). Proyecto Educativo Nacional (PEN)
2007-2011. Balance y Recomendaciones, 2011.
20
Banque mondiale. Peru en el Umbral de una Nueva Era. Lecciones y Desafíos para Consolidar el
Crecimiento Económico y un Desarrollo mas Influyente. Notas de Politica. Volumen I, 2011.
21
Democratic Ownership and Development Effectiveness: Civil Society Perspectives on Progress since
Paris. Reality of Aid 2011 Report. pp. 294-295 (en anglais)
10
exemple, dans le cas de l’aide publique au développement (APD), les gouvernements
antérieurs ont accordé une importance et une attention restreintes aux politiques nationales
pour orienter l’APD. L’Agence péruvienne de coopération internationale (APCI) est la principale
institution gouvernementale chargée de la coordination entre les donateurs en fonction de la
Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide. Le mandat de l’APCI est de diriger, de planifier,
d’organiser et de superviser la coopération internationale non remboursable, fondée sur la
politique de développement national du Pérou et dans le cadre des lois qui réglementent la
coopération technique internationale. Toutefois, l’APCI manque de capacité et de pouvoir pour
réaliser efficacement son mandat. En outre, on observe peu de collaboration entre l’APCI et la
société civile, plus précisément les ONG locales, en ce qui concerne les enjeux cruciaux du
développement22.
Tableau 1. Les OMD au Pérou, 2005 et 2009
OMD 1 : Éliminer l’extrême pauvreté et la faim
Indicateurs
2005
2009
Ratio emploi-population, total des personnes de plus de 15 ans (%)
61
61
Ratio emploi-population, total des personnes âgées de 15 à 24 ans (%)
45
45
Produit intérieur brut par personne sur le marché du travail (à parité du pouvoir d’achat,
en dollars constants de 1990 (en dollars américains)
15 726 17 307
Prévalence de la malnutrition, poids selon l’âge (% des enfants de moins de 5 ans)
..
21
2005
2009
Taux d’alphabétisation des jeunes femmes (% de femmes âgées de 15 à 24 ans)
..
87
Taux d’alphabétisation des jeunes hommes (% d’hommes âgés de 15 à 24 ans)
..
92
Taux d’achèvement des études primaires (% du groupe d'âge pertinent)
86
88
Taux net d’inscription à l’école primaire (en %)
88
90
OMD 2 : Assurer l’éducation primaire pour tous
Indicateurs
OMD 3 : Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes
Indicateurs
2005
2009
Proportion de sièges occupés par des femmes aux parlements nationaux
16
19
Taux d’inscription des filles par rapport aux garçons (enseignement primaire) (%)
95
96
Taux d’inscription des filles par rapport aux garçons (enseignement secondaire) (%)
95
97
Taux d’inscription des femmes par rapport aux hommes (enseignement tertiaire) (%)
105
108
2005
2009
78
82
OMD 4 : Réduire la mortalité infantile
Indicateurs
Vaccination contre la rougeole (% des enfants âgés de 12 à 23 mois)
22
Democratic Ownership and Development Effectiveness. p. 305.
11
Indicateurs
2005
2009
Taux de mortalité infantile (décès pour 1 000 naissances vivantes)
46
42
Taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans (pour 1 000)
66
59
2005
2009
Taux de naissance chez les adolescentes (nombre de naissances pour
1 000 femmes âgées de 15 à 19 ans)
57
54
Taux de mortalité maternelle (nombre de décès par tranche de 100 000 naissances
vivantes)
290
260
..
82
Indicateurs
2005
2009
Incidence de la tuberculose pour 100 000 personnes
141
137
Prévalence du VIH, femmes (pourcentage de la population entre 15 et 24 ans)
..
0,7
Prévalence du VIH, hommes (pourcentage de la population entre 15 et 24 ans)
..
0,4
Prévalence du VIH, total (pourcentage de la population entre 15 et 49 ans)
1,0
0,8
Taux de dépistage de la tuberculose (%, toutes formes)
56
62
2005
2009
5
5
31,3
31,1
Population utilisant des installations d’assainissement améliorées (en %)
59
61
Population utilisant des sources d’eau potable améliorées (en %)
85
87
Zones marines protégées (% des eaux territoriales)
9
9
17
19
Indicateurs
2005
2009
Utilisateurs d’Internet pour 100 personnes
16,1
27,1
Abonnés à la téléphonie mobile pour 100 personnes
34
69
Abonnés à la téléphonie fixe pour 100 personnes
20
18
Taux de fécondité total (nombre de naissances par femme)
Source : Indicateurs du développement dans le monde, 2010.
3
2
OMD 5 : Améliorer la santé maternelle
Indicateurs
Femmes enceintes recevant des soins prénatals (%)
OMD 6 : Combattre le VIH/sida, le paludisme et d’autres maladies
OMD 7 : Préserver l’environnement
Indicateurs
Émissions de CO2 (tonnes métriques par habitant)
Surface forestière (% du territoire)
Aide publique au développement nette reçue par habitant (en dollars américains courants)
OMD 8 : Mettre en place un partenariat mondial pour le développement
2.3 Aperçu de l’APD au Pérou
Étant donné que l’économie du Pérou a été l’une des plus dynamiques d’Amérique centrale et
du Sud au cours des dernières années, la présence de la communauté internationale n’est plus
aussi importante que par le passé. En 2004, l’appui accordé par les principaux donateurs
12
bilatéraux non remboursables a totalisé 470,92 millions de dollars américains. Les États-Unis
sont arrivés au premier rang avec le budget total le plus important (199,44 millions de dollars
américains), suivis de l’Espagne (74,94 millions de dollars américains) et de l’Allemagne
(24 millions de dollars américains). Le Canada se classait au huitième rang parmi les donateurs
(19,6 millions de dollars américains). En 2009, le total de la coopération fournie par les
principaux donateurs bilatéraux non remboursables a atteint 329 millions de dollars américains;
les États-Unis et l’Espagne se sont partagé la première place avec près de 104 millions de
dollars américains chacun, l’Allemagne arrivait au troisième rang et le Canada est arrivé au
sixième rang pendant la période (19,4 millions de dollars américains). Entre 2004 et 2009, les
dix pays donateurs au Pérou ont décaissé un total de 2,5 milliards de dollars américains; la
contribution du Canada a atteint 111,05 millions de dollars américains ou 4 % du flux total de
l’aide (consulter le tableau 2).
Sur le plan des décaissements par secteur, l’Agence américaine pour le développement
international (USAID) a ciblé des programmes dans le secteur social, l’agriculture, le
développement des petites et moyennes entreprises, la gouvernance, l’éducation et la lutte
contre le trafic des stupéfiants. L’Espagne a cherché principalement à aborder des enjeux dans
la gouvernance, l’éducation, l’environnement et la société civile, et a consacré la plus grande
partie de son appui financier au développement économique. L’aide de l’Allemagne était axée
sur le secteur de l’eau et de l’assainissement, la gouvernance et la participation de la société
civile. L’aide en provenance des autres partenaires s’est concentrée sur les secteurs sociaux,
l’infrastructure et les politiques économiques, ainsi que la gestion du secteur public. Le Canada
a joué un rôle important dans la création de la première et de la seule approche-programme
pour le Pérou, soit le fonds commun multidonateurs à l’appui du Bureau de l’ombudsman. Par
secteur, pour la période entre 2004 et 2010, le Canada a été le donateur le plus important au
Pérou dans le secteur de l’extraction et des ressources naturelles et le deuxième en importance
dans le secteur de l’éducation.
13
Tableau 2. Flux d’aide au Pérou de la part des principaux donateurs, 2004-2009
En dollars américains :
Donateurs
États-Unis
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2004 -2009
199.44
168.35
196.74
96.09
94.00
103.08
859.48
Espagne
74.94
83.84
84.40
118.12
131.48
103.45
597.39
Allemagne
23.99
47.05
29.85
8.11
93.55
81.90
284.95
1.95
4.58
1.78
160.87
0.29
-8.27
161.55
Japon
90.37
45.11
-0.53
44.90
-17.91
-33.18
129.10
Belgique
12.12
19.72
20.13
16.57
29.81
22.29
120.88
Suisse
24.30
18.56
16.90
16.29
17.80
21.90
115.97
Canada
19.58
19.06
16.38
20.86
15.58
19.38
111.05
France
16.28
8.00
13.75
6.70
9.27
9.26
63.39
Norvège
Italie
7.95
1.54
4.15
4.54
10.62
9.37
38.24
Total
470.92
415.80
383.55
493.05
384.50
329.20
2,482.00
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2004 -2009
États-Unis
42
40
51
19
24
31
35
Espagne
16
20
22
24
34
31
24
Allemagne
5
11
8
2
24
25
11
Norvège
0
1
0
33
0
-3
7
19
11
0
9
-5
-10
5
Belgique
3
5
5
3
8
7
5
Suisse
5
4
4
3
5
7
5
Canada
4
5
4
4
4
6
4
France
3
2
4
1
2
3
3
Pourcentage du flux annuel
Donateurs
Japon
Italie
2
0
1
1
3
3
2
Total
100
100
100
100
100
100
100
2.4 Le programme de l’ACDI pour le Pérou
2.4.1 Le programme pour le Pérou 2005-2010
Comme nous l’avons vu dans le programme pour le Pérou 2005-2010 et le CPP 2010-2015,
l’appui et les interventions de l’ACDI au Pérou accordent la priorité à la lutte contre la pauvreté
et à la réduction des inégalités sociales au moyen du renforcement de la capacité
institutionnelle nationale, afin de contribuer à la création d’un environnement porteur favorable à
la réduction équitable et durable de la pauvreté.
Le programme pour le Pérou 2005-2010 a été élaboré en tenant compte des OMD (y compris
l’égalité entre les sexes, la gouvernance et la viabilité de l’environnement en tant que thèmes
transversaux), du plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide et de la situation
socioéconomique du Pérou, tout en se conformant au Plan national pour la réduction de la
pauvreté du Pérou (Plan Nacional para la Superación de la Pobreza 2004-2006). À de
14
nombreux égards, le cadre de programmation qui a suivi a permis un virage dans les
interventions de l’ACDI au Pérou. Il a mené à une conception à plus long terme du
développement et davantage axée sur les programmes, qui a motivé le choix de deux secteurs
d’intervention principaux, à savoir renforcer l’éducation de base et favoriser une bonne
gouvernance. La décision correspond à une préoccupation en faveur d’un meilleur alignement
et d’une synergie plus solide entre les programmes bilatéraux, multilatéraux et de partenariat de
l’ACDI au Pérou, en prenant les mesures suivantes :
un engagement plus ferme en faveur du renforcement des capacités institutionnelles
péruviennes et de la prise en charge du développement par le Pérou après des années
d’un programme non gouvernemental en grande partie dirigé par le Canada. Cet
engagement réaffirme l’importance pour l’ACDI de contribuer à la réforme des institutions
nationales et au renforcement de leurs capacités dans le contexte des efforts nationaux de
lutte contre la pauvreté;
une présence accrue sur le terrain. Au Pérou, l’ACDI a adopté une approche graduelle
pour la décentralisation, qui a été lancée en 2008 à Lima et qui mènera à une présence
accrue sur le terrain et à la décentralisation complète d’ici 2012-2013;
une coordination et une consultation accrues avec les autres donateurs qui participent à
l’aide au développement et à l’assistance technique au Pérou ou dans la région, afin
d’élaborer une approche commune en conformité avec les principes de la Déclaration de
Paris sur l’efficacité de l’aide. L’ACDI a ciblé ces efforts de coordination sur les secteurs de
concentration comme l’éducation, dans lequel l’Agence, de concert avec un petit groupe de
donateurs présents dans ce secteur (USAID, Espagne), examine des moyens de mieux
coordonner ou harmoniser l’appui au Proyecto Educativo Nacional (PEN) du Pérou, et les
droits de la personne, dans lequel, de concert avec les donateurs de base au fonds
commun de la DDP, l’ACDI a harmonisé l’établissement des rapports. Un autre effort est la
coordination ou la coopération Sud-Sud accrue en Amérique latine en recourant au
Programme interaméricain de la Direction générale des programmes géographiques, qui
appuie des initiatives et des institutions qui englobent plusieurs pays et sous-régions
d’Amérique latine23.
L’objectif global du programme de l’ACDI pour le Pérou24 était de contribuer à réduire la
pauvreté au moyen du renforcement institutionnel. Pour y parvenir, deux objectifs stratégiques
ont été retenus :
23
Un exemple est l’appui à l’Organización Latinoamericana de Energía (2002-2007), qui est une
organisation régionale de ministres de l’Énergie de pays d’Amérique latine. Ce projet, administré par
l’Université de Calgary, a travaillé à renforcer les pratiques environnementales et les contrôles
réglementaires qui régissent le secteur de l’énergie. Il y est parvenu au moyen du renforcement des
capacités et du développement des ressources humaines dans les pays membres, dont le Pérou.
24
ACDI. Juillet 2005. Plan de programmation bilatérale au Pérou, 2005-2009. Annexe 3 : cadre de
résultats stratégiques.
15
l’amélioration de la qualité, de l’équité et de l’efficience de l’éducation de base pour les
filles et les garçons péruviens pauvres;
l’amélioration de la bonne gouvernance en appuyant la démocratisation, la réforme du
secteur public et la gestion inclusive des secteurs stratégiques.
2.4.2 Résumé du profil de l’investissement de l’ACDI au Pérou
L’examen des données fournies par le DPF à l’équipe d’évaluation sur le profil global des
décaissements au Pérou a démontré que 94 projets financés par l’ACDI dans l’ensemble des
mécanismes de prestation ont été « actifs » au Pérou pendant la période 2005-2010 (veuillez
consulter le tableau 3). À partir des classifications sectorielles utilisées par l’ACDI, 36 de ces
projets ont été classés dans la « gouvernance », 24 dans « le développement du secteur privé »
10 dans « l’éducation de base », 9 dans la « santé », 6 dans « l’aide d’urgence et l’aide
humanitaire », 2 dans « l’environnement » et 7 dans « divers ». Il était impossible d’utiliser les
données pour calculer le budget total par secteur, principalement parce que les données
budgétaires fournies pour les projets individuels de la DGPC ne concernaient pas uniquement
le Pérou, mais s’appliquaient à l’ensemble des pays qui participaient à ces initiatives25. Sur les
94 projets, 21 étaient gérés par la Direction générale des programmes géographiques, 63 par la
DGPC (principalement des projets à petite échelle) et 10 par la DGPMM.
En ce qui concerne les 27 projets de l’échantillon, l’Agence a effectué des décaissements
totaux de 88,35 millions de dollars canadiens au Pérou entre l’exercice financier 2005-2006 et
l’exercice financier 2009-2010. Sur cette somme, 71,6 % (63,2 millions de dollars canadiens)
est allée à la Direction générale des programmes géographiques, 25,5 % (22,5 millions de
dollars canadiens) à la Direction générale des partenariats avec les Canadiens et 2,9 %
(2,6 millions de dollars canadiens) à la Direction générale des programmes multilatéraux et
mondiaux (DGPMM) (consulter le Tableau 4).
Tableau 3. Répartition globale des projets de l’ACDI au Pérou, par mécanisme de
prestation et par secteur, 2005-2010 Mécanisme de prestation (note 1)
Secteur de l’ACDI
Gouvernance démocratique
(note 2)
DGPG
9
DGPC
24
DGPMM
3
Total
36
Part
du
Total
38,3 %
25
L’examen des données budgétaires fournies à l’équipe d’évaluation démontre ce qui suit : la valeur
totale des budgets approuvés pendant la période était légèrement inférieure à 172,5 millions de dollars
canadiens; la grande majorité des budgets ont été attribués à la DGPG (75 %) ou à la DGPC (24 %); la
gouvernance démocratique représentait 38 % des projets et était composée principalement d’initiatives
de la DGPC, qui étaient presque toutes des interventions à petite échelle; la gouvernance démocratique
était également présente dans neuf projets de la DGPG d’une valeur approximative de 36 millions de
dollars canadiens; la grande majorité des projets de développement du secteur privé provenaient de la
DGPC.
16
Secteur de l’ACDI
DGPG
DGPC
DGPMM
Total
Part
du
Total
Développement du secteur privé
1
20
3
24
25,5 %
Éducation de base
3
7
..
10
10,6 %
Santé
2
7
..
9
9,6 %
Aide humanitaire
2
..
4
6
6,4 %
Environnement
1
1
..
2
2,1 %
Divers (note 2)
3
4
..
7
7,4 %
Total des projets
21
63
10
94
100 %
Budget total (en dollars canadiens) 129 148 891
40 750 885
2 588 297
172 488 073
Budget total, pourcentage
(23,6 %)
(1,5 %)
(100,0 %)
(74,9 %)
Remarques :
1.Deux projets exécutés dans le secteur extractif du Pérou ont apparemment été classés au mauvais
endroit par l’ACDI : le projet Réforme du secteur minier Pérou-Canada (PERCAN) a été codé comme
projet de « gouvernance démocratique » et le Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou a été
codé dans la catégorie « divers ». Dans l’échantillon examiné par l’équipe d’évaluation du programme
pour le Pérou, les deux projets ont été reclassés dans la catégorie « développement du secteur privé et
secteur extractif ».
Sources : ACDI, mars 2011. Profil pour l’évaluation : Programme pour le Pérou (2005-2010); ACDI, Direction de
l’évaluation; statistiques du programme pour le Pérou fournies par le Système SAP de l’ACDI.
Tableau 4. Décaissements de l’ACDI au Pérou par secteur et direction générale pour les
projets de l’échantillon, 2005-2010 (en dollars canadiens)
Secteur
DGPG
18 046 396,84
Gouvernance démocratique (28,5 %)
DGPC
DGPMM
Total
Part du
total
5 918 613,89
(26,3 %)
986 835,00
(38,2 %)
24 951 845
28,2 %
Renforcement de
l’éducation de base
9 455 048,04
(15,0 %)
2 900 809,06
(12,9 %)
..
12 355 857
14,0 %
Développement du secteur
privé
5 528 376,82
(8,7 %)
6 637 075,35
(29,5 %)
165 525,74
(6,4 %)
12 330 977
14,0 %
Amélioration de la santé
7 003 923,74
(11,1 %)
4 007 634,27
(17,8 %)
..
11 011 558
12,5 %
Aide humanitaire
5 946 778,04
(9,4 %)
29 379,92
(0,1 %)
1 230 000,00
(47,6 %)
7 206 157
8,2 %
Environnement
5 373 396,29
(8,5 %)
919 480,28
(4,1 %)
..
6 292 876
7,1 %
17
Secteur
Paix et sécurité
Divers
26
Total
Part du
total
DGPG
DGPC
DGPMM
Total
879 426,39
(1,4 %)
159 108,10
(0,7 %)
122 400,00
(4,7 %)
1 160 934
1,3 %
11 010 101,15
(17,4 %)
1 956 249,10
(8,7 %)
81 600,00
(3,2 %)
13 047 950
14,8 %
63 243 447,32
22 528 349,96 2 586 360,74
88 358 158
Pourcentage par direction
71,6 %
25,5 %
2,9 %
générale
Source : ACDI, mars 2011. Profil pour l’évaluation : Programme pour le Pérou (2005-2010).
Tableau 5. Décaissements de l’ACDI par secteur pour les projets de l’échantillon, 20052010 (en dollars canadiens)
Part du
total
Secteur
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
Total
Gouvernance
démocratique
4 571 078
6 288 898
3 290 641
4 117 236
6 467 991
24 951 845 28 %
Renforcement
de l’éducation
de base
2 025 328
1 196 209
1 641 292
2 027 847
4 915 024
12 355 857 14 %
Développement
du secteur privé
2 409 280
2 812 096
2 528 389
1 858 417
2 727 286
12 330 977 14 %
Amélioration de
la santé
2 598 192
3 598 464
2 545 581
1 144 842
1 112 447
11 011 558 12 %
Aide d’urgence
11 358
209 360
2 834 306
714 247
3 436 885
7 206 157
8%
Environnement
902 621
1 271 435
2 137 237
583 078
1 398 503
6 292 876
7%
Paix et sécurité
270 148
243 304
301 813
1 657 846
179 883
1 160 934
1%
Divers
5 426 152
1 659 596
2 870 337
1 778 945
1 312 919
13 047 950 15 %
Total
18 430 162 17 829 519 18 145 105 12 390 400 21 562 970 88 358 157 100 %
Source : ACDI, mars 2011. Profil pour l’évaluation : Programme pour le Pérou (2005-2010).
26
La catégorie « Divers » est une vaste catégorie qui comprend notamment des initiatives régionales
gérées à partir du bureau de l’ACDI à Lima.
18
2.4.3 Résumé des caractéristiques du programme – Secteurs prioritaires
Éducation
Les résultats escomptés des interventions de l’ACDI dans le secteur de l’éducation au Pérou
étaient les suivants :
l’amélioration de la qualité de l’éducation;
l’amélioration de l’équité et de l’accès à une éducation de qualité par la population rurale;
la gestion plus décentralisée des services d’enseignement et la participation accrue des
intervenants aux services d’enseignement;
l’amélioration de la capacité de planifier, de gérer, de suivre et d’évaluer les services
d’enseignement.
L’éducation est l’un des secteurs stratégiques de la coopération canadienne au Pérou. Entre
2005 et 2009, le total des décaissements dans le secteur de l’éducation a atteint 17,25 millions
de dollars canadiens ou 10 % du total des décaissements (12 millions de dollars canadiens ou
14 % de l’échantillon). L’intervention du Canada visait à améliorer l’équité, l’efficience et la
qualité de l’éducation de base, ainsi que l’accès aux services d’enseignement, notamment dans
les régions rurales et par les groupes vulnérables. L’aide bilatérale de l’ACDI a été concentrée
sur le plan géographique dans les régions rurales du Nord et axée sur l’éducation de base. Les
activités et les projets bilatéraux ont été les suivants : l’élaboration d’un modèle d’éducation de
base en milieu rural; l’appui au développement de la petite enfance; les autorités scolaires, la
formation aux enseignants et aux fonctionnaires, le mentorat des enseignants et l’encadrement
pédagogique portant sur les besoins des enfants, les résultats d’apprentissage et l’éducation
bilingue interculturelle. L’ACDI a également appuyé la production de matériel didactique,
l’assistance technique pour fournir aux autorités régionales les outils de gestion qui assurent
des transferts de ressources en provenance des autorités centrales (le plan d’éducation et le
plan d’investissement) et la recherche solide pour soutenir l’ensemble de la programmation. Le
projet le plus important dans le secteur a été le Proyecto de Mejoramiento de la Educación
Básica (Programme d’amélioration de l'éducation de base dans les régions rurales du Nord du
Pérou - PROMEB).
D’autres interventions ont abordé une gamme d’enjeux qui nuisent à l’efficacité de la
décentralisation et de la prestation des services, tels que : la coordination médiocre entre les
autorités publiques dans l’éducation; la faiblesse des capacités institutionnelles dans la
planification sectorielle, la gestion, le suivi et l’évaluation, ainsi que la gestion publique
centralisée. À la DGPC, les interventions font appel soit au jumelage des établissements de
formation technique et de formation professionnelle pour mettre à jour les programmes afin de
répondre aux besoins du marché du travail, soit à l’appui à l’éducation des adultes et à la
formation professionnelle.
19
Le programme pour le Pérou de 2005 à 2010 a adopté des indicateurs de résultats à moyen et
à long terme précisément dans le secteur de l’éducation afin d’améliorer l’équité, l’efficience et
la qualité de l’éducation de base pour les filles et les garçons péruviens pauvres :
les progrès réalisés en vue d’accroître la proportion d’enfants au niveau scolaire qui
correspond à leur âge;
les progrès réalisés en vue d’accroître la proportion d’enfants qui achèvent leurs études
primaires dans les délais prévus;
l’amélioration des résultats d’apprentissage des enfants;
la réduction du taux d’échec scolaire et de décrochage;
le renforcement des capacités techniques et de gestion des autorités dans le domaine de
l’éducation pour planifier, gérer, suivre et évaluer les services d’enseignement27.
Le CPP 2010-2015 démontre une volonté d’assurer la continuité avec le programme précédent.
En retenant « les enfants et les jeunes » en tant qu’une des priorités thématiques, il maintient
l’insistance de l’ACDI sur l’éducation. À ce titre, le CPP vise les objectifs suivants : renforcer la
gouvernance des systèmes d’éducation en créant des alliances entre les principaux
intervenants; appuyer les autorités nationales en leur fournissant des outils d’évaluation des
résultats d’apprentissage; appuyer les autorités régionales en leur fournissant des outils de
gestion et de l’assistance technique pour favoriser une structure de gestion plus décentralisée
et la participation des intervenants aux services d’enseignement.
Le Canada est tenu en haute estime par les autres donateurs et les fonctionnaires péruviens à
cause de son leadership dans le secteur de l’éducation. Sa contribution à l’éducation de base
dépasse celle des autres donateurs bilatéraux et partenaires techniques tels que les États-Unis,
l’Espagne, la Banque mondiale et le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF).
Gouvernance
Dans le secteur de la gouvernance, les principaux résultats escomptés du programme de
l’ACDI pour le Pérou étaient les suivants :
La démocratisation et la réforme du secteur public :
1. le respect accru des principes démocratiques et de la primauté du droit;
2. l’amélioration de la reddition de comptes et de la transparence du gouvernement
du Pérou;
3. l’amélioration de la capacité à planifier, à fournir, à suivre et à évaluer les
politiques et les services publics;
27
ACDI. Juillet 2005. Plan de programmation bilatérale au Pérou, 2005-2009. Annexe 3 : cadre de
résultats stratégiques.
20
4. la prestation plus décentralisée des services et des programmes publics;
5. le renforcement de la participation du public à l’élaboration des politiques
gouvernementales et à la prestation des programmes.
La gestion inclusive des secteurs stratégiques :
1. l’amélioration des politiques, des lignes directrices et des règlements sectoriels
qui régissent les services d’utilité publique ou l’industrie privée afin de contribuer à
la viabilité de l’environnement;
2. l’amélioration du consensus, de l’équité, de la prise de décision et de la reddition
de comptes parmi les divers intervenants à l’intérieur de chaque secteur.
La gouvernance est considérée à la fois comme secteur prioritaire et thème transversal. Entre
2005 et 2010, la gouvernance a constitué un secteur de programmation qui a représenté
38,3 % du total des décaissements du Canada (66 millions de dollars canadiens) et 28 % de
l’échantillon (25 millions de dollars). Dans le CPP 2010-2015, la gouvernance apparaît comme
thème transversal rattaché à l’éducation et, dans une plus grande mesure, au développement
du secteur privé. Cette approche révisée tient compte de l’engagement du Canada envers
La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide et appuie les efforts de décentralisation du
Pérou. Les dix projets de gouvernance retenus dans l’échantillon ont une valeur totale de
25 millions de dollars canadiens et sont principalement des initiatives visant à renforcer la
transparence, la reddition de comptes et les fonctions de surveillance au Pérou, y compris aux
échelons décentralisés. Des interventions ciblées ont été effectuées pour améliorer
l’indépendance de la magistrature, éliminer les possibilités de corruption (p. ex. en renforçant
l’indépendance des organismes de réglementation) et améliorer les contrôles au sein du
gouvernement (p. ex. les fonctions de vérification et de contrôle des dépenses). L’ACDI a
également appuyé des mesures pour renforcer le respect des droits des citoyens (p. ex. l’aide à
la DDP). Les volets du programme dans le secteur de la gouvernance visaient à aider les
institutions (étatiques et non étatiques) à contribuer à une croissance économique plus
équitable et plus durable sur le plan social et environnemental.
Étant donné qu’une grande partie de la croissance récente de l’économie du Pérou provient des
secteurs de l’extraction et des ressources naturelles, les interventions de l’ACDI ont porté sur
l’aide aux pouvoirs publics afin de favoriser une gestion inclusive des trois secteurs liés aux
ressources naturelles (les mines, les hydrocarbures, et l’eau et l’assainissement) en adoptant
des politiques, des lignes directrices et des règlements sectoriels qui régissent les services
d’utilité publique et l’industrie privée. L’ACDI a appuyé le gouvernement dans ses efforts de
décentralisation et d’équité afin de protéger les intérêts des groupes vulnérables comme les
pauvres et les Autochtones. Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, l’intervention a été
axée sur l’amélioration de la qualité, de l’équité, de l’efficience et de la viabilité des services
d’approvisionnement en eau et d’assainissement dans les régions rurales, les petites villes et
les zones périurbaines.
21
En outre, certains projets de l’ACDI regroupés dans la thématique de la gouvernance ont
grandement contribué à promouvoir l’égalité entre les sexes et à renforcer les rôles et les
capacités des organisations de la société civile (OSC) au moyen de deux fonds réactifs : le
Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique et le Fonds régional andin
pour l’égalité entre les sexes.
Le développement du secteur privé et le secteur extractif
En ce qui concerne le secteur extractif du Pérou, les résultats escomptés du programme de
l’ACDI étaient les suivants :
Le sous-secteur des mines :
1. l’augmentation des avantages pour les collectivités touchées par l’activité minière
(allant de l’exploration à la remise en état des anciens sites miniers);
2. l’augmentation de la décentralisation des ressources et des principaux services
administratifs et techniques gouvernementaux;
3. l’amélioration des relations entre le gouvernement, les ONG, les collectivités
locales et l’industrie;
4. l’amélioration de la réglementation sur l’environnement et des pratiques de
gestion;
5. l’amélioration de la sécurité au travail.
Le sous-secteur des hydrocarbures :
1. l’augmentation des avantages de l’exploitation des hydrocarbures pour le
gouvernement du Pérou;
2. l’augmentation de l’accès au gaz naturel et aux avantages connexes provenant
des activités d’exploitation des hydrocarbures pour les collectivités touchées;
3. l’amélioration de la capacité du gouvernement du Pérou à planifier, à suivre et à
appliquer les politiques et les règlements, notamment en ce qui concerne le gaz
naturel;
4. l’amélioration de la capacité du gouvernement du Pérou à faire respecter les
normes environnementales, sociales et de gestion;
5. l’amélioration de l’accès à l’énergie provenant des hydrocarbures au Pérou et de
son utilisation;
6. un environnement favorable à l’investissement accru dans le sous-secteur.
Selon les données extraites des systèmes d’information de l’ACDI pour la période 2005-2010,
les décaissements dans le développement du secteur privé et le secteur extractif ont totalisé
44 millions de dollars canadiens, ce qui représente 25,5 % de tous les décaissements effectués
au cours de la période (12,2 millions de dollars canadiens ou 14 % de l’échantillon). L’ACDI a
22
cherché à aider les pouvoirs publics pour favoriser une gestion inclusive des trois secteurs liés
aux ressources naturelles : les mines, les hydrocarbures, et l’eau et l’assainissement. Dans ces
secteurs stratégiques, l’ACDI a également été active dans l’amélioration des politiques, des
lignes directrices et des règlements sectoriels qui régissent les services d’utilité publique ou
l’industrie privée. L’ACDI a appuyé le gouvernement du Pérou dans ses efforts de
décentralisation et d’équité afin de protéger les intérêts des groupes vulnérables comme les
pauvres et les Autochtones.
Dans ce secteur, les interventions de l’ACDI ont porté principalement sur deux initiatives
bilatérales d’envergure : le projet Réforme du secteur minier Pérou-Canada (PERCAN) et le
Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou. Des initiatives de moindre envergure
dans le développement du secteur privé ont également été exécutées. L’échantillon examiné
par l’équipe d’évaluation contenait une série d’initiatives financées par la DGPC et exécutées
par des ONG canadiennes comme l’Entraide universitaire mondiale du Canada (EUMC) et le
Centre d’étude et de coopération internationale (CECI), l’Association des collèges
communautaires du Canada, l’Association des coopératives du Canada (ACC), CARE, OXFAM
et le Canadian Lutheran World Relief (CLWR). L’échantillon contenait également des projets
plus modestes et ciblés de financement de base dirigés par des ONG canadiennes dans lequel
le Pérou représentait une partie du financement du programme allant de 3 % à 100 %.
Il importe de souligner qu’en 2009, l’Accord de libre-échange Canada-Pérou (ALE) est entré en
vigueur. L’ALE procure un accès accru au marché pour les secteurs des services qui
intéressent particulièrement le Canada, notamment les secteurs des mines, de l’énergie et des
services professionnels. Les secteurs canadiens de la banque, de l’assurance et des valeurs
mobilières bénéficient également d’un accès accru au marché péruvien. Par conséquent, une
collaboration et une coordination accrue est nécessaire entre, par exemple, les ministères et les
organismes fédéraux comme le MAECI, Exportation et développement Canada, Ressources
humaines et Développement des compétences Canada, le ministère de l’Environnement et le
ministère des Affaires autochtones et du Développement du Nord pour évaluer et suivre les
divers enjeux naissants.
Redressement, reconstruction et aide humanitaire
Comme nous l’avons mentionné antérieurement, la présente évaluation a utilisé les codes du
CAD, qui englobent une gamme plus étendue d’activités (approche organisationnelle) que
celles de la Direction de l’assistance humanitaire internationale de l’ACDI. Cette définition
englobe le financement versé à l’aide humanitaire et aux autres activités de redressement et de
reconstruction et comprend les activités exécutées par la Direction générale des programmes
multilatéraux et mondiaux (DGPMM), ainsi que les activités exécutées par le programme pour le
Pérou et la DGPC.
Ainsi, l’aide humanitaire, le redressement et la reconstruction englobent une vaste gamme de
services directifs et réactifs, y compris les services de santé d’urgence, l’assainissement de
l’eau et les activités de redressement, de reconstruction et de développement communautaire
23
en réponse au séisme de 2007 au Pérou. Les projets de redressement ont principalement été
financés par la Direction générale des programmes géographiques et la DGPC tandis que la
Direction générale des programmes multilatéraux et mondiaux (DGPMM) a fourni la majorité
des activités d’aide humanitaire internationale.
Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, les interventions étaient axées sur
l’amélioration de la qualité, de l’équité, de l’efficience et de la viabilité des services
d’approvisionnement en eau et d’assainissement dans les régions rurales, les petites villes et
les zones périurbaines. Des efforts ont également été déployés pour appuyer la gestion
décentralisée et le renforcement des capacités communautaires, qui ont été complétés par un
appui plus vaste aux besoins en élaboration des politiques, en renforcement institutionnel et en
réglementation à l’échelon national.
L’intervention du Canada a été caractérisée par des projets d’appui à la gouvernance dans le
secteur de l’eau qui avaient les objectifs suivants : améliorer la viabilité des services
d’approvisionnement en eau et d’assainissement; améliorer l’infrastructure dans le secteur de
l’eau et de l’assainissement; appuyer le renforcement des capacités; créer des liens entre
l’éducation et l’hygiène. L’ACDI a également été active dans la décentralisation du secteur de
l’eau en renforçant les administrations régionales afin d’assurer la croissance durable de la
couverture des services d’approvisionnement en eau et d’assainissement, d’améliorer le service
et de favoriser la gestion inclusive. Sans égard à l’efficacité de l’intervention de l’ACDI dans le
secteur de l’eau, il y a encore des progrès à faire pour maintenir la viabilité du secteur de
l’assainissement. Pour y arriver, il faudrait poursuivre les réformes en profondeur qui visent à
redéfinir la relation entre le secteur public, les services d’utilité publique et la population locale;
des cadres fiables; une répartition claire des tâches; la transparence dans la prise de décisions,
la responsabilité à l’égard du public et la participation des groupes d’intérêts pour mettre en
œuvre ces réformes en profondeur à l’intérieur du secteur.
Enfin, entre 2005 et 2010, le secteur de l’aide humanitaire (y compris la santé) a représenté des
décaissements totaux de 27,58 millions de dollars canadiens ou 16 % (18,2 millions de dollars
canadiens ou 20 % de l’échantillon). Les investissements les plus importants dans le secteur
ont été réalisés par la Direction générale des programmes géographiques.
En ce qui concerne le redressement et la reconstruction, les interventions de l’ACDI mises en
œuvre par la Direction générale des programmes géographiques concernaient des projets de
secours d’urgence pour atténuer les effets du séisme qui a frappé le Pérou le 15 août 2007, ce
qui comprend les aspects suivants : la remise en état et la reconstruction de l’infrastructure de
base; le développement économique et productif; le renforcement des capacités des autorités
locales en matière de gestion des risques; l’habilitation des femmes et des jeunes. Au niveau
multilatéral, l’ACDI a travaillé avec le Programme alimentaire mondial (PAM) et la Fédération
internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC) pour fournir une
aide rapide dans la distribution d’aliments, la reconstruction de logements et le renforcement
des capacités. Par l’intermédiaire de la Croix-Rouge canadienne, le Canada a versé près de
2,6 millions de dollars canadiens. Malgré l’intervention efficace de l’ACDI dans ce secteur,
24
certaines initiatives à court terme du programme n’avaient pas de critères de sélection des
bénéficiaires; le soutien psychosocial intégré et les programmes à plus long terme étaient
également absents.
3.0 Principales constatations par secteur et par
thème
Le présent chapitre donne un aperçu des résultats de développement obtenus par les projets
du programme pour le Pérou en vue de réduire la pauvreté, classés par secteur prioritaire et par
thème. Ces résultats sont mesurés en se fondant sur les résultats escomptés déterminés dans
le cadre de résultats stratégiques 2005-2010 qui a accompagné le programme pour le Pérou.
Les observations et les constatations exprimées dans le présent chapitre sont majoritairement
tirées de l’analyse des renseignements recueillis sur les 27 projets qui font partie de
l’échantillon. Les résultats à l’échelon du programme sont traités au chapitre 4.
3.1 Constatations dans le secteur de l’éducation de base
Le résultat escompté en éducation de base énoncé dans le cadre de résultats
stratégiques était d’améliorer la qualité et l’efficience de l’éducation de base pour les
filles et les garçons, notamment dans les régions rurales et parmi les Autochtones, tout
en tenant compte des enjeux liés à l’égalité entre les sexes.
L’équipe d’évaluation a examiné cinq projets dans le secteur de l’éducation qui avaient des
décaissements combinés de 12,4 millions de dollars canadiens, c’est-à-dire 14 % de
l’échantillon. Pendant la période 2005-2010, le programme pour le Pérou a atteint les résultats
clés suivants dans les sous-secteurs de l’éducation :
L’amélioration de la qualité de l’éducation – Dans l’ensemble, les interventions de l’ACDI
visant à améliorer la qualité de l’éducation et des services d’enseignement au Pérou
consistent à mettre en œuvre des approches et des outils novateurs de formation des
enseignants ainsi que des stratégies pédagogiques axées sur l’élève, qui font appel à
l’encadrement et au mentorat systématiques afin d’amener des changements d’attitudes.
Ces interventions ont contribué à renforcer les capacités des enseignants et à améliorer
leur rendement en classe, particulièrement dans les écoles rurales où le taux de maintien
aux études était le plus faible. Simultanément, l’appui fourni directement aux régions et aux
écoles a joué un rôle déterminant dans l’amélioration des résultats d’apprentissage des
élèves. De 2007 à 2010, la compréhension de lecture a augmenté de 16 % à 29 % tandis
que les compétences en mathématiques ont augmenté de 7 % à 14 %. En outre, bien que
l’incidence à long terme des contributions de l’ACDI sur la réduction des taux de
décrochage et de redoublement n’ait pas été mesurée, une analyse des principaux
documents dans le volet de l’éducation du programme pour le Pérou depuis 2005 a révélé
une diminution des taux de décrochage et de redoublement pendant la période et les
perspectives de progrès à moyen terme étaient considérées respectivement comme
25
« bonnes » et « suffisantes ». Toutefois, parmi les populations autochtones, les chiffres ont
révélé une augmentation de 7,5 % dans la proportion d’élèves qui n’avaient pas atteint le
même niveau de compréhension de lecture et de compétences en mathématiques. Ces
résultats démontrent qu’il existe encore des inégalités considérables entre les élèves selon
leur origine sociale et ethnique.
L’amélioration de l’équité et de l’accès à une éducation de qualité par la population rurale –
Les initiatives dans le domaine du développement de la petite enfance ont porté sur le
renforcement du développement intégré des enfants d’âge préscolaire ainsi que sur la
capacité des enseignants, des parents et des établissements à appuyer le développement
de la petite enfance afin d’accroître l’accès dans les régions rurales. Le financement de
l’ACDI a été distribué par l’intermédiaire du PROMEB (Proyecto de Mejoramiento de la
Educación Basica), un projet exécuté en trois phases dans quatre régions : Piura, La
Libertad, Tumbes et Lambayeque. Avant l’intervention de l’ACDI, aucune des
quatre régions ciblées par le PROMEB n’avait de normes de qualité en éducation
préscolaire. Grâce au PROMEB, l’accès à l’enseignement préscolaire de qualité dans les
régions rurales d’intervention a augmenté respectivement de 12 %, de 18 % et de 16 %. En
outre, les interventions qui appuient l’éducation bilingue interculturelle ont permis
d’améliorer la qualité de l’enseignement des langues autochtones au niveau primaire dans
la région d’Amazonas. Le modèle d’éducation bilingue interculturelle applique un modèle
d’intervention semblable pour appuyer l’enseignement préscolaire et primaire adapté aux
différences culturelles et les efforts en vue d’améliorer les programmes d’études et les
compétences en enseignement. Ce modèle englobe également l’élaboration et la diffusion
de matériel d’apprentissage et d’enseignement en quechua pour l’éducation bilingue
interculturelle.
La gestion plus décentralisée des services d’enseignement et la participation accrue des
intervenants aux services d’enseignement – L’un des éléments clés du programme pour le
Pérou a été l’assistance technique et la formation donnée aux administrations régionales et
locales pour renforcer la gestion et la mise en œuvre des projets régionaux d’éducation
(Proyectos Educativos Regionales ou PER) et des projets d’investissement public
(Proyectos de Inversión Pública ou PIP). Cette initiative visait à accroître l’efficacité de la
décentralisation de l’éducation au profit des régions. Les quatre régions ciblées par le
PROMEB ont renforcé leur capacité à élaborer des PER et des plans locaux d’éducation;
elles ont également acquis des outils de gestion afin d’élaborer des projets
d’investissement public (PIP) dans l’éducation qui aident les administrations locales à
affecter des ressources aux services sociaux. L’ACDI a joué un rôle de chef de file dans la
promotion de mécanismes de consultation pour structurer la communication, le dialogue et
l’échange d’information et de leçons tirées de l’expérience entre les intervenants locaux et
nationaux. Par conséquent, dix régions ont renforcé leur capacité à concevoir des PER.
Toutefois, dans le cas du PROMEB, malgré des réalisations impressionnantes dans les
résultats d’apprentissage des enfants et les activités soutenues de renforcement des
capacités, il demeure difficile d’évaluer dans quelle mesure le renforcement des capacités
26
régionales et locales sera suffisant pour atteindre les résultats escomptés pendant le reste
de la période de mise en œuvre. L’expérience acquise dans la régionalisation a démontré
que les conditions propres à chaque région, les affectations de ressources financières et
humaines et les délais courts exercent tous une influence sur l’atteinte des résultats
escomptés.
L’amélioration de la capacité de planifier, de gérer, de suivre et d’évaluer les services
d’enseignement – En ce qui concerne le renforcement de la capacité de planifier et de
suivre la décentralisation de l’éducation, le projet le plus marquant de l’ACDI a été l’aide
apportée au Conseil national de l’éducation (Consejo Nacional de Educación ou CNE) du
Pérou. Elle a contribué à élaborer un système appelé SIIS-PER, qui fournit un suivi plus
précis des progrès réalisés dans l’élaboration des PER pour suivre le rendement entre les
régions, à consigner les résultats obtenus, à déterminer les risques et les obstacles et à
recueillir les leçons retenues. Ce système fournit une information exacte pour éclairer la
prise de décisions et renforce les capacités de suivi et de reddition de comptes.
Dans l’ensemble, l’ACDI a apporté un apport significatif au secteur de l’éducation et a permis de
faciliter l’accès aux services d’enseignement préscolaire et primaire dans les régions rurales du
Pérou. D’autres interventions ont appuyé le renforcement des capacités de gestion et
techniques pour les services d’enseignement, la création de connaissances, l’éducation
interculturelle, l’éducation de base des adultes et la formation technique. Malgré le manque de
mécanismes de suivi efficaces pour mesurer les résultats et regrouper les données dans tous
les sous-secteurs de l’éducation, il a néanmoins été possible, au moyen d’entrevues,
d’observation et d’une étude des documents, de déterminer un certain nombre de résultats
exacts (qualitatifs et quantitatifs) par rapport aux résultats escomptés dans le secteur de
l’éducation et ses sous-secteurs :
L’élaboration d’un modèle d’alphabétisation répétable qui pourrait être étendu à la grandeur
du pays au moyen de ressources provenant du gouvernement national et de partenariats
possibles avec le secteur privé;
Des milliers d’enfants et des centaines d’enseignants ont profité du modèle d’éducation
rurale de PROMEB pendant les trois phases du projet, à savoir : la phase pilote
(2003-2006) – 1 097 enfants; la phase d’extension (2007-2008) – 3 499 enfants; la phase
de régionalisation, qui est en cours (2009-2012) – 6 759 enfants jusqu’à maintenant;
Dans le cadre du projet PROMEB, la compréhension de lecture chez les enfants est
passée de 15 % (2003) à 54,3 % (2005), et pour les élèves de 3e et de 6e année, de 14 %
(2003) à 54,7 % (2005), respectivement. Les compétences en écriture se sont aussi
améliorées, passant de 7 % (2003) à 43 % (2006), et pour les élèves de 3e et de 6e année,
de 17 % (2003) à 43,4 % (2006), respectivement.
Le PROMEB n’atteindra probablement pas ses résultats escomptés sur le plan de la
régionalisation (phase III) dans des nouvelles régions à cause de divers facteurs comme les
perturbations causées par les dernières élections au Pérou, le raccourcissement des délais
27
d’exécution et la réduction des ressources financières et humaines affectées à la tâche.
L’extension du modèle d’éducation à de nouvelles régions exige plus de temps (pour assurer
une mise en œuvre réussie) et une évaluation approfondie de la région ciblée avant l’exécution
(pour déterminer les difficultés, les risques et les réalités contextuelles qui peuvent influer sur la
répétition).
En ce qui concerne les interventions de l’ACDI dans le sous-secteur de l’éducation bilingue
interculturelle, en contribuant à l’extension des activités interculturelles actuelles à d’autres
régions du Pérou (p. ex. Apurímac, Ayacucho, Cusco et Ucayali), le programme a obtenu des
résultats intéressants :
103 705 enfants autochtones dont la langue maternelle est l’awajún, le quechua, le wampis
ou le yine ont reçu des livres de contes pour renforcer l’éducation préscolaire et l’éducation
de base;
Trente-cinq centres communautaires ont reçu du matériel pour promouvoir des pratiques
qui favorisent l’éducation préscolaire; les fonctionnaires ont reçu de la formation sur divers
thèmes tels que le développement de la petite enfance, la participation de la collectivité et
l’éducation bilingue interculturelle. À l’origine, le projet comptait rejoindre plus de
630 fonctionnaires; toutefois, seulement 14 % de cet objectif a été atteint. Dans les années
à venir, on prévoit que la formation sera donnée à 15 200 enseignants afin qu’ils puissent
dispenser une éducation bilingue interculturelle de qualité dans les régions ciblées.
Quant au renforcement des capacités des autorités régionales et locales, des outils ont été
élaborés pour transférer la prise de décisions sur les investissements aux administrations
régionales et locales, encourager leur participation et accroître la reddition de comptes dans
l’éducation à l’égard de la mise en œuvre des PER et des PIP, qui jouent un rôle déterminant
dans la réussite de la décentralisation de l’éducation au sein des régions :
Cinquante spécialistes provenant des unités locales de gestion de l’éducation (Unidades
de Gestión Educativa Local ou UGEL) et du ministère régional de l’éducation
(Departamento Regional de Educación ou DRE) ont obtenu un diplôme après avoir
perfectionné leurs compétences en élaboration des PIP;
Plus de 360 fonctionnaires, dont 120 spécialistes des UGEL et du DRE, ont mis à niveau
leurs compétences et obtenu un diplôme en recherche-action. À Tumbes, 78 % des
enseignants (3 500 personnes) ont reçu de la formation sur la conception des politiques;
Enfin, grâce au Fonds d’éducation locale au Pérou (Fondo Canadiense para la Educación
Peruana), l’ACDI a pu créer un bassin digne de foi de compétences spécialisées, de
réseaux et de collaborateurs potentiels pour des interventions à long terme en éducation28.
28
À titre d’exemple, le financement fourni au CNE a permis l’élaboration du système SIIS-PER, qui
assure le suivi des projets dans l’éducation. Ce système compare le rendement entre les régions et
fournit ainsi des renseignements exacts pour la prise de décisions éclairée, tout en renforçant les
28
En outre, l’ACDI a joué un rôle de chef de file dans la promotion des mécanismes de
consultation, de la communication, du dialogue et de l’échange d’expériences et de leçons
retenues entre les intervenants locaux, régionaux et nationaux et les donateurs dans le
secteur de l’éducation. Ces efforts ont favorisé la synergie et la coordination entre les
autorités nationales et régionales, et ont regroupé les plateformes nationales et régionales
afin d’avoir accès à une gamme plus vaste d’expériences pour l’analyse commune, la mise
en commun des résultats et des discussions fructueuses afin de consolider des
interventions de qualité en éducation. Dans le CPP 2010-2015, l’éducation demeure un
pilier des interventions de l’ACDI au Pérou et est intégrée au thème « les enfants et les
jeunes ». Le nouveau CPP vise à renforcer la gouvernance du système scolaire du Pérou,
un secteur qui, malgré les efforts de réforme, demeure trop centralisé et faiblement
coordonné.
Toutefois, il existe encore des obstacles qui empêchent l’atteinte de résultats plus probants
dans le secteur de l’éducation du Pérou, qui affiche l’un des rendements les plus faibles de la
région :
Les structures de l’enseignement public demeurent en règle générale centralisées, faibles
et disposent de capacités insuffisantes, ce qui ralentit la mise en œuvre d’un processus de
décentralisation efficace;
Le changement d’administration gouvernementale et le roulement de personnel qui a suivi
les élections régionales et nationales a créé un vide pendant lequel les équipes régionales
ont dû organiser et fournir l’information pour le transfert des fonctions à de nouveaux
fonctionnaires et à de nouvelles équipes qui parfois ne partagent pas les mêmes priorités
en matière d’éducation;
Les préjugés culturels et ethniques à l’encontre des populations autochtones continuent
d’exister au Pérou, ce qui maintient ces groupes dans un état de marginalisation et de
vulnérabilité.
3.2 Constatations dans le secteur de la gouvernance
Le résultat escompté dans le secteur de la gouvernance énoncé dans le cadre de
résultats stratégiques consistait à favoriser une bonne gouvernance en appuyant la
démocratisation, la réforme du secteur public et la gestion inclusive des secteurs
stratégiques.
capacités de suivi et de reddition de comptes. De plus, l’appui au Movimiento Manuela Ramos a mené à
la prestation de conseils, d’assistance technique et d’outils pour aider les parlementaires à intégrer la
dimension homme-femme dans leurs fonctions de législation et de supervision.
29
L’évaluation a examiné dix projets de gouvernance qui avaient des décaissements combinés de
25 millions de dollars canadiens (c.-à-d. 28 % de l’échantillon). Les résultats clés suivants ont
été atteints :
Le respect accru des principes démocratiques et de la primauté du droit – Au moyen de
ses divers projets sur les droits de la personne et l’accès à la justice, le programme pour le
Pérou a apporté un apport important au respect des principes démocratiques et de la
primauté du droit, plus précisément au moyen de son appui au Bureau de l’ombudsman
(Defensoría del Pueblo ou DDP), qui est la seule approche-programme au Pérou. L’appui
de longue date de l’ACDI à la DDP a aidé cet organisme à devenir une institution publique
de confiance et respectée dans le domaine de la protection des droits de la personne,
autant ceux des particuliers que des collectivités. Depuis 2004, plusieurs lois ont été
adoptées dans le cadre de la réforme démocratique du Pérou. L’appui à la DPP a obtenu la
note « très satisfaisant » (4,2), l’une des notes les plus élevées. Parmi ses principales
réalisations, mentionnons : l’ouverture de 28 bureaux régionaux et le rayonnement pour
rejoindre 582 zones insuffisamment pourvues en ressources dans l’ensemble du pays; la
fourniture d’information sur les droits de la personne et le traitement des plaintes; l’aide aux
victimes de violence pour qu’elles puissent obtenir des documents; les efforts déployés
pour traiter les enjeux à l’origine des conflits sociaux; la promotion de garanties juridiques
pour la consultation préalable, menant à la nouvelle loi phare, Ley de Consulta Previa.
D’autres projets financés par l’ACDI comme les projets d’Inter Pares, « Renforcement des
droits de la personne » et « Traitement de la violence fondée sur le sexe en Amérique
latine », ont accru la pression sur le gouvernement pour qu’il donne suite aux conclusions
de la commission Vérité et réconciliation et assure le versement de réparations et
d’indemnisation aux victimes de violence, y compris dans la cause qui a fait date de
13 femmes de Manta qui ont été victimes de violence sexuelle pendant la guerre. Une
section spéciale sur la violence sexuelle est en voie d’être intégrée à la stratégie du
gouvernement portant sur la violence faite aux femmes. Le projet de CUSO, « La
participation démocratique », a permis de renforcer et de consolider le réseau de
volontaires parajudiciaires (defensoras comunitarias), qui compte actuellement 300
volontaires, dans la région de Cusco, afin de donner un soutien aux femmes victimes de
violence et de changer les attitudes de la collectivité à l’égard du problème.
L’amélioration de la reddition de comptes et de la transparence du gouvernement du
Pérou – Le programme pour le Pérou a élaboré un modèle pour renforcer la société civile
afin d’améliorer les retombées des redevances minières versées aux régions dans
lesquelles des activités minières se déroulent et de faire en sorte que les administrations
locales rendent compte de l’utilisation de ces redevances. Les redevances minières
rapportent des revenus considérables, qui n’ont pas été utilisés efficacement pour réduire
la pauvreté. Le projet pilote réussi est devenu un projet à part entière en 2009 et a permis
d’étendre le modèle à quelque 40 municipalités dans l’ensemble des régions minières du
Pérou.
30
L’amélioration de la capacité à planifier, à fournir, à suivre et à évaluer les politiques et les
services publics – Le Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique
financé par l’ACDI a appuyé un projet avec deux organisations nationales d’importance
pour fournir des documents d’identité à 2 457 femmes et à 1 441 hommes dans la région
de Huancavelica déchirée par la guerre. Le projet a également appuyé les efforts visant à
reconstituer les registres qui avaient été incendiés pendant la guerre, à améliorer le
processus d’enregistrement de l’état civil (p. ex. en prévenant les erreurs d’enregistrement
qui avaient causé des problèmes à certaines personnes) ainsi qu’à déterminer et à
surmonter les obstacles à l’obtention de documents. Par conséquent, après avoir été l’une
des régions qui comptait le plus grand nombre de personnes sans documents d’identité,
Huancavelica a maintenant atteint un taux d’enregistrement de 99 % chez les adultes et de
94 % chez les enfants. Les documents d’identité sont indispensables pour avoir accès aux
services de santé publics, au soutien financier pour les pauvres, aux pensions de vieillesse
et de plus en plus, aux services d’enseignement.
La prestation plus décentralisée des services et des programmes publics et le
renforcement de la participation du public à l’élaboration des politiques gouvernementales
et à la prestation des programmes – Le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes
a appuyé divers projets qui ont aidé les femmes et leurs organismes à avoir accès aux
ressources disponibles et à participer à la planification locale. Par exemple, un projet
exécuté avec l’ONG Flora Tristan a aidé 115 organismes communautaires voués aux
femmes à obtenir une reconnaissance juridique qui leur a ensuite permis de participer aux
processus locaux de planification budgétaire. Le gouvernement a ensuite utilisé cette
expérience comme modèle de consultation participative qu’il a publié dans son site Web et
que les organismes de l’ensemble du pays peuvent consulter. Par la suite, 250 organismes
de femmes supplémentaires ont utilisé le modèle de Flora Tristan pour obtenir leur
reconnaissance juridique.
L’amélioration de la reddition de comptes et de la transparence du gouvernement – La
DDP fait le suivi de l’application des lois et de la prestation des services gouvernementaux
et établit des rapports à cet égard, notamment sur des aspects comme les services de
santé et d’enseignement auprès des groupes marginalisés, l’égalité des chances entre les
femmes et les hommes, ainsi que les problèmes de corruption. Une autre réalisation dans
la reddition de comptes est l’initiative de la Société financière internationale, à l’origine un
projet pilote dans le cadre du projet de réforme du secteur public, qui est maintenant un
projet autonome qui renforce la capacité de la société civile à améliorer les retombées des
redevances minières dans 40 municipalités situées dans l’ensemble des régions minières
du Pérou. Parmi les projets connexes, mentionnons de nombreux projets et sous-projets
sectoriels destinés à renforcer la participation des OSC à la planification et au suivi des
budgets participatifs.
L’amélioration de la capacité à planifier, à fournir, à suivre et à évaluer les politiques et les
services publics – Au moyen du Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes, le
Centro de Estudios Sociales y Publicaciones, une ONG locale péruvienne, a créé un cours
31
sanctionné par un certificat en gestion publique avec un point de vue qui tient compte des
femmes et des hommes, qui a mené à des ordonnances et à des mécanismes locaux pour
assurer la participation des femmes à la planification locale et promouvoir l’égalité entre les
sexes à Piura. Par conséquent, 13 propositions de politiques publiques ont été élaborées à
l’échelon régional et local, et des changements en faveur de l’égalité entre les sexes ont
été apportés à la gestion du secteur public. Le Fonds régional andin pour l’égalité entre les
sexes a fourni des fonds stratégiques d’intervention rapide au ministère de la Condition
féminine et du Développement social (Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - MIMDES)
pour mettre en œuvre des mesures comme l’élaboration d’une base de référence et d’un
système de suivi pour la mise en œuvre du Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades
entre Mujeres y Varones (plan national pour l’égalité des chances entre les femmes et les
hommes), ainsi que l’impression et la diffusion à grande échelle de ce plan.
D’autres partenaires comme le Consorcio de Investigación Economica y Social
(Consortium de recherche économique et sociale – CIES29) ont eu une incidence
importante sur les politiques publiques au moyen de mécanismes comme la création d’un
groupe de travail sur le secteur public pour promouvoir le dialogue entre le milieu
universitaire et les concepteurs de politiques, et un concours annuel de subventions de
recherche sur un sujet déterminé par le groupe de travail. Cent quatre-vingt-onze (191)
projets de recherche ont été effectués sous l’égide du CIES. La recherche du CIES jouit
d’une bonne notoriété et d’une excellente réputation auprès des décideurs.
Le Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique a appuyé un projet
avec le Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) et l’Instituto de
Defensa Legal (IDL). Les documents d’identité sont indispensables pour avoir accès à des
services gouvernementaux comme les services de santé publics, l’aide sociale, les
pensions et, de plus en plus, les services d’enseignement. Le projet a contribué à accroître
considérablement le taux d’enregistrement des adultes (99 %) et des enfants (94 %), qui
seront désormais admissibles aux services gouvernementaux. De nouvelles procédures
pour rendre les documents disponibles et abordables ont été instaurées à titre de projet
pilote et seront mises en œuvre dans d’autres secteurs.
La prestation plus décentralisée des services et des programmes publics – Vingt-quatre
des 58 projets financés par le Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique
publique visaient précisément à renforcer la capacité de gouvernance régionale dans des
29
Le Consortium de recherche économique et sociale (CIES en espagnol) est un groupe de réflexion
formé de 45 établissements membres comme des universités, des centres de recherche et des groupes
de réflexion prestigieux issus de 12 régions du Pérou. Depuis 1989, le CIES obtient l’appui de l’Agence
canadienne de développement international (ACDI) et du Centre de recherches pour le développement
international (CRDI). Le Consortium a créé un concours unique dans le pays dans le domaine des
sciences sociales appliquées : le concours annuel de recherche du CIES, qui lui a permis d’élargir sa
base de connaissances sur les questions stratégiques multidisciplinaires. Le CIES contribue au
développement du Pérou en proposant des politiques publiques fondées sur la recherche dans le but de
résoudre des problèmes économiques, sociaux et environnementaux.
32
domaines comme la planification, le développement économique, la participation,
l’éducation et l’eau et l’assainissement. Un appui a été donné à des projets régionaux, y
compris sur l’égalité entre les sexes, dans le Nord (Piura, Lambayeque). Le CIES a élargi
ses activités pour appuyer la recherche et le dialogue sur les politiques publiques dans
19 universités, ONG ou centres de recherche à l’extérieur de Lima. Cinq des neuf projets
du Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes étaient situés dans le Nord
(Lambayeque, Tumbes, Piura) et ont appuyé de diverses manières l’intégration accrue des
femmes et des enjeux liés à l’égalité entre les sexes à la planification, aux politiques et aux
services publics à l’échelon régional et local. Toutes les ONG canadiennes appuient des
programmes à l’extérieur de Lima.
Le renforcement de la participation du public à l’élaboration des politiques
gouvernementales et à la prestation des programmes – Le niveau élevé de participation
directe des OSC aux projets de l’ACDI au moyen de fonds réactifs ou en partenariat avec
des ONG canadiennes a mis l’accent sur la participation du public à la gouvernance. Par
exemple, la majorité des projets du Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes
étaient exécutés en collaboration avec des OSC comme l’organisme Flora Tristan, qui a
aidé 115 organismes de femmes à San Juan de Miraflores à obtenir une reconnaissance
juridique qui leur a ensuite permis de participer aux processus de planification budgétaire
participative. Le processus a été élargi pour rejoindre 250 organismes de femmes
supplémentaires à l’échelle nationale. Dans une autre situation, 19 initiatives présentées
par des organismes de femmes pour des projets dans le cadre du budget participatif ont
été approuvés à Lambayeque, pour un total de 151 000 nuevo soles, l’équivalent de
55 000 dollars canadiens.
Parmi les autres résultats : le Canadian Lutheran World Relief (CLWR), un organisme
financé par l’ACDI, travaille avec trois organismes pour renforcer leurs capacités de
développement de l’agriculture durable et de gestion de l’environnement au moyen de la
création de groupes d’action stratégiques et du réseautage. Selon un examen à
mi-mandat, la principale force de cet organisme réside dans la formation qu’il donne aux
organismes locaux dans le but d’exercer une plus grande influence sur le développement
de leur collectivité.
La gestion inclusive des secteurs stratégiques – Dans le programme pour le Pérou de 2005
à 2010, les industries extractives et l’eau et l’assainissement ont été des sous-secteurs du
programme de la gouvernance. Toutefois, dans le CPP 2010-2015, les rôles ont été
inversés et la gouvernance est maintenant un thème transversal du développement du
secteur privé et du secteur extractif et, dans une certaine mesure, du secteur de la
jeunesse et de l’éducation. Il s’agit davantage d’un virage dans le degré d’importance qu’un
revirement, car un certain nombre de projets dans la gouvernance ont contribué à ce
virage. Les enjeux de gouvernance qui dominent les industries extractives et le secteur de
l’eau et de l’assainissement sont entre autres la décentralisation, les cadres réglementaires
et institutionnels (y compris les enjeux environnementaux), la participation de la collectivité
33
et, de plus en plus, la responsabilité sociale des entreprises et la prévention et le règlement
des conflits socio-environnementaux.
Le Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique a récemment mis
l’accent sur la question des conflits socio-environnementaux. Depuis 2010, cinq projets sur
ce thème ont reçu une aide financière directe et un groupe de travail a été formé pour
échanger de l’information et créer des synergies. Par exemple, le CIES a effectué une
étude des conflits socio-environnementaux récents et s’en est servi comme fondement
pour favoriser une approche axée sur les politiques publiques pour le règlement des
conflits. L’Instituto de Defensa Legal (IDL) a traité l’utilisation et l’institutionnalisation des
instruments de défense des droits lors de consultations avec les peuples autochtones. Par
l’intermédiaire du financement de la DGPC, Caritas a travaillé avec les collectivités dans la
région de Tambopata touchée par des conflits pour élaborer un plan stratégique, reformer
la commission municipale sur l’environnement, mettre en œuvre un plan pour la
réglementation et la conversion des activités minières informelles et reformer le comité
technique qui fait le suivi des activités minières clandestines. Un autre projet financé par la
DGPC prête assistance aux syndicats de travailleurs miniers afin de renforcer leur capacité
à traiter et à faire valoir leurs préoccupations économiques et en santé et sécurité. Ce
projet a contribué au regroupement de 123 syndicats et de neuf groupes de travailleurs
contractuels, renforcé la supervision municipale des conditions de travail et joué un rôle
dans l’adoption de la Ley No. 29741 – Ley de Creación del Fondo Complementario de
Jubilación Minera, Metalúrgica y Siderúrgica, une nouvelle loi sur l’industrie minière qui a
instauré une caisse de retraite pour les mineurs.
Dans l’ensemble, les projets dans le secteur de la gouvernance ont été très synergiques et
holistiques, contribuant souvent à plus d’un résultat de programme. Cela est important, étant
donné que les projets de l’échantillon comptent 68 sous-projets qui autrement auraient pu être
éparpillés et inefficaces. L’ACDI a adopté une combinaison particulièrement efficace de
renforcement des capacités à long terme, comme l’appui à la DDP et au Consorcio de
Investigación Economica y Social (CIES), et d’interventions stratégiques à court terme au
moyen du Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique et du Fonds
régional andin pour l’égalité entre les sexes.
Le programme de la gouvernance a également fait un apport important au besoin humain
fondamental de vivre à l’abri de la violence, comme nous l’avons vu précédemment dans les
activités d’Inter Pares et de CUSO-VSO avec l’IDL. En ce qui concerne le sujet de la violence
sexuelle, il s’agit encore d’un sujet très tabou au Pérou; toutefois, des efforts sont déployés pour
en parler publiquement et au moyen d’un réseautage efficace et stratégique, ces efforts sont
susceptibles d’avoir une incidence énorme dans l’avenir.
34
3.3 Constatations dans le développement du secteur privé
et le secteur extractif
Résultats escomptés dans le développement du secteur privé, tels qu’ils ont été
exprimés dans le cadre de résultats stratégiques : aider à renforcer la capacité du
gouvernement à adopter une réglementation efficace, à atténuer l’impact sur
l’environnement, à améliorer l’accès, à établir un consensus parmi les intervenants et à
créer des revenus provenant des secteurs stratégiques au Pérou (mines et
hydrocarbures).
L’évaluation a porté sur trois projets dans le développement du secteur privé et le secteur
extractif : le projet Réforme du secteur minier Pérou-Canada (PERCAN)30 et le Projet d’aide au
secteur des hydrocarbures au Pérou, qui sont deux projets bilatéraux, et une initiative
coopérative exécutée par l’Association des coopératives du Canada qui reçoit un financement
de la DGPC. Les trois projets ont des décaissements combinés de 10,5 millions de dollars
canadiens (12 % de l’échantillon). Les résultats clés suivants ont été atteints :
L’augmentation de la décentralisation des ressources et des principaux services
administratifs et techniques gouvernementaux – L’appui à la décentralisation était l’un des
principaux volets de la stratégie de l’ACDI dans le secteur extractif. Les résultats ont été
atteints en partie, en particulier dans les projets pilotes régionaux, mais le gouvernement
du Pérou doit encore appliquer des mesures importantes pour consolider et multiplier les
avantages de ces projets pilotes et étendre le renforcement des capacités à l’ensemble des
régions, ce qui est plutôt une entreprise à moyen et à long terme.
L’amélioration des relations entre le gouvernement, les ONG, les collectivités locales et
l’industrie – On a constaté une certaine amélioration de la volonté du ministère de l’Énergie
et des Mines d’adopter une approche plus participative lorsqu’il traite des enjeux liés au
secteur minier. Ces améliorations ont été soulignées antérieurement dans la section sur les
résultats dans la gouvernance. Toutefois, des tensions et des conflits fréquents au sujet
des activités dans le secteur extractif laissent entendre que ces conflits ne seront résolus
qu’au moyen d’une collaboration et d’un dialogue permanents avec l’ensemble des
intervenants concernés (le gouvernement, le milieu des affaires et les OSC ou les ONG). À
l’heure actuelle, l’intériorisation de la signification réelle de « processus participatif » et de
« processus consultatif » et de leur rôle dans la gestion des conflits et dans la gestion des
risques sociaux, n’a pas encore été réalisée.
L’amélioration de la réglementation sur l’environnement et des pratiques de gestion – Un
cadre réglementaire et des procédures connexes ont été mis en place et la prise en charge
30
Le projet PERCAN a pris fin en décembre 2011. Toutefois, une unité a été créée pour poursuivre les
travaux dans certaines initiatives. Cette unité ne reçoit pas de financement de l’ACDI.
35
par le ministère de l’Énergie et des Mines est bonne. L’application intégrale des procédures
est en cours.
L’augmentation des avantages de l’exploitation des hydrocarbures pour le gouvernement
du Pérou – Dans l’ensemble, les initiatives du programme pour le Pérou ont accru la
capacité du gouvernement à réglementer et à surveiller le secteur des hydrocarbures et sa
capacité à appliquer des pratiques de gestion des ressources qui sont appropriées et
durables. Il a également contribué à soutenir les efforts destinés à promouvoir les
investissements dans ce secteur. Les nouveaux investissements dans le secteur des
hydrocarbures ont augmenté, ce qui a mené à l’expansion de l’industrie du gaz naturel. En
ce qui concerne la redistribution des revenus fiscaux, les innovations mises à l’essai par le
programme pour le Pérou dans certaines régions sont un point de départ qui pourrait
amener des changements dans le secteur. Par exemple, le projet PERCAN a entrepris
d’améliorer le transfert des ressources du Canon Minero à l’échelon local, vers les zones
les plus touchées par les investissements miniers. La mise en œuvre de processus
administratifs plus efficaces aura une incidence plus marquée lorsque ces processus
seront élargis au-delà des régions pilotes pour apporter des avantages à l’ensemble des
administrations régionales dans les parties du Pérou où l’activité minière est présente.
L’amélioration de la capacité du gouvernement du Pérou à planifier, à suivre et à appliquer
les politiques et les règlements, notamment en ce qui concerne le gaz naturel – Les
interventions du PERCAN et du Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou dans
le secteur ont permis de définir un cadre institutionnel approprié sur les hydrocarbures et
ont contribué à renforcer la stabilité, ainsi que le cadre d’exploitation général du
gouvernement pour l’industrie du gaz naturel, au moyen de l’assistance technique pour
l’élaboration de règlements, de lignes directrices et de procédures fondés sur les normes
de l’industrie reconnues à l’échelle internationale.
La gestion des ressources naturelles : l’attractivité et l’utilité des modèles canadiens – Le
gouvernement du Pérou était à la recherche de modèles pour améliorer la gestion des
ressources naturelles, renforcer ses institutions et transformer la croissance économique
en développement inclusif. Les modèles canadiens et les techniques de gestion des
ressources naturelles proposés par le programme pour le Pérou ont joué un rôle favorable
dans l’avancement de la gestion environnementale et sociale, ainsi que l’amélioration de
l’infrastructure informatique pour la gestion des ressources naturelles du Pérou. Par
exemple, le projet PERCAN a établi un système électronique pour traiter les études
d’impact sur l’environnement et élaboré des lignes directrices sur la participation pour les
consultations sur l’activité minière avec le secteur privé et les collectivités locales. Les
outils de gestion sociale en ligne sont maintenant opérationnels. Un exemple révélateur
provient d’une enquête pilote qui a été menée dans la région de Puno dans le but de
systématiser l’information sur les activités minières informelles. Selon les calculs de
l’enquête, l’appui de l’ACDI à la systématisation des opérations du ministère de l’Énergie et
des Mines a mené à des économies annuelles d’environ 500 000 dollars canadiens. En
l’absence de ce cadre, la gestion efficace et efficiente et l’expansion de l’économie
36
extractive seraient pratiquement impossibles, d’où l’importance du projet Réforme du
secteur minier Pérou-Canada (PERCAN) et du Projet d’aide au secteur des hydrocarbures
au Pérou.
Les systèmes, les bases de données sur le secteur informel et le « renseignement » sont
tous des éléments d’actif essentiels à la gestion durable des ressources naturelles. Le
PERCAN a facilité la création d’une base de données unique sur l’industrie minière, dont
l’exactitude a été confirmée et qui permet une accessibilité accrue au moyen de
connexions intranet et extranet dans les régions. Cette infrastructure donne accès à une
information transparente qui facilite le suivi efficace du secteur, la formation du personnel
et la simplification des processus administratifs. Par exemple, la Declaración Anual
Consolidada (déclaration annuelle consolidée) au ministère de l’Énergie et des Mines, qui
auparavant prenait un an et demi à rassembler, peut maintenant être établie dans Internet
dans un à deux jours. À la suite de la mise en service de la base de données et du lien
intranet, les administrations régionales ont désormais accès à l’information sur le type
d’activité minière qui a lieu dans leur territoire de compétence, la taille des opérations, les
coordonnées des personnes-ressources, les responsabilités légales et les fonctions de
gestion des activités minières à petite échelle. En outre, l’élaboration de ces bases de
données a mené à l’institutionnalisation des outils, des processus, des procédures, des
normes et des pratiques exemplaires, qui ne risquent plus de se perdre dans une
administration complexe et en constante évolution.
La dernière phase du PERCAN a contribué à renforcer la capacité du ministère de
l’Énergie et des Mines à gérer le secteur extractif, en insistant davantage sur la
décentralisation. Le PERCAN a notamment été un acteur de premier plan dans la
facilitation du transfert des responsabilités du ministère de l’Énergie et des Mines aux
administrations régionales, surtout dans les sous-secteurs des activités minières à petite
échelle et artisanales. Le degré de réussite de la régionalisation varie. Les progrès ont été
les plus perceptibles dans l’administration régionale de La Libertad, plus précisément en ce
qui concerne les activités minières à petite échelle, la planification et les processus
administratifs. À moyen terme, la décentralisation et la régionalisation demeurent ardues
dans ce secteur, principalement à cause des vastes écarts constatés entre les
administrations régionales sur le plan des capacités, de l’efficacité et de l’empressement à
collaborer avec le personnel du PERCAN.
Dans l’ensemble, les trois projets (le Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou, le
PERCAN et le projet de l’ACC) ont adopté une combinaison d’approches à moyen et à long
terme pour atteindre des résultats. L’ACC intervient dans deux zones distinctes du Pérou pour
aborder la croissance économique à l’échelon des ménages et des collectivités au moyen
d’interventions de courte durée et rapides qui ont des effets immédiats et à moyen terme. La
réussite du Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou et du projet PERCAN est
attribuable en grande partie aux aspects suivants : des liens étroits avec les homologues des
bureaux du ministère de l’Énergie et des Mines; un modèle de partenariat inclusif et positif avec
les organisations homologues du gouvernement du Pérou; des équipes de mise en œuvre bien
37
organisées et motivées, tant au Pérou qu’au Canada; une capacité à analyser et à planifier en
tenant compte des besoins, des priorités et des possibilités du projet; la souplesse, l’ouverture
d’esprit et l’adaptation aux besoins et aux demandes du Pérou; la portée des conseils
spécialisés de haut niveau sur le développement du secteur extractif au Pérou; le maintien de la
considération de la part des intervenants clés au gouvernement et dans d’autres institutions.
Toutefois, les limites politiques et institutionnelles du processus de décentralisation et les
pratiques non efficientes dans l’exécution à cause de lacunes au sein des autorités
gouvernementales ont réduit la portée et les effets des efforts déployés par le projet de l’ACC,
le PERCAN et le Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou. L’inertie politique et les
faiblesses institutionnelles ont également nui à l’efficacité des réformes que l’ACDI et ses
partenaires tentent d’instaurer. Cette difficulté doit demeurer un point prioritaire dans les futurs
plans dressés par l’ACDI et le gouvernement du Pérou.
3.4 Constatations dans les activités d’aide humanitaire, de
redressement et de reconstruction
Résultats escomptés dans les activités d’aide humanitaire : améliorer radicalement les
conditions de vie des familles touchées par des catastrophes, notamment celles qui sont
privées de protection ou qui vivent dans des camps et des abris d’urgence provisoires,
et ainsi favoriser la transition des secours d’urgence immédiats aux activités de
redressement et de reconstruction. Les autres résultats escomptés consistaient à
améliorer la qualité des services d’approvisionnement en eau dans les collectivités
bénéficiaires.
L’évaluation a porté sur les projets d’aide humanitaire, de redressement et de reconstruction qui
totalisent 18,2 millions de dollars canadiens (20 % de l’échantillon).
Le financement de l’ACDI a contribué de manière significative aux programmes d’aide
humanitaire destinés au Pérou, non seulement en période de crise comme après le séisme de
2007, mais aussi pendant les vingt années de contribution du Canada à ce secteur. Par
exemple, les activités rattachées au sous-secteur de l’eau et de l’assainissement ont connu un
important changement de cap : d’une approche axée sur l’offre de systèmes de distribution
d’eau à une approche axée sur la demande, de la prestation de services pour répondre aux
besoins immédiats au renforcement des capacités et de la gouvernance en vue d’assurer la
viabilité. Plus précisément, l’ACDI a joué un rôle déterminant dans l’appui aux capacités locales
dans la gestion des catastrophes, la relance de l’activité économique et les secours d’urgence
aux populations les plus touchées par le séisme à Ica et à Huancavelica.
Amélioration des conditions d’hygiène – L’intervention de l’ACDI dans le secteur de l’eau et
de l’assainissement a apporté des améliorations remarquables aux conditions d’hygiène des
populations les plus vulnérables. À titre d’exemple, 140 576 bénéficiaires directs à Lima et dans
12 municipalités ont vu une amélioration des installations d’approvisionnement en eau et
d’assainissement, de leur fonctionnement et des conditions d’entretien. De ce nombre, environ
38
10 678 familles ont accès aux services d’approvisionnement en eau et d’assainissement pour la
première fois et 5 847 familles pourront se brancher au réseau dans l’avenir. De plus,
74 838 familles profitent d’heures de service plus longues. La pression de l’eau permettra
d’éliminer le besoin de citernes d’eau, de changer les habitudes de consommation de l’eau et
de modifier les pratiques d’hygiène. La sensibilisation accrue aux thèmes de l’eau et de
l’hygiène est un autre résultat : 4 270 familles ont amélioré leur connaissance de la culture de
l’eau (cultura del agua); 1 322 enseignants, employés d’entretien et 38 514 élèves dans
341 écoles ont reçu de la formation sur la bonne utilisation de l’eau, le stockage de l’eau, le
contrôle de la qualité, l’hygiène de base et l’entretien. L’éducation de base sur l’eau et l’hygiène
fait maintenant partie du programme scolaire des écoles primaires à Huacho et à Palpa et à
Nasca.
Par ses activités dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, l’ACDI a atteint des résultats
marquants, dont les suivants :
L’amélioration des installations d’approvisionnement en eau et d’assainissement, de leur
fonctionnement et des conditions d’entretien pour 140 576 bénéficiaires directs à Lima et
dans 12 municipalités. Cela comprend :
1. environ 10 678 familles ont accès aux services d’approvisionnement en eau et
d’assainissement pour la première fois;
2. environ 74 838 familles ont un meilleur accès aux services actuels;
3. environ 5 847 familles pourront se brancher à de nouvelles installations dans
l’avenir;
4. environ 36 451 familles profitent d’une meilleure qualité de l’eau ou de meilleures
procédures d’analyse de la qualité de l’eau;
5. environ 12 762 familles profitent d’une réduction de leur facture mensuelle d’eau.
L’amélioration des capacités de gestion, administratives et techniques des autorités
municipales responsables de l’eau. Cela comprend :
1. huit municipalités (Tambogrande, Chancay, San Marcos, Río Grande, Llipata,
El Ingenio, Huacho et Sayan) ont constaté des améliorations sensibles à leurs
pratiques administratives et commerciales (p. ex. registres des utilisateurs et
systèmes commerciaux), menant à des avantages concrets pour les homologues
et les consommateurs;
2. cinq municipalités (San Marcos, Tambogrande, Villa María del Triunfo,
Independencia et Huacho) ont amélioré leur capacité à fournir une aide pour
améliorer la qualité de l’eau à usage domestique et les conditions d’hygiène dans
les ménages périurbains et ruraux;
3. environ 4 720 familles ont amélioré leur connaissance de l’hygiène et leurs
habitudes d’hygiène.
39
Contribution au renforcement des capacités – Au moyen d’un projet de l’EUMC financé par
la DGPC, l’ACDI a épaulé les municipalités dans la création de plans municipaux de
développement du secteur de l’eau et de l’assainissement, favorisé la responsabilisation des
municipalités dans le secteur au moyen de la participation active des municipalités à la
conception et à la mise en œuvre des ouvrages, ainsi qu’à la prise de décisions au sujet d’un
modèle de gestion pour le fonctionnement et l’entretien du système. Par exemple,
huit municipalités (Tambogrande, Chancay, San Marcos, Río Grande, Llipata, El Ingenio,
Huacho et Sayan) ont constaté des améliorations sensibles à leurs pratiques administratives et
commerciales (p. ex. registres des utilisateurs et systèmes commerciaux) et cinq municipalités
(San Marcos, Tambogrande, Villa María del Triunfo, Independencia et Huacho) ont amélioré
leur capacité à fournir une aide pour améliorer la qualité de l’eau à usage domestique et les
conditions d’hygiène dans les ménages périurbains et ruraux.
En collaboration avec la Banque mondiale, l’ACDI a appuyé le renforcement des capacités des
institutions municipales pour cinq autorités régionales dans les régions de La Libertad, de
Cajamarca, de San Martín et de Lambayeque en appuyant les représentants locaux dans
l’exercice de leur droit à la prestation de services d’approvisionnement en eau et
d’assainissement. L’ACDI a aussi collaboré avec le ministère de l’Éducation et les UGEL à
Huacho et à Nazca pour intégrer les thèmes de l’eau, de l’hygiène et de l’environnement au
programme scolaire dans les écoles primaires.
Contribution à la décentralisation dans le secteur de l’eau et de l’assainissement –
L’ACDI a contribué considérablement à renforcer la capacité des autorités régionales,
municipales et locales à gérer leurs services d’approvisionnement en eau et d’assainissement
en conformité avec les priorités du gouvernement en matière de décentralisation et les objectifs
du Plan sur l’eau et l’assainissement 2006-2015. Par l’intermédiaire du programme d’eau et
d’assainissement de la Banque mondiale, l’ACDI a affecté 1,2 million de dollars américains au
projet « Renforcement de la décentralisation et de la gouvernance dans le secteur de l’eau et
de l’assainissement du Pérou », une initiative d’envergure qui visait à transférer la prise de
décision sur l’investissement, l’exploitation et l’entretien aux administrations locales pour
encourager leur participation et accroître la responsabilisation et la viabilité dans les services
d’approvisionnement en eau et d’assainissement. Dans le cadre d’un effort réel de
décentralisation, les autorités régionales dans les régions de La Libertad, de Cajamarca, de
San Martín et de Lambayeque ont pu élaborer des plans sectoriels qui contenaient des plans
d’action sur l’environnement ainsi que des évaluations qui tiennent compte des femmes et des
hommes. De plus, tant le Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS) que les
autorités sectorielles péruviennes ont accueilli favorablement les résultats de cette initiative et
ont adopté la méthode pour renforcer la décentralisation du secteur et la gouvernance locale.
Le gouvernement du Pérou prévoit mettre en œuvre cette méthode dans d’autres régions et
d’autres secteurs (p. ex. l’éducation et la santé).
Contribution aux politiques sectorielles – Bien que le secteur du logement n’ait pas été ciblé
en tant qu’objectif d’aide humanitaire, un projet mis en œuvre par CARE après le séisme et qui
40
visait à fournir des logements sécuritaires à Huancavelica, a joué un rôle déterminant pour
inciter le gouvernement du Pérou à adopter une politique nationale sur le logement rural, qui
établit des normes de sécurité et de salubrité pour le logement rural, ainsi qu’à amorcer la mise
en œuvre d’un programme pour fournir aux familles admissibles une subvention pour la
construction de logements dans les régions rurales. En avril 2009, le gouvernement a mis sur
pied un programme national de logement rural, approuvé par le Decreto Supremo
No. 0800-2009, qui a affirmé l’engagement en faveur de la reconstruction de logements en
milieu rural. Cela signifie que toutes les familles rurales auraient accès à une maison sécuritaire
et salubre grâce au « bon de logement familial » (Bono Familiar Habitacional) par l’intermédiaire
du Fonds pour le logement (Fondo Mi Vivienda), qui était antérieurement chargé d’administrer
des programmes de logement urbain comme Techo Propio (Mon toit). D’autre part, dans le
cadre du projet sur la décentralisation et la gouvernance dans le secteur de l’eau et de
l’assainissement, l’ACDI, avec l’aide du programme d’eau et d’assainissement de la Banque
mondiale, a élaboré un projet pilote pour mettre en œuvre une nouvelle méthode de rédaction
de plans régionaux d’assainissement détaillés dans les régions de La Libertad, de
Lambayeque, de Cajamarca et de San Martín. La méthode a été considérée comme pertinente
par le MVCS, qui l’a approuvée au moyen de la Resolución Ministerial No. 258-2009VIVIENDA, datée du 1er octobre 2009.
Prévention des risques et des catastrophes et intervention en cas de catastrophe –
L’ACDI a exercé une influence sur l’édification d’une culture de prévention et de gestion des
risques dans les secteurs de l’aide humanitaire, de l’eau et de l’assainissement. Par
l’intermédiaire de CARE Canada, l’ACDI a appuyé la mise en œuvre de onze plans de travail
pour la remise en état et la reconstruction de maisons, de salles de classe, de centres de santé
et de systèmes d’approvisionnement en eau potable dans une optique de gestion des risques.
En outre, 792 représentants locaux ont reçu de la formation sur la prévention des catastrophes
et la responsabilité. Par l’intermédiaire du programme d’eau et d’assainissement de la Banque
mondiale, l’ACDI a édifié une culture de prévention des risques dans le secteur de l’eau et de
l’assainissement en créant des connaissances, en renforçant les capacités et en élaborant des
méthodes et des outils divers pour intégrer la gestion du risque de catastrophe en tant que
critère dans le secteur de l’eau et de l’assainissement. Par ailleurs, le projet a permis la mise à
jour de la politique du secteur public de l’eau et de l’assainissement sur la gestion du risque de
catastrophe et l’instauration de pratiques connexes dans les installations urbaines. Grâce aux
efforts déployés dans le cadre du projet et aux interventions mises en œuvre, une nouvelle loi a
été entérinée. Cette dernière prescrit la création du Système national de gestion du risque de
catastrophe, dirigé par le Cabinet du premier ministre, dorénavant un nouveau partenaire du
programme d’eau et d’assainissement de la Banque mondiale dans le domaine de la prévention
et de la gestion du risque de catastrophe. Cette nouvelle loi entrera en vigueur dès le début des
études de faisabilité préalables et elle permettra de consolider une culture de prévention des
risques à l'échelle du pays.
Par l’intermédiaire de la Croix-Rouge canadienne qui a versé 200 340 dollars en dons en nature
et en transport, l’ACDI a également contribué à l’Appel d’urgence lancé par la Fédération
41
internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (2,2 millions de dollars
pour les mesures d’urgence et d’autres besoins) à la suite du séisme de 2007. Le fonds a
principalement été utilisé pour la remise en état, le développement communautaire et le
renforcement des capacités31.
Renforcement des organismes communautaires – À l’échelon des collectivités, l’ACDI a
déployé des efforts importants pour habiliter les collectivités à gérer des projets de secours
d’urgence et d’hygiène. Le CODECO (Comité de développement communautaire) a été créé et
est composé d’un groupe de membres élus démocratiquement qui ont rédigé un plan de travail
annuel qui comprend les éléments suivants : le renforcement des capacités et la formation des
dirigeants, l’élaboration d’outils pour incorporer les objectifs communautaires, l’affectation d’une
équipe de suivi qui a évalué les progrès des collectivités et l’élaboration de propositions pour
négocier de nouvelles demandes avec le gouvernement, dont l’eau, l’assainissement et des
projets de création de moyens d’existence dans les programmes de logement rural. Par ces
moyens, les collectivités ont collaboré à l’élaboration de cartes des risques et participé
activement à la réduction de la vulnérabilité des collectivités. En outre, la création du modèle
d’association des utilisateurs, conçu par l’EUMC dans le district d’El Ingenio de Nazca en 1997,
a fourni une solution de rechange viable de services communautaires d’approvisionnement en
eau et d’assainissement lorsque les prestataires du secteur privé sont absents, n’ont pas
l’expérience suffisante ou ne sont pas acceptables auprès des utilisateurs. Dans ce contexte de
gestion communautaire, les utilisateurs participent activement au financement et à l’installation
de leurs services d’approvisionnement en eau et d’assainissement, paient leurs factures d’eau
et utilisent les services plus efficacement.
Habilitation des femmes et des jeunes – L’ACDI a contribué à l’habilitation des femmes et
des jeunes. Par exemple, au moyen de son projet de reconstruction après le séisme qui a été
exécuté à Huancavelica, CARE a habilité les femmes en encourageant l’égalité des chances
entre les hommes et les femmes. Par conséquent, 40 % des comités de développement
communautaire sont maintenant dirigés par des femmes et 40 femmes ont reçu de la formation
afin de rédiger des plans d’affaires et ont perfectionné leurs compétences afin de promouvoir
l’activité économique. De plus, 350 représentants des administrations locales et d’organismes
communautaires ont reçu de la formation sur l’égalité entre les sexes et l’égalité des chances.
En outre, l’intervention de l’ACDI dans le secteur de l’assainissement a mené à l’intégration de
l’égalité entre les sexes. À titre d’exemple, la participation des femmes en tant que membres
des comités de gestion a été approuvée dans les règlements de « l’Association des utilisateurs
de l’eau » et leur participation a été activement favorisée; les femmes ont maintenant le droit de
participer et de voter aux assemblées de l’association des utilisateurs. De plus, les facteurs liés
à l’égalité entre les sexes ont été inclus dans la méthode qui sert à rédiger les plans régionaux
d’assainissement. Selon cette méthode, toute l’information diagnostique recueillie doit être
analysée dans l’optique de la participation des femmes tout au long du projet.
31
Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Rapport final : Appel
d’urgence : séisme au Pérou, juin 2010.
42
Trois facteurs de réussite principaux ont été déterminés dans les sous-secteurs de l’aide
humanitaire, de l’eau et de l’assainissement et de la reconstruction :
Responsabilité partagée et participation des bénéficiaires – La majorité des projets ont
obtenu du succès parce qu’ils ont été menés en étroite collaboration avec les intervenants
(p. ex. les autorités locales des collectivités périurbaines et rurales). Les intervenants
parvenaient à une compréhension commune des objectifs du projet et les interventions étaient
partagées entre les autorités sectorielles péruviennes, les donateurs et les collectivités locales,
et entre les autorités sectorielles péruviennes et les collectivités locales.
Les compétences spécialisées et les connaissances – Un bon jumelage a été obtenu entre
les besoins des projets et les connaissances, les compétences spécialisées et les compétences
personnelles des principaux participants. La majorité des membres du personnel avait les
compétences techniques nécessaires pour répondre aux besoins des projets et les ressources
péruviennes et canadiennes se complétaient très bien.
Un appui rapide et efficace à l’intérieur des programmes d’urgence – Grâce à l’appui des
organismes d’aide humanitaire comme l’IFRC et le PAM des Nations Unies, ainsi qu’à celui des
ONG canadiennes comme CARE, l’ACDI a pu intervenir rapidement pour contribuer à l’aide
humanitaire, à la distribution d’aliments, à la reconstruction de logements et au renforcement
des capacités. Toutefois, il y a encore des progrès à faire pour maintenir la viabilité du secteur
de l’assainissement afin qu’il poursuive les réformes en profondeur qui visent à redéfinir la
relation entre le secteur public, les services d’utilité publique et la population locale, au moyen
de cadres fiables, d’une répartition claire des tâches, de la transparence dans la prise de
décisions, de la responsabilité à l’égard du public et de la participation des groupes d’intérêts
pour mettre en œuvre ces réformes en profondeur à l’intérieur du secteur.
Il faut favoriser la mise en œuvre du processus de décentralisation du secteur afin d’améliorer
les capacités de gestion et financières des autorités locales responsables de l’eau. En ce qui
concerne l’aide d’urgence, certaines initiatives à court terme du programme n’avaient pas de
critères de sélection des bénéficiaires; le soutien psychosocial intégré et les programmes à plus
long terme étaient également absents. Une connaissance inexacte des inégalités entre les
zones urbaines et rurales du Pérou nuit à la prise de mesures efficaces pour s’assurer que les
ressources rejoignent les plus démunis.
3.5 Constatations liées au thème de l’égalité entre les sexes
Les résultats escomptés dans le cadre de résultats stratégiques étaient de contribuer à
accroître la participation politique, économique et sociale des femmes aux processus de
développement du Pérou et à accroître les retombées du développement pour les
Péruviennes.
L’intégration de l’égalité entre les sexes a été traitée différemment dans le programme pour le
Pérou de 2005 à 2010 et le CPP 2010-2015. Dans le premier cas, l’égalité entre les sexes fait
43
l’objet d’un énoncé d’incidences et de résultats escomptés distincts : améliorer l’accès, par les
femmes en particulier, aux nécessités de la vie et accroître la capacité des Péruviennes à
participer à la prise de décision et à la planification dans les administrations locales. Dans le
CPP 2010-2015, les indicateurs tenant compte des écarts entre les hommes et les femmes sont
presque disparus du modèle logique. Sauf lorsqu’il s’agit de donner aux intervenants les outils
nécessaires pour promouvoir le dialogue et la négociation (p. ex. « assurer la participation
significative des femmes »), les références à l’égalité entre les sexes sont vagues. Toutefois,
une annexe détaillée donne des précisions sur ce que signifie la participation significative, en
abordant des enjeux comme la participation des organismes de femmes à la prise de décision,
l’analyse des bénéficiaires du développement économique et le suivi du budget en fonction de
l’égalité entre les sexes pour déterminer qui retire des avantages des services publics. Dans le
secteur de l’éducation, les résultats en matière d’égalité entre les sexes concernent la capacité
des autorités à assurer l’intégration de l’égalité entre les sexes à l’ensemble des aspects de
l’éducation (programmes, sécurité, qualité de l’éducation, sexisme, etc.). L’évaluation du
rendement des projets de l’échantillon donne à penser que la définition et l’obtention de
résultats en matière d’égalité entre les sexes varie énormément.
À divers degrés, ces résultats ont représenté une plateforme en vue de réaliser des progrès en
matière d’égalité entre les sexes dans l’ensemble des secteurs ciblés par les interventions de
l’ACDI. Le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes est ressorti comme moyen de
fournir des occasions ciblées d’intégrer l’égalité entre les sexes dans les secteurs prioritaires.
Depuis que le Fonds a pris fin, aucun mécanisme qui vise précisément l’obtention de résultats
en matière d’égalité entre les sexes n’a été proposé et la majorité des partenaires concernés
par cet enjeu sont généralement d’avis que les réalisations accomplies à ce jour sont peu
susceptibles de durer en l’absence de celui-ci.
Les résultats en matière d’égalité entre les sexes dans la gouvernance sont les plus solides, en
partie à cause du Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes et de projets qui ciblent
précisément l’égalité entre les sexes ou l’habilitation des femmes, comme les initiatives
d’Inter Pares et de CUSO. Le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes a été
particulièrement cité comme outil qui fournit des occasions ciblées d’intégrer l’égalité entre les
sexes à la gouvernance. Bien que moins systématique, l’inclusion de l’égalité entre les sexes en
tant que critère de sélection des projets pour le Fonds pour la réforme du secteur public et de la
politique publique a permis d’améliorer l’apport de ce fonds aux objectifs en matière d’égalité
entre les sexes et il s’agit d’un aspect qui gagnerait à être élargi. L’inclusion solide de l’égalité
entre les sexes dans ce secteur aide à consolider l’égalité entre les sexes (la participation et
l’accès aux services et aux ressources) en tant qu’enjeu de gouvernance. La Defensoría del
Pueblo (DDP) a une approche solide en matière d’égalité entre les sexes et a nommé un
ombudsman adjoint pour les femmes, bien qu’il reste du travail à accomplir pour assurer une
approche solide en matière d’égalité entre les sexes dans l’ensemble des bureaux régionaux.
Le CIES tente encore de définir la manière dont il fournira un apport à l’égalité entre les sexes;
l’encouragement d’une génération plus jeune de chercheurs et de chercheuses et l’attention
44
accrue portée aux enjeux liés à l’égalité entre les sexes dans les travaux de recherche
fourniront probablement la réponse.
Les interventions dans le secteur de l’éducation varient énormément selon les projets et les
organismes de mise en œuvre. D’une part, Rainbow of Hope a choisi les thèmes du leadership
et de l’habilitation des femmes au moyen du renforcement des capacités et de l’amélioration de
la confiance en soi et de l’estime de soi. D’autre part, un projet géré par le Grupo de Análisis
para el Desarrollo (GRADE) ne contient aucune preuve démontrant que les enjeux liés à
l’égalité entre les sexes ont même fait l’objet d’une discussion. L’égalité entre les sexes en tant
que thème transversal est bien traitée dans les projets de la DGPC. Dans le projet d’appui au
Centre d’éducation professionnelle du Pérou, 70 % des bénéficiaires sont des femmes et le
projet a récemment élaboré huit modules de formation sur l’égalité entre les sexes afin
d’habiliter les femmes. L’un des objectifs du Colegio Técnico Experimental Jesús Obrero est
d’amener des filles à étudier dans un collège traditionnellement masculin; une nouvelle politique
d’inscription mixte entrera en vigueur en 2012. Dans le PROMEB, de nombreux intervenants
ont avoué que l’égalité entre les sexes a fait l’objet d’une attention restreinte, bien que diverses
stratégies aient été mises en œuvre pour lutter contre les inégalités entre les sexes, dont la
promotion de techniques d’enseignement inclusives qui éliminent la discrimination à l’avantage
des garçons, et des ateliers et des réunions de sensibilisation organisés avec les parents pour
discuter de l’importance d’améliorer les relations entre les hommes et les femmes afin qu’elles
soient plus égalitaires.
Le bilan du secteur du développement du secteur privé et du secteur extractif est plus faible,
sauf dans un petit projet exécuté par l’ACC et qui concerne une coopérative agricole à Piura.
Les autres projets (PERCAN, Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou) ont porté
une attention restreinte à l’égalité entre les sexes, ce qui pourrait être attribuable aux lacunes
dans la capacité de l’industrie minière canadienne à cet égard, ainsi qu’aux obstacles
considérables qui se dressent devant la participation des femmes à cette industrie. Il s’agit
d’une situation préoccupante, étant donné l’importance accordée au secteur extractif dans
l’approche de l’ACDI en matière de développement économique.
Parmi les facteurs les plus efficaces dans la promotion de l’égalité entre les sexes et les leçons
retenues, mentionnons :
Le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes, qui a pris fin en 2008 après la
troisième phase, a été salué par les secteurs et les intervenants en tant qu’outil d’une
grande valeur et efficacité par rapport au coût pour promouvoir l’égalité entre les sexes.
Aucun mécanisme semblable n’existe maintenant. Le Fonds a financé des projets ciblés
d’intégration de l’égalité entre les sexes, des projets pilotes répétés à plus grande échelle,
a collaboré avec des organismes féministes locaux très qualifiés et a fourni des fonds à
petite échelle et stratégiques au MIMDES.
En plus de l’innovation que représentait le Fonds régional andin pour l’égalité entre les
sexes, l’ACDI a exercé un leadership dans le groupe de travail des donateurs sur l’égalité
45
entre les sexes (Mesa de Género de la Cooperación Internacional), qui a permis de
promouvoir des stratégies d’égalité entre les sexes plus efficaces, ainsi que des politiques
et des programmes gouvernementaux.
En plus d’appuyer des ONG locales, l’ACDI a appuyé des ONG canadiennes dotées
d’excellents modèles en matière d’égalité entre les sexes qui ont influé sur les travaux de
leurs homologues. L’EUMC (en alliance avec le réseau national des femmes) et le CLWR
ont effectué des vérifications en fonction de l’égalité entre les sexes; Inter Pares a un point
de vue solide qui tient compte des femmes et des hommes et se concentre spécialement
sur la violence fondée sur le sexe; CUSO-VSO, qui possède une politique qui interdit la
discrimination fondée sur le sexe, a donné une formation approfondie aux partenaires et
envoie des spécialistes de l’égalité entre les sexes à l’étranger en tant que coopérants.
3.6 Constatations liées au thème de l’environnement
Les résultats escomptés dans le cadre de résultats stratégiques étaient d’accroître la
transparence, l’efficience et la capacité du gouvernement à adopter une réglementation
efficace, à atténuer l’impact sur l’environnement, à améliorer l’accès et à établir un
consensus parmi les intervenants en faveur de la croissance économique équitable et
durable sur le plan de l’environnement.
Le Pérou est considéré comme l’un des plus grands centres de biodiversité de la planète à
cause de l’abondance de sa faune (environ 1 200 espèces). La situation environnementale du
pays est caractérisée par d’importants problèmes de dégradation : la pollution de l’air et
l’exposition au plomb dans les régions urbaines; les changements climatiques; les installations
d’approvisionnement en eau et d’assainissement insuffisantes et les conditions d’hygiène
déficientes; les catastrophes naturelles; la mauvaise qualité de l’air à l’intérieur des bâtiments;
la perte de biodiversité; le déboisement; la dégradation des terres agricoles.
L’environnement en tant que thème transversal a été solidement intégré dans le programme
pour le Pérou. Comme nous l’avons mentionné antérieurement, la contribution de l’ACDI
concernait particulièrement le renforcement du ministère de l’Énergie et des Mines et les
initiatives proposées pour appuyer le ministère de l’Environnement (MINAM) et la responsabilité
sociale des entreprises. Dans les autres secteurs de programme (le développement humain, les
autres initiatives de croissance économique et de viabilité, la gouvernance), la viabilité de
l’environnement a également été traitée comme thème.
Dans le CPP 2010-2015 actuel, l’environnement en tant que thème devait trouver sa place dans
chacune des activités du programme. Toutefois, ce thème est principalement traité dans
l’optique du respect des normes environnementales et de l’adoption de techniques sans danger
pour l’environnement dans les secteurs des mines et des hydrocarbures.
Dans le programme pour le Pérou de 2005 à 2010 et après, les résultats clés suivants ont été
atteints :
46
Les interventions de l’ACDI ont permis de renforcer les cadres réglementaires, y compris le
respect des normes environnementales et l’adoption de techniques sans danger pour
l’environnement, tant dans le secteur des mines que celui des hydrocarbures. L’ACDI a
également financé des projets pour aider le vérificateur général à améliorer sa capacité à
surveiller la conformité aux règlements sur l’environnement. L’ACDI a également financé
des activités de sensibilisation et de recherche. Enfin, les facteurs environnementaux font
partie intégrante des projets d’approvisionnement en eau et d’assainissement.
Dans le CPP actuel, le thème de l’environnement est intégré au renforcement actuel et
prévu du ministère de l’Énergie et des Mines du Pérou et aux initiatives proposées par
l’ACDI pour appuyer le ministère de l’Environnement (MINAM) et la responsabilité sociale
des entreprises. En outre, la programmation prévue en éducation comprend l’élaboration
de programmes d’études et la formation des enseignants sur des thèmes liés à
l’environnement (p. ex. les changements climatiques, la gestion des écosystèmes et
l’aménagement des bassins versants). Toutefois, le volet de l’environnement n’est pas
clairement défini sur le plan de la stratégie et les résultats escomptés au chapitre de la
protection de l’environnement ne sont pas suffisamment définis.
L’examen effectué par l’équipe d’évaluation démontre que les processus de planification
des divers projets n’intègrent pas systématiquement les analyses pertinentes de
l’environnement en tant que thème transversal. Les exigences énoncées par le programme
pour l’approbation des projets concernant les thèmes transversaux ne sont pas
suffisamment définies pour assurer à tout le moins une définition convenable de la manière
de traiter le thème.
Dans le secteur de l’éducation, dans la majorité des cas, l’environnement n’a pas été
intégré de façon proactive dans l’échantillon de projets examinés. Dans l’ensemble,
l’intégration de l’environnement aux programmes scolaires, telle qu’elle a été formulée
dans le programme-pays, a été timide.
Dans le secteur de la gouvernance, certains projets appuyés par l’ACDI participent à des
campagnes de plaidoyer sur la protection de l’environnement (p. ex. l’appui à la DDP).
Toutefois, l’appui de l’ACDI aurait pu adopter une approche plus proactive en ce qui
concerne l’environnement. Dans l’ensemble, le portefeuille de projets sur la gouvernance
aurait pu réaliser une meilleure intégration de la dimension environnementale à divers
égards, notamment en ce qui concerne les projets sur l’égalité entre les sexes et les
initiatives sur l’activité minière artisanale, qui soulève d’énormes problèmes sur le plan de
l’environnement et de la santé.
Dans le secteur de l’aide humanitaire, une grande partie des activités exécutées ont un lien
direct avec l’environnement, mais la protection de l’environnement n’est pas l’axe
d’intervention en soi, étant donné que la raison d’être de ces projets est de porter secours
aux populations dans des situations d’urgence. On peut distinguer deux types principaux
d’activités :
47
1. les activités exécutées dans le but de réduire la vulnérabilité aux catastrophes
naturelles, ce qui comprend les évaluations environnementales, l’amélioration des
cuisinières, la gestion des déchets, etc.;
2. les activités exécutées dans le but d’améliorer la qualité de l’eau et le niveau
d’hygiène, notamment la formation donnée à l’échelon des districts;
3. les projets d’aide humanitaire ont donc des volets qui portent précisément sur
l’environnement, principalement l’amélioration de la qualité de l’eau, des
conditions d’hygiène et de la gestion des déchets, ce qui mène à une vie plus
saine. Toutefois, il n’y a pas de résultats ou d’indicateurs qui portent précisément
sur l’amélioration de l’environnement naturel. Dans les programmes d’aide
d’urgence, les études d’impact sur l’environnement ont habituellement été
effectuées, mais des mesures proactives dans le domaine de la gestion de
l’environnement n’ont pas vraiment été intégrées. Il serait donc utile de déterminer
un certain nombre de facteurs environnementaux qui pourraient influer sur la
viabilité des résultats;
4. les projets de développement du secteur privé sont fortement concentrés sur les
hydrocarbures et les ressources minérales. Les questions environnementales ont
été assez bien intégrées au programme et quelques bons résultats ont été
observés. À l’heure actuelle, le défi réside dans l’application des plans et des
règlements qui ont été adoptés et la détermination de rôles et de responsabilités
clairs. Toutefois, pour y arriver, il faut surmonter d’importantes limites comme le
manque de ressources financières et humaines à la Dirección General de
Asuntos Ambientales du ministère de l’Énergie et des Mines, ainsi que la mobilité
élevée du personnel, comme l’illustre le projet PERCAN. Dans d’autres projets de
développement du secteur privé, l’environnement est parfois mentionné comme
thème, mais sans définition de résultats escomptés explicites et les activités de
suivi et d’établissement de rapports à cet égard sont faibles.
Parmi les autres résultats, mentionnons l’apport de l’ACDI à la création du nouveau ministère
de l’Environnement (MINAM) grâce à son appui à la DDP. Le regroupement de diverses
activités sous l’égide du MINAM a donné au Pérou un cadre de gestion de l’environnement
mieux adapté aux besoins et plus cohérent. Toutefois, il importe de souligner que le MINAM
continue d’éprouver des problèmes comme le chevauchement de compétences, l’imprécision
des responsabilités, le manque de système intégré de planification de l’environnement, la
faiblesse des capacités en matière d’application des lois et des règlements, de suivi et
d’évaluation, et des lacunes à la fois dans les ressources financières et humaines.
L’ACDI a également fait un apport solide à l’élaboration de normes, de règlements et de lignes
directrices pour le secteur des mines et des hydrocarbures. Le projet PERCAN en particulier est
une grande réussite à cet égard. Toutefois, comme nous l’avons rappelé antérieurement, le défi
réside maintenant dans la mise en œuvre des plans et des règlements. Pour y arriver, il faut
des capacités humaines et techniques spécialisées à divers échelons institutionnels et surtout
48
au sein du MINAM et des administrations régionales. Bien que le gouvernement du Pérou ait
transféré des pouvoirs croissants aux administrations locales et régionales dans le cadre de ses
initiatives de décentralisation, celle-ci demeure ardue puisqu’il n’y a pas eu suffisamment de
transfert de compétences et de renforcement des capacités pour permettre aux administrations
régionales de réaliser leur mandat en matière de gestion de l’environnement. La lutte contre la
corruption est un autre facteur limitatif, surtout à l’échelon local lorsqu’il arrive que des
dirigeants locaux soient aussi propriétaires de petites entreprises minières.
4.0 Principales constatations par critère de
rendement
La présente section du rapport résume les principales constatations de l’évaluation du
programme pour le Pérou en se fondant sur les critères de rendement de l’ACDI liés aux
résultats de développement (c’est-à-dire la pertinence, l’efficacité des résultats, la viabilité, les
thèmes transversaux, la cohérence, l’efficience, les principes de gestion et la gestion du
rendement), tels qu’ils ont été énoncés dans le Cadre de référence (annexe A). L’analyse porte
principalement sur le programme dans son ensemble. Les projets de l’échantillon ont servi à
déterminer le classement par rapport aux critères d’évaluation pour chacun des secteurs du
programme. Pour une illustration de la note globale, veuillez consulter le tableau 6 plus loin32. Il
donne un aperçu de la note moyenne obtenue dans chaque critère par secteur.
Dans l’ensemble, la pertinence, la cohérence et l’efficacité ont obtenu la note « très
satisfaisant » tandis que la gestion du rendement et la durabilité ont obtenu les notes les plus
basses, soit 3,7 et 3,8 respectivement33. Tous les secteurs ont obtenu la note « satisfaisant » ou
« très satisfaisant », de 3,4 jusqu’à 4,5 dans certains cas. La pertinence dans le secteur de la
gouvernance a obtenu la note la plus élevée tandis que les notes les plus basses ont été
observées dans les thèmes transversaux dans le secteur de l’éducation et la gestion dans le
développement du secteur privé, Cela s’explique par le fait que la décentralisation dans le
secteur de l’éducation est toujours en cours; la faiblesse et la centralisation des structures et les
préjugés à l’encontre des populations autochtones continuent de nuire aux progrès dans ce
secteur.
L’analyse des notes précitées démontre un alignement solide entre les interventions du
programme de l’ACDI pour le Pérou, les priorités du gouvernement du Pérou ainsi que les
32
Échelle de notation : Très insatisfaisant (0 à 1); Insatisfaisant (1,1 à 2); Moyennement satisfaisant (2,1
à 3); Satisfaisant (3,1 à 4); Très satisfaisant (4,1 à 5); Non démontré (ND).
33
Il importe de souligner que les huit critères de rendement sont fondés sur une échelle en cinq points et ont été
évalués en triangulant divers renseignements. La Direction de l’évaluation a utilisé la même échelle au cours des
quatre dernières années pour évaluer vingt programmes. Lors de sa conception, cette échelle a été mise à l’essai
pour en vérifier la fiabilité en utilisant un échantillon composé de 188 projets. Des organisations internationales
comme la Banque mondiale et la Banque interaméricaine de développement utilisent la même échelle en cinq points.
49
politiques et les objectifs stratégiques du gouvernement du Canada, tels qu’ils ont été exprimés
dans la Stratégie pour les Amériques de 2007. Tous trois convergent vers l’objectif commun de
renforcer les capacités institutionnelles pour aider le gouvernement du Pérou à mettre en œuvre
ses processus de réduction de la pauvreté et de décentralisation. Dans l’ensemble, les
interventions sectorielles de l’ACDI ont facilité la création d’un environnement porteur favorable
à la réduction équitable et durable de la pauvreté.
Tableau 6. Notes globales par secteur et par critère
Secteur
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé
et secteur
extractif
Aide
humanitaire
Note moyenne
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Enjeux
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes
de gestion
Gestion du
rendement
4,5
4,1
3,9
3,5
4,1
3,7
4,3
3,4
4,6
3,9
3,7
4,0
4,0
3,9
3,9
3,9
4,2
4,1
4,0
3,7
3,9
4,2
3,5
4,1
4,5
4,2
3,9
4,1
4,1
4,2
4,1
3,6
4,5
4,1
3,8
3,9
4,2
3,9
4,0
3,7
Échelle de notation : Très insatisfaisant (0 à 1); Insatisfaisant (1,1 à 2); Moyennement
satisfaisant (2,1 à 3); Satisfaisant (3,1 à 4); Très satisfaisant (4,1 à 5); Non démontré (ND).
4.1 Pertinence
La pertinence du programme pour le Pérou a obtenu la note « très satisfaisant » dans
l’ensemble des secteurs, pour une note globale combinée de 4,5. Les secteurs
individuels ont obtenu une note se situant entre 4,2 et 4,6 selon le secteur.
Compatibilité avec les priorités de développement du Pérou – Les orientations du
programme pour le Pérou sont en grande partie conformes aux objectifs et aux priorités des
Plans nationaux pour la réduction de la pauvreté présentés par le gouvernement du Pérou au fil
du temps afin de réduire la pauvreté, d’améliorer la qualité de vie et d’accroître l’accès à
l’éducation. De plus, le programme s’est adapté à la transition du Pérou à titre de pays à revenu
intermédiaire et a conçu ses interventions pour aider le Pérou à adopter des mesures pour
gérer efficacement le processus de croissance, en renforçant les capacités de gouvernance
50
pour élaborer des politiques et en fournissant des outils pour mettre en œuvre le
développement social et économique et en assurer le suivi.
Conformité avec les politiques et les priorités stratégiques du Canada – Les priorités
thématiques du programme pour le Pérou sont conformes aux politiques et aux priorités
stratégiques du Canada pour les Amériques, dont les objectifs englobent le renforcement des
ressources humaines et des institutions, notamment dans le but de combler les besoins
humains fondamentaux et ainsi de contribuer à la réduction de la pauvreté. Malgré les
nombreux changements de priorités et d’orientation de l’Agence pendant la mise en œuvre du
programme pour le Pérou (2005-2010), le programme a su garder le cap et conserver un degré
élevé de continuité en ce qui concerne les priorités thématiques du nouveau CPP (la
diversification de l’économie, l’éducation, les enfants et les jeunes, la gouvernance).
Adoption et adaptation des modèles et des pratiques exemplaires du Canada – La faible
capacité de la fonction publique à tous les échelons (national, régional et municipal) ouvre la
porte à une approche qui vise à aider le Pérou à transformer la croissance en développement
au moyen de l’assistance technique ciblée et en proposant des modèles en éducation de base
et des cadres réglementaires dans le secteur extractif, tout en assurant l’intégration des
dimensions environnementales et sociales (p. ex. la responsabilité sociale des entreprises et les
conflits liés aux ressources naturelles). Sur le plan du dialogue sur les politiques, la présence
croissante d’ONG canadiennes qui agissent à titre d’agents d’exécution de l’ACDI au Pérou et
qui établissent des partenariats avec leurs homologues péruviens, la présence du secteur privé
canadien et les intérêts commerciaux explicites du Canada au Pérou placent l’ACDI dans une
situation privilégiée. Au-delà de la croissance économique, le défi tant pour le Canada que le
Pérou est d’encourager des projets de développement durable au moyen de l’appui au
processus de décentralisation, jumelé au renforcement des capacités et à des projets qui
stimuleront la diversification de l’économie. L’examen des principaux documents de stratégie
démontre que la continuité a été réalisée entre le programme-pays de 2005 à 2010 et le
CPP 2010-2015.
Des modèles qui créent de l’information et des connaissances – L’appui donné par le
programme pour le Pérou a permis de créer l’information et les connaissances nécessaires
pour proposer un modèle d’éducation rurale qui s’attaque au problème persistant de la faible
qualité de l’éducation et des inégalités entre les régions urbaines et rurales. Le programme a
également eu une incidence politique à cause de son appui au gouvernement dans sa volonté
de décentraliser l’éducation et d’améliorer la qualité de l’enseignement. Le but ultime est de
s’assurer que tous les élèves atteignent les normes d’apprentissage qui correspondent à leur
année scolaire, ce qui a été fait. L’appui du programme à la décentralisation a permis de
stabiliser un processus naissant et ainsi d’assurer sa continuité, malgré des débuts hésitants de
la part du gouvernement du Pérou. L’avenir semble plus prometteur si l’on se fie aux
engagements pris par le gouvernement fédéral récemment élu.
51
4.2 Efficacité
Sur le plan de l’efficacité, le programme a obtenu la note « très satisfaisant » pour une
note globale combinée de 4,1. Les secteurs individuels ont obtenu une note se situant
entre 3,9 et 4,2, selon le secteur. Il existait peu d’écart entre les secteurs au chapitre de la
capacité à atteindre des résultats.
Objectif du programme pour le Pérou – L’objectif général du programme était de contribuer à
réduire la pauvreté au Pérou au moyen du renforcement institutionnel. Les études menées par
les institutions financières internationales comme la Banque interaméricaine de développement
et la Banque mondiale ont conclu que le Pérou a fait des progrès considérables en vue
d’atteindre l’OMD sur la réduction de la pauvreté, notamment en ce qui concerne
l’enseignement primaire. Toutefois, l’essor économique continue de coexister avec un niveau
élevé de pauvreté, d’exclusion et d’inégalité. Le pays continue d’affronter des problèmes de
développement, surtout dans les régions rurales.
L’ACDI a atteint des résultats significatifs dans les secteurs d’intervention énoncés dans le
programme pour le Pérou 2005-2010 et il est probable que le CPP actuel contribuera à
consolider les progrès réalisés. L’évaluation permet de conclure que les interventions de
programmation s’épaulent mutuellement et contribuent aux efforts de lutte contre la pauvreté.
Dans tous les secteurs d’intervention, le volet horizontal de renforcement des capacités a
appuyé le processus général de décentralisation, aidé les administrations régionales à amorcer
la prestation plus efficace et plus inclusive des services et répondu dans une certaine mesure
aux besoins des catégories les plus vulnérables de la population.
Toutefois, le Programme a tardé à instaurer un système de gestion du rendement ou des outils
pour suivre et évaluer efficacement son efficacité sectorielle. Par conséquent, l’apport du
programme à la réduction de la pauvreté ne peut être mesuré de manière quantitative ni évalué
sur des bases solides. Les données nécessaires et les autres renseignements essentiels
n’étaient pas toujours disponibles, compilés et fiables. En outre, le Programme n’a pas fourni de
données de référence ni déterminé de cibles. Par conséquent, l’évaluation de l’apport du
Canada à la réduction de la pauvreté est plus qualitative que quantitative.
Résultats dans le secteur de l’éducation – Le programme pour le Pérou a permis d’atteindre
des résultats positifs dans le secteur de l’éducation. L’une des principales réalisations de
l’intervention de l’ACDI dans le secteur de l’éducation a été l’élaboration d’un modèle intégré
(l’éducation préscolaire et l’éducation de base) pour l’enseignement en milieu rural, qui pourrait
ultérieurement être reproduit dans d’autres régions du Pérou. Par conséquent, l’accès à
l’éducation préscolaire dans les quatre régions rurales où le modèle a été mis en œuvre a
augmenté de 12 %, de 18 % et de 16 %, respectivement. Il a également mené à des
améliorations impressionnantes dans la compréhension de lecture et les compétences en
écriture parmi les élèves qui ont passé des tests normalisés. La compréhension de lecture
parmi les enfants ciblés est passée de 15 % en 2003 à 53 % en 2005. La même tendance a été
observée chez les élèves de 3e et de 6e année, qui ont vu passer leur compréhension de lecture
52
de 14 % à 54 %. Ce modèle a permis aux élèves de terminer leurs études primaires en
possédant les compétences requises. L’ACDI a également fourni un apport original à
l’amélioration des capacités de gestion et techniques des autorités scolaires locales et
régionales : 50 spécialistes en gestion de l’éducation locale ont obtenu un diplôme pour
accroître leurs compétences dans les projets de gestion publique et 36 fonctionnaires ont reçu
de la formation et mis à niveau leurs connaissances en recherche technique dans le domaine
de l’éducation. Les résultats ont été moins satisfaisants dans la formation sur les pratiques
d’éducation préscolaire et d’éducation bilingue interculturelle où seulement 14 % des
fonctionnaires ciblés ont été rejoints. En outre, les structures publiques demeurent en règle
générale faibles et continuent de manquer de capacités de gestion, ce qui nuit au processus de
décentralisation, notamment dans les régions rurales. Les changements fréquents de personnel
dans les administrations régionales et locales continuent également de poser d’importantes
difficultés au renforcement des capacités institutionnelles.
Résultats en matière de gouvernance – Par ses diverses interventions, le programme pour le
Pérou a contribué à promouvoir le respect des principes démocratiques et de la primauté du
droit. La DDP, financée à l’origine par l’ACDI, est désormais une institution publique respectée
dans le domaine de la protection des droits de la personne, autant ceux des particuliers que des
collectivités. La DDP compte maintenant 28 bureaux régionaux et des services au comptoir
dans 582 zones insuffisamment pourvues en ressources dans l’ensemble du pays Le
Programme a contribué à améliorer la reddition de comptes et la transparence des
municipalités, notamment dans le traitement des redevances minières versées aux régions. Le
modèle a été élargi à 40 municipalités dans l’ensemble des régions minières du Pérou. En ce
qui concerne la participation des femmes, le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes
de l’ACDI a appuyé divers projets qui ont aidé les femmes et leurs organismes à accéder aux
ressources disponibles et à participer à la planification locale : 115 organismes communautaires
voués aux femmes et 250 organismes de femmes supplémentaires ont pu profiter du Fonds.
La gouvernance, qui était un des secteurs d’intervention prioritaires du programme-pays entre
2005 et 2010, est maintenant considérée comme un thème transversal. À cause de ce
changement d’approche, il a été difficile de déterminer le montant exact des décaissements de
l’ACDI à l’ensemble du secteur. La DGPC et la DGPMM ont toutes deux une présence solide
(26 % et 38 % dans ce secteur, respectivement) et chacune a développé un niveau élevé de
synergie avec les programmes géographiques sur le terrain. Toutefois, il y a encore du travail à
accomplir afin d’améliorer la coordination tripartite. Le manque de coordination entre les
mécanismes de prestation tend à restreindre l’incidence de l’ACDI sur la décentralisation et le
dialogue sur les politiques, ainsi que sur la reddition de comptes et la transparence,
particulièrement dans le développement du secteur privé.
Résultats dans le développement du secteur privé et le secteur extractif – Les projets
dans ce secteur comprennent deux grands projets bilatéraux et quelques projets du DGPC
exécutés par des ONG canadiennes ou des projets modestes exécutés dans le cadre du
financement de base et qui ont reçu une contribution financière de la part du gouvernement du
53
Pérou. Dans l’ensemble, le programme pour le Pérou a contribué à l’amélioration de la gestion
de l’industrie minière et des hydrocarbures au Pérou, en plus d’améliorer la gouvernance,
l’efficience, la transparence et dans une certaine mesure, la complémentarité des interventions
du gouvernement, du secteur privé et de la société civile en ce qui concerne la croissance
économique équitable et durable sur le plan de l’environnement. C’est notamment le cas des
deux projets de premier plan qui visaient ces objectifs : le PERCAN et le Projet d’aide au
secteur des hydrocarbures au Pérou. Par exemple, la méthode élaborée par le PERCAN pour
déterminer et classer par ordre de priorité les effets des anciens sites miniers sur
l’environnement a joué un rôle déterminant dans l’obtention d’un prêt de 300 millions de dollars
américains de la Banque mondiale. Il est encore trop tôt pour mesurer à quel point la
redistribution des revenus au moyen d’ententes de partage des redevances avec des régions
ciblées se transformera en outil efficace de réduction de la pauvreté. Les régions sont toujours
considérées comme trop insuffisamment pourvues en ressources pour être capables de tirer
profit de l’afflux de ressources ou de planifier et de gérer efficacement des projets de
développement. En ce qui concerne la réforme des régimes réglementaire et fiscal, les projets
du programme dans le secteur extractif ont axé la majorité de leurs efforts sur le renforcement
des capacités du gouvernement, au ministère de l’Énergie et des Mines à l’échelon national et
auprès des administrations régionales et des ministères régionaux de l’Énergie et des Mines à
l’échelon infranational. La viabilité des résultats obtenus à ce jour dépendra d’une
institutionnalisation plus systématique et solide des politiques et des pratiques en matière de
réglementation et de fiscalité par le gouvernement. En ce qui concerne la redistribution des
revenus fiscaux, les impôts dans le secteur extractif peuvent améliorer les conditions sociales,
économiques et environnementales dans les régions minières. Les innovations mises à l’essai
par le programme pour le Pérou dans certaines régions sont un point de départ qui pourrait
amener des changements dans le secteur. Par exemple, le projet PERCAN a entrepris
d’améliorer le transfert des ressources du Canon Minero à l’échelon local, vers les zones les
plus touchées par les investissements miniers. La mise en œuvre de processus administratifs
plus efficaces aura une incidence plus marquée lorsque ces processus seront élargis au-delà
des régions pilotes pour apporter des avantages à l’ensemble des administrations régionales
dans les parties du Pérou où l’activité minière est présente.
Résultats en matière d’aide humanitaire, de reconstruction et de redressement – Dans
l’ensemble, les projets d’aide humanitaire, de reconstruction et de redressement de l’ACDI au
Pérou ont atteint leurs résultats escomptés. Les réalisations sont entre autres : la remise en état
et la reconstruction d’environ 2 000 habitations et de 10 centres communautaires; l’intégration
de 40 % de femmes bénéficiaires aux postes de gestion à Huancavelica; la prestation d’une
aide alimentaire à 80 000 familles pendant 90 jours. Dans l’ensemble, les activités de l’ACDI
dans le sous-secteur de l’eau et de l’assainissement ont également atteint les résultats
escomptés. Le projet Renforcement des capacités en eau et assainissement, exécuté par
l’EUMC, a dépassé d’environ 63 % l’objectif prévu d’améliorer les conditions de santé et
d’hygiène. De plus, il a dépassé d’environ 74 % les résultats escomptés concernant la
participation de jeunes professionnels canadiens et péruviens et de stagiaires étudiants aux
activités du projet. En outre, par son appui à la gouvernance et à la décentralisation, le projet a
54
atteint l’institutionnalisation de la méthode de formulation des plans régionaux
d’assainissement.
4.3 Viabilité
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » sur le plan des possibilités de viabilité
des projets mis en œuvre, comme le démontre la note globale combinée de 3,8 et des
notes moyennes s’échelonnant entre 3,7 et 4,0, selon le secteur.
Viabilité des résultats – En ce qui concerne le programme, l’équipe d’évaluation a observé
que les principaux documents stratégiques et de programmation n’ont pas abordé la question
de la viabilité d’une manière explicite ou systématique. En outre, aucune stratégie claire n’a été
élaborée à propos de la viabilité des résultats des projets et du programme. Toutefois, lorsqu’il
s’agit des projets, bon nombre de documents d’approbation et de propositions de projet
abordent la viabilité à divers égards, mais la qualité de la couverture varie. Malgré l’absence
d’une stratégie de programme explicite pour assurer la viabilité des interventions, certains
facteurs contribuent à la viabilité, comme les délais d’exécution appropriés pour les projets et
une concentration claire du programme sur les priorités de développement du Pérou. En outre,
les interventions sectorielles sont axées sur le renforcement des institutions clés afin de
renforcer les capacités et les mécanismes de consultation du Pérou, ce qui permet de créer un
engagement et de susciter un sentiment solide de prise en charge. Ces facteurs sont présents,
mais à des degrés divers, dans l’ensemble des secteurs et des projets rattachés au programme
pour le Pérou.
Gestion des risques – Les risques ont clairement été recensés et énumérés dans les grands
projets. Les exercices proactifs d’analyse des risques, fondés sur les hypothèses et les risques
énumérés dans les modèles logiques, ont joué un rôle assez utile dans la gestion de ces
projets. Des analyses stratégiques du contexte de fonctionnement, y compris les tendances et
les changements politiques, ont été effectuées. La souplesse dans la conception et la gestion
ont permis de prendre des mesures opportunes et de faire des rajustements budgétaires
pendant l’exécution afin de maintenir les travaux prévus sur la bonne voie.
Engagements à long terme dans l’éducation et la gouvernance – Le secteur de l’éducation
fait preuve d’un niveau élevé de viabilité. Pour avoir une incidence sur la qualité et l’efficience
de l’éducation de base, il faut un engagement à long terme et le Canada a satisfait à cette
exigence avec le programme pour le Pérou. Les huit années d’appui au PROMEB ont permis
d’élaborer un modèle d’intervention pour l’enseignement en milieu rural et ont contribué à
améliorer la prestation de l’éducation et de la gouvernance dans les régions ciblées. La
conception inclusive de l’éducation en milieu rural préconisée par le PROMEB a favorisé des
débats informels et l’échange d’information, et a prévu des consultations et des processus
participatifs à tous les échelons (écoles, municipalités, administrations locales et régionales). En
outre, en suscitant de l’intérêt pour l’éducation rurale et le développement de la petite enfance,
ces efforts ont favorisé la synergie et la coordination entre les autorités nationales et régionales,
et ont regroupé les plateformes nationales et régionales afin d’avoir accès à une vaste gamme
55
d’expériences pour l’analyse commune, la mise en commun des résultats et des discussions
fructueuses afin de consolider des interventions de qualité en éducation. Le secteur de la
gouvernance possède aussi un niveau élevé de viabilité. Dans au moins deux projets (l’appui à
la DDP et le renforcement du CIES), l’ACDI a investi dans le renforcement institutionnel à long
terme (15 ans ou plus), en fournissant un appui à l’élaboration de projets et au développement
organisationnel, aux structures de gestion, à la recherche d’autres sources de financement et à
d’autres éléments destinés à faire progresser la viabilité. Par conséquent, la DDP est
maintenant principalement financée par le gouvernement et le CIES a établi une vaste gamme
de sources de financement et un réseau solide dans l’ensemble du pays (en plus d’amorcer des
discussions pour obtenir des fonds publics).
Difficultés institutionnelles et organisationnelles – Le gouvernement connaît un taux élevé
de roulement de personnel, une situation qui s’est aggravée pendant la période électorale. Le
roulement de personnel a pu avoir des effets négatifs sur les activités de renforcement des
capacités et de formation du personnel. Étant donné que ce problème demeure un risque
permanent, l’ACDI pourrait envisager de fournir son aide dans le renforcement des capacités à
un niveau où le personnel technique régional et local n’est pas touché par les processus
électoraux. En outre, le Canada pourrait donner un appui à la réforme du secteur public et à la
« professionnalisation de la fonction publique », dans le but de réduire au minimum les effets de
l’instabilité du personnel inhérente aux processus électoraux sur la gestion des affaires
publiques et des programmes gouvernementaux.
Responsabilités partagées et processus participatifs – Les responsabilités partagées et les
processus participatifs ont joué un rôle déterminant pour assurer la viabilité. La majorité des
projets dans le secteur de l’eau et de l’assainissement ont obtenu du succès parce qu’ils ont été
menés en étroite collaboration avec les intervenants (p. ex. les autorités locales des collectivités
périurbaines et rurales). Dans le projet Renforcement des capacités en eau et assainissement
de l’EUMC, on a observé un engagement solide de la part des autorités municipales et des
prestataires de services (p. ex. le Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima) en faveur
de la méthodologie du projet. De plus, les intervenants étaient disposés à engager des
ressources financières et humaines et avaient la capacité pour le faire. En outre, un modèle
« d’utilisateur communautaire » a été utilisé pour améliorer la bonne gouvernance en assumant
la responsabilité de la prestation du service jusqu’à l’échelon des collectivités. Dans le
programme d’eau et d’assainissement de la Banque mondiale, les autorités municipales de
Cajamarca et de Lambayeque ont clairement affirmé aux dirigeants régionaux qu’elles espèrent
une réelle décentralisation dans les cadres institutionnels et de planification. Une
compréhension commune des objectifs du projet et des interventions des homologues a été
établie avec les autorités sectorielles péruviennes, les donateurs et les collectivités locales, et
entre les autorités sectorielles péruviennes et les collectivités locales. En outre, certains projets
ont réussi à générer des ressources supplémentaires, comme celui de l’EUMC, qui a pu
mobiliser des fonds d’une valeur approximative de 7,3 millions de dollars canadiens, un montant
supérieur à l’objectif de 6 millions de dollars canadiens.
56
Capacités institutionnelles, organisationnelles et techniques à maintenir les résultats –
En ce qui concerne le développement du secteur privé et le secteur extractif, les indices laissent
croire que les avantages apportés par les volets des projets (p. ex. systèmes d’information,
méthodes, guides et procédures, gestion des données, formation, transfert de technologie et
règlements) seront durables. Les règlements en place devraient être conservés et, nous
l’espérons, la conformité à ceux-ci s’améliorera, au fur et à mesure que les homologues au
gouvernement supervisent et appliquent efficacement les règlements améliorés. Le maintien
des acquis demeure une préoccupation, car des doutes sont émis au sujet de la volonté et de la
capacité des autorités gouvernementales à appliquer strictement les normes. Les projets dans
le secteur extractif ont fait preuve de diligence pour s’assurer que la « prise en charge » des
processus, des produits et des avantages demeure au ministère de l’Énergie et des Mines, ce
qui permet de favoriser et d’assurer une plus grande viabilité. Les défis à venir concernent la
capacité à l’échelon régional (qui demeure faible) et l’institutionnalisation (qui est loin d’être
réalisée, ce qui menace la viabilité). Dans le secteur de l’éducation, les indices laissent croire
que les avantages apportés par les activités de renforcement des capacités continueront.
L’approche de l’ACDI dans le secteur de l’éducation a été d’aider le gouvernement à élaborer
des processus pour renforcer la gouvernance et l’appui à la décentralisation afin d’amener des
changements durables. L’assistance technique et la formation fournie à l’échelon des
administrations régionales et locales a permis de renforcer la gestion et la mise en œuvre des
projets régionaux d’éducation (PER) et des projets d’investissement public (PIP), notamment à
l’échelon régional à Piura, à Tumbes et à Lambayeque.
Dépendance envers l’aide extérieure – À titre de pays ciblé par l’ACDI, le Pérou a pu profiter
d’une aide accrue du Canada. Dès l’an prochain, le budget d’aide de l’ACDI pour le Pérou aura
doublé par rapport à la période s’échelonnant entre 2005-2006 et 2011-2012. Cela dit, le Pérou
arrive au 19e rang des 20 pays ciblés par l’ACDI, avec des décaissements totaux estimatifs de
97,5 millions de dollars canadiens entre 2006-2007 et 2010-201134. En règle générale, le Pérou,
un pays à revenu intermédiaire, n’est pas dépendant envers l’aide extérieure, étant donné que
l’aide internationale ne représente qu’environ 1 % du produit intérieur brut du Pérou. De plus,
comme il s’agit d’un pays riche en ressources, les besoins du Pérou portent sur les modèles et
les pratiques qu’il devrait adopter et adapter pour faciliter les diverses réformes que le
gouvernement fédéral et les administrations régionales ne sont pas encore capables de mettre
en application. Le gouvernement cherche également des modèles pour améliorer la gestion des
ressources naturelles, renforcer ses institutions et transformer la croissance économique en
développement inclusif.
34
ACDI, septembre 2011. Rapports statistiques sur l'aide internationale. Analyse et rapports statistiques.
Direction générale du dirigeant principal des finances.
57
4.4 Thèmes transversaux
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » sur le plan de l’obtention de résultats
dans les thèmes transversaux, pour une note globale combinée de 3,9 et des notes
s’échelonnant entre 3,5 et 4,1, selon le secteur.
Les progrès dans la promotion de l’égalité entre les sexes – Dans l’ensemble des secteurs,
presque tous les projets du programme pour le Pérou ont réalisé certains progrès dans la
promotion de l’égalité entre les sexes, ou à tout le moins dans la participation des femmes.
L’appui et l’insistance de l’ACDI sur l’égalité entre les sexes a été un facteur déterminant
lorsque les intervenants avaient peu d’expérience à cet égard et que les enjeux liés à l’égalité
entre les sexes étaient, dans une certaine mesure, traités comme enjeu supplémentaire. Dans
d’autres situations, l’ACDI a travaillé avec des organismes qui possédaient des capacités très
avancées en matière d’égalité entre les sexes, ce qui a mené à des réalisations stratégiques
importantes.
L’égalité entre les sexes : un enjeu de gouvernance – L’égalité entre les sexes a été
principalement traitée comme enjeu de gouvernance en visant à assurer la participation des
femmes à la prise de décisions importantes, l’accès aux fonds publics disponibles (sur le plan
individuel ou au moyen de la planification budgétaire participative), l’appui à des lois et à des
plans nationaux ou régionaux qui favorisent l’égalité entre les sexes et l’appui aux droits
fondamentaux des femmes, notamment sur l’enjeu crucial de la violence faite aux femmes.
L’environnement en tant que thème – Le programme donne quelques exemples de réussite
en ce qui concerne l’intégration de l’environnement à la programmation de l’ACDI, notamment
dans le secteur de la croissance économique. Toutefois, il ressort clairement que des
améliorations pourraient être apportées à l’intégration des questions environnementales
transversales dans le portefeuille des programmes et des projets examinés. L’ACDI pourrait
accomplir davantage pour renforcer les facteurs environnementaux dans le programme en
mettant en œuvre les recommandations faites par l’évaluation environnementale stratégique
réalisée en 2009. La rédaction d’un plan de mise en œuvre sur l’environnement, semblable au
plan qui a été rédigé sur l’égalité entre les sexes, permettrait de mieux cibler cette dimension.
L’intégration sectorielle des enjeux environnementaux – Lorsqu’il s’agit d’examiner
comment l’environnement est intégré aux volets sectoriels du programme, l’équipe d’évaluation
a observé que le développement du secteur privé et le secteur extractif est la seule catégorie
qui obtient d’assez bons résultats à cet égard, grâce à ses projets qui comportent des volets
importants sur l’environnement (PERCAN, Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au
Pérou). Le secteur de la gouvernance pourrait renforcer ses activités sur ce thème et le secteur
de l’éducation a, en règle générale, été timide dans l’intégration des enjeux environnementaux.
Dans le secteur de l’aide humanitaire, la majorité des projets ont favorisé des solutions durables
sur le plan de l’environnement et, par conséquent, ce secteur a eu de nombreuses retombées
favorables sur l’environnement, comme l’amélioration de la qualité de l’eau de boisson et du
traitement des eaux usées. Les considérations sur les changements climatiques sont
58
habituellement absentes du portefeuille de projets et des questions à prendre en compte dans
la planification et l’exécution de projets, bien qu’il existe de nettes possibilités de mieux intégrer
cette dimension.
4.5 Cohérence et coordination
La cohérence a obtenu la note générale « satisfaisant » pour une note globale combinée
de 4,0 et des notes par secteur s’échelonnant entre 3,4 et 4,1.
L’ACDI est un intervenant reconnu et respecté, qui est perçu comme une organisation digne de
foi et dotée d’un certain degré de souplesse quant à la nature des interventions et des initiatives
dans lesquelles elle décide d’investir. Malgré cette forme de reconnaissance, la
complémentarité et la valeur ajoutée de l’ACDI doivent être mieux documentées et les progrès
doivent faire l’objet d’un meilleur suivi. Par exemple, des analyses comparatives des activités de
chaque donateur et des sommes qu’ils ont dépensées au Pérou ont été effectuées par la
Banque mondiale et l’OCDE. Il serait utile si l’ACDI (à l’interne) pouvait se pencher davantage
sur les forces et les limites respectives de ses homologues donateurs, ainsi que sur la nature de
la valeur ajoutée que chaque donateur apporte. Ce type de renseignement pourrait être mis en
évidence dans des documents comme le rapport annuel du programme-pays, qui donne des
exemples d’activités réalisées au Pérou par la collectivité des donateurs. Il pourrait également
illustrer la position de l’ACDI ainsi que sa complémentarité réelle ou possible avec les autres
donateurs.
Sur le plan individuel et collectif, le personnel de l’ACDI sur le terrain joue un rôle actif dans le
réseautage et l’échange d’information avec les donateurs partenaires à divers niveaux. Les
donateurs semblent informés des projets et des réalisations des autres donateurs, mais leurs
interventions doivent être mieux documentées ou planifiées et organisées d’une manière plus
structurée.
La coordination avec les autres donateurs – Avant les élections d’avril 2011, le
gouvernement du Pérou a manifesté peu d’intérêt à rencontrer les organismes donateurs
bilatéraux ou multilatéraux (la politique du « huis clos »). La coordination était effectuée d’une
manière plus officieuse au moyen de réunions thématiques dans lesquelles les organismes
bilatéraux et multilatéraux pouvaient tenir des discussions et maintenir l’élan dans leurs
interventions. La coordination prenait davantage la forme d’un échange d’information entre les
divers acteurs afin de demeurer au courant des projets et de réduire le dédoublement des
activités avec celles du gouvernement, un virage à 180 degrés en termes d’attitude. Malgré
cette politique du « huis clos » et le fait que l’APCI n’avait pas encore assumé le rôle qu’elle
pouvait jouer à cet égard, le programme pour le Pérou a réussi à agir en synergie avec des
donateurs partenaires d’optique commune.
La cohérence externe – Même en l’absence d’approche systématique et structurée pour
assurer la « cohérence externe », l’ACDI a été assez active à cet égard, en grande partie à
cause de son leadership naturel et de sa volonté ferme de traiter certains enjeux importants
59
avec les autres donateurs, sans égard au lieu de la discussion. L’ACDI a fourni aux autres
donateurs une tribune informelle pour discuter de l’attitude de « huis clos » du gouvernement du
Pérou et contester quelques-unes de ses mesures. Pour y arriver, elle a cherché à obtenir la
participation d’autres intervenants, d’OSC et de groupes autochtones, qui ont été invités à
participer aux réunions. Au moyen du projet d’appui à la DDP, le fonds commun qui a été l’une
des initiatives les plus réussies du programme, l’ACDI a atteint un niveau élevé de cohérence et
de coordination avec les autres donateurs et organismes internationaux (l’Espagne, la Suède, la
Suisse et la Belgique). Au cours des derniers mois, l’ACDI a commencé à discuter de la
nouvelle initiative canadienne sur les conflits sociaux, à la lumière de l’expérience et des
enseignements de l’USAID et du PNUD. L’ACDI a cofinancé avec l’USAID des études sur les
activités minières informelles, un sujet d’actualité, mais délicat, complexe et controversé pour
lequel les deux organismes partagent le même intérêt et sur lequel ils adopteront probablement
une approche cohérente. L’USAID a une approche plus vaste que l’ACDI car elle travaille dans
plusieurs régions, alors que l’ACDI a une approche plus ciblée, car elle sélectionne des
secteurs d’intervention bien définis. L’ACDI a uni ses forces avec trois autres organismes pour
élaborer une analyse comparative des pratiques exemplaires en éducation de base, à partir des
leçons tirées de quatre expériences différentes. Ces organismes ont participé avec l’ACDI à des
tables rondes mensuelles afin de coordonner les activités sur le règlement des conflits sociaux.
Ces réunions informelles ont fait participer des représentants du gouvernement qui exécutent
des projets dans ce secteur. L’ACDI et l’USAID ont cofinancé des études, qui ont été diffusées
lors de ces tables rondes. En 2009, l’USAID et l’ACDI ont coordonné leurs activités de lutte
contre la corruption dans le secteur de l’éducation. De plus, l’Agence allemande de coopération
technique (GTZ) a participé à une table ronde organisée par l’ACDI pour discuter de la Ley de
Consulta Previa. L’UNICEF et l’ACDI effectuent des travaux stratégiques conjoints en
éducation. La situation dans ce secteur est urgente au point que des efforts coordonnés sont
indispensables afin d’obtenir des résultats institutionnels, surtout lorsque l’on considère l’état
actuel du Ministerio de Educación (ministère de l’Éducation).
La cohérence interne dans les investissements à long terme dans les secteurs clés – Le
programme pour le Pérou a fait preuve de cohérence dans son approche à l’égard de
l’investissement dans des secteurs clés en adoptant un objectif chronologique de longue durée.
Les thèmes principaux sont également abordés dans l’ensemble des secteurs. La
décentralisation, par exemple, est un volet de l’appui de l’ACDI à la DDP ainsi qu’aux
interventions dans le secteur de l’éducation, le développement du secteur privé et le secteur
extractif.
La cohérence interne entre les mécanismes de prestation : un défi permanent – L’ACDI
n’a pas encore défini de mécanisme pour proposer une vision commune afin de coordonner les
efforts de ses trois mécanismes de prestation dans la majorité des programmes-pays. Ce
manque systématique de coordination interne ne facilite pas la cohérence externe. Bien que la
coordination et le dialogue entre la DGPG et la DGPC se soient améliorés, ils sont loin d’être
optimaux. Par exemple, la DGPC représente environ le quart des activités en cours du
programme et fait affaire principalement avec les ONG et les OSC. Toutefois, l’information
60
recueillie au cours du processus d’évaluation a révélé que le programme n’a pas nommé de
conseiller en OSC à temps plein et ne possède pas les compétences spécialisées nécessaires
pour traiter des enjeux complexes concernant les OSC sur le terrain. À l’heure actuelle, la
majorité du suivi et de l’analyse des enjeux liés aux OSC est effectué par les ONG et les OSC
elles-mêmes, ce qui peut nuire à la crédibilité de l’information mise à la disposition de l’ACDI.
L’approche pangouvernementale fonctionne bien – Cette réussite démontre clairement que
la cohérence interne repose sur une vision pangouvernementale qui reconnaît que, comme
c’est le cas au Pérou, le développement et les intérêts commerciaux doivent relever des défis
semblables (p. ex. les conflits rattachés aux ressources naturelles) et qu’ils ont donc tout à
gagner à travailler en collaboration. L’approche pangouvernementale a évolué au même rythme
que le programme pour le Pérou.
L’Accord de libre-échange Canada-Pérou a fortement motivé les autres intervenants canadiens
à collaborer dans une gamme plus vaste d’enjeux. Plus précisément, le grand nombre de
sociétés minières et d’ONG canadiennes présentes au Pérou a donné au Programme des
occasions de jouer un rôle plus consensuel. De plus, le Programme collabore étroitement avec
Exportation et développement Canada (EDC) à des enjeux liés à la responsabilité sociale des
entreprises et est membre de l’Initiative régionale andine, un groupe régional d’intervenants
sociaux qui s’intéresse à la RSE et à la prévention des conflits. Le ministère des Affaires
autochtones et du Développement du Nord (auparavant appelé ministère des Affaires indiennes
et du Nord canadien) a également envoyé des spécialistes pour participer à des échanges et
échanger des pratiques exemplaires avec les communautés autochtones. En possédant une
équipe plus solide sur le terrain, et dans le contexte de la décentralisation du programme,
l’équipe exerce un leadership accru à l’ambassade du Canada. La section politique et la section
de l’aide à l’ambassade du Canada collaborent étroitement, dans un esprit d’enrichissement
mutuel, d’échange d’information et de transparence, et dans une volonté de maintenir la
cohérence.
Les efforts récents pour renforcer la coordination – L’ACDI a récemment redoublé ses
efforts pour accroître l’efficacité de l’aide et la coordination entre les donateurs au Pérou. À titre
d’exemple, elle a organisé des missions de suivi des donateurs, regroupé les tables de
coordination entre les donateurs et facilité la coordination des discussions avec le
gouvernement concernant les approches-programmes dans des secteurs comme l’éducation.
Le Programme a promu et dirigé diverses initiatives portant sur l’efficacité de l’aide35 et a joué
un rôle assez actif pour réunir les principaux acteurs autour de la même table. Toutefois, ces
initiatives ne reposent pas sur une approche systématique, même si la coordination entre les
35
Ces activités sont entre autres : l’organisation d’une mission de suivi conjointe de la DDP avec la
coopération belge et espagnole; la coordination des activités des donateurs qui ciblent la prévention des
conflits; la participation à d’autres tables de coordination entre les donateurs comme celle dans le secteur
de l’éducation; l’organisation d’une séance de formation conjointe sur la lutte contre la corruption dans
l’éducation avec les autres donateurs, le gouvernement du Pérou et des participants issus de la
collectivité locale. Source : Rapport annuel 2009-2010.
61
donateurs a tendance à être abordée différemment dans le contexte d’un pays à revenu
intermédiaire que dans celui d’un pays à faible revenu.
La complémentarité des fonds réactifs – En finançant des projets réactifs et souples à faible
coût, à faible risque et de courte durée, les divers fonds du programme ont servi de complément
utile aux projets bilatéraux à long terme. Ils ont permis d’aborder des enjeux de gouvernance
(p. ex. le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes) ou de créer des grappes pour
l’apprentissage, l’innovation, l’expérimentation et des projets pilotes qui peuvent éclairer les
politiques, être reproduits ailleurs ou répétés à plus grande échelle dans des projets plus
vastes. Ces initiatives ont facilité la création de jumelages et de synergies entre les OSC, les
institutions et les ministères, fourni un accès à très faible coût aux compétences spécialisées et
aux réseaux d’organismes et, dans certain cas, mis à l’essai des partenaires possibles pour des
projets à plus long terme. Les connaissances créées à l’aide des fonds réactifs ont été
intégrées à l’ensemble du programme.
4.6 Efficience
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » et des notes s’échelonnant entre 3,7 et
4,2. La note moyenne était de 3,9. Les projets axés sur l’aide d’urgence et le développement
du secteur privé ont obtenu des notes supérieures à la moyenne (4 des 6 projets dans le
secteur de l’aide humanitaire ont obtenu des notes entre 4,5 et 5), ce qui a fait augmenter les
notes globales dans une certaine mesure.
L’efficience a été mesurée en fonction des preuves obtenues sur les coûts de transaction
(ressources financières et humaines), l’approbation et la prise de décision, la disponibilité de
l’information, etc. La décentralisation complète du programme depuis 2011 et le remaniement
de l’Unité d’appui aux programmes ont donné à l’Agence la capacité, les connaissances
essentielles et les compétences en analyse nécessaires pour non seulement exécuter
efficacement des projets sur le terrain, mais aussi pour aborder des résultats de développement
non liés aux projets et d’autres enjeux importants de programme et de gestion tels que le
dialogue sur les politiques et la coordination tripartite. Toutefois, il y a encore du travail à faire
pour corriger la lenteur du processus d’approbation et améliorer la fiabilité de la collecte des
données et l’établissement de rapports d’évaluation, un problème qui est revenu dans les
évaluations de programmes-pays précédentes. Ces faiblesses sont principalement de nature
organisationnelle. Malgré ces lacunes apparentes, le programme a démontré certains éléments
solides au chapitre de l’efficience.
Le ratio entre les frais de fonctionnement et les contributions au développement – Dans
l’ensemble, le programme s’est révélé efficace par rapport au coût. Les dépenses finales
correspondaient assez bien aux dépenses prévues et les projets étaient en règle générale bien
gérés, tant sur le plan financier qu’administratif. La Direction générale des programmes
géographiques a récemment effectué un exercice préliminaire d’analyse comparative dans le
but de comparer le programme pour le Pérou avec des programmes semblables de l’ACDI dans
des pays à revenu intermédiaire comme l’Ukraine, l’Indonésie, la Colombie et la Bolivie. Il
62
semble que dans cet exercice, le Pérou a fait bonne figure par rapport à d’autres pays de même
catégorie sur le plan de l’efficacité par rapport au coût36. Toutefois, ce résultat doit être
interprété avec prudence, étant donné que le Pérou n’est pas dépendant envers l’aide
extérieure et n’attire qu’un petit nombre de donateurs bilatéraux. En outre, le programme d’aide
de l’ACDI dans ce pays est essentiellement axé sur l’assistance technique, ce qui exige une
combinaison de ressources différente des programmes qui comptent davantage sur les
approches-programmes, par exemple.
La gestion rigoureuse des ressources – D’une manière générale, on peut affirmer que les
ressources disponibles pour la prestation du programme ont été gérées avec toute la rigueur et
l’efficience nécessaires pour donner des résultats efficaces. Pendant la période de transition
que le Programme a vécue et la transformation qui a suivi, et qui est toujours en cours, le
programme pour le Pérou a su relever le défi. La réussite repose sur divers facteurs, dont le
dévouement d’une équipe énergique et bien dirigée et la qualité des ressources humaines qui
ont participé à la gestion du programme et à la prestation de conseils. De plus, le remaniement
de l’Unidad de Servicio de Apoyo a la Cooperación Canadiense (USACC), l’Unité d’appui aux
programmes de l’ACDI, et sa participation aux enjeux de programme et de gestion a apporté
une solide valeur ajoutée. Le programme a évolué considérablement au cours des dernières
années, notamment sur le plan de l’augmentation du budget, mais aussi par rapport à la
décentralisation, aux nouveaux mécanismes de gestion et à l’adhésion aux principes et aux
pratiques d’efficacité de l’aide. Pour s’assurer que tous les membres de l’équipe, y compris le
personnel recruté sur place, sont prêts à assumer la charge de travail et à continuer
efficacement le processus de transition, la formation devra être considérée comme une priorité.
La décentralisation du programme et la prise de décisions – La gestion du programme à
Lima a commencé en 2009 et a pris fin en avril 2011. Le déploiement de l’équipe entièrement
décentralisée s’est terminé en septembre 2011. Étant donné l’augmentation des responsabilités
qui a suivi, le processus de décentralisation a été un réel défi pour l’équipe, surtout que cette
dernière devait affronter simultanément l’augmentation du budget et la planification de projets.
Heureusement, les capacités locales (c’est-à-dire le personnel recruté sur place) ont été d’un
grand secours. L’équipe du programme possède des capacités d’analyse considérables et peut
compter sur une combinaison solide de jeunes Canadiens de talent et d’analystes péruviens
chevronnés (p. ex. dans l’éducation, la gouvernance, le secteur privé et l’égalité entre les
sexes), qui possèdent une vaste expérience, ont accès à de nombreux réseaux et jouissent
d’une grande crédibilité auprès des autorités gouvernementales et des autres donateurs. Bien
que la décentralisation à l’ACDI ait amélioré la gestion de projet et le dialogue sur les politiques,
le Programme affrontera des difficultés lorsqu’il tentera de coordonner les approbations de
projet, notamment la passation des marchés, avec l’administration centrale de l’ACDI. La
décentralisation n’a pas été suivie d’une délégation convenable de la prise de décision et des
approbations. Quelques donateurs d’optique commune ont confirmé que, malgré son statut
L’information a été communiquée par le Programme des Amériques, mais l’équipe d’évaluation n’a pas
eu accès au document d’analyse comparative.
36
63
décentralisé en théorie, l’ACDI semble conserver un mode de fonctionnement centralisé, au
point que la collaboration est fastidieuse à cause des retards importants.
La clarté des rôles et des responsabilités – Les rôles et les responsabilités de
l’administration centrale de l’ACDI et de l’équipe sur le terrain sont maintenant assez clairs.
Puisqu’il n’y a qu’une seule ressource à l’administration centrale pour assurer la liaison
permanente et que le programme est entièrement géré à partir du bureau sur le terrain par une
équipe jeune, solide et dévouée, les choses se déroulent bien et la coordination se fait avec
souplesse. L’équipe sur le terrain reçoit l’appui et le respect à part entière de la haute direction
à l’administration centrale. La présence d’un programme bien défini et ciblé facilite certainement
la tâche de garder le programme sur la bonne voie. De plus, la délimitation des rôles entre
l’ACDI et l’USACC, qui agit à titre d’unité d’appui à la coopération canadienne, a été
rationalisée. L’USACC peut maintenant travailler et agir d’une manière fluide et s’est vu attribuer
un mandat clair, pour éviter d’être sollicitée par des tâches qui souvent ne relèvent pas de sa
compétence.
Les enjeux organisationnels – Comme il a été mentionné précédemment, les défis les plus
importants liés à la gestion et à l’efficience du programme sont de nature organisationnelle et
sont ressortis dans plusieurs évaluations de programmes-pays. Les problèmes sont le
processus décisionnel et la lenteur du processus d’approbation, la délégation des pouvoirs dans
le contexte d’un programme décentralisé, les incohérences dans le codage et la fiabilité des
données de base. Toutefois, l’ACDI s’attaque à bon nombre de ces enjeux au moyen de son
plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide et de son initiative de modernisation des
opérations.
4.7 Principes de gestion
Le rendement du programme, examiné ici par rapport aux principes de la Déclaration de
Paris, est à l’échelon supérieur de la note « satisfaisant », pour une note combinée de
4,0. Les notes se sont échelonnées entre 3,8 et 4,1.
Le principe de la prise en charge – Le Programme a adhéré à part entière au principe de la
prise en charge, car il a appuyé les principaux ministères péruviens et contribué à renforcer leur
capacité à élaborer des stratégies et des politiques dans les principaux secteurs de
programmation. L’ACDI a approuvé sans réserve les priorités énoncées par le Pérou. Les
réalisations que le Programme a obtenues au moyen de la collaboration avec le ministère de
l’Énergie et des Mines, le ministère de l’Éducation et, de manière plus spectaculaire, avec la
DDP, illustrent comment l’approche de l’ACDI a mené à une assistance technique ciblée et au
transfert de pratiques exemplaires et de modèles adaptés à la situation et à la capacité
d’absorption du Pérou.
Un degré élevé d’appropriation nationale a été constaté dans le programme de la gouvernance.
Les projets ont répondu à la demande locale et ont renforcé la capacité des partenaires à les
gérer à part entière. Des projets d’envergure comme l’appui à la DDP et le renforcement du
64
CIES ont des structures de gestion et de gouvernance qui sont entièrement fonctionnelles, ainsi
que des sources de financement national de plus en plus diversifiées. En ce qui concerne le
développement du secteur privé et le secteur extractif, la prise en charge du Projet d’aide au
secteur des hydrocarbures au Pérou et du PERCAN par le ministère de l’Énergie et des Mines
a été élevée, bien que les agents d’exécution canadiens aient occasionnellement eu besoin de
fournir un encadrement serré aux projets afin d’obtenir des résultats et de faire face au
roulement du personnel au ministère. Dans le secteur de l’aide humanitaire, les intervenants ont
adhéré au principe de la prise en charge en se ralliant autour de plateformes décisionnelles.
L’aide humanitaire de l’ACDI a joué un rôle déterminant dans l’appui aux capacités locales dans
la gestion des catastrophes et la relance de l’activité économique. Le principe de la prise en
charge a également été adopté par les intervenants dans le sous-secteur de l’eau et de
l’assainissement en se ralliant autour de plateformes décisionnelles.
Le principe de l’alignement – Dans l’ensemble, les projets bilatéraux sont alignés sur les
stratégies et les plans nationaux (p. ex. l’accord national) et ont utilisé judicieusement les
systèmes nationaux, y compris les systèmes financiers et comptables du Pérou, dans toute la
mesure du possible. Les projets liés à la gouvernance sont étroitement alignés sur les priorités
nationales du Pérou, notamment l’accord national et le Plan national pour la réduction de la
pauvreté du Pérou (PNSP). Quant à l’alignement sur les systèmes nationaux, l’exemple le plus
révélateur est l’appui à la DPP, une approche-programme (sous forme de fonds commun) régie
par un guide détaillé accepté par l’ensemble des partenaires et mis à jour en juin 2008.
L’administration financière et l’établissement de rapports pour ce projet ont été conformes aux
procédures gouvernementales (p. ex. système intégré d’administration financière). Dans le
développement du secteur privé et le secteur extractif, l’ACDI a aligné ses projets d’envergure
sur les priorités du ministère de l’Énergie et des Mines. Toutefois, la coordination entre les
donateurs n’a pas été optimale, car l’APCI et les autres donateurs n’ont pas fait d’efforts
considérables pour assurer l’échange systématique de renseignements. Les initiatives d’aide
humanitaire s’alignent sur certaines politiques du gouvernement visant à améliorer
l’infrastructure de base et à renforcer les possibilités de création de revenus. Les activités dans
ce secteur ont contribué à renforcer les connaissances sur la prévention des catastrophes et
l’état de préparation.
Le principe de l’harmonisation – Bien que les relations entre l’ACDI et ses collègues de la
communauté internationale aient été polies, respectueuses et positives, l’harmonisation n’est
pas encore chose faite. Mis à part l’appui à la Defensoría del Pueblo, il n’y pas eu d’ententes ou
de mécanismes officiels pour favoriser la planification ou le financement, le suivi ou l’évaluation
conjoints. Des initiatives ponctuelles intéressantes ont été observées dans des situations
particulières et l’équipe d’évaluation les considère comme un point de départ prometteur pour
traiter l’harmonisation d’une manière plus structurée, ce qui mènera à des efforts conjoints
solides. Dans le secteur précis de la gouvernance, deux cas intéressants d’harmonisation ont
été observés. Le plus éloquent est la DPP, dans lequel les donateurs contribuent à un fonds
commun géré par des procédures communes, comme il a été décrit précédemment. Dans le
sous-secteur de l’eau et de l’assainissement, l’ACDI a acquis au cours des vingt dernières
65
années une vaste expérience et une connaissance approfondie du contexte local et des
politiques locales. L’ACDI est reconnue comme chef de file parmi les donateurs dans le secteur
de l’assainissement. Par l’intermédiaire de ses partenaires, l’Agence a participé activement à
divers comités institutionnels et de donateurs.
Le dialogue sur les politiques – Le dialogue sur les politiques est essentiel dans un pays à
revenu intermédiaire comme le Pérou, qui a une tradition démocratique relativement récente. La
législation péruvienne qui régit la participation aux processus d’élaboration des politiques
gouvernementales est l’une des plus solides de la région. Le système politique du Pérou
combine des mécanismes de démocratie représentative, de démocratie directe et de
démocratie participative (plans de développement concertés et établissement du budget
participatif à l’échelon infranational). Malgré cette abondance de mécanismes, la participation
des citoyens à la définition des priorités et des stratégies de l’APD pour le développement
national est presque inexistante. Les stratégies de développement font souvent l’objet de
discussions avec les organisations de la société civile, mais d’une manière superficielle, mais
les points de vue de ces dernières ne sont pas toujours pris en considération. Pendant le
mandat du président García, le dialogue sur les politiques n’a pas été optimal, principalement à
cause de la politique du « huis clos » adoptée par certains ministères influents. Comme il a été
précisé antérieurement, le président récemment élu Ollanta Humala a lancé une série
d’initiatives visant à améliorer le dialogue sur les politiques et à renforcer la participation
démocratique. La décision de la haute direction de l’ACDI d’affecter un cadre de direction
(groupe EX) sur le terrain témoigne de l’importance que l’ACDI accorde à la présence de
représentants expérimentés et sérieux sur le terrain afin de favoriser un dialogue efficace sur
les politiques. L’intérêt porté par le président Humala au dialogue sur les politiques devrait
faciliter la tâche du personnel de l’ACDI sur le terrain lorsqu’il s’agit de renforcer la collaboration
avec les homologues péruviens à tous les échelons, particulièrement avec l’APCI.
Dans l’ensemble, l’ACDI a participé à des discussions, au dialogue sur les politiques et à des
groupes de travail thématiques et sectoriels sur les enjeux du développement et en a dirigé
certains. À diverses reprises, les intervenants dans le domaine du développement, les
donateurs et les OSC ont cité l’ACDI comme chef de file ou catalyseur à cet égard. Le
programme pour le Pérou a incorporé des processus de consultation, des ressources et des
mesures de renforcement des capacités dans la grande majorité de ses initiatives. Une partie
importante du programme vise à renforcer les OSC et à accroître la capacité du gouvernement
à gérer le développement avec efficacité et efficience. À l’interne, l’ACDI a organisé ses
ressources et s’est dotée d’un effectif de spécialistes afin de mieux contribuer aux processus de
formulation des politiques, de prestation et de reddition de comptes.
Une faiblesse notable dans le programme est l’absence de compétences spécialisées
pertinentes sur le terrain pour aborder le dialogue sur les politiques, notamment les enjeux
complexes liés aux OSC. La DGPC représente environ 25 % des activités en cours du
programme pour le Pérou et traite principalement avec les OSC, mais le programme n’a pas de
conseiller en OSC à temps plein pour analyser les facteurs internes et externes qui assurent la
66
réussite du dialogue sur les politiques dans les divers contextes opérationnels du programme
ou pour fournir des conseils opérationnels au personnel à l’administration centrale et sur le
terrain. Une théorie du changement, qui définirait comment l’ACDI pourrait exercer une
influence au moyen du dialogue sur les politiques, ne peut être élaborée qu’en s’appuyant sur
une recherche rigoureuse et des pratiques exemplaires. Comme il a été mentionné
précédemment, la majorité du suivi et de l’analyse des enjeux liés aux OSC est effectué à
l’heure actuelle par les ONG et les OSC elles-mêmes, ce qui peut nuire à la crédibilité de
l’information mise à la disposition de l’ACDI. Le programme a donc la responsabilité de
renforcer sa capacité interne et ses connaissances spécialisées dans ce domaine.
La prochaine étape consiste à élaborer une stratégie ou un plan de dialogue sur les politiques
efficace, cohérent et inclusif, qui fait appel aux trois mécanismes de prestation de l’aide, et de le
mettre en œuvre dans chaque secteur et entre les secteurs, en tenant compte de la politique
étrangère du Canada, des principes de l’efficacité de l’aide de l’Organisation de coopération et
de développement économiques (OCDE) ainsi que des priorités du programme de coopération
de l’ACDI. Par conséquent, le Canada devrait communiquer un message plus solide et plus
pointu.
L’efficacité de l’aide – L’ACDI a ciblé ses efforts sur des secteurs de concentration comme
l’éducation, où, de concert avec un petit groupe de donateurs présents dans ce secteur (USAID,
Espagne), elle examine des moyens de mieux coordonner ou harmoniser l’appui au Plan
national sur l’éducation du Pérou. Le programme de la gouvernance respecte également l’un
des principes de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, car il dirige la première
approche-programme pour le Pérou (c.-à-d. le fonds commun pour l’appui à la DDP), qui appuie
une institution qui joue un rôle central dans la promotion des droits de la personne et
l’amélioration des mécanismes redditionnels au Pérou. Les signataires de La Déclaration de
Paris se sont engagés « à prendre des mesures concrètes et efficaces pour lever les obstacles
qui subsistent, à savoir en particulier : la délégation insuffisante de pouvoir au personnel de
terrain des organismes donneurs37 ». L’ACDI a réaffirmé cet engagement dans son plan
d’action pour accroître l’efficacité de l’aide (2009-2012)38, qui est en voie de mise en œuvre.
L’ACDI a officiellement reconnu qu’il est urgent d’accroître la délégation des pouvoirs financiers
et d’autres pouvoirs décisionnels afin de renforcer l’efficacité de l’aide et l’efficience
administrative.
4.8 Gestion du rendement
Le programme a obtenu la note « satisfaisant » sur le plan de la gestion du rendement
pour une note combinée de 3,7 et des notes sectorielles au niveau des projets
s’échelonnant entre 3,4 et 4,1. Le programme avait adopté des pratiques de gestion efficaces
37
Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement et programme d’action d’Accra.
2005-2008. p. 2.
38
ACDI. 2009. Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide (2009-2012).
67
avant que le cadre de mesure du rendement ne devienne obligatoire à l’ACDI en 2009.
L’adoption de ce dernier a renforcé plutôt que révolutionné les opérations du programme.
La gestion du rendement du programme et de ses volets – L’ACDI est considérée par les
partenaires donateurs et gouvernementaux comme l’un des principaux promoteurs de
l’intégration de la gestion axée sur les résultats (GAR) à ses projets. L’Agence a accordé un
vaste appui à des initiatives de renforcement des capacités et à l’assistance technique pour les
donateurs, le gouvernement et la société civile sur la gestion axée sur les résultats, le suivi et
l’évaluation, ce qui a été grandement apprécié de leur part. La GAR est habituellement
appliquée plus systématiquement au niveau des projets que du programme, surtout lorsqu’il
s’agit de projets bilatéraux. La conception de la majorité des modèles logiques a respecté les
principes de la GAR, bien que les énoncés de résultats aient parfois été trop ambitieux et
n’aient pas été accompagnés d’indicateurs réalistes.
Le cadre de résultats stratégiques est le produit d’une époque pendant laquelle l’ACDI faisait
l’essai de divers modèles. Le format proposé à l’époque ne permet pas d’avoir un aperçu clair
des résultats escomptés assortis d’indicateurs concrets. En outre, les données de référence
n’avaient pas encore été définies, ce qui ne facilitait pas le suivi et l’évaluation des résultats à
l’échelon du programme. Comme c’est souvent le cas, les résultats au niveau de l’impact
peuvent à peine être évalués. Néanmoins, l’équipe voit des signes encourageants dans la
continuité explicite entre le programme pour le Pérou de 2005 à 2010 et le CPP actuel dans les
principaux secteurs prioritaires, ainsi que dans l’application actuelle du cadre de mesure du
rendement. Dans quelle mesure pouvons-nous évaluer l’apport de l’ACDI « à réduire d’une
manière durable la pauvreté en renforçant les capacités humaines et en améliorant l’accès des
Péruviens les plus pauvres et les plus vulnérables aux services sociaux de base, ainsi qu’à
améliorer la productivité, l’emploi et la rémunération au moyen d’une croissance durable et de la
redistribution des revenus »? [Traduction]
Les outils permanents de suivi et d’évaluation – En règle générale, le programme a un
assez bon rendement sur le plan des résultats de projet et de programme. Toutefois, les outils
qui sont disponibles ne sont pas suffisants ou appropriés pour mesurer les résultats et établir
des rapports convenables. Le rapport annuel tente de décrire les résultats en fonction de ceux
qui ont été énoncés dans le cadre de mesure du rendement de 2009, mais ce type de cadre est
quelque peu maladroit; le CMR n’était pas obligatoire à l’Agence lorsque le programme pour le
Pérou a été lancé en 2005. Le suivi des projets individuels est considéré comme acceptable,
mais le suivi permanent du programme dans son ensemble soulève d’autres difficultés. La
bonne nouvelle, mis à part la continuité entre les deux cadres de programmation, c’est que
l’équipe du programme travaille assidûment à réexaminer ses stratégies sectorielles, à réviser
le CMR et à réfléchir aux moyens d’améliorer le suivi et l’évaluation permanents.
L’évaluation des projets et des programmes – Il s’agit d’un aspect crucial qui doit faire l’objet
d’amélioration. Comme il a été mentionné précédemment, seulement huit projets de
l’échantillon sur 27 ont fait l’objet d’évaluations par des tiers. Plusieurs projets, notamment les
initiatives bilatérales d’envergure, ont rédigé un rapport à mi-mandat ou un rapport final ou
68
seront évalués à un moment donné. Il est évident que l’évaluation sera effectuée à des fins de
reddition de comptes. Toutefois, le Programme gagnerait à adopter des moyens novateurs de
concevoir l’évaluation, comme l’évaluation thématique ou transversale, les évaluations
conjointes avec les donateurs partenaires et l’évaluation des initiatives des OSC rattachées aux
interventions de la DGPC et aux volets des projets bilatéraux qui traitent d’enjeux de la société
civile, ainsi que des initiatives multilatérales.
La gestion de l’information et la gestion des connaissances – Les sources d’information et
les documents sont habituellement décentralisés dans les programmes-pays à l’ACDI. La
collecte des données à l’administration centrale s’est révélée un défi de taille pendant
l’évaluation du programme pour le Pérou. Celle-ci a été compliquée par des incohérences dans
le codage ainsi que par l’incompatibilité ou le cloisonnement des renseignements financiers,
des dossiers et des systèmes de gestion. Le Programme a produit des renseignements
pertinents, mais leur mode de gestion ne rend pas justice aux réalisations du programme. Les
leçons retenues ne sont pas systématiquement compilées et diffusées et sont donc perdues.
La gestion des risques – La nature des risques a évolué au Pérou, étant donné les
changements considérables qui sont survenus au cours des dix dernières années. Il faudrait
réviser et adapter le schéma de gestion des risques du programme pour tenir compte de la
nouvelle réalité du pays et de la décentralisation de l’aide canadienne. L’évaluation des risques
est effectuée au stade de la planification des projets, mais est faiblement appliquée au niveau
du programme. Les rapports annuels n’abordent pas systématiquement ou explicitement les
risques réels ou possibles qui ont affecté ou qui pourraient affecter le déroulement du
programme et l’obtention de résultats. Toutefois, le Programme est conscient des difficultés
actuelles et de leur incidence éventuelle sur les projets de l’ACDI et le programme dans son
ensemble. Un effort plus systématique serait bienvenu et faciliterait le suivi et la gestion des
risques.
Les risques internes à l’ACDI sont souvent négligés : les retards dans l’approbation des projets
et les changements d’orientation, de stratégies et de politiques sont monnaie courante à
l’Agence. Ils doivent être énumérés dans l’analyse des risques du CPP et gérés comme tels.
5.0 Rendement par mécanisme de prestation de
l’aide et mécanisme d’exécution
On peut examiner le rendement de la prestation de l’aide sous deux angles distincts, à savoir le
mécanisme de prestation utilisé (c’est-à-dire le programme bilatéral, les partenariats avec les
Canadiens et les programmes multilatéraux et mondiaux) et le mécanisme (ou modalité)
d’exécution choisi (c’est-à-dire la programmation bilatérale directive, la programmation bilatérale
réactive, les approches-programmes – au Pérou, il s’agit d’un projet qui fait appel aux fonds
communs – la programmation multilatérale réactive et la programmation de partenariat
réactive).
69
5.1 Mécanismes de prestation de l’aide
Les différences dans les notes moyennes observées entre les trois mécanismes de
coopération de l’ACDI sont habituellement faibles et ne révèlent pas l’existence de
disparités frappantes. Les données déclarées au tableau 7 illustrent un écart mineur des
notes par rapport à la moyenne (que ce soit par critère ou par mécanisme) et laissent
entendre que, dans l’ensemble, le programme pour le Pérou est bien structuré, bien
administré et cohérent.
Tableau 7. Évaluation comparative des mécanismes de prestation de l'APD canadienne
Critère d’évaluation
DGPG
Nombre = 13
DGPC
DGPMM
Tous les
Nombre = 9 Nombre = 5 mécanismes
combinés
Nombre = 27
Pertinence
4,7
4,2
4,4
4,5
Efficacité
4,2
3,8
4,0
4,1
Viabilité
3,9
3,7
3,9
3,8
Thèmes transversaux
3,7
4,0
4,4
3,9
Cohérence
4,1
3,8
4,1
4,2
Efficience
3,9
3,9
4,0
3,9
4,1
3,9
3,8
4,0
3,8
3,6
3,7
3,7
Comme il fallait s’y attendre, la pertinence a obtenu la note moyenne la plus élevée. Avec les
années, le Programme a maintenu le cap et a évité de se disperser dans de multiples secteurs,
et la grande majorité de ses projets ont été conçus de manière à correspondre aux priorités des
partenaires. Les notes moyennes pour l’efficacité sont également supérieures à la moyenne
générale et, là encore, il n’y a rien d’étonnant. Si un projet est bien conçu et que les risques et
les conditions de réussite sont suffisamment examinés, établis et gérés, il est fort probable que
les résultats escomptés seront atteints. Le fait que plusieurs projets soient l’aboutissement de
relations professionnelles de longue date entre les institutions péruviennes et l’ACDI et ses
partenaires, qu’il s’agisse d’ONG ou d’agents d’exécution canadiens issus du secteur privé,
peut également expliquer le bon rendement du programme sur le plan de l’efficacité.
Complémentarité entre la programmation de la DGPG et de la DGPC – Dans l’ensemble, la
différence entre les notes moyennes mesurées pour la programmation bilatérale et celle de la
DGPC est faible. Un écart plutôt étonnant est observé dans la pertinence du programme
(c’est-à-dire 4,7 pour la DGPG par opposition à 4,2 pour la DGPC), mais cet écart diminue
70
considérablement lorsque l’on exclut un projet de partenariat qui a obtenu une note
anormalement faible au chapitre de la pertinence. Mis à part la pertinence, la DGPG dépasse
légèrement la DGPC dans tous les critères, sauf les thèmes transversaux et l’efficience.
Il importe de souligner que sur les treize projets bilatéraux de l’échantillon, huit ont une ONG à
titre d’agent d’exécution ou sinon, des OSC péruviennes ou canadiennes y participent
activement. Les fonds locaux comme le Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes ou le
Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique font appel à une gamme de
partenaires, dont bon nombre sont des OSC. Dans ce contexte, la distinction entre les « vrais »
projets bilatéraux et les projets de partenariat tend à s’estomper.
Au moyen de ses interventions bilatérales, l’ACDI a pu affirmer les objectifs de politique
étrangère du Canada au Pérou et respecter ses obligations à l’égard des principes et des
engagements de la Déclaration de Paris. Le programme pour le Pérou a obtenu du succès sur
plusieurs fronts : l’Agence est reconnue comme étant un chef de file de l’égalité entre les sexes,
elle a utilisé la présence du secteur privé canadien dans le secteur extractif pour soulever des
enjeux sociaux et environnementaux cruciaux. En mettant à profit la souplesse considérable
fournie par des projets comme les fonds thématiques, l’ACDI a rapidement adopté une prise de
position ferme sur certains enjeux clés comme la gouvernance, tout en répondant aux priorités
urgentes déterminées par le gouvernement et les autres partenaires de la communauté du
développement international.
Pour sa part, la DGPC a été particulièrement active dans la gouvernance et le développement
du secteur privé et le secteur extractif, où elle a prouvé sa capacité à intervenir dans des
secteurs où les programmes géographiques étaient moins présents. La DGPC cherche de plus
en plus des secteurs dans lesquels les programmes géographiques bilatéraux, pour diverses
raisons, sont réticents à intervenir. Les deux mécanismes ont implicitement convenu que le
développement et l’étalement urbain incontrôlé à Lima est un problème urgent et que les ONG
et les OSC sont mieux outillées pour le traiter et plus empressées à agir à cet égard que les
programmes bilatéraux.
La DGPC est relativement éloignée des stratégies et des politiques du Canada et elle a la
réputation de pouvoir réagir rapidement et de gérer avec succès des initiatives multiples et à
faible coût que les programmes bilatéraux ne connaissent pas nécessairement. Les deux
mécanismes ont des projets au Pérou qui sont relativement cohérents; toutefois, comme il est
souvent arrivé dans les autres programmes-pays de l’ACDI, un manque de synergie peut
exister entre les deux mécanismes dans certaines interventions. Les personnes-ressources
interrogées par l’équipe d’évaluation ont souligné le suivi restreint des activités de partenariat,
principalement parce qu’il n’existe pas de « mécanisme de liaison » avec les programmes
bilatéraux. Dans un programme décentralisé comme celui du Pérou, dans lequel le quart des
budgets ont été gérés par la DGPC entre 2005 et 2010 et environ 34 % des budgets ont été
investis dans des projets d’appui aux OSC en 2009-2010, l’absence d’un tel mécanisme doit
faire l’objet d’un examen et d’une discussion supplémentaire.
71
5.2 Mécanismes d’exécution
Comme il a été précisé antérieurement, les différences dans les notes entre les mécanismes
d’exécution ne sont pas assez significatives pour arriver à des conclusions fermes.
Comme le tableau 8 le démontre, le seul fonds commun du programme (l’appui à la DDP) a une
moyenne légèrement supérieure aux autres projets, principalement à cause de sa pertinence
très élevée pour les deux partenaires, ainsi que de l’appui de longue date accordé par l’ACDI à
la DDP, une institution qui jouit d’une grande popularité et visibilité, ce qui explique également la
note de 4,5 obtenue dans la dimension de la viabilité.
Dans l’ensemble, les initiatives réactives du programme obtiennent des notes légèrement plus
élevées que les autres interventions, peut-être parce qu’elles sont plus ciblées. En étant de
taille plus petite, les projets réactifs ont tendance à faire bonne figure par rapport aux projets
directifs sur le plan de l’efficacité et de la cohérence
En ce qui concerne la pertinence et l’efficacité, dans l’ensemble, les activités du programme
pour le Pérou sont considérées comme étant très satisfaisantes. Cette opinion fait écho aux
observations qualitatives de l’équipe d’évaluation, qui soulignent la qualité globale du
programme, son orientation claire, son alignement solide sur les besoins du Pérou et sa
complémentarité avec les activités des autres donateurs présents dans le pays.
Par rapport aux notes obtenues dans d’autres critères, la viabilité fait moins bonne figure, mais
obtient de meilleurs résultats que ceux qui ont été constatés dans ce secteur dans d’autres
programmes-pays (p. ex. le Sénégal et l’Éthiopie). Il sera intéressant de comparer ces résultats
avec ceux qui seront mesurés dans les autres pays à revenu intermédiaire dans la région,
notamment la Colombie et la région des Caraïbes, dans lesquels des évaluations de
programme sont en cours.
Équilibre judicieux entre les projets réactifs et directifs – Mis à part le projet d’appui à la
DDP, il n’existe pas d’approches-programmes au Pérou et les autres projets du programme
sont essentiellement des projets d’aide traditionnels. Logiquement, pour le Canada, il s’agit de
la manière qui convient le mieux pour gérer l’aide dans une économie émergente comme celle
du Pérou. Dans les entrevues, l’équipe d’évaluation a entendu plusieurs participants de divers
horizons préconiser des pratiques et des « modèles » canadiens adaptés. La solution qui
semble le mieux fonctionner avec les homologues péruviens est celle de projets d’assistance
technique fondés sur les compétences spécialisées solides du Canada dans des secteurs
(p. ex. la croissance économique, les enfants et les jeunes) et des sujets (p. ex. la
décentralisation, le règlement des conflits) soigneusement sélectionnés à la suite d’orientations
de programme précises. Le profil du programme-pays actuel et à venir atteint un équilibre
judicieux entre les projets réactifs et directifs et il est bien adapté et structuré pour fournir une
aide ciblée dans chaque secteur ou sujet clé.
72
Tableau 8. Évaluation comparative des mécanismes d’exécution de l'APD canadienne
CRITÈRES
D’ÉVALUATION
Programmes Programmes Financement Projets
multilatéraux de partenariat commun
directifs
Projets
réactifs
M-1 (n=3)
B-2 (n=8)
P-1 (n=9)
B-5 (n=1)
B-1 (n=3)
Ensemble des
mécanismes
d’exécution
Nombre = 27
Pertinence
4,4
4,2
5,0
4,7
4,6
4,5
Efficacité
4,0
3,9
4,0
4,0
4,3
4,1
Viabilité
3,9
3,7
4,5
3,6
3,9
3,8
4,4
4,0
3,5
3,8
3,6
3,9
Cohérence
4,1
3,8
4,1
3,9
4,2
4,2
Efficience
4,0
4,0
4,0
3,7
4,0
3,9
3,8
3,9
4,5
3,9
4,2
4,0
3,7
3,6
4,0
3,9
3,8
3,7
6.0 Conclusions, leçons retenues et
recommandations
6.1 Conclusions principales
La responsabilité principale d’aborder la pauvreté et les inégalités au Pérou revient au
gouvernement national. Conscient de sa responsabilité d’assurer le bien-être de sa population
et de favoriser le développement du pays, le gouvernement a exprimé en 2002 son
engagement envers ces enjeux dans l’accord national et le Plan national pour la réduction de la
pauvreté du Pérou, ainsi que dans une gamme de politiques gouvernementales qui portent sur
quatre grands objectifs : la démocratie et la primauté du droit; l’équité et la justice sociale; la
compétitivité du pays; la consolidation d’un État efficient, transparent et décentralisé.
L’analyse du contexte du Pérou démontre que le pays a accompli des progrès indéniables en
ce qui concerne le développement et la croissance économique. Toutefois, ces progrès ont été
restreints et inégaux dans certains aspects comme la présence d’un cadre institutionnel
démocratique efficace, l’augmentation de l’égalité sociale et la redistribution de la richesse
comme condition pour réduire la pauvreté structurelle.
Le programme pour le Pérou a contribué de façon importante à aborder les difficultés précitées,
dans les limites des ressources décaissées dans le pays pendant la période 2005-2010 et par
la suite. La situation du Pérou à titre de pays à revenu intermédiaire a orienté la portée des
interventions de l’ACDI; l’Agence a trouvé son créneau et a défini sa valeur ajoutée.
73
L’Agence s’est bien adaptée à l’évolution du contexte du Pérou. Avant 2005, l’ACDI intervenait
dans de nombreux secteurs comme la santé, l’eau et l’assainissement. À cause de l’évolution
des priorités et des politiques à l’ACDI, ainsi que des changements survenus au Pérou, l’aide
canadienne a dû être réorientée vers un nombre restreint de secteurs, afin d’amener des
changements durables en conformité avec les principes de la Déclaration de Paris. Le
programme de 2005 à 2010 a axé ses efforts sur l’éducation de base, la gouvernance et le
développement du secteur privé et le secteur extractif. Ce rajustement a été effectué de
manière à ce que le Programme n’abandonne pas simplement ces secteurs, comme l’eau et
l’assainissement, où il a été actif pendant plus de 15 ans. Ce qu’il a plutôt fait, c’est qu’il a créé
des créneaux dans des secteurs prioritaires tout en veillant à ce que les autres donateurs soient
présents dans les secteurs dans lesquels le Programme se retirait. En se concentrant sur « les
enfants et les jeunes » et « la croissance économique », le CPP 2010-2015 a démontré un
niveau élevé de cohérence et de continuité dans le mode de fonctionnement de l’ACDI au
Pérou. Toutefois, malgré la croissance générale de l’économie au cours des dernières années,
le Pérou demeure un pays traversé par de profondes inégalités. Environ 2,2 millions de
Péruviens (8 % sur une population totale de 29,5 millions de personnes) subsistent avec moins
de 1,25 dollar américain par jour. Les femmes, les enfants et les Autochtones qui habitent les
régions rurales et les hautes terres sont les plus vulnérables.
À titre de pays à revenu intermédiaire, le gouvernement du Pérou n’est pas dépendant envers
l’APD (moins de 1 % de son PIB) et le Canada ne fait pas partie des acteurs de premier plan au
chapitre des décaissements d’APD au Pérou. Par conséquent, l’ACDI ne dispose que de fonds
restreints à décaisser au Pérou. Néanmoins, l’ACDI a fait de son mieux pour aborder des
inégalités sociales profondément ancrées.
L’évaluation a démontré que l’ACDI et le programme pour le Pérou ont répondu efficacement au
contexte du Pérou. L’évaluation a démontré une forte corrélation entre les résultats escomptés
du programme et les priorités énumérées dans le Plan national pour la réduction de la pauvreté
du Pérou et l’accord national.
Les initiatives dans le secteur de l’éducation ont correspondu au deuxième objectif défini
par l’accord national, à savoir l’équité et la justice sociale, en proposant une approche
novatrice et souple sur l’éducation dans les régions rurales afin d’améliorer les normes en
éducation. Elles ont porté une attention particulière à la réduction des inégalités en ciblant
les régions rurales et les populations défavorisées;
Le volet du programme dans le secteur de la gouvernance a traité deux des
quatre priorités de l’accord national : « la démocratie et la primauté du droit » et
« la consolidation d’un État efficient, transparent et décentralisé ». Ainsi, par ses
interventions, le programme a appuyé et institutionnalisé le dialogue et a assuré la
participation des citoyens au moyen d’initiatives qui favorisaient la décentralisation
efficace, la lutte contre la corruption, la gestion efficiente, la participation des citoyens et
l’établissement d’un cadre réglementaire efficace;
74
La programmation de l’ACDI sur le développement du secteur privé et le secteur extractif
a clairement appuyé la quatrième priorité de l’accord national, « la compétitivité du pays »,
au moyen d’interventions qui favorisent la croissance économique durable en appuyant le
secteur extractif comme agent potentiel de réduction de la pauvreté et des inégalités;
Quant au secteur de l’aide humanitaire et de l’approvisionnement en eau et de
l’assainissement, les initiatives de l’ACDI ont concordé avec le deuxième objectif de
l’accord national, à savoir l’équité et la justice sociale, en facilitant l’accès à des
installations améliorées d’approvisionnement en eau et d’assainissement, ce qui assure
une des conditions de base pour le développement sain dans un environnement sûr et de
qualité. De plus, grâce à ses interventions d’aide humanitaire internationale, l’ACDI a tenté
d’atténuer les problèmes causés par le séisme de 2007 en fournissant une aide
appropriée et efficace aux populations touchées au Pérou.
L’évaluation a également démontré que le programme s’assure que les ressources affectées au
Pérou sont dirigées aux bons endroits. À la suite de la décentralisation en 2009, l’équipe du
programme a réussi à conserver un bon équilibre entre l’adaptation à une période de transition
multidimensionnelle, d’une part, et la prestation efficace et efficiente de programmes sur le
terrain, d’autre part. Les interventions sectorielles combinées de l’ACDI ont facilité la création
d’un environnement porteur favorable à la réduction équitable et durable de la pauvreté, ainsi
qu’au maintien de l’élan en faveur du renforcement des institutions démocratiques et du
processus régional et local de décentralisation.
Le processus de décentralisation a semblé accroître l’efficacité du programme pour le Pérou.
L’évaluation a démontré que malgré certaines difficultés, le programme a été en règle générale
bien géré et les divers projets ont donné des résultats très satisfaisants. Par rapport aux
huit critères de rendement, l’évaluation a accordé, à l’échelon du programme, la note
« très satisfaisant » aux critères de la pertinence et de l’efficacité, tandis que les autres critères
(viabilité, thèmes transversaux, cohérence, efficience, principes de gestion et gestion du
rendement) ont tous obtenu la note « satisfaisant ». Sur le plan du rendement au niveau
thématique, l’équipe a souligné les éléments suivants :
Le Programme a fait des progrès considérables pour ce qui est de l’amélioration de la
qualité et de l’équité de l’éducation et de l’accès aux services d’enseignement, notamment
dans les régions rurales. Des résultats marquants ont été obtenus dans les
deux aspects suivants : faciliter la décentralisation efficace de l’éducation au profit des
régions et renforcer les capacités de gestion et techniques des services d’enseignement.
L’Agence a également joué un rôle crucial dans la promotion de mécanismes de
consultation et l’échange d’expériences et de leçons entre les intervenants locaux et
nationaux et les donateurs. Toutefois, il existe encore des obstacles inhérents à la réalité
interne du Pérou qui empêchent l’atteinte de résultats plus probants dans le secteur de
l’éducation : le système scolaire demeure en règle générale centralisé, ce qui ralentit la
mise en œuvre d’un processus de décentralisation efficace; les structures de
l’enseignement public demeurent faibles et n’ont pas la capacité suffisante pour prendre le
75
contrôle de structures régionales divisées; les préjugés culturels et ethniques à l’encontre
des populations autochtones maintiennent ces groupes dans un état de marginalisation,
de vulnérabilité et d’exclusion des services d’éducation de base.
La gouvernance est demeurée un pilier de l’ACDI au Pérou, passant de secteur de
programmation prioritaire à thème transversal. Les activités dans ce secteur ont contribué
à accroître le respect des principes démocratiques et de la primauté du droit. En englobant
l’ensemble des thèmes du programme, la gouvernance a pu incorporer une combinaison
créatrice et judicieuse de renforcement des capacités à long terme et de réponse plus
rapide et à court terme à des occasions qui se présentaient Les interventions du
Programme dans la gouvernance ont contribué à améliorer la reddition de comptes et la
transparence du gouvernement du Pérou, ont facilité la prestation plus décentralisée des
services et des programmes publics ainsi que la participation accrue du public à
l’élaboration des politiques gouvernementales et à la prestation des programmes. Par
exemple, le projet d’appui à la DPP a atteint l’un des niveaux les plus élevés de cohérence
et de coordination entre les intervenants parmi les projets de l’échantillon. Le programme
de la gouvernance a également fait un apport important au besoin humain fondamental de
vivre à l’abri de la violence, comme nous l’avons vu précédemment dans les activités
d’Inter Pares et de CUSO-VSO avec l’IDL. Toutefois, il reste encore de nombreux aspects
à améliorer; en ce qui concerne l’égalité entre les sexes, le sujet de la violence sexuelle est
encore un sujet très tabou au Pérou et l’égalité entre les sexes, notamment dans le
développement du secteur privé, en est encore à ses balbutiements. Malgré les efforts
déployés, les progrès dans ce domaine continuent d’être lents et exigeront des
changements dans les attitudes et les comportements au sein de la société.
Le Programme a joué un rôle important dans le développement du secteur privé au Pérou,
notamment dans le secteur extractif. La cohérence des diverses initiatives, notamment des
projets pilotes régionaux, a mené à l’amélioration de la réglementation et de la gestion de
l’environnement au ministère de l’Énergie et des Mines. Avec l’appui de l’ACDI, le
gouvernement a pu mieux réglementer et surveiller le secteur des hydrocarbures. Le
PERCAN et le Projet d’aide au des hydrocarbures au Pérou ont joué un rôle déterminant
dans l’élaboration de règlements, de lignes directrices et de procédures fondés sur les
normes de l’industrie reconnues à l’échelle internationale. Néanmoins, certaines mesures
importantes n’ont pas encore été mises en œuvre par le gouvernement, telles que la
décentralisation des responsabilités au profit des administrations régionales, les politiques
fiscales, les redevances et l’habilitation des régions afin qu’elles gèrent ce secteur d’une
manière efficace et durable. On a constaté une certaine amélioration des relations entre le
gouvernement, les ONG, les collectivités locales et l’industrie; toutefois, des tensions
persistent et des conflits continuent d’éclater. Par conséquent, il est donc essentiel d’axer
les efforts sur le dialogue social et la prévention des conflits.
L’évaluation donne quelques exemples de réussite du programme en ce qui concerne
l’intégration de l’environnement à la programmation de l’ACDI, notamment dans le secteur
de la croissance économique. Toutefois, des améliorations pourraient être apportées à
76
l’intégration des questions environnementales dans le portefeuille des programmes et des
projets examinés. Le Programme pourrait accomplir davantage pour renforcer les facteurs
environnementaux en mettant en œuvre les recommandations faites par l’évaluation
environnementale stratégique réalisée en 2009. La rédaction d’un plan de mise en œuvre
sur l’environnement, semblable au plan qui a été rédigé sur l’égalité entre les sexes,
permettrait de mieux cibler cette dimension.
Les interventions du programme dans l’aide humanitaire, la reconstruction et le
redressement, notamment dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, ont permis
d’apporter des améliorations remarquables aux conditions d’hygiène des populations les
plus démunies. Par ses projets de reconstruction, le programme a joué un rôle déterminant
dans l’appui aux capacités locales en matière de gestion des catastrophes en période de
crise et après.
L’approche organisationnelle adoptée par le Programme a donné des résultats intéressants. La
DGPG et la DGPC ont informellement créé une certaine synergie en ce qui concerne leurs
interventions dans certains secteurs et régions. Toutefois, il reste du travail à accomplir à cet
égard. Sur le plan de l’harmonisation et de la coordination, bien que son approche ne soit pas
systématique, le Programme a fait preuve de leadership et d’initiative qui sont reconnus et
appréciés par les intervenants.
6.2 Leçons principales
Leçons de développement
Leçon 1 : La programmation à long terme et le soutien institutionnel constituent un facteur
de réussite lorsqu’il s’agit d’édifier des institutions viables et durables. Le programme-pays
de l’ACDI pour le Pérou a démontré qu’une collaboration soutenue avec des institutions
clés, notamment dans la gouvernance et les droits des citoyens, peut contribuer à
l’obtention de changements importants.
Leçon 2 : La synergie entre la programmation directive et réactive peut constituer un
modèle à reproduire si elle prévoit des interventions qui fournissent de l’assistance
technique et de la formation pour appuyer le renforcement des capacités nationales,
régionales ou locales, ainsi que la création d’expériences et de connaissances qui éclairent
l’élaboration de politiques régionales et nationales fondées sur des données probantes
empiriques et des résultats manifestes.
Leçons opérationnelles
Leçon 3 : Des projets à petite échelle, adaptés aux besoins, souples et à court terme sont
des compléments utiles aux projets à long terme puisqu’ils permettent l’innovation,
l’expérimentation et des projets pilotes, ainsi que des interventions ciblées et opportunes.
Ils fournissent également des occasions à faible coût et à faible risque de créer des
grappes pour l’apprentissage et l’innovation et d’obtenir une synergie et des résultats qui
77
sont plus grands que la somme des éléments. Ces fonds réactifs fournissent également à
l’ACDI un accès à des compétences spécialisées et à des réseaux.
Leçon 4 : La participation solide des OSC péruviennes et canadiennes aide à assurer la
reddition de comptes efficace du gouvernement, fournit une vaste gamme d’expérience et
de compétences spécialisées, et assure la continuité lorsque le gouvernement change. En
outre, les OSC peuvent compter sur des contacts uniques avec des publics cibles auxquels
l’ACDI ou le gouvernement n’a peut-être pas accès.
Leçon 5 : Les thèmes transversaux ne sont pas toujours bien intégrés à l’intérieur d’un
programme. Il arrive très souvent que personne n’ait la responsabilité particulière d’assurer
une intégration solide de ces préoccupations à l’intérieur du Programme. En outre, il y a
peu d’indicateurs qui permettent un suivi systématique de l’intégration de l’égalité entre les
sexes et de l’environnement et l’établissement de rapports convenables. Toutefois, l’équipe
d’évaluation encourage fortement l’examen approfondi d’un plan de mise en œuvre clair et
de mesures clés pour systématiser l’intégration d’une manière pragmatique et concrète.
6.3 Recommandations
L’évaluation prend bonne note des efforts récents et actuels déployés par l’Agence pour mettre
en œuvre son plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide, de sa réponse au rapport de la
vérificatrice générale du Canada de 2009 et de son initiative de modernisation des opérations
afin de traiter des enjeux organisationnels comme la décentralisation et la délégation des
pouvoirs au profit de l’équipe sur le terrain et l’accélération du processus de planification et
d’approbation des interventions de l’ACDI. Les améliorations en cours dans ces domaines, ainsi
que l’intérêt exprimé par l’Agence envers la création de synergies plus nombreuses avec les
autres donateurs partenaires dans des domaines comme les diagnostics conjoints et les
évaluations conjointes, permettraient au Programme de répondre plus efficacement aux enjeux
naissants et de se situer d’une manière stratégique dans le contexte du dialogue sur les
politiques et de la coordination entre les donateurs.
Recommandation 1 – Pertinence et efficacité : Nous incitons le Programme à adopter
des interventions qui renforceront les administrations régionales et locales dans les
secteurs dans lesquels l’ACDI a décidé d’intervenir.
Recommandation 2 – Viabilité : Nous incitons le Programme à élaborer des stratégies
réfléchies et convenues avec les autres donateurs et les intervenants péruviens afin que
les résultats et les avantages des projets soient durables, particulièrement dans les
initiatives portant sur la décentralisation et la gouvernance locale.
Recommandation 3 – Thème transversal - Égalité entre les sexes : Nous incitons le
Programme à redoubler ses efforts visant à mieux intégrer la dimension homme-femme
dans le secteur de l’éducation et à accroître la participation de partenaires solides dans le
domaine de l’égalité entre les sexes dans les autres secteurs clés, tels que les conflits
sociaux, en ciblant précisément les organismes autochtones.
78
Recommandation 4 – Thème transversal - Environnement : En prenant appui sur
l’évaluation environnementale stratégique effectuée en 2009, nous incitons le Programme
à élaborer des mécanismes pertinents qui assureront une intégration efficace des facteurs
environnementaux à sa programmation et au dialogue sur les politiques.
Recommandation 5 – Cohérence : Compte tenu de l’importance des investissements de
la DGPC dans l’établissement de partenariats avec les OSC en tant que catalyseurs du
changement, et des interventions de la Direction générale des programmes multilatéraux et
mondiaux (DGPMM) au Pérou, le Programme devrait examiner des moyens de créer des
synergies à l’intérieur des secteurs et entre eux lorsque les trois mécanismes de prestation
sont présents afin d’assurer une optimisation plus grande et plus systématique des
occasions possibles.
Recommandation 6 – Principes de gestion : Compte tenu du rôle clé que l’Agence
péruvienne de coopération internationale (APCI) pourrait jouer dans le domaine de la
coopération internationale, nous incitons le Programme, en collaboration avec les autres
donateurs, à déterminer des moyens de renforcer l’APCI afin qu’elle puisse jouer plus
efficacement son rôle de coordonnatrice de la coopération internationale.
Recommandation 7 – Gestion du rendement : Le Programme devrait mettre à jour et
renforcer ses outils et ses méthodes de gestion du rendement axée sur les résultats,
notamment en déterminant des résultats plus précis et plus réalistes assortis d’indicateurs
mesurables, et mettre sur pied une stratégie de leçons retenues et d’échange de
connaissances qui englobe les leçons tirées de l’expérience des autres donateurs au
Pérou et dans la région.
79
Annexe A – Résumé du Cadre de référence
1. Contexte
La Loi fédérale sur la responsabilité (2006) oblige les programmes à faire l’objet d’une
évaluation quinquennale. Il s’agit du premier exercice du genre pour le Pérou, qui a été désigné
comme pays ciblé. Au fil du temps, le programme pour le Pérou a pris de l’ampleur et des
changements considérables se sont produits dans son orientation, notamment la rédaction d’un
nouveau Cadre de programmation-pays (CPP) 2010-2015.
2. Objectifs de l’évaluation
L'actuelle évaluation du programme-pays vise les objectifs suivants :
Faire le point sur les résultats obtenus par le programme au cours de la dernière période
de programmation.
Évaluer le rendement général du programme au regard de l’atteinte des résultats (en
fonction de la pertinence, de l’efficacité, de la viabilité, de la cohérence, de l’efficience, des
principes de gestion, des thèmes transversaux et de la gestion du rendement).
Évaluer le rendement des mécanismes de coopération (programmes bilatéraux et de
partenariat) et des modèles d'exécution (programmation directive et programmation
réactive).
recommandations afin d’améliorer le rendement de l’actuelle stratégie de programme ou
de celle à venir.
3. Portée et mécanismes de coopération
L'évaluation se penchera sur le programme-pays qui était en vigueur de 2005 à 2009, de même
que sur les documents d’orientation stratégique qui ont été approuvés pendant ce temps et les
documents d’orientation publiés depuis. L’échantillon comprendra des projets qui ont été
exécutés ou qui ont pris fin pendant la période visée par l’évaluation, ou qui étaient
passablement avancés entre 2005 et 2009, afin de consigner les résultats obtenus. En outre,
une attention particulière sera accordée au nouveau CPP 2010-2015.
L’évaluation portera précisément sur l’intervention de l’ACDI dans les principaux secteurs de
programmation (renforcer l’éducation de base et favoriser une bonne gouvernance) et les
thèmes transversaux (notamment l’égalité entre les sexes et la viabilité de l’environnement).
Toutefois, étant donné que le développement du secteur privé représente 14 % du total des
décaissements, que la santé représente 12 % des décaissements et que les projets codés dans
80
la catégorie « Divers » représentent 14 %, une attention particulière sera accordée à ces
secteurs non prioritaires.
L’évaluation du programme-pays portera aussi sur le rendement des mécanismes de
coopération (programmes bilatéraux, multilatéraux et de partenariat) et des modèles
d’exécution (financement de base, programmation directive et programmation réactive) du
programme, y compris les mécanismes d’exécution pour les approches-programmes.
Pendant la mise en œuvre du programme entre 2005 et 2009, les décaissements du Canada au
Pérou ont totalisé près de 90 millions de dollars, répartis dans une centaine de projets d’une
valeur supérieure à 250 000 $. Pendant les trois premières années du plan de programmation
du Pérou, les décaissements sont demeurés stables à environ 18 millions de dollars,
semblables à l’année précédente. Toutefois, en 2008-2009 le total des décaissements n’était
que de 12,40 millions de dollars. L’année suivante (2009-2010), un total de 21,5 millions de
dollars a été décaissé au Pérou.
Plus de 72 % ou 65 millions de dollars ont été affectés au programme bilatéral; 24 % ou
22,5 millions de dollars ont été dépensés par l’intermédiaire de la Direction générale du
partenariat canadien (maintenant la Direction générale des partenariats avec les Canadiens) et
2 % ou 2,6 millions de dollars au moyen des programmes multilatéraux. Pendant la même
période, l’ACDI a retenu les services de 70 agents d’exécution. Les dix principaux agents
d’exécution ont reçu 70 % des fonds décaissés par l’ACDI au Pérou.
4. Questions et critères clés de l’évaluation
L’évaluation tentera de répondre à deux questions principales et tiendra compte de divers
critères convenus à l’échelle internationale :
Question 1 : Qu’est-ce que le Programme a accompli? (Résultats de développement)
La pertinence : Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement
correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales,
aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds. Elle inclut le caractère approprié
des activités de développement dans un secteur, une région ou un pays en particulier.
L’efficacité : Mesure dans laquelle les objectifs de l’intervention dans le domaine du
développement ont été atteints, ou devraient être atteints, en tenant compte de leur
importance relative.
La viabilité : Maintien des avantages découlant d’une activité de développement après la
fin d’une intervention majeure d’aide au développement. La probabilité d’obtenir des
avantages à long terme. La situation par laquelle les avantages nets sont susceptibles de
résister aux risques.
81
Les thèmes transversaux: Traitement des thèmes transversaux choisis par le Programme,
à savoir l’égalité entre les sexes et la viabilité de l’environnement.
Question 2 : Comment le programme a été géré?
La cohérence: Cohérence externe liée à la coordination entre les donateurs et cohérence
interne liée aux partenaires canadiens.
L’efficience: Mesure de la façon dont les ressources et les extrants (fonds, compétences
spécialisées, temps, etc.) sont convertis en résultats de la manière la plus économique
possible. L’évaluation du programme-pays portera sur les systèmes de prestation (la
décentralisation, l’Unité d’appui aux programmes) et la combinaison de ressources (locales,
techniques) à l’administration centrale et sur le terrain.
Les principes de gestion: en relation avec les principes de la Déclaration de Paris que
sont la prise en charge locale, l’alignement et l’harmonisation.
La gestion du rendement: Stratégie de gestion pour évaluer les résultats des projets de
développement en regard des résultats prévus (extrants, effets et impacts), y compris la
gestion axée sur les résultats (GAR) et les fonctions de suivi, d’évaluation et de gestion des
risques.
Ces éléments seront examinés selon le point de vue du Programme dans son ensemble, des
projets et des secteurs de programmation (secteurs stratégiques et thèmes transversaux).
5. Méthode d'évaluation
5.1 Collecte et analyse des données
On recourra essentiellement à quatre méthodes de collecte de données pour s’assurer de
rassembler de multiples éléments de preuve :
Étude des documents : Documents provenant principalement des programmes et des
projets de l’ACDI, documents du gouvernement du Pérou, documents d’organisations
internationales et autres documents pertinents;
Entrevues : Agents et représentants de l’ACDI, du gouvernement du Pérou, de la
communauté internationale et d’organismes de mise en œuvre, entre autres;
Visites de projets : Un certain nombre de projets sélectionnés de divers secteurs et
domaines;
Tables rondes : À quelques reprises durant le processus d'évaluation;
Études de cas : Au besoin et dans la mesure du possible.
82
Des outils comme des guides d’entrevue et des grilles de méta-évaluation seront préparés et
intégrés au plan de travail de façon à assurer la comparabilité des données des divers projets et
secteurs. Un échantillon de projets sera examiné à l'aide d’une échelle en cinq points allant de
« très satisfaisant » à « très insatisfaisant ».
5.2 Échantillonnage
L’équipe d’évaluation ne pourrait pas examiner la totalité des projets appuyés par la coopération
canadienne entre 2005 et 2009. La méthode d’échantillonnage se fondera sur les critères
suivants :
Représentativité : Les projets sélectionnés doivent constituer une part importante de la
totalité des projets considérés en fonction des secteurs et des thèmes.
Approches de développement : Les projets et les activités en relation avec le dialogue sur
les politiques, le renforcement de la capacité institutionnelle et les interventions au niveau
de la communauté.
Mécanismes de mise en œuvre : les interventions bilatérales directes et les projets
réactifs.
Organismes de mise en œuvre : organisations gouvernementales et non
gouvernementales, institutions multilatérales et agents d’exécution canadiens (AEC).
Évaluabilité : les projets doivent être suffisamment importants et l’information doit être
disponible et accessible de façon peu coûteuse.
Entre 20 et 25 projets seront examinés, y compris ceux qui ont fait l’objet d’une évaluation.
6. L’équipe d’évaluation et ses responsabilités
L’agent principal d’examen du rendement de l'ACDI, Rémy Beaulieu, dirigera le processus.
Frantz Pierre-Jérôme assurera la gestion du processus d’évaluation du programme pour le
Pérou. Le bureau du programme-pays à l’administration centrale et le bureau sur le terrain au
Pérou participeront à part entière. Des professionnels (canadiens et péruviens) seront
embauchés pour l’occasion et assumeront les responsabilités suivantes :
Expert-conseil principal : Un expert-conseil qui possède de solides compétences en
évaluation et qui connaît le programme-pays dirigera l’équipe d’experts-conseils. Il sera
chargé d’examiner les principaux enjeux stratégiques du programme. Au besoin, à titre de
chef d’équipe, il peut se voir confier un mandat supplémentaire par rapport à un des
secteurs ou des thèmes transversaux du programme.
Spécialistes sectoriels : Des spécialistes de l’évaluation dans les principaux secteurs
d'intervention du programme seront embauchés, à savoir la gouvernance et l’éducation de
base. Toutefois, étant donné l’importance du développement du secteur privé et de l’aide
83
humanitaire et de la reconstruction dans les décaissements globaux au Pérou, il sera
essentiel de se pencher sur ces secteurs. Chaque spécialiste pourrait devoir traiter un ou
plusieurs secteurs ainsi qu’un thème transversal. On pourrait avoir recours à des expertsconseils locaux et canadiens.
Des experts-conseils locaux seront embauchés pour traiter des secteurs d’intervention
particuliers du programme et contribuer à la compréhension des enjeux locaux (la
gouvernance locale, l’environnement et la santé, le développement du secteur privé, y
compris la responsabilité sociale des entreprises, sont quelques secteurs possibles). Le
type exact de compétences spécialisées et le nombre d’experts-conseils locaux requis sera
déterminé au moment de la visite d’établissement de la portée.
Thèmes transversaux : L’égalité entre les sexes et l’environnement pourraient être ajoutés
aux responsabilités des spécialistes sectoriels ou confiés à des spécialistes recrutés sur
place. Ces experts-conseils devront être en mesure de travailler en collaboration avec les
autres membres de l’équipe d’évaluation.
7. Calendrier des activités
Voici le calendrier provisoire des activités. Il pourra faire l’objet de modifications pour des
raisons administratives et politiques.
Effectuer une visite visant à établir la portée de l’évaluation au Pérou en mai 2011 et
terminer la rédaction du Cadre de référence;
Sélectionner les experts-conseils : mi-juin 2011;
Passer en revue la documentation et mener les entrevues au Canada : août-septembre
2011;
Effectuer la mission sur le terrain au Pérou, y compris la visite des lieux des projets :
septembre 2011;
Rédiger l’ébauche du rapport technique et examen de celui-ci par l’ACDI : octobre et
novembre 2011;
Rédiger l’ébauche du rapport de synthèse et obtenir la rétroaction des intervenants :
décembre 2011 et janvier 2012;
Mettre au point le rapport de synthèse et obtenir la réponse de la direction : janvier 2012;
Présenter le rapport de synthèse au Comité d’évaluation : février 2012;
Mars-avril-mai 2012 : Traduction et publication du rapport d'évaluation dans le site Web de
l'ACDI.
84
Pour obtenir des exemplaires supplémentaires du présent document, veuillez communiquer
avec :
[email protected]
85
Annexe B – Caractéristiques et liste des projets de l’échantillon
Secteur de la gouvernance
Numéro d’OTP
Direction
générale
Titre du projet
Date du
début
Date de la
fin
Type
d’investissement
Modèle
d’exécution
Modèle de
prestation
(note 1)
Affectation
budgétaire au
Pérou(en dollars
canadiens)
Examiné?
A021434001
DGPG
Fonds pour la réforme du secteur public et de la
politique publique
2000-12-29
2012-03-12
Fonds locaux
Réactif
B-2
8 500 000
Oui
A034593001
DGPG
Appui au Bureau de l’ombudsman, phase II
(Defensoría del Pueblo)
2009-10-01
2013-03-01
Fonds commun –
approcheprogramme
Financement
de base
B-2
5 000 000
Oui
A031924001
DGPG
Contribution à la Defensoría del Pueblo
2003-05-27
2008-06-30
Fonds commun –
approcheprogramme
Directif
B-5
4 883 051
Oui
A032016001
DGPG
Renforcement du CIES
2004-04-13
2015-03-11
Projet
Réactif
B-2
2 450 000
Oui
A032298001
Régional
Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes
(note 2)
2004
2010
Projet
Directif
B-1
1 250 000
Oui
M012495001
DGPMM
Renforcement des droits de la personne – Inter Pares
2007-03-01
2008-09-01
Projet
Réactif
M-1
725 000
Oui
M012122001
DGPMM
Traitement de la violence fondée sur le sexe en
Amérique latine
2005-08-05
2008-08-05
Projet
Réactif
M-1
1 024 341
M012665001
DGPMM
Amérique latine, phase 2
2007-11-01
2010-03-31
Projet
Réactif
M-1
600 000
Oui
S064671PRG
DGPC
CUSO – La participation démocratique
2009-04-01
2014-03-31
Projet
Réactif
P-1
3 249 909
Oui
S064494PRG
DGPC
EUMC – La participation démocratique
2007-01-08
2014-06-30
Projet
Réactif
P-1
2 252 075
Oui
S064236PRG
DGPC
Canadian Lutheran World Relief – La participation
démocratique
2008-04-01
2013-03-31
Projet
Réactif
P-1
1 500 000
Oui
S063410PRG
DGPC
Congrès du travail du Canada – Programme syndical
de développement international
2008-06-20
2013-01-31
Projet
Réactif
P-1
452 551
Oui
Oui
Budget total – projets de gouvernance dans l’échantillon (note 3) : 32 486 927
Budget total – projets de gouvernance dans le programme (note 3) :..
86
Secteur de l’éducation de base
Numéro d’OTP
Direction
générale
Titre du projet
Date du
début
Date de la
fin
Type
d’investissement
Modèle
d’exécution
Modèle de
prestation
(note 1)
Affectation
budgétaire au Pérou
(en dollars
canadiens)
Examiné?
A021431001
DGPG
Améliorer l’éducation de base aux enfants autochtones
/ruraux-Sud des Andes et Amazonie, Pérou
2008-10-1
2013-03-28
Projet
Réactif
B-2
19 000 000
Oui
A021598001
DGPG
Amélioration de l'éducation de base (PROMEB)
1999-11-19
2012-03-31
Projet
Directif
B-1
11 500 000
Oui
A032137001
DGPG
Fonds d’éducation locale au Pérou
2003-06-12
2009-06-30
Projet
Réactif
B-2
1 114 248
Oui
S064696001PRG
DGPC
Améliorer la formation professionnelle
2009-08-01
2012-10-31
Projet
Réactif
P-1
499 304
Oui
S064224002
DGPC
Centre d'éducation professionnelle (CEP)
2009-12-22
2012-02-29
Projet
Réactif
P-1
375 000
Oui
S064224001
DGPC
Centre d'éducation professionnelle (CEP),
phase II
2009-03-12
2012-02-29
Projet
Réactif
P-1
500 000
Oui
Budget total - Projets en éducation de base dans l’échantillon (note 3) : 32 988 552
Budget total - Projets en éducation de base dans le programme (note 3) :.
Numéro d’OTP
Direction
générale
Titre du projet
Date du
début
Date de la
fin
Type
d’investissement
Modèle
d’exécution
Modèle de prestation
(note 1)
Affectation
budgétaire
au Pérou
Examiné?
A031548001
DGPG
Réforme du secteur minier Pérou-Canada (Percan)
2002-04-02
2008-03-31
Projet
Directif
B-1
5 778 000
Oui
A031715001
DGPG
Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou
2004-04-01
2009-03-31
Projet
Réactif
B-2
3 937 017
Oui
S063747PRG
DGPC
Économie sociale et développement du secteur privé
2006-09-26
2011-07-31
Projet
Réactif
P-1
797 517
Oui
Budget total – Projets dans le secteur du développement du secteur privé et le secteur extractif dans l’échantillon
(note 3) :10 512 534
Budget total – Projets dans le secteur du développement du secteur privé et le secteur extractif dans le programme (note 3) :..
87
Aide humanitaire, eau et assainissement
Numéro d’OTP
Direction
générale
Titre du projet
Date du
début
Date de la
fin
Type
d’investissement
Modèle
d’exécution
Modèle de
prestation
(note 1)
Affectation
budgétaire au Pérou
(en dollars
canadiens)
Examiné?
A034073001
DGPG
Tremblement de terre au Pérou - Reconstruction CARE Canada
2007-11-14
2011-01-31
Projet
Réactif
P-1
5 000 000
Oui
A034075001
DGPG
Tremblement de terre au Pérou - Appel de l’IFRC
2007-11-14
2009-03-31
Projet
Réactif
B-2
1 500 000
Oui
M012704001
DGPMM
Amériques - Appel d’urgence du Comité international
de la Croix-Rouge
2008-01-25
2008-12-31
Projet
Réactif
M-1
800 000
No
M012632001
DGPMM
Tremblement de terre au Pérou - Programme
alimentaire mondial
2007-08-30
2009-06-30
Projet
Réactif
M-1
300 000
Oui
A030493001
DGPG
Renforcement des capacités en eau et assainissement
1999-11-05
2009-09-30
Projet
Réactif
B-2
2 491 940
Oui
A033608001
DGPG
Décentralisation et gouvernance dans le secteur de
l’eau
2007-03-30
2009-03-30
Projet
Réactif
B-2
1 200 000
Oui
S063934PRG
DGPC
Réduction de la pauvreté grâce aux efforts concertés
2007-04-01
2012-03-31
Projet
Réactif
P-1
1 354 934
Oui
Budget total – Projets dans les secteurs de l’aide humanitaire, de l’eau et de l’assainissement dans l’échantillon (note 3) :
12 646 874
Budget total – Projets dans les secteurs de l’aide humanitaire, de l’eau et de l’assainissement dans le programme (note 3) :.
Budget total de l’échantillon : 88 034 887
Budget total du programme :..
Nota :
1. B-1 = Programmation bilatérale directive; B-2 = programmation bilatérale réactive; B-5 = approche-programme bilatérale et fonds
commun; M-1 = programmation multilatérale réactive; P-1 = programmation de partenariat réactive.
2. Le Pérou représente 25 % du fonds total de cinq millions de dollars canadiens.
88
Annexe C – Liste des documents consultés
Documents généraux
ACDI
ACDI. CMR, registre des risques de l’investissement, analyse du budget, résumé des projets.
ACDI. Plan de programmation bilatérale au Pérou (2005-2009). Juillet 2005.
ACDI. Programme pour le Pérou : Direction des Amériques. Cadre de programmation-pays
2010-2015, décembre 2009.
DGPC. Liste des partenaires de la DGPC au Pérou : programmes et projets en activité.
DGPC. Guide d’orientation de la programmation sur la société civile à l’ACDI. Ébauche à des
fins de discussion.
ACDI. Pourcentages de dépenses (mars 2006 à juin 2008).
Accord général de coopération technique entre le gouvernement du Canada et le gouvernement
de la République du Pérou.
Unité d’appui à la coopération canadienne. États financiers au 31 mars 2007 et 2008.
Unité d’appui à la coopération canadienne. Mémoire d’observations et de recommandations sur
le contrôle interne et d’autres aspects importants pour la période se situant entre le 1er
octobre 2006 et le 31 mars 2008.
Frantz Pierre-Jérôme. Profil pour l’évaluation : Programme pour le Pérou, exercices financiers
2005-2010. Mars 2011.
ITAD. Water and the Water, Engineering and Development Centre. External Evaluation of the
Water and Sanitation Program for the Period 1999 to 2003 – Main Report. Rapport final.
Février 2004.
Protocole d’entente, 8 février 2011.
Profil géographique du partenaire. CARE, 6 avril 2010.
Profil géographique du partenaire, Association des coopératives du Canada (ACC), 8 février
2010.
Profil géographique du partenaire, Congrès du travail du Canada (CTC), 4 novembre 2009.
Profil géographique du partenaire. CUSO, 10 décembre 2009.
Profil géographique du partenaire, Entraide universitaire mondiale du Canada (EUMC),
15 février 2011.
Cartographie de la cohérence des politiques au Pérou. 5467688.
Pérou : la croissance économique durable – établir des assises économiques.
Protocole d’amendement de l’article VIII de l’Accord général de coopération technique entre le
Pérou et le Canada du 23 novembre 1973.
Plan de travail de l’évaluation Sénégal, version finale, 23 août 2010.
Gouvernement du Pérou
APCI. Política Nacional de Cooperación Técnica Internacional. Juillet 2011.
Objetivos de Desarrollo del Mileno. Informe de Cumplimiento Perú – 2008. Presidencia del
Consejo de Ministros. Pérou.
Perú. Fortalecimiento de la Gestión Regional en materia de Minería a Pequeña Escala. Février
2011.
89
Revisión del Fondo Para la Reforma del Sector Publico y de Políticas Públicas (FRSPPP) y
Propuesta de Futura Programación. Octobre 2008.
Autres donateurs bilatéraux et multilatéraux
Évaluation de la Stratégie pour les Amériques. Rapport final. Affaires étrangères et Commerce
international Canada. Bureau de l’inspecteur général. Direction de l’évaluation. Janvier
2011.
IDB Country Strategy With Peru 2007-2011. Banque interaméricaine de développement. 2010.
Peru Country Program Evaluation for the World Bank Group, 2003-2009. Independent
Evaluation Group. Banque mondiale. 2011.
Banque mondiale. Peru – National Rural Water Supply and Sanitation Project Additional
Financing. Project paper. Décembre 2009.
Banque mondiale. Toward High Quality Education in Peru. 2007.
Banque mondiale. Wealth and Sustainability: The Environmental and Social Dimensions of the
Mining Sector in Peru. Mai 2005.
Programmation par secteur
Stratégie sur le secteur extractif. Exploitation minière, pétrole et gaz. 4210803.
Égalité entre les sexes
Examen du Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes. Rapport final. Août 2008.
Environnement
Consultoría Monitoreo Socio Ambiental Participativo.
Le programme sur l’énergie, l’environnement et la population, deuxième phase. Rapport final à
l’ACDI sur l’utilisation des TF 093157 et TF 097473.
La Consulta a Pueblos Indígenas en Proyectos Hidrocarburíferos. Cuenca Amazónica.
Autres documents
PLAN:NET LIMITED et Margot Rothman. Évaluation du programme pour l’Éthiopie.
Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou : rapport de clôture, y compris le rapport
sur le rendement. 2008.
Fuelling Sustainable Development in Peru (Propulser le développement durable au Pérou).
Rapport final.
Mid-Term Evaluation of the Modality Basket Funds and Progress of the Program’s Results: “The
promotion of the equity and inclusion for the achieving of the human rights policy”.
Rapport final. Décembre 2008.
Proyecto Agricultura Andina en el Altiplano (ALTAGRO): Informa Annual 2009.
90
Documents de projet par secteur
Gouvernance
Projet A021434001 – Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique :
Documents de planification:
Anexo 2. Cronograma General de Implementación.
Anexo 3. Marco Lógico.
Anexo 4. Marco Lógico – Proyecto “Fortalecimiento de las Libertades Informativas en el Perú”.
Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique (FRSPPP). Documento de
Aprobación del Proyecto: Capacitación en Buenas Prácticas Gubernamentales a
Funcionarios del Sector Público Peruano.
FRSPPP. Documento de Aprobación del Proyecto: Presupuesto.
FRSPPP. Documento de Aprobación del Proyecto: Resumen del Proyecto.
FRSPPP. Resumen del Proyecto.
Centro De La Mujer Peruana Flora Tristán. Anexo 2. Marco Lógico del Proyecto:
“Fortalecimiento Ciudadano para la Vigilancia de las Políticas Públicas en Salud Sexual
y Reproductiva”.
FRSPPP. Documento de Aprobación del Proyecto: Fortalecimiento de las Libertades
Informativas en el Perú.
Plan de Trabajo Sectorial. Sector: Democracia.
Proyecto Apoyo a la Secretaría Técnica del Acuerdo Nacional. Anexo 2. Cronograma de
Actividades.
Proyecto Apoyo a la Secretaría Técnica del Acuerdo Nacional. Anexo 3. Plan De Acción Para
El 2004.
Proyecto Apoyo a la Secretaría Técnica del Acuerdo Nacional. Documento de Aprobación del
Proyecto. Anexo B. Presupuesto.
Rapports financiers :
Attestation de conformité à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques, 18 mai 2011.
Fonds pour la réforme du secteur public et de la politique publique – projet de l’ACDI 4424/A021434. Rapport financier pour la période allant du 1er avril 2006 au 31 mars 2007 (exercice
financier 2006-2007). Pérou.
2005-2006 Rapport de suivi de l’investissement pour l’accord de contribution.
Rapports :
ACDI. FRSPPP. Primer Informe (Desde el Inicio Hasta el 31 de Marzo de 2006). Lima. Juillet 2006.
FRSPPP. Anexo 11 del Primer Informe Narrativo. Listado de Proyectos Aprobados por Prioridades
Programáticas.
FRSPPP. Anexo 10 del Primer Informe Narrativo. Listado de Proyectos y sus Resultados a Nivel de
Efecto.
Réunions :
FRSPPP. Cuarta Reunion del Comité Consultivo. Acta 005. 12 novembre 2004.
FRSPPP. Cuarta Reunion del Comité Consultivo. Cuadro de Sub-Proyectos.
91
Projet A031924001 – Contribution à la Defensoría del Pueblo :
Documents de planification :
Échange de courriels concernant le mémoire à la ministre.
Plan de mise en œuvre du projet, juin 2003 à mai 2007.
Accords de contribution. 2004.
Plan de Trabajo Abril 2005-Marzo 2006: Institucionalizacion de la Perspectiva de Género en la
Defensoría del Pueblo. 2005.
Defensoría del Pueblo – examen de la structure et des systèmes de gestion. 2002.
DAP, résumé du projet et modèle logique. 2004.
Programmation quinquennale 2006-2010 et modèle logique.
Rapport à mi-mandat du fonds commun d’appui à la Defensoría. Novembre 2009.
Rapports :
Rapport financier. 2008.
Pourcentages des décaissements de l’ACDI. Mars à juin 2008.
Premier rapport d’activités– programmation quinquennale 2006-2010. 2006.
Rapport annuel. Avril 2006.
Rapport annuel narratif. Mars 2005.
Gabarit de rapport qualitatif.
Réunions :
Compte rendu de la réunion de mars 2004. Leeann R. McKechnie, Ana María Vidal Cobián.
Évaluations :
A-031924 Rapport final d’évaluation à mi-mandat – Mécanisme de financement commun à la
Defensoría à la fin du projet de l’ACDI. Version française.
A-031924 Appui à la Defensoría del Pueblo – Évaluation à mi-mandat. Version espagnole.
Projet A034593001 – Appui à la Defensoría del Pueblo-II :
A-034593-001 Appui à la Defensoría del Pueblo. Septembre, révision finale du rapport du Pérou.
Defensoría del Pueblo Modificaciones al Plan Operativo Enero. Décembre 2009.
DAP. Cadre logique et structure de gestion.
Mémoire signé par la ministre.
Ambassade du Canada. Discurso de Rebecca Mellett, Jefa de Cooperacion de la Embajada de
Canadá.
Defensoría del Pueblo, Plan de travail axé sur les résultats. 2010.
Rapports :
Defensoría del Pueblo. Rapport sommaire de la gestion. 2010.
ACDI. Rapport sommaire de la gestion de l’investissement. 2010.
Projet A032016001 – Renforcement du CIES :
Estrategia de Corto Plazo Para la Promoción Internacional del Consorcio de Investigacion
Economica y Social (CIES). 2004.
92
Linking Research with Policy Options in the General Elections (le jumelage de la recherche et des
options stratégiques pendant les élections générales). 2005.
Modèle logique. 2006.
Résumé de l’analyse socioéconomique et politique, de l’analyse de la capacité et comparative entre
les sexes. Février 2004.
Rapports :
CIES. Informe Anual 2009. Proyecto CRDI – 1022321. Proyecto CIDA A032016.
Rapport technique final à l’ACDI 2004-2010.
2006-2007 Rapport de suivi de l’investissement pour l’accord de contribution.
Annexes aux rapports annuels de 2006.
Évaluations, Demandes
Anne-Marie Dawson et Jocelyne Laforce, C.A.C. International. Work Plan for End-of-project
Evaluation, “Strengthening the Consortium for Economic and Social Research (CIES)”
Project in Peru 2004-2010. Projet de l’ACDI no A032016. Rapport final (en anglais et en
espagnol).
Anne-Marie Dawson et Jocelyne Laforce, C.A.C. International. End-of-project Evaluation,
“Strengthening the Consortium for Economic and Social Research (CIES)” Project in Peru
2004-2010. Projet de l’ACDI no A032016. Rapport final (en anglais et en espagnol).
Finances :
Rapport de vérification.
Projet S064494PRG – EUMC - La participation démocratique :
Grille d’admissibilité 2009-2014.
Évaluation de l’équipe.
Uniterra. Bâtir sur ses acquis. Proposition de décembre 2007.
Conseiller en gestion financière – Commentaires et questions.
ACDI – Commentaires généraux et recommandations.
EUMC et Centre d’étude et de coopération internationale (CECI). Contrats et principaux donateurs.
Déclaration contre la corruption.
Budget
Organigrammes de l’EUMC et du CECI.
Politique du CECI en matière d’environnement.
Système de gestion de l’environnement de l’EUMC.
Plan de travail – Work Plan 2011-2012.
La responsabilité sociale des entreprises – approche pilote de la DGPC.
Projet S064671PRG – CUSO - La participation démocratique :
Cadre de mesure du rendement.
CUSO-VSO – Proposition, août 2008.
Plan de travail 2009-2010. Description narrative et budget.
Plan de travail 2010-2011. Description narrative et budget.
Liste des partenaires à l’étranger
93
ACDI. Accord de contribution – modalités et conditions générales. 1er janvier 2008.
ACDI. CUSO-VSO Note de service, Profil organisationnel. 5 mai 2011.
Rapports :
Rapports du programme antérieur.
Partenariats pour le développement : profils de partenariats Nord-Sud.
CUSO-VSO Remarques sur le rapport de visite initiale.
CUSO-VSO, Modification du programme (une page)
CUSO-VSO, Rapport mensuel. Avril 2011.
Finances :
Prévisions de trésorerie, avril 2010-mars 2011.
Welch LLP. Rapport de vérification. 31 mars 2010.
Évaluations et vérifications :
Recommandations d’entreprendre une vérification.
Réunions :
ACDI. DGPC. Résumé de la réunion du 6 mai 2011 avec CUSO-VSO.
Projet S064236PRG – Canadian Lutheran World Relief - La participation démocratique :
Résumé du projet, 14 avril 2008.
Évaluation environnementale stratégique à l’appui du programme de développement proposé par le
CLWR pour la période entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2013.
ACDI. Note de service – Approbation du programme, évaluation du programme. Résumé de la
gestion.
Rapports :
Rapport narratif. 2008.
Projet S063410PRG – Congrès du travail du Canada - Programme syndical de
développement international :
Programme syndical de développement international 2007-2012. Contexte par pays et régional.
ACDI. Analyse comparative entre les sexes.
CTC. Plan de travail et calendrier de 2009 et plan de travail de 2011.
CTC. Budget de 2011.
Rapports :
Programme syndical de développement international. Rapport annuel 2010 avec annexe.
CTC. Rapport annuel sur l’état d’avancement 2008.
CTC. Rapport annuel sur l’état d’avancement 2009.
Finances :
Recommandations d’entreprendre une vérification. Exercice financier 2007-2008.
CTC. Rapport financier 2008.
94
Projet S064831001 – Inter Pares - Facilitation de la prise en charge locale du
développement :
Inter Pares. Tableau de planification du programme (modèle logique) 2010-2015.
Inter Pares. Précisions sur le tableau de planification du programme. 2010.
Inter Pares. Budget.
Contextes par pays regroupés pour l’ensemble des pays.
Inter Pares. Stratégies de programmation régionales.
Les priorités de l’ACDI, les secteurs prioritaires, les OMD, l’efficacité de l’aide et la Loi fédérale sur
la responsabilité.
Homologues canadiens.
ACDI. Tableau des risques.
Inter Pares. Stratégies et méthodes de programmation.
Évaluations :
Constatations des évaluations d’Inter Pares par l’ACDI, 2004-2009 avec la réponse aux évaluations
de l’ACDI.
Projet – Fondation Jules and Paul-Émile Léger (FJPEL) :
Activités génériques du programme 2007-2011 cofinancé par l’Agence canadienne de
développement international.
Organisations partenaires de FJPEL.
Programmation Pérou.
Proposition 2006-2011.
Cadre logique du programme 2006-2011 de la FJPEL.
Cadre logique/Cadre de rendement : Programmation internationale 2007-2011.
Rapports :
Rapport narratif annuel 2010.
Projet A032298001 – Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes :
A-032298-001 – Fonds régional andin, phase 3. Examen pour le rapport final.
A-032298-001 – Fonds régional andin, phase 3. RRP 2007-2008, ING.
A-032298
Révision FIG III. Rapport final.
Éducation de base
Projet A-021431 - Améliorer l'éducation de base aux enfants autochtones/ruraux –
Sud des Andes et Amazonie, Pérou
Annexe C : modèle logique.
Annexe D : Cadre de mesure du rendement.
Mémoire à la ministre.
Annexe C : Sommaire du projet.
Modèle logique axé sur les résultats. L’amélioration de la qualité de l’enseignement au moyen d’un
modèle d’éducation bilingue interculturelle à Apurímac (2009-2013).
95
Améliorer l'éducation de base aux enfants autochtones/ruraux – Sud des Andes et Amazonie,
Pérou. A-021431.
Égalité entre les sexes :
Cadre de résultats pour traiter les inégalités entre les sexes dans les investissements de l’ACDI
dans le domaine de l’éducation.
ACDI. Comentarios CIDA Terreno, Estrategia de gestión – Proyecto UNICEF. 26 avril 2011.
Projet A032137001 – Fonds d’éducation locale au Pérou :
DAP,
Conseil national de l’éducation (CNE) et programme des partenariats institutionnels.
A-032137 Fondo Canadiense para la Educación Peruana (FONCEP). Informe Final de Evaluación.
10 octobre 2006.
FONCEP. Informe Final de Evaluación. Août 2006.
Projet A021598001 – Amélioration de l’éducation de base (PROMEB) :
DAP :
MCL. Prolongation 2008-2012.
Annexe A. modèle logique - UNICEF : l’éducation bilingue interculturelle inclusive – région sud de
l’Apurimac (2009-2013).
Rapports narratifs :
Rapport narratif 2010-2011.
Évaluations :
Ébauche du rapport d’évaluation. 2006. Avec des révisions.
Acta del Comité para el Proceso de Selección para Evaluación Final del Proyecto de Mejoramiento
de la Educación Básica (PROMEB) – A021598. 2011.
Projet S063755PRG – Programme de Care Canada 2007-2012 :
Évaluations :
E. T. Jackson and Associates Ltd. Dal Brodhead. 28 février 2007. Programme de l’ACDI et de CARE
Canada.
Accord S-62409 Évaluation. Rapport final.
Rapports narratifs et financiers :
Rapport financier. 14 avril 2009.
Rapport narratif 2008-2010. Programme de Care Canada, accord n° S-63755. Rapport semestriel
sur l’état d’avancement jusqu’à juin 2010.
Projet S064224002 – Rainbow of Hope for Children : Centre d'éducation professionnelle
(CEP) :
Résumé du projet, Centre d’éducation professionnelle. Durée : du 12 mars 2009 au 30 juin 2012.
ACDI, DGPC, Mission au Pérou – janvier 2009. Abebech Assefa et Christine Mageau. Extraits du
rapport de mission.
ACDI. Rainbow of Hope for Children Society. Profil organisationnel.
96
Rapports :
Centre d’éducation professionnelle. Rapport narratif. Septembre 2010.
Projet S064224001 – Rainbow of Hope for Children, phase II : Centre d'éducation
professionnelle (CEP) :
Centre d’éducation professionnelle. Tableau des activités dans le plan de travail. 2009.
Rapports
Centre d’éducation professionnelle. Rapport narratif. 30 septembre 2009.
Centre d’éducation professionnelle. Rapport narratif. Mars 2010.
Rapport annuel présenté à l’ACDI, octobre 2009 à mars 2010.
Centre d’éducation professionnelle. Troisième Rapport narratif annuel. Septembre 2010.
Centre d’éducation professionnelle. Rapport narratif. Septembre 2010 à mars 2011.
Finances :
Rapports de vérification, 2008 et 2010.
Projet S064696001PRG – Améliorer la formation professionnelle :
Éducation Internationale. Formulaire de demande 2006 : Amélioration de l’adéquation de la
formation professionnelle aux besoins du marché du travail de Lima, au Pérou.
ACDI. Remarques sur la proposition en ce qui concerne l’égalité entre les sexes.
ACDI. Grille d’évaluation de la proposition. 2008.
Éducation Internationale. Budget révisé.
Éducation Internationale. Plan de travail année 2, août 2010 à juillet 2011. Mission 5, septembre
2010.
Rapports :
Éducation Internationale. Rapport narratif, août 2009-janvier 2010.
Éducation Internationale. Rapport narratif, août 2010-janvier 2011.
Projet A031548001 – Réforme du secteur minier Pérou-Canada (PERCAN)
Document d’approbation de projet annoté pour le programme PERCAN.
PERCAN Términos de Referencia 2007-2008.
Plan de travail proposé pour examiner et mettre à jour les limites de rejet d’effluents liquides dans
l’industrie minière et métallurgique du Pérou. 16 avril 2007.
CMR. Mars 2007
Projet dans le secteur minier, produits livrables et calendrier. Mars à octobre 2008.
DAP. 2002.
MCL. Ébauche en espagnol.
Employés et salaires pour 2009-2010.
Rapports :
Remarques sur le rapport semestriel de PERCAN 2007-2008.
97
Rapport sur les résultats. Fortalecimiento de la Gestión Regional de la Minería a Pequeña Escala,
La Experiencia en La Libertad, Moquegua y Pasco. 15 février 2008.
Rapport annuel 2007-2008.
Rapport annuel 2008-2009.
Rapport sur les résultats jusqu’à mai 2009.
Pérou. Fortalecimiento de la Gestión Regional en Materia de Minería a Pequeña Escala. Février
2011.
Pérou. Rôle de l’ACDI dans le secteur minier – Examen du projet Réforme du secteur minier PérouCanada (PERCAN). Ébauche.10 mai 2008.
Réunions :
Réunion de l’ACDI, mars 2008.
Projet A031715001 – Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou :
Développement stratégique, Bureau général de gestion sociale (Oficina General de Gestion Social).
Ministère de l’Énergie et des Mines. Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou.
OTP 305, stade 2. 1er juillet 2007.
Rapports :
A-031715 Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou – Examen du projet à mi-mandat.
Partie 3 : Hydrocarbures.
Partie 4.
Partie 5.
ACDI. Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou – Examen du projet à mi-mandat. 29
février 2008.
ACDI. Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au Pérou – Annexe A.
Finances :
Outil pour la sélection d’accords à des fins de vérification. Exercice financier 2007-2008.
S063747PRG Économie sociale et développement du secteur privé.
Évaluations
Dal Brodhead et Yusuf Kassam. E.T. Jackson and Associates Ltd. Mid-term Program Evaluation of
the Sustainable Livelihoods Through Co-operatives (2007-2010) of the Canadian Cooperative Association. Rapport final. 24 novembre 2010.
ACDI. Cadre de référence pour l’évaluation. 2009.
ACDI. Note de service. Évaluation du programme de l’Association des coopératives du Canada.
ACDI. Suivi de l’évaluation.
Rapports :
ACC. Résumé du plan de travail annuel, avril 2009 à mars 2010.
ACC. Rapport annuel, avril 2008 à mars 2009.
Moyens de subsistance durables grâce aux coopératives 2007-2011. Rapport annuel sur l’état
d’avancement du projet, du 1er avril 2009 au 31 mars 2010.
Moyens de subsistance durables grâce aux coopératives 2007-2011. Rapport final.
98
Aide humanitaire
Projet A030493001 – Renforcement des capacités en eau et assainissement :
Rapports :
EUMC. Renforcement des capacités municipales en eau et assainissement au Pérou. du 1er janvier
au 31 décembre 2005.
EUMC. Renforcement des capacités municipales en eau et assainissement au Pérou. Rapport de
clôture – Extension du projet à Ica, au Pérou (avril 2008 à septembre 2010).
EUMC. Renforcement des capacités municipales en eau et assainissement au Pérou. Rapport
annuel final, 2002.
EUMC. Renforcement des capacités municipales en eau et assainissement au Pérou. Aperçu des
résultats.
EUMC. Renforcement des capacités municipales en eau et assainissement au Pérou. Annexe 2 :
grille des résultats 2003.
MCL.
Budget révisé 2007.
Réunions :
Journées de réflexion au Pérou en mai 2007 : réalisations et difficultés. Présentation PowerPoint.
Documents d’évaluation :
Évaluation d’EUMC 2003-2004 : remarques pour la discussion.
Cowater. Mai 2005. Évaluation à mi-mandat.
Projet S063934PRG – Réduction de la pauvreté grâce aux efforts concertés :
Carrefour de solidarité internationale. Formulaire de demande : Programmes du Programme de
secteur volontaire – Agence canadienne de développement international – Réduction de la
pauvreté grâce aux efforts concertés. Juin 2006.
Budget 2007-2011 avec explications.
ACDI. Remarques concernant l’environnement dans la proposition de programme.
Carrefour de solidarité internationale. Profil de l’organisation.
Rapports :
Carrefour de solidarité internationale (Sherbrooke). Rapport d’étape annuel : Programmation
quinquennale 2007-2012. Septembre 2009.
Carrefour de solidarité internationale. Plan de travail annuel. Septembre 2009.
Évaluations :
Louise Dumont (Zein Odeh). Note de service à Evelyn Lee. Carrefour de solidarité internationale –
Sherbrooke, Évaluation. 25 octobre 2006.
Projet A033608001 – Décentralisation et gouvernance dans le secteur de l’eau :
DAP, MCL et formulaire sur l’égalité entre les sexes.
Accord juridique entre l’ACDI et la Banque mondiale.
99
Rapports :
Banque mondiale. Rapport de fermeture. Juin 2007. Décembre 2008. Août 2009.
ACDI. Confirmation de fermeture du projet à des fins administratives et pour satisfaire aux
exigences en matière de conservation des données.
ACDI. Évaluation de la diligence raisonnable – Banque mondiale.
A-033608 Décentralisation et gouvernance dans le secteur de l'eau. Rapport de systématisation de
la Banque mondiale.
A-033608 Informe de Cierre Final. Rapport final de la Banque mondiale.
Projet A034075001 – Tremblement de terre au Pérou – Appel de l’IFRC :
311101 –Tremblement de terre au Pérou – Appel de l’IFRC. DAP 1. Annexe A. Réponse à la
Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC).
Appel révisé – Tremblement de terre au Pérou.
DAP. Résumé du projet et l’égalité entre les sexes.
Accord de contribution ACDI-Croix-Rouge.
ACDI. Lignes directrices sur l’établissement de rapports, Fédération internationale des Sociétés de
la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC).
A034075001-PPR. Tremblement de terre au Pérou – Appel de l'IFRC * 2.
Évaluations :
Ascensión Martínez, Jefa de la Operación Perú Terremoto. Novembre 2009. Evaluación
Participativa del Programa de Respuesta al Terremoto del 15 de agosto 2007 en Perú por
Parte de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna
Roja.
100
Annexe D – Liste des personnes rencontrées
ACDI et USACC
Nom
Poste
Organisation
Lecoq, Richard
Ambassadeur du Canada au Pérou
Ambassade du Canada
Bennet, Richard
Analyste principal, Division de la planification stratégique et de
l’analyse
ACDI
Chevrier, Antoine
Chef de l’aide
Agent de l'ACDI sur le
terrain
Drouin, Nicolas
Ancien agent de développement principal
ACDI
Esposito, Brunella
Adjointe administrative principale
ACDI
Filiatrault, Lise
Directrice générale régionale
ACDI
Fishlock, Claire
Spécialiste de l’égalité entre les sexes
ACDI (Gatineau)
Formaneck, Sacha
Agente principale de programme, AHI
ACDI
Giroux, Hélène
Directrice générale, Développement humain
ACDI
Lacelle, Nathalie
Coordonnatrice administrative, Direction de l’évaluation
ACDI
Landry, Claude
Conseiller de projet en développement international, Connaissances
et éducation (SVS)
ACDI
Lavergne, Réal
Gestionnaire, Unité de l’efficacité de l’aide et des programmes-pays,
DGPC
ACDI
Learoyd, Susan
Analyste des politiques, Unité de l’efficacité de l’aide et des
programmes-pays, DGPC
ACDI
Levasseur-Rivard,
Sacha
Spécialiste de la RSE
ACDI
Lubega, Yunus
Conseiller de projet en développement international, DGPC
ACDI
MacCormack, Julie
Agente principale de programme, Unité des situations humanitaires
complexes
ACDI
Matte, Jean-Luc
Conseiller de programme, Croissance économique
ACDI
McKay, Simeon
Analyste de programme
ACDI
Molina, Isabel
Projet financier
ACDI
101
Nom
Poste
Organisation
Moreno, Marlene
Budget F&E – SAP
ACDI
Murray, Julian
Directeur principal, Analyse stratégique
ACDI
Nugent, Hilda
Spécialiste de l’éducation
ACDI
Oblitas, Carmen
Adjointe administrative
ACDI
Prinzo, Carmela
Agente de développement principale
ACDI
Pruneau, Amélie
Conseillère de projet en développement international
ACDI
Ragusa, Paul
Spécialiste des hydrocarbures
ACDI
Rodriguez, Orietta
Agente principale de projet
ACDI
Salotti, Domenic
Agent de développement principal
ACDI
Samné, Michèle
Gestionnaire de l’évaluation
ACDI
St-Jean, Nicole
Budget SAP
ACDI
Thivierge, Pascale
Première secrétaire (Coopération), chef des opérations, Programme
pour le Pérou
ACDI
Turmel, Rémi
Conseiller en développement international, DGPC
ACDI
Ugarte, Sebastian
Agent de programme
ACDI
Valderrama, Vivian
Agente de développement international, DGPC
ACDI – Section de la
croissance économique
(SCE)
Aldave, Cecilia
Spécialiste
USACC
Alvarado, Maria
Coordonnatrice des fonds locaux, FRSPP
USACC
Balvin, Doris
Spécialiste du développement dans le secteur des mines et de
l'énergie
USACC
Courreges, Solange
Adjointe administrative et de la logistique
USACC
Gonzalez, Estela
Spécialiste de l’éducation
USACC
Guerra, Nestor
Fonds canadien et aide humanitaire
USACC
Rinaldo, Dino
Directeur
USACC
102
Nom
Poste
Organisation
Zegarra, Jose
Spécialiste en responsabilité sociale et des entreprises, PME et
conflits
USACC
Gouvernement du Pérou
Nom
Poste
Organisation
Choquehuanca, Joel
Maire de Canchaque, administration locale
District de Canchaque
Abanto, Alicia
Chef du Programme sur les peuples autochtones
DDP
Mandataire du Bureau des services publics, de l'environnement et des
peuples autochtones
DDP
Chiroque, Abel
Chef, OD/DDP
DDP
Fernán, Eugenia
Adjointe, Droits de la femme et Administration de l'État
DDP
Luque, Rolando
Adjoint, conflits sociaux et gouvernabilité
DDP
Cecanto, Freddy
Commissaire
DDP Huancavelica
Chiroque, Abel
Directeur régional
DDP Huancavelica
Gallo, Mayda
Commissaire
DDP Huancavelica
Riva, Aurora
Directrice, Bureau de la planification stratégique, de la coopération
internationale et des investissements
DDP Lima
Vega, Elisa
Spécialiste de la coopération internationale
DDP Lima
Alburquenque, Fabiola
Stagiaire
DDP Piura
Arica, Jesebel
Commissaire
DDP Piura
Calle, Marcela
Stagiaire
DDP Piura
Castro, Hugo
Stagiaire
DDP Piura
Chizan, Vanessa
Commissaire
DDP Piura
Garces, Ana Cecilia
Commissaire
DDP Piura
Jimenez, Maria Gladys
Commissaire
DDP Piura
Orrego, Cesar
Directeur régional
DDP Piura
103
Nom
Poste
Organisation
Roo, Elsa
Commissaire
DDP Piura
Salazar, Ricardo
Commissaire
DDP Piura
Sarmiento, Jose
Commissaire
DDP Piura
Ubillus, Israel
Stagiaire
DDP Piura
Velasquez, Patricia
Commissaire
DDP Piura
Angulo, Fernando
Ministre de l’Éducation
DRE
Juarez, Juan
Direction régionale de l’Éducation
DRE
Moscol, Elmer
Direction régionale de l’Éducation
DRE
Penagos, Luis
Agent, secteur social
Municipalité de Humay
Quispe, Saturnino
Agent, Relations publiques
Reyes, Walter
Gouverneur
Gamio, Pedro
Ancien vice-ministre, ministère de l’Énergie et des Mines
IICA
Quiñones, Carlos
Responsable de la DDP
MEF
Miloslavich, Diana
MIMDES
Quinteros, Sylvia
MIMDES
Cabrera, Jaime
MINAM
Durand, Eduardo
MINAM
Carvajal, Jose Luis
MINEM
Gala, Fernando
Vocal
Ministère de l’Énergie et
des Mines
Andrade, Patricia
Ancienne gestionnaire, PROMEB
Ministère de l’Éducation
Bolaños, Fernando
Sous-ministre, Gestion institutionnelle
Pablo, Flor
Directrice
de Echave, Jose
Vice-ministre, gestion de l’environnement
Ministère de
l’Environnement
104
Nom
Poste
Organisation
Bustamante, Paola
Directrice, Processus et négociations internationales, Agence
péruvienne de coopération internationale (APCI)
Ministère des Affaires
étrangères
Rengifo, Jhonny
Agence péruvienne de coopération internationale (APCI)
étrangères
Riveros, Alejandro
Ministre directeur de la Coopération internationale
étrangères
Sal y Rosas, Eduardo
Évaluateur, Division de la coopération internationale
étrangères
Villanueva, Ricardo
Chef, Bureau de la coopération internationale
étrangères Affaires
étrangères
Cevallos, Luis
Président, Cour supérieure de justice
Ministère de la Justice
Meza, Hector
Chef du personnel
Éducation, région de Piura
Pasapera, Aurelia
Directrice
Rivera, Victor Raul
Bureau des plaintes
Aguilar, Juan Manuel
Directeur général, Développement économique
Administration régionale de
Piura
Diaz, Jose
Secrétaire du Conseil régional
Piura
Guzman, Alfredo
Directeur régional, Énergie et Mines
Piura
Vera, Andres
Directeur général, gestion de l’environnement
Piura
Diaz, Helar
Commandant, chef de l'État-major
PNP Huancavelica
Noa, Freddy Salvador
SOB
PNP Huancavelica
Autres donateurs
Nom
Poste
Organisation
Ramos, Patricia
Adjointe au coordonnateur général
AECID
Ventura, Jose
Elgergren, Gabriela
COSUDE
Attachée, assemblée sur la coopération internationale
CTB
105
Nom
Poste
Organisation
Blum, Volkmar
Analyste principal, Gouvernance et inclusion
GTZ
Garcia, Erica
Analyste principale, Gouvernance et inclusion
GTZ
Leslie, James
Agent de programme
PNUD
Savaria, Claudia
Agente de projet
FNUAP
Barnechea, Mercedes
Représentante adjointe du Fonds canadien pour l'éducation au
Pérou (FONCEP), 09-(21)-06 - L'éducation et la santé au service de
l'éducation sexuelle et génésique des adolescentes autochtones
FNUAP
Johnson, Melva
Représentante adjointe
UNICEF
Lopez, Carmen
Agente, Nutrition et développement de l’enfant (Projet Améliorer
l'éducation de base aux enfants autochtones et ruraux)
UNICEF
Abrams, Bruce
Chef, Bureau des initiatives démocratiques
USAID
Gonzalez, Sobeida
Spécialiste de la gestion de projet, Bureau des initiatives
démocratiques
USAID
Partenaires péruviens et organisations de la société civile
Nom
Poste
Organisation
Cueva, Giovana
Responsable
ADFADAH
Castellano, Themis
Chef, Division de la recherche
Alternativa
Malqui, Ofelia
Alternativa
Cardenas, Ismael
Agent de projet
Amigos de Siempre
Alanoca, Luis
Directeur
Ayni Desarrollo
Araujo, Mauricia
Droits des femmes dans des zones de conflit
Bénéficiaires de Manta
Cocilla, Mauricia
Huaman, Susana
Cayetano, Yulizza
Bénéficiaires du RENIEC
Cortez, Clemencia
Cusi, Honorata
Charron, Monique
Congrès du travail du
Canada
106
Nom
Poste
Organisation
Bobadilla, Jose
Coordonnateur en éducation
Canchaque
Bringas, Andrea
CARE
Harman, Lucy
Urgences et réduction des risques et des catastrophes
CARE
Huamancayo, BIbiano
Agent technique
CARE Canada
Bonilla, Jennifer
Agente, Coopération internationale
Caritas del Peru
Kanashiro, Hector
Directeur général
Caritas del Peru
Ascorra, Cesar
Secrétaire général
Caritas Madre de Dios
Vanoverschelde, Daniel
Agent de projets et stages
Carrefour de solidarité
internationale
Ayuque, William
Maire
Municipalité de
Castrovirreyna
Quezada, Jorge
Coordonnateur du projet
CEDAL Centre des droits
et du développement
Directrice
Centro Mujer
Robledo, Yeny Mariluz
Chef d'une usine de sucre de canne granulé
CEPICAFE
Robles, Gladys
Directrice
CESIP
Vasquez, Ana
CESIP
Campos, Carmen
CESIP (Piura)
Chavez, Flor
CESIP (Piura)
Bullón, Víctor
Professeur, Université nationale du centre du Pérou (Huancayo)
CIES
Corcuera, Ricardo
Conseiller sur la gouvernance
CIES
Correa, Humberto
Professeur, Université nationale de Piura
CIES
Gordillo, Xavier
Directeur adjoint
CIES
Portocarrero, Javier
Directeur général
CIES
Aliaza, Cristian
Consultant
CNE
107
Nom
Poste
Organisation
Cardo, Andres
Vice-président
CNE
Kerigan, Leon Santiago
Consultant
CNE
Rojas, Yori
Administrateur
CNE
Torrejon, Nancy
Secrétaire exécutive
CNE
Chanduvi, Elsa
Directrice
COAL
Vargas, Nieves
Gestionnaire, Défense des droits
COAL
Ayala, Jenny
Coordonnatrice
CODECO
Gagnon, Camille
Directrice
CODECO
Lopez, Daniel
Enseignant, Collège Jesús Obrero
CTEJO
Ramos, Marielena
Directrice, Collège Jesús Obrero
CTEJO
Serna, Ricardo
Enseignant, Collège Jesús Obrero
CTEJO
de la Jara, Ernesto
Homologue local, IDL
CUSO
Casani, Jessenia
Demus
Llaja, Jeanette
Directrice
Demus
Tavara, Mariel
Spécialiste de programme
Demus
Garcia, Ramiro
Chef, Programme urbain
Desco
Alzamora, Claudia
Secrétaire exécutive
DIACONIA
Cedillo, Elena
Directrice générale
DIACONIA
Rodriguez, Edelris
Responsable, Administration et Finances
DIACONIA
Guzman, Alfredo
Directeur
DREM
Macassi, Ivonne
Flora Tristan
Castillo, Luis
Secrétaire général
FNTMMSP
McLauchan, Patricia
Chercheure
GRADE
108
Nom
Poste
Organisation
Validivia, Nestor
Chercheur associé
GRADE
Joo, Gabriela
Gouvernance et droits de la personne
IDL
Lovaton, David
Coordonnateur, Justicia Viva
IDL
Ruiz, Fernando
Agent principal des opérations
SFI
Tejada, Roberto
Agent des opérations
SFI
Huamani, Magda
Secrétaire technique, Pisco
INDECI-Pisco
St-Pierre, Marise
Agente principale de projet
Développement du
commerce international
Izusqui, Jorge
IPAE
IPAE
Morgan, Peregrina
Présidente, Institut péruvien de l'évaluation, de l'agrément et de la
certification de la qualité de l'éducation de base
IPEBA
Gallegos, Luis
Directeur de la gestion
ISAT
Ospina, Estela
Directrice générale
ISAT
Sprungli, MarieFrançoise
Directrice
KALLPA
Ortega, Alida
Coordonnatrice
Table de concertation sur
la lutte contre la pauvreté,
région de Huancavelica
Herrera, Edgar Alberto
Coordonnateur
MIM Ancash
Guillén, Lisbeth
Responsable du programme Droit à la participation politique et
citoyenneté
MMR
Neira, Aristoteles
Coordonnateur de projet
NORANDINO
Rojas, Jose
NORANDINO
Benoit, Christine
Agente de liaison
Oxfam-Québec
Murray, Annie
Conseillère en développement organisationnel
Oxfam-Québec
Gamero, Julio
Directeur général
PCS
109
Nom
Poste
Organisation
Toledo, Silvia
Agente de programme
PCS
Diez, Carlos
Agent régional
PERCAN
Slivitzky, Anne
Directrice
PERCAN
Fédération des mineurs et
des métallurgistes du
Pérou
Gallardo, Carlos
PROMEB
Galvez, Carlos Simon
Ancien maire de Lancones
PROMEB
Garcia, Jose
Équipe technique
PROMEB
Llacsahuanga, Luis
Ancien gestionnaire, développement social
PROMEB
Manucci, Jose Alfredo
Ancien membre de l’équipe technique de PROMEB et ancien
fonctionnaire, DRE
PROMEB
Molina, Rodrigo
Coordonnateur de l’éducation, Équipe technique
PROMEB
Muñoz, Fanni
Évaluatrice
PROMEB
Zapata, Iris
Ancienne directrice, UGEL
PROMEB
Macias, Natalia
Équipe technique
PROMEB –
Développement de la
petite enfance
Aquino, Rodolfo
Ancien directeur
Radio Cutivalu
Concha, Belia
Directrice
Radio Cutivalu
Gubbels, Joseph
Directrice
Rainbow of Hope for
Children
Angeles, Franklin
Coordonnateur
RECOEDA
Huaman, Anisa
Promotrice
RENIEC
Palma, Jhonny
Chef régional
RENIEC
Sanchez, Yovana
Coordonnatrice des opérations, GRIAS
RENIEC, Huancavelica
110
Nom
Poste
Estrada, Pedro
Hidalgo, Liliam
Organisation
SUCO
Directeur, FONCEP 03-(21)-04 La Escuela es Nuestra
Ramirez, Laura
TAREA
Syndicat des travailleurs
de l’acier
Bayona, Benjamin
Directeur, faculté des sciences économiques
Université nationale de
Piura
Rojas, Beatriz
Directrice
URPICHALLAY
Marmanillo, Iris
Coordonnatrice du programme pour le Pérou
Programme d’eau et
d’assainissement, Banque
mondiale
Pearce-Oroz, Glenn
Équipe régionale
Programme d’eau et
d’assainissement, Banque
mondiale
Galvez, Martín
Agent, Relations publiques
Otañe, Rafael
Quartier « Santa Ana »
Saavedra, Gaspar
Chef du comité du développement « El Molino »
Agents d’exécution canadiens
Nom
Poste
Organisation
MacCue, Robb
Directeur de projet
Agriteam
Erin Mackie
Gestionnaire principal de programme
Association des
coopératives du Canada
Aguillon, Abdon
Gestionnaire de projet
CLWR
Peters, Elaine
Directrice de programme
CLWR
Espinoza, Carmen
Directrice
CUSO-VSO
Directeur de projet
Éducation Internationale
111
Nom
Poste
Organisation
Ricard, Daniel
Directeur général, Direction générale de la gestion et du règlement
des litiges
Affaires autochtones et
Développement du Nord
Canada
Faucher, Nadia
Coordonnatrice de programme
Inter Pares
Karen Cocq
Inter Pares
Toleda, Silvia
Agente de programme
Project Counselling
Service
Gubbles, Joseph
Directeur
Rainbow of hope for
Children
Vanorchelde, Daniel
Agent de projet, projet Réduction de la pauvreté grâce aux efforts
concertés
Carrefour de solidarité
internationale
Rodrigo, Fernando
Directeur, Expansion des affaires
Stantec
Escate, Juan
Agent de projet, Uniterra
EUMC-Pérou
Tapiero, Michel
Gestionnaire sur le terrain
EUMC-CECI
Bénéficiaires
Nom
Poste
Organisation
Enrique, Rosa
Parent
Canchaque
Vasquez, Rosa
Parent
Canchaque
Hernandez, Rene
Enseignant
CEBAP
Jimenez, Abigail
Enseignante
CEBAP
Meneses, Berta
Enseignante
CEBAP
Mortua, Laura
Enseignante
CEBAP
Sardia, Johnston
Enseignante
CEBAP
Laba, Bernarda
Enseignante (2, 3)
Los Potreros
Pena, Tomas
Enseignant (4, 5, 6)
Los Potreros
112
Nom
Poste
Organisation
Saavedra, Andrea
Enseignante (1)
Los Potreros
Alegre, Alfonso
Bénéficiaire
Carlos, Nelly
Bénéficiaire
Cuadras, Maria
Bénéficiaire
Mio, Nelson
Maire de Matanzas
Olaya, Victor
Municipalisation – expérience de Paita
Ortiz, Luis
Ramirez, Edith
Bénéficiaire
Saravia, Petronila
Bénéficiaire
113
Annexe E – Résumé des notes obtenues par mécanisme de prestation
et mécanisme d’exécution
Résumé des notes par secteur et thème transversal, par projet
Éducation de base
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
S064696001
Améliorer la formation professionnelle
3,5
4,0
4,0
3,5
3,0
3,0
4,0
3,5
3,6
A032137001
Fonds d’éducation locale au Pérou
5,0
4,5
4,5
3,0
5,0
3,5
4,0
3,5
4,1
A021598001
PROMEB – Amélioration de l’éducation de base
5,0
4,0
3,5
3,0
4,0
3,0
4,0
3,5
3,7
S064224001; S064224002
Centre d'éducation professionnelle (CEP),
phases I et II
4,0
4,0
4,5
4,0
4,5
5,0
4,5
2,5
4,1
A021431001
Améliorer l’éducation de base aux enfants
autochtones/ruraux-Sud des Andes et Amazonie,
Pérou
5,0
4,0
3,0
4,0
4,0
4,0
5,0
4,0
4,1
Note moyenne
4,5
4,1
3,9
3,5
4,1
3,7
4,3
3,4
3,9
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
A032016001
Renforcement du CIES
4,5
4,1
4,1
2,5
4,1
4,0
4,5
4,0
4,0
S063410PRG
Congrès du travail du Canada – Programme
syndical de développement international
4,1
4,0
3,0
3,5
3,5
4,0
3,5
3,1
3,6
M012122001; M012665001
Amérique latine, phases 1 et 2
4,5
4,0
4,1
5,0
4,1
4,0
4,0
4,0
4,2
A021434001
Fonds pour la réforme du secteur public et de la
politique publique
4,5
4,1
4,1
3,5
4,1
3,5
4,0
3,1
3,9
S064671PRG
CUSO – La participation démocratique
4,5
4,1
4,1
4,5
4,1
4,0
3,5
4,0
4,1
Gouvernance
114
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
A032298001
Fonds régional andin pour l’égalité entre les sexes
5,0
4,0
3,1
5,0
4,5
3,5
4,1
4,1
4,2
A031924001; A034593001
Appui à la DDP
5,0
4,0
4,5
3,5
4,1
4,0
4,5
4,0
4,2
S064236PRG
Canadian Lutheran World Relief - La participation
démocratique
4,5
4,0
3,0
4,5
3,5
4,0
3,5
4,0
3,9
M012495001
Renforcement des droits de la personne –
Inter Pares
4,5
4,0
3,5
4,1
4,1
4,0
3,5
4,0
4,0
S064494PRG
EUMC – La participation démocratique
4,5
3,0
3,5
4,0
4,0
3,5
4,0
4,5
3,9
Note moyenne
4,6
3,9
3,7
4,0
4,0
3,9
3,9
3,9
4,0
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
S063747PRG
Économie sociale et développement du secteur
privé – ACC
4,5
4,1
4,5
4,1
4,2
4,0
4,1
4,1
4,2
A031548001
Réforme du secteur minier Pérou-Canada
(PERCAN)
4,1
4,1
4,1
3,5
3,7
4,5
3,5
4,0
3,9
A031715001
Projet d’aide au secteur des hydrocarbures au
Pérou
4,1
4,1
3,5
3,5
3,6
4,1
3,0
4,1
3,7
Note moyenne
4,2
4,1
4,0
3,7
3,9
4,2
3,5
4,1
3,9
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
A034073001
Tremblement de terre au Pérou – Reconstruction CARE Canada
4,5
4,1
4,0
4,1
4,1
4,5
4,1
4,1
4,2
S063934PRG
Réduction de la pauvreté grâce aux efforts
concertés – CSI
4,1
3,5
3,1
4,1
3,5
4,0
4,0
3,0
3,7
A034075001
Tremblement de terre au Pérou – Appel de l'IFRC
4,5
4,0
4,0
3,5
4,5
4,5
4,1
4,0
4,1
115
N° du projet
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
A033608001
Décentralisation et gouvernance dans le secteur
de l'eau
4,5
4,5
4,1
4,1
4,1
3,5
4,1
4,1
4,1
M012632001
Tremblement de terre au Pérou – Programme
alimentaire mondial
4,1
4,1
4,1
4,0
4,0
4,1
4,0
3,1
3,9
A030493001
Renforcement des capacités en eau et
assainissement
5,0
5,0
4,1
4,5
4,5
4,5
4,5
3,5
4,5
Note moyenne
4,5
4,2
3,9
4,1
4,1
4,2
4,1
3,6
4,1
Échelle de notation : Très insatisfaisant (0 à 1); Insatisfaisant (1,1 à 2); Moyennement satisfaisant (2,1 à 3); Satisfaisant (3,1 à 4); Très
satisfaisant (4,1 à 5); Non démontré (ND).
Résumé des notes par secteur
Secteur
Pertinence
Efficacité
Viabilité
Thèmes
transversaux
Cohérence
Efficience
Principes de
gestion
Gestion du
rendement
Moyenne
Éducation
4,5
4,1
3,9
3,5
4,1
3,7
4,3
3,4
3,9
Gouvernance
4,6
3,9
3,7
4,0
4,0
3,9
3,9
3,9
4,0
Développement du secteur privé et secteur
extractif
4,2
4,1
4,0
3,7
3,9
4,2
3,5
4,1
3,9
4,5
4,2
3,9
4,1
4,1
4,2
4,1
3,6
4,1
Note moyenne
4,5
4,1
3,8
3,9
4,2
3,9
4,0
3,7
4,0
Échelle de notation : Très insatisfaisant (0 à 1); Insatisfaisant (1,1 à 2); Moyennement satisfaisant (2,1 à 3); Satisfaisant (3,1 à 4); Très
satisfaisant (4,1 à 5); Non démontré (ND)
116
Analyse des notes par critère
Pertinence
Critères pour l’analyse
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
Pertinence
4,5
4,6
4,2
4,5
4,5
Moyenne pour l’ensemble
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Efficacité des résultats
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
Efficacité des résultats
4,1
3,9
4,1
4,2
4,1
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
Viabilité
3,9
3,7
4,0
3,9
3,8
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Viabilité
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
3,5
4,0
3,7
4,1
3,9
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
Cohérence
4,1
4,0
3,4
4,1
4,0
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Cohérence
117
Efficience
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
Efficience
3,7
3,9
4,2
4,2
3,9
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
Éducation
Gouvernance
Développement du
secteur privé et
secteur extractif
Aide
Moyenne
humanitaire,
eau et
assainissement
3,4
3,9
4,1
3,6
3,8
des critères
3,9
4,0
3,9
4,1
4,0
118

Évaluation du programme de l`ACDI pour le Pérou

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