FACE AU FUTURE, le guide stratégique des

FACE AU FUTURE,
le guide stratégique des imprimeurs
C’est le titre que donna la Fédération Britannique des Industries de l’Imprimerie (British
Printing Industries Federation, BPIF) à son guide destiné à aider les imprimeurs à développer
et à mettre en place des stratégies efficaces et réussies dans un environnement féroce et en
pleine mutation. Je me propose ici de vous donner une version, une actualisation et une vision
française de ce guide.
Les imprimeurs qui réussissent sont ceux qui ont une compréhension approfondie de
l’évolution des besoins de leurs clients et du marché. Ils ont développé des équipes possédant
les compétences et la motivation pour leur permettre d'exceller, et d’optimiser en permanence
l’utilisation des systèmes, des hommes et des équipements. Ils concentrent également
leurs ressources sur quelques objectifs simples, et sur l’amélioration permanente de leur
performance.
Michael Johnson, Président, Bristish Printing Industries Federation
Lorsque nous évaluons les propositions d'investissement nous ne regardons pas
uniquement les chiffres, mais aussi la logique stratégique, et la qualité de la pensée de
l'équipe de direction qui les met en avant. Les meilleurs investissements doivent contribuer
au développement global de l'entreprise - en augmentant par exemple, la flexibilité ou en
ouvrant l’entreprise sur de nouveaux produits ou de nouvelles opportunités de vente - plutôt
que de simplement réduire les coûts ou d’augmenter la capacité.
Martin McEachan, Directeur des ventes chez HSBC Equipment Finance
1
1. Qu'est ce qu'une stratégie?
Strategia - du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire » - en Italien
strategia décrivait l'art de commander les armées chez les Grecs de l’Antiquité. Plus tard, les
théoriciens militaires ont distingué :
• La stratégie - la direction générale des forces militaires, en particulier en temps de guerre
• Les opérations - les activités qui doivent être planifiées et mises en œuvre pour mettre
en pratique la stratégie
• La tactique - le choix du comment et où livrer des combats individuels.
Appliqués aujourd’hui au monde de l’imprimerie,
• La stratégie signifie les orientations et les objectifs de l'entreprise, fondés sur une
connaissance des marchés et des clients, des ressources qui seront nécessaires pour les
mener à bien
• Les opérations regroupent le marketing, la gestion du personnel et les autres activités
qui doivent être planifiées et mises en œuvre pour appliquer la stratégie
• Les tactiques sont les décisions quotidiennes appliquées dans la gestion de l'entreprise,
la planification de la production par exemple
La stratégie s’apparente alors à la navigation en mer - elle permet de manœuvrer l’entreprise
vers une destination choisie et d’éviter les dangers qui se présentent durant le voyage. Bien
entendu, chaque entreprise abordera cette question différemment. Certaines voudront des
graphiques, des tableaux et des plannings très détaillés, sur la base de données de leurs
performances, des tendances du marché, des concurrents ou d'autres facteurs clés. D'autres
craignant une "paralysie par l'analyse» préfèreront diriger avec leurs instincts. Quelle que soit
la démarche, chaque entreprise devra à un moment ou à un autre répondre aux quatre questions
fondamentales qui constituent la structure de ce guide :
• Où voulons-nous être demain ?
• Où sommes-nous aujourd’hui ?
• Que devons-nous faire pour y arriver ?
• Quelle est le processus pour que cela se produise ?
Dans la pratique, les réponses à ces questions sont souvent interconnectées. Vous voudrez
peut-être, par exemple, changer la direction ou les objectifs de votre entreprise, vous
remarquerez très vite que la faisabilité de ce changement sera influencée par votre position
actuelle.
Chaque entreprise est différente ainsi, seul vous et vos collègues pouvez répondre à la
première question - Où voulons-nous être positionné demain sur la boussole stratégique prixvaleur ? (voir mon billet du 25 juillet)
La suite de ce guide vous aidera sans doute à clarifier vos objectifs, et donc à vous donner
une idée plus claire de l'endroit où vous désirez arriver avec les meilleures chances de succès.
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2. Où sommes nous aujourd'hui?
Une stratégie exige une vision claire et honnête de votre situation actuelle afin que vous
puissiez prendre des décisions fondées sur le réel plutôt que sur des vœux pieux. Quelle
stratégie reflète le mieux vl'activité de votre imprimerie aujourd'hui : une stratégie de volume,
de différentiation, de focalisation ? (voir mon billet du 29 mai 2010)
Il s’agit d’examiner vos propres réflexions - seront-elles toujours valides dans l’industrie
graphique1 du XXIe siècle?
Trois façons vous permettront de clarifier votre pensée :
• Commencer un dialogue sur la stratégie et l’avenir de votre société avec les personnes
qui peuvent influencer le succès de votre entreprise
• Pratiquer le benchmarking (l’étalonnage), comparer votre entreprise par rapport aux autres
organisations, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du monde de l’industrie graphique
• Utilisez certains outils simples de stratégie qui ont été développés par les écoles de
management et les cabinets de consultants (Boston Consulting Group, McKinsey, Arthur
D. Little, etc.).
Encourager le dialogue
Tout le monde voit les choses différemment. L'expérience montre que même au sein d’une
équipe de direction, des différences de point de vue ne sont pas toujours exprimées.
Fournir l’occasion d’exprimer différents points de vue que ce soit au sein d’un regroupement
comme Impriclub ou tout simplement entre salariés d’une même entreprise peut être très
précieux. Il permet à chacun d'apprendre. Il peut révéler des menaces ou des opportunités
inattendues.
« Impriclub est une plateforme d’échange. C’est un réel plaisir pour moi de me retrouver
avec la nouvelle génération qui prend la direction des imprimeries familiales. On se rassure,
on compare, on échange. Ce que j’aime dans IMPRICLUB c’est l’idée de CLUB et je
souhaite vivement que l’on œuvre pour que cela perdure. »2
Arnaud Le Révérend, imprimerie Le Révérend
1
L’industrie graphique, telle que nous l’avons considérée dans ces pages, inclut l’imprimerie, la reprographie, la composition, le prépresse, la photogravure, le façonnage et l’édition
2
IMPRICLUB LE LIEN N°4 Juin 2010
3
Pratiquer le benchmarking (l'étalonnage)
Cette méthode consiste à analyser les performances de votre imprimerie sur un facteur clé
de succès3 (FCS) donné et à rechercher une base de comparaison qui donnerait à l’entreprise
la possibilité d’améliorer considérablement son degré de maîtrise de ce FCS4. Ceci peut être
réalisé par :
• La comparaison de votre situation financière avec les entreprises de votre secteur en
se rapportant à des analyses sectorielles effectuées par des sociétés de conseil. Plimsoll
Publishing Limited publie régulièrement des études sur la santé des imprimeries françaises
à partir de l’analyse de ratios permettant d’apprécier la croissance de leurs ventes, leur
stabilité d’exploitation, leur rentabilité, leur fonds de roulement, leur ratio d’endettement, etc.
La dernière étude de Portefeuille Plimsoll sur la marché français « IMPRIMEURS » date
du 4 septembre 2010, elle examine 1000 sociétés du secteur.
• La consultation de revues spécialisées : France Graphique et Caractère. La revue Caractère
publie chaque mois une page « tableau de bord » regroupant différents indicateurs sur les
tendances, la conjoncture, l’impression feuille et roto, ainsi que des chiffres utiles : indice
du salaire minimum de référence, indice des charges patronales : industries électriques et
mécaniques, nombre de salariés dans l’industrie graphique, etc.
• L’examen des statistiques industrielles publiées par le Sessi sur le secteur de l’édition,
l’imprimerie et la reproduction
• La lecture des rapports rédigés par la Commission Européenne, exemple : «
Competitiveness of the European Graphic Industry, Prospects for the EU printing sector
to respond to its structural and technological challenges »
• La visite des sites des associations professionnelles : UNIC (Union Nationale de
l’Imprimerie et de la Communication), GMI (Groupement des Métiers de l’Imprimerie),
CCFI (Compagnie des Chefs de Fabrication de l’Imprimerie), SIN (Syndicat de
l’impression numérique
• L’enregistrement aux flux RSS des sites internet spécialisés : Graphiline.com (le site
d’actualité de l’imprimerie), Review of Print (le portail de l’impression), etc.
• L’abonnement aux tweets :
-- des imprimeries qui communiquent de plus en plus sur le web : @PrintOClock,
@Vistaprint, @PartneringImp, etc.
-- des constructeurs : @XeroxProduction, @HP_IPG, @MGI_HQ, @Adobe etc.
• La participation aux hubs ou « Groups » proposés par les réseaux professionnels:
-- Viadeo : Appels d’offres en travaux de graphismes et d’impressions, Centre de
compétences impression, Web-to-print et plateformes éditoriales, etc.
-- Linked In (en anglais) : Digital Printing, Digital Publishing Network, NAPL, etc.
• Plus officieusement, en tirant parti de vos visites d'entreprises.
3
Les facteurs clés de succès sont des ressources, des compétences, des atouts que toute entreprise doit
nécessairement maîtriser pour réussir dans une activité. à chaque activité correspond sa combinaison spécifique
de FCS.
4
Définition du benchmarking donnée par l’ouvrage STATEGOR (page 109), écrit l’équipe des professeurs du département Stratégie et Politique d’Entreprise du Groupe HEC Paris.
4
Utiliser les outils de stratégie
Je vous invite à consulter l’ouvrage entièrement consacrée à la description et à l’utilisation
des outils de stratégie accessible à l’adresse suivante : http://www.scribd.com/doc/3364/Outilsde-Strategie-fr-2003
Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisations :
1. Les outils d’analyse de l’environnement
2. Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise
3. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité
4. Les outils destinés aux manœuvres stratégiques
5. Les outils de la gestion stratégique 3. Que devons-nous faire pour y arriver ?
5
3. Que devons-nous faire pour y arriver ?
Concevoir et mettre en œuvre une stratégie dans le secteur de l'imprimerie implique de
répondre, et d'intégrer les réponses à quatre questions :
• Que veulent nos clients actuels et futurs ? Comment pouvons-nous les satisfaire?
• Comment pouvons-nous obtenir les meilleures performances de nos équipes ?
• Quels sont les systèmes nécessaires pour faire le meilleur usage de nos ressources et
satisfaire nos clients ?
• Comment peut-on mieux utiliser l'équipement et la technologie pour répondre aux besoins
de nos clients ?
« Mes certitudes sont les suivantes :
La clé n’est pas la technique, mais l’orientation « client », l’approche commerciale et la
qualité des équipes,
La qualité et la stabilité des équipes est, et sera de plus en plus déterminante (l’ancienneté
moyenne chez INDUSTRIA et LOUYOT est de 10 ans, nous avons mis en place un plan
d’épargne entreprise),
L’avenir n’est pas de chercher une approche « volume » (vouée à l’échec) mais savoir
vendre à son prix une prestation sur-mesure,
Il faut investir régulièrement et non par à-coups. »5
Entretien SIN avec Pierre Coquard, Président de Industria et Louyot
On constate très souvent que les entreprises qui rencontrent le succès n’ont pas hésité :
• à adopter une meilleure approche client
• à mettre en place une structure rapide et agile
• à entreprendre une démarche Lean Six Sigma
• à investir sur la flexibilité, plutôt que sur la productivité.
« La plus grande ambiguïté pour l’imprimerie, c’est que nous exerçons aujourd’hui un
métier de services, avec un outil industriel lourd. Nous sommes constamment sur le fil pour
faire cohabiter les deux. Nos clients sont devenus très exigeants, tant pour les délais que pour
les coûts : avoir du sur-mesure, dans des délais express, voilà ce qu’ils attendent. Si cette
flexibilité et cette réactivité engendrent une grande pression au quotidien, elles ont cependant
l’avantage de nous protéger des délocalisations »6
Daniel Nadeau, Président directeur général de l’Imprimerie Nouvelle
5
6
Sinergie Juin 2008
Information économique du Loiret/Juin 2006
6
Comprendre les clients
Le point de départ est de comprendre la rentabilité et le potentiel de vos clients, notamment
ceux qui vous apportent de faibles marges.
Obtenir une bonne compréhension des besoins de vos clients exige une appréciation non
seulement de ce qu’ils sont aujourd’hui, mais aussi de ce qu’ils pourraient devenir demain.
Identifier et attaquer les marchés cibles
Les experts marketing discutent de l'implémentation d’une stratégie marketing en termes de
4P:
• Quels Produits doivent être vendus ?
• A quel Prix ?
• Comment doivent-ils être Promus ?
• Comment doivent-ils être mis en Place (distribués) ?
Des experts en marketing d'impression voudraient également ajouter deux autres P - Personne
et Partenariat.
Les Produits
Rappelez-vous que les clients ne sont pas intéressés par les produits en tant que tel, mais
plutôt par la façon avec laquelle ils les aideront à répondre à leurs besoins. Si vous pouvez
trouver une solution à leurs problèmes, ils seront moins susceptibles d'ergoter sur les prix.
Identifier les avantages que votre produit leur donnera. Les exemples incluent des coûts plus
bas, des meilleures ventes, une notoriété accrue, une meilleure satisfaction du personnel, des
processus plus rapides, etc.
N'oubliez pas que le coût réel des imprimés représente généralement 10-15% des coûts totaux
de création, de production et de distribution.
Les Prix
Réduire les prix n'est viable qu’à moyen terme. Identifier et souligner les avantages pour le
client est un moyen de conjurer la pression.
Une autre est de facturer séparément l’ensemble de la prestation que vous fournissez, de
facturer les éléments qui pouvaient précédemment être fournis gratuitement, le traitement des
fichiers défectueux par exemple.
Les Promotions
Profitez-vous de toutes les opportunités possibles pour atteindre vos potentiels clients?
Souvenez-vous aussi que chaque message promotionnel doit se concentrer sur les clients et
sur la valeur qu’il apporte dans leurs affaires.
7
Développer des Partenariats
« Nous envisageons un rapprochement avec un autre imprimeur et ce partenariat ouvre de
nouvelles perspectives : mutualisation des achats, mise en place d’une stratégie commerciale
pour nous adapter aux attentes des clients et pouvoir leur offrir de nouveaux services leur
permettant de créer de la valeur, rationnaliser nos outils de production. Bref, un vaste
chantier en rupture avec les modes de gestion passées et le management traditionnel ! »7
Patricia Macey, PDG de l’imprimerie Val de Loire Impressions (VLI)
Fournir des solutions globales aux besoins des clients requiert un ensemble de compétences.
La seule façon pour de nombreuses petites entreprises de le faire est de travailler en étroite
collaboration avec d'autres entreprises sous la forme de groupement comme ImpriClub. L’esprit
de partenariat peut aider à tirer le meilleur parti des deux entreprises. Pour que cela marche il
faut passer de l’approche «Si vous gagnez je perds » à l’approche « Comment pouvons-nous
gagner tous les deux dans cette situation? ».
« Faire partie du groupement, c’est travailler intelligemment avec des confrères »8
Jean-Jacques Zimmermann – OTT imprimeurs.
Les Personnes
La stratégie des petits imprimeurs doit être modelée et façonnée à court et moyen terme avec
le personnel en place - mais très souvent il nécessitera de nouveaux profils dans le long terme.
Idéalement, cet objectif sera atteint par la formation, le coaching, et la responsabilisation.
Toutefois, lorsqu’un changement est radical et / ou urgent, il peut être nécessaire de soustraiter à des personnes extérieures des tâches particulières, afin de renforcer la base de
compétences internes de l’imprimerie.
Une bonne stratégie exige également une gestion d’équipe efficace. Elle doit traduire les
nobles aspirations en actions concrètes. Pour y parvenir, il est recommandé :
• de déléguer et de responsabiliser ;
• d’impliquer les équipes dans les discussions stratégiques ;
• de réaliser des feedbacks réguliers 1:1.
Faire partie d'une équipe signifie que tous les employés doivent avoir - et accepter - des
attentes claires pour lesquelles ils sont responsables. Ils doivent aussi être habilités à les
atteindre, et motivés à le faire.
7
8
Information économique du Loiret/Juin 2006
IMPRICLUB LE LIEN N°3 Février 2010
8
Équipement et technologie
De nombreux experts financiers affirment qu’un imprimeur passe généralement trop de
temps à examiner les caractéristiques, les spécificités de la dernière nouveauté technologique
(logiciel, CTP, presse à imprimer etc.) et trop peu sur l'examen des implications stratégiques
de l’investissement sur l’ensemble de l’organisation :
• Comment ce nouvel investissement aidera l'entreprise sur son marché actuel et futur ?
• Soutiendra-t-il le développement de nouveaux produits et de nouvelles compétences ?
• Comment s’intégrera-t-il avec les autres technologiques – sera-t-il en synergie ou en
conflit ?
• Quelles sont les alternatives à cet investissement - Comment ne pas investir dans de
nouveaux équipements, et accroître l'efficacité des activités existantes (en appliquant les
principes du lean manufacturing par exemple)
• Que représente la totalité des coûts financiers de la durée de vie de cet investissement ?
• Quels sont les effets induits de cet investissement, faudra t’il une augmentation du chiffre
d'affaires et / ou de nouvelles pratiques de travail (par exemple, travailler sur plusieurs
postes) pour rembourser l'investissement ?
Une autre faiblesse stratégique notée dans l’industrie graphique est une incapacité à
comprendre la complexité et l'interdépendance des flux d'impression modernes. Il y a
généralement beaucoup plus de bénéfices à analyser les processus de production, à éliminer
les goulots d'étranglement et les autres gaspillages qu’à se concentrer uniquement sur la
performance du de la dernière presse à imprimer ou la machine à relier.
Par-dessus tout, les meilleures stratégies d’investissement sont conduites par une bonne
compréhension de la façon dont les nouvelles technologies vont créer de la valeur ajoutée
pour les clients de l’imprimerie plutôt que par le frisson de l'acquisition de la presse qui brille
de tout son métal.
Qu’est ce qu’une règle de décision d’investissement ?
Pour rester dans la course, les imprimeurs se précipitent dans l’acquisition d’équipements
innovants. Mais, quelles sont les caractéristiques d’une bonne règle de décision d’investissement?
Aswath Damodaran, professeur de finance à Stern School of Business de New York
University, résume les caractéristiques d’une bonne règle de décision d’investissement9
• Un équilibre entre des évaluations subjectives et mécaniques de la part du dirigeant
• Une maximisation de la valeur de l’entreprise.
Les investissements peuvent générer des nouveaux revenus ou peuvent être synonyme
d’économie de coûts. Certains projets ont des coûts immédiats élevés alors que d’autres projets
peuvent avoir des coûts étalés dans le temps. Une bonne règle d’investissement apportera une
réponse à ces différents cas d’investissement.
9
Finance d’entreprise, Théorie et pratique, Aswath Damodaran, édition de Boeck.
9
Les bénéfices et les coûts d’un nouvel investissement
Si vous envisagez d'investir dans les nouvelles technologies, il est essentiel d'identifier autant
que possible les coûts et les bénéfices qui se produiront au cours de leur vie, en incluant :
• L’acquisition et l’installation – les implications de l’achat versus du leasing, de la location
et de la capitalisation, des coûts de la modification du lieu de travail, de la formation et
de la livraison.
• L’exécution – la productivité nette, la fiabilité, le gaspillage et sa disposition, la
maintenance, le coût et la disponibilité des consommables, des pièces de rechange, la
disponibilité des logiciels et leurs mises à niveau, la formation continue; la consommation
d'énergie, la consommation d'eau et des déchets; les exigences environnementales,
sanitaires et de sécurité, la souplesse d'utilisation (frais fixes et coûts variables); la capacité
excédentaire et comment elle sera utilisée.
• La fin de vie de l'investissement - les utilisations alternatives et la valeur de revente.
• La compatibilité avec les autres activités de l’entreprise - les compétences requises et
l'impact sur les clients.
Une fois tous les coûts et les avantages bien compris, vous pouvez ensuite déterminer si
l'investissement est rentable.
Rappelons simplement que le critère de la valeur actuelle nette (VAN) est le meilleur critère
pour choisir ou refuser un investissement qu’il soit industriel ou financier puisque la VAN
mesure la création de valeur induite par l’investissement.
10
Les systèmes d'information
Traditionnellement, les imprimeurs et les systèmes sont comme l'huile et l'eau - ils ne se
mélangent pas. Mais une stratégie couronnée de succès nécessite une approche beaucoup plus
systématique pour collecter, analyser et agir sur les informations - tout en évitant les dangers
de trop de bureaucratie.
Enregistrer et suivre des informations financières telles que les flux de trésorerie, le bénéfice
brut et net, les créances et les débits font partie des opérations routinières de chaque entreprise.
Mais les meilleures entreprises le font plus régulièrement et soigneusement. Les experts MIS
(Management Information System) croient également que peu d’imprimeurs font un usage
optimal de leurs systèmes pour façonner leur stratégie, par exemple, sur les possibilités
d'amélioration ou d'options d’investissement. Les imprimeurs qui font cela suivent les données
chaque semaine, voire quotidiennement tels que :
• Les résultats financiers – ex : la marge brute, les variations de l'estimation
• Les sorties – ex : les impressions, les plaques, épreuves livrées
• La performance de la presse – ex : l’utilisation, le nombre et la valeur des travaux, du
gaspillage
• Le service client - ex : les plaintes, les commandes livrées à temps
• Les données sur les ventes – ex : les prévisions, la valeur moyenne des commandes, les
prises de commandes, les clients potentiels à suivre.
La chose importante est d'utiliser les données comme base pour apprendre et soulever et
répondre à des questions telles que :
Nos estimations sont-elles précises ? Quelle est la rentabilité des différents travaux que nous
imprimons ? Quelle est la rentabilité de nos clients ? Quelles sont nos goulets d'étranglement
et comment peut-on les améliorer ?
11
4. Quelle est le processus pour que cela se produise ?
Les résultats des réponses aux questions précédentes doivent être récapitulés dans un business
plan.
Bien sûr, en fonction de la taille des entreprises, le plan sera plus ou moins approfondi. Dans
tous les cas, le plan devra prévoir :
• Les estimations mensuelles des principaux paramètres financiers tels que les flux de
trésorerie, les ventes, bénéfices, coûts, etc.
• Des objectifs clairs - et les étapes pour les atteindre - dans les prochains mois.
N'hésitez pas à télécharger et à prendre pour modèle le business plan suivant: Mod_le_
Business_Plan
Il est important aussi que des réunions régulières puissent réunir l’encadrement et la direction
pour aborder les discussions stratégiques.
Ces réunions peuvent être utiles pour le suivi ou la mise à jour sur les principaux changements.
Mais elles ne permettent généralement pas une discussion approfondie sur les questions
vraiment importantes pour l’entreprise et les salariés.
Par conséquent, il est essentiel de prendre du recul. Ainsi le responsable d’une petite entreprise
peut prendre un jour ou deux pour rencontrer ses pairs, des experts, un consultant extérieur ou
contacter les chambres de commerce.
L’audit n’est pas réservé aux seules grandes structures. Il est intéressant soit pour prévenir une
situation à un moment donné soit pour guérir lorsque l’entreprise se trouve dans une position
difficile. Il peut mesurer des écarts dans le domaine financier, des ressources humaines, dans
le domaine du commerce, de l'envrironnement, etc.
Quel que soit le moyen que vous choisissez, vous découvrirez les avantages à entreprendre
une approche méthodique à construire votre stratégie.
« En principe, si on sait se remettre en cause, un audit est toujours profitable »10
Stéphane Trachino, dirigeant de l’imprimerie Rimbaud
BIOGRAPHIE
Télécharger le livre blanc "FACING THE FUTURE, the printers' guide to strategy" de Peter
James publié par BPIF: printers_guide_to_strategy
Finance d'entreprise : Théorie et pratique de Aswath Damodaran et
Gérard Hirigoyen
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Caractère n°665 page 27
12
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