MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

CENTRE AFRICAIN D' ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO:....;.-_ __,
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
Pour l'obtention du
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES,
OPTION GESTION DES PROJETS - OESS GPPromotion a,
Ann•
~q\le 20o8-2009
THEME
PROJET DE CREATION D'UNE PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE
(PME) AVICOLE AU MALI
SoU$ la direction de :
MonMur Ahllwdou TRAORE,
Directeur de riSMEO
Novembre 2009
M0106GDP09
2
1m11111111111~ 1n
TABLE DES MATIE RES.
Pages
Dédicaces
Remerciements
Liste des sigles et abréviations
Avant propos
6
7
9
PRESENTATION DE L'ETUDE
10
5
Introduction
Présentation de l'étude
1. Objet de l'étude
2. Problématique
3. Objectifs de l'étude
4. Intérêts de l'étude
5. Démarche de l'étude
6. Délimitation de l'étude
7. Plan de l'étude
11
12
12
14
14
14
15
15
15
16
PREMIERE PARTIE :
•
Chapitre 1 : Cadre Théorique de l'étude.
17
Section 1 : Concepts essentiels en analyse de projets
1. Notions de Projet
2. Typologie des projets
3. Le cycle de vie du projet
17
17
Section 2 : Les étapes de conception d'un projet
1. L'identification
2. La préparation
2.1 Etude de marché
2.2 Etude technique
2.3 Etude organisationnelle et institutionnelle
2.4 Etude financière
2.4.1 Analyse financière sommaire
2.4.2 Analyse financière détaillée
Etude économique : Méthode des effets
20
20
Section 3 Un outil de conception de projet: Le cadre logique
34
Chapitre 2 : Contexte et justification de l'étude
36
Section 4: Modèle d'analyse
38
1.5
r
2
'
18
18
21
21
24
26
27
28
31
32
DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE ET
Rt:C:;JMMANDATIONS.
41
Chapitre 1 : Présentation des résultats de l'étude
42
1. Etude de marché
1.1 Analyse du macro environnement
1.2 Analyse du secteur
1.3Analyse de l'offre et de la demande
42
42
43
43
2 Etude technique
2.1 Choix technique et sa justification
52
2.2 Disponibilité des intrants (quantité et qualité}
2.3 Les investissements physiques et coûts d'acquisition
2.4 Les coûts des dépenses d'exploitation
2.3 Calendrier de réalisation
2.3.1 Phase d'équipement
2.3.2 Phase de démarrage et de montée en production
2.3.3 Période de croisière
52
53
54
56
56
. 57
•
2.4 Coût du Projet
2.5Localisation du Projet
3
52
57
57
Etude organisationnelle et institutionnelle
3.1 Le statut juridique du projet
3.2 L'organisation du projet
3.3 L'organigramme
3.3 Les rôles et profils du personnel
58
58
59
59
60
4 Analyse financière
4.1 Détermination des sources de financement
4.2 Détermination du type de financement
4.3 Calcul de la rentabilité financière du projet
62
62
62
62
5. Analyse économique
5.1 Impact du Projet sur l'économie pendant la phase d'investissement
5.2 Impact du Projet sut l'écqnomie pendant la phase d'exploitation
64
64
65
6. Présentation du cadre logique
67
3
'
Chapitre 2 : Propositions et Recommandations
69
Section 1 : Difficultés rencontrées
69
Section 2: Recommandations
70
Section 3 : Conseils à donner
73
CONCLUSION GENERALE
74
ANNEXES
Figure No1 : Structure démographique
Figure No2 :Taux annuels decroissance démographique
Tableau No1 : Echéancier des flux financiers
Tableau No2 :Amortissement des immobilisations
Tableau No3 : Remboursement des emprunts
Tableau No4 :Compte de résultat
Tableau Nos: Equilibre Ressources Emplois
Tableau No6 : Rentabilité définitive du projet
Annexe analyse économique
76
BIBLIOGRAPHIE
93
\
4
77
77
79
83
84
85
87
88
91
•
DEDICACE
Je dédie ce mémoire de fin de cycle de DESS en Gestion de Projets à
ma mère feue Bamousso TANGARA paix à son âme, Amen.
Reposes toi Bamousso. Que Dieu t'accorde une place de choix dans le
paradis, Amen.
\
5
'
REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le courof!nement d'une formation qui a duré 12 mois au CESAG
de Dakar. De ce fait, nous profitons de cette occasion pour remercier tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à cette formation. Nos remerciements
s'adressent à :
./ Allah le tout puissant pour m'avoir accordé cette chance d'exhausser mon
vœu le plus cher, celui de faire une formation de 3ème cycle dans une
école de renommée internationale .
./ Mon père Sidiki, qui m'a toujours encouragé et soutenu depuis
l'enseignement primaire ;
./ Mes épouses Kadidia et Assitan pour leur soutien moral et affectif durant
cette période d'absence du pays ;
./ Mes enfants : Assitan, Modibo, Sidiki et Zainabou
./ Dr Seybou GUINDO, Directeur Régional de la Santé de Koulikoro pour sa
bonne collaboration et son soutien moral et financier ;
./ La Coopération Technique Belge ;
./ Monsieur Aboubacar Sidiki COU LI BAL Y (beau père) qui m'a toujours
prodigué de bons conseils ;
./ L'ensemble du corps professoral du CESAG pour la qualité des
enseignements reçus ;
./ L'ensemble du personnel de I'ISMEO pour son soutien indéfectible :
./ Monsieur Ahmadou TRAORE, Directeur de lîSMEO, Directeur du présent
mémoire, pour sa disponibilité et la qualité de son encadrement ;
./ Monsieur Gana GUIROU qui m'a toujours encouragé dans la poursuite
des études ;
./ Messieurs Bassirou DIARRA et Mouleye TOURE tous Assistants à la
FSEG de l'Université de Bamako
./ Messieurs Oumar GARIKO, Orissa Lamine COULIBAL Y, TiŒani \
OUOLOGUEM, Abdoulaye COULIBAL Y. Amadou DOUMBIA, Dramane
TOGOLA, Ousmane MAIGA, Yaya SOUNTOURA
./ A mes frères et sœurs : Bintou, Oumar. Issa. Adama. Moussa ;
'
./ Tous les parents et amis, qui à quelque niveau que ce soit m'ont soutenu
sans relâche durant cette formation
6
'
LiSTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS:
ANAM :Association Nationale des AvicÜiteurs Modernes
APROFA: Association pour la Promotion des Filières Agricoles
AT AVI :Association des Techniciens de l'Aviculture
CEDEAO : Communauté Economique des États de l'Afrique de l'Ouest
CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
CNOP : Coordination Natîonale_des Organisations Paysannes du Mali
COPROMA : Coopérative des Provendiers du Mali
CPS : Cellule de Planification et de Statistique
CTC : Comité Technique de Coordination
DGRC : Direction Générale de la Réglementation et du Contrôle
ON PIA: Direction Nationale des Productions et des Industries Animales
DNSV: Direction Nationale des Services Vétérinaires
FAO: Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture
FIFAM : Fédération des Intervenants de la Filière Avicole du Mali
1ER: Institut d'Economie Rurale
ISMEO : Institut Supérieur de Management des Entreprises et Autres
Organisations
LCV : Laboratoire Central Vétérinaire
MEP : Ministère de l'Elevage et de la Pêche
\
OMC Organisation Mondiale du Commerce
PDAM Programme de Développement de l'Aviculture au Mali
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PIB : Produit Intérieur Brut
7
'
: ~~UD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PSSA: Programme Spécial de la Sécurité Alimentaire_
ROPPA: Réseau des Organisations Paysannes et des Producteurs Agricoles
d'Afrique de l'Ouest
NEP AD : Nouveau Partenariat pour le Développement de l'Afrique
TEC : Tarif Extérieur Commun (UEMOA)
UCOFAB : Union des Coopératives de la Filière Avicole de Bamako
UEMOA : Union Economique et-Monétaire Ouest Africaine
USAID : Agence des Etats-Unis pour le Développement International
VAN: Valeur Actuelle Nette
TRI :Taux de Rendement Interne
DRC • Délai de Récupération du Capital Investi
RUMI : Rendement de l'Unité Monétaire Investie
ROI : Retour sur Investissement
RF : Risque Financier
IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables
GP : Gestion des Projets
VA : Valeur Ajoutée
VAD : Valeur Ajoutée Directe
VAl: Valeur Ajoutée Indirecte
BAN : Bénéfice Actualisé Net
8
1 ,; /~tn PROPOS
Le Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) est une institution
de formation, de perfectionnement, de recherche en gestion Créé en 1985, cette
école de management de l'Afrique francophone sub-sahélienne est gérée depuis
1995 par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) pour le
compte des Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
(UEMOA). De par sa vocation de servir l'intégration africaine, le CESAG s'est
donné pour mission de doter les entreprises et administrations de la sous région
et r· · r_::ontinent, de jeunes cadres de haut niveau en gestion capables d'opérer
les ct1angements nécessaires pour relever les. défis de développement
qu'tmpose le contexte actuel de la globalisation. Il donne ainsi aux cadres et
étudiants une formation de haut niveau dans divers domaines de la gestion et un
entratnement aux aptitudes et- comportements nécessaires à l'exercice des
fonctions managériales dans le contexte socioculturel africain.
Le programme DESS en Gestion de Projets. lancé en 2001 et à vocation surtout
professionnelle, est tourné vers la formation d'hommes d'action, capables
d'assurer une conception, une gestion et un suivi évaluation efficaces des projets
et pr~grammes de développement pour une meilleure atteinte des buts qui leur
son' ;ssignés.
C'est dans ce cadre que j'ai choisi de créer une Petite et Moyenne Entreprise
(PM
avicole au Mali pour soutenir les actions de développement auxquelles
nous sommes tous interpellés.
9
PRESENTATION DE L'ETUDE
10
- INTRODUCTION GENERALE :
Le Mali pays continental par excellence situé au centre de I'UEMOA a décidé de
faire du moteur de son économie, l'agriculture et l'élevage. Bien que continental,
ce pays est arrosé par deux grands fleuves : le 1\Jiger et le Sénégal qui font de lui
un pays agropastoral dans toute sa dimension.
Le secteur de l'élevage et de la pêche reste encore sous développé ou mal
exploité. Malgré cette sous exploitation, le sous-secteur élevage contribue de
façon importante au PIB, entre 10 et 12%, (ONSI, 2003) et constitue fe troisième
produit d'exportation du Mali après l'or et le coton (MEP. 2004).
Les autorités · maliennes ont consacré au secteur avicole quelques
investissements importants à -travers divers projets dont le Programme de
Développement de l'Aviculture au Malî (POAM) et plus récemment le Programme
Spécial de la sécurité alimentaire (PSSA) mis en œuvre avec l'appui de la FAO
(Sérémé, 2003 ; PSSA Mali, 2004). Ces efforts conjugués à la politique de
libéralisation économique ont conduit à une professionnalisation du secteur
avicole avec des investissements privés importants (PDAM. 2005).
l'es intervenants dans la filière avicole sont nombreux et sont désormais
organisés en associations d'aviculteurs, en coopératives d'aviculteurs (modernes
et villageoises), en associations des provendiers, des accouveurs. des
marchands de volailles. des vendeurs d'œufs et des techniciens en aviculture. Le
niveau de qualification des personnels techniques employés est très variable.
Ces efforts sont en ce moment fortement menacés par la grippe aviaire apparue
en fin d'année 2005 sur le continent et présente depuis février 2006 dans la sous
région ouest africaine.
Avec un cheptel aviaire estimé à plus de 28 millions de sujets toutes espèces
confondues, la contribution de l'aviculture aux résultats du sous secteur élevage
est appréciable et va au-delà des seules contributions macro-économiques.
L'aviculture est pratiquée par plus de 40 à 80% des populations pour lesquelles
elle est bien plus qu'une source de protéines et de revenus: elle est un support
précieux des échanges socioculturels. Le secteur villageois détient 95% des
effectifs destinés à l'autoconsommation, la reproduction et la vente sur des
marchés locaux.
C'est ainsi que dans le cadre de ma formation en Gestion des Projets. j'ai choisi
comme thème de mémoire LE PROJET DE CREATION D'tiNE PETlTE ET
MOYENNE ENTREPRISE (PME) A VlCOLE AU !\lAU. La réalisation d'un tel
projet pour moi est un ambitieux plan d'application des études en management
de Projet que je viens de suivre au CESAG.
11
PRESENTATJON DE L'ETUDE
1. Objet de l'étude :
La présente étude porte sur le projet de création d'une ferme avicole au Mali.
2. Problématique :
Les réformes entreprises par l'Etat malien au niveau macroéconomique ont été
accompagnées d'un appui au renforcement du secteur privé. Ainsi, le Mali a
consacré entre 1992-2002 Cent Vingt Trois Milliards Quatre Cent Millions
(123 400 000) de francs CFA à l'appui au secteur privé.
De 2002 à nos jours, le Gouvernement malien, à travers d'importantes réformes
institutionnelles, affiche sa volonté ferme de faire du secteur privé le moteur de la
croissance économique. Les nouvelles réformes touchent tous les domaines qe
la vie économique.
Compte tenu du rôle central que le Gouvernement compte donner au secteur
privé comine moteur du développement, un Ministère de la Promotion des
Investissements et des Petites et Moyennes Entreprises a été crèé afin de
donner une nouvelle dynamique et un essor réel au secteur privé, mais
également de réiflventer la relation entre celui-ci et les pouvoirs publics qui se
veulent désormais facilitateurs et promoteurs de l'entreprise et de
l'investissement privé dans le pays.
L'axe stratégique de la politique de développement du secteur privé vise à
accompagner et appuyer le développement des entreprises. La disponibilité en
quantité et en qualité d'un marché des services financiers et non financiers à
destination des entreprises et plus particulièrement pour les besoins PME/PMI
est un élément important pour l'amélioration de la compétitivité de leurs produits.
S'agissant de l'aviculture, elle est un maillon essentiel de la chaine alimentaire.
Quand elle est bien organisée, cette activité contribue beaucoup à la sécurité
alimentaire en fournissant de la protéine animale C'est aussi un puissant moyen
de lutte contre la pauvreté et un grand pourvoyeur d'emplois aussi bien en milieu
rural qu'urbain.
Les problèmes spécifiques rencontrés par les chefs des PME avicoles au Mali se
caractérisent par :
./ La faiblesse des études de faisabilité ;
./ La non maîtrise des techniques managériales rendant les coûts de
production élevés;
./ Les montages financiers défectueux ;
./ Lourdeur administrative dans l'obtention des agréments ;
./ Les difficultés d'accès au financement bancaire (les banques demandent
souvent trop de garanties) ;
./ Le poids de la fiscalité (niveau très élevé des impôts et taxes) ;
./ L'impact de l'inflation sur les prix ;
./ Faiblesse de la demande ;
12
' e coût et l'insuffisance des équipements performants adaptés ;
,"
./
./
./
./
~-'approvisionnement
en matières premières (fluctuation des prix,
irrégularité de la qualité) ;
Le coût élevé des facteurs de production (électricité, eau, gaz, transport) ;
Le manque de professionnalisme ,
La faible qualité des emballages .
L'incidence des maladies aviaires (Newcastle, Gomboro, Bronchite,
infectieuse aviaire, Variole aviaire) ;
./ La non maîtrise des techniques de conception et de réhabilitation des
habitats pour les volailles ;
./ Le non diversification des aliments volailles ;
./ Le faible niveau des populations ;
./ Le manque de lignes de crédits pour financer le secteur ;
./ Le faible niveau de commercialisation ;
./ L'absence d'équipements adéquats ;
./ La faible technicité des acteurs,
./ Le manque de collaboration entre les organisations ;
./ La réticence des banques à financer le secteur
risquée);
(activité hautement
./ La fluctuation du prix des aliments volailles (le prix de 1OOKg de maïs
varie entre 7000 et 15000 FCFA souvent) due à l'absence de contrôle de
marché par les autorités ;
./ La rupture des aliments volailles ;
./ Le faible niveau de revenus des consommateurs;
./ Le poids de la tradition dans la consommation des poulets.
Source : Rapport SODOUF 2008
Fort de ce constat pertinent, nous proposerons tout au long de ce travail de
recherche, des solutions qui contribueront à améliorer les imperfections qui
compromettent l'avenir de nos entreprises avicoles.
Le projet de création d"une PME avicole devra être sous-tendue par la mise en
place des méthodes managèriales aptes à lui garantir une viabilité dans un
secteur d'intervention fortement marqué par la libéralisation des prix, des
ècha1198S, et la concurrence d'autres produits importés plus compétitifs.
,
13
r1'>~:
:oir, mettre en œuvre et piloter un_ tel projet dans le contexte national,
de nouvelles données à
imègrer. Pour ce faire, il est nécessaire d'avoir une ·approche globale des
différents aspects du projet: technique, commercial, ressources humaines et
matérielles, toutes choses qui constituent des difficultés majeures pour la
réussite d'un tel projet.
. ;,u:·Ji ou international constitue pour le manager
Ainsi la mise en place d'une PME avicole viable dans le contexte malien nous
amène à nous poser des questions de recherche suivante :
Est-il possible de monter un projet d'aviculture viable au Mali?
Quelles sont les principales contraintes auxquelles les PME avicoles sont
confrontées?
Quelles recommandations peut-on faire pour la mise en place de PME
avicoles viables?
Voici autant de questions auxquelles notre étude cherche à apporter des
éléments de réponse.
3. Objectifs de l'étude :
3.1 Objectif Général :
./ Créer une PME avicole viable pour améliorer nos conditions de vie.
3.2 Objectifs Spécifiques :
./ Décrire le contexte du projet de création d'une PME avicole,
./ Identifier les principales contraintes,·
./ Formuler des recommandations pour le projet de création d'une PME
avicole viable.
4. Intérêts de l'étude :
L'intérêt de cette étude se situe à trois niveaux principalement (Ministère
de l'Elevage et de la pêche, le CESAG et nous-mêmes).
Pour le Ministère de l'élevage et de la pêche du Mali : elle constitue
une référence pour inciter les promoteurs privés à prendre en charge
des projets d'aviculture bien rentables et bien conçus pour soutenir la
politique du Gouvernement basèe sur l'essor du secteur privé.
,
\
f
Pour le CESAG : cette étude servira de référence pour d'éventuels
travaux de recherche, donc un enrichissement de la bibliographie.
Pour nous-mêmes : elle constitue l'occasion de mettre en pratique les
connaissances théoriques acquises au cours de notre formation au
CESAG.
14
'
5. Démarche de l'Etude:
La démarche suivante a été retenue ·pour cette étude :
Faire une revue de la littérature afin de cerner les contours de la
question de conception de projet ;
Définir et concevoir un modèle théorique de conception de projet
viable;
Elaborer un questionnaire ;
Tester les instruments de l'étude ;
Collecter, interpréter et présenter les résultats ;
Analyser les causes des échecs des projets antérieurs
Intégrer les résultats de l'enquête dans le modèle théorique
Formuler des recommandations.
6. Délimitation de l'étude :
Cette étude porte sur la création d'une ferme avicole au Mali.
Elle n'est pas exhaustive de tous les problèmes liés à la conception des projets
avicoles, mais elle vise à rappeler certaines contraintes liées à la réalisation des
dits projets, compte tenu de la spécificité du secteur afin de susciter des
réf ir:: nrjns sur quelques aspects de la préparation p~ur favoriser leur
app;ofondissement.
7. Plan de l'étude :
Notre travail comprend en plus de l'introduction générale et de la conclusion,
deux parties :
Une première partie qui comporte les définitions des concepts, le
cadre théorique et le contexte de l'étude à travers une revue de la
littérature, la méthodologie de travail ;
Une deuxième partie qui se focalisera sur les résultats de l'étude à
présenter, l'analyse du projet dans un premier chapitre et dans un
deuxième chapitre les propositions et recommandations ;
Enfin la tonclusion générale de l'étude qui propose une récapitulative
de l'étude, ses apports et les pistes de fu tu res recherches.
J
15
'
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETUDE
'
16
'
CH .U.PtTRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE :
Section 1 : concepts essentiels en analyse de projets.
1.1 Notion de projet :
La notion de projet bénéficie d'une pluralité d'approches qui se distinguent les
unes des autres en fonction des points de vue à partir desquels elle est
appréhendée. Nous en retiendrons quelques unes qui font ressortir les
prin:::ipales caractéristiques d'un projet :
../ Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir (selon la norme
X50-105) ·Henri Georges Minyem<<Management de Projet>> Editions
d'organisation .
../ Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la
livraison d'un produit ou d'un service clàirement identifié et généralement
dans un contexte de temps et de ressources limités (codex Ahmadou
TRAORE-CESAG outils et techniques de conception de projet, Nov 2008)
../ Un projet est un ensemble complet d'activités et d'opérations qui
consomment des ressources limitées (main d'œuvre, devises, ressources
matérielles) et dont on attend des revenus ou autres avantages
monétaires ou non monétaires (Manuel BRIOlER ET Serge MICHAILOF)
../ Un projet est une aventure temporaire entreprise dans le but de créer
quelque chose d'unique. Temporaire car un projet se termine à une date
déterminée et unique car le résultat final est propre au projet entrepris.
Dans un contexte professionnel, il s'agit de la réalisation d'un produit ou
d'un service (recherches internet) .
../ Un projet d'aviculture concerne l'élevage d'oiseaux ou de volailles, c'està-dire d'animaux de basse cour (poules. pigeons, dindons, pintades, oies,
canards. lapins) dans le but d'en tirer une production pour l'homme. Elle
fournit plusieurs produits :
Viande : il s'agit d'animaux élevés pour être abattus et consommés. Cet
élevage inclut la production de volailles à griller entières, de morceaux
, décpupés, de plats cuisinés, des foies gras ou de graisse.
Œufs : souvent issus de poules, de pintades, les œufs d'autres animaux
peuvent être aussi consommés.
t
En règle générale, un projet contrairement aux activités courantes
d'une organisation se caractérise par :
Sa nouveauté et son unicité
Sa durée limitée
17
•
Son assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance.
de délais, de qualité et de coûts
Son cycle de vie dynamiqué
Une implication· de nombreux intervenants d'intérêts différents,
d'organisations différentes, de disciplines différentes et de cultures
différentes
Un contexte d'incertitude de l'environnement technologique et reliée
aux ressources.
1.2 Typologie des projets :
Les projets peuvent être classés suivant les critères ci-après :
Selon l'initiateur: on parlera de projets publics, projets privés, projet
international, projet ONG.
Selon la finalité : on parlera de projet productif pour désigner un projet
dont la réalisation aura pour objet la création d'un bien et/ou d'un
service marchand, ou de projet non productif dont l'ot>jet est la création
d'un bien et/ou service non marchand.
Selon la taille: on parlera de microréalisation, de méga projet, de
macro projet
1.3 Cycle de vie d'un projet:
On appelle « cycle de vie du projet» l'enchaînement dans le temps des étapes
et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit Il
corrc:spond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.
Tout projet a un cycle de vie dynamique. divisé en grandes phases dont chacune
se cistingue des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre
et ic contenu de ces phases varient considérablement selon la nature du projet
et sa taille, ainsi que les orientations choisies par le chef de projet et le type
d'organisme qt1i réa~se le projet. Toutefois, on peut retenir en règle générale, les
sept phases du cycle de vie du projet :
1.3.1 l'identification:
L'identification consiste à trouver des projets prioritaires qui doivent contribuer au
développement du pays.
,
18
1.3.2 la préparation :
ration consiste $ amener un projet au stade où il sera reconnu faisable
ou point de vue commercial, technique, organisationnel, financier, économique et
social.
1.3.3 l'appréciation (évaluation ex-ante) :
L'appréciation a pour but d'étudier si les objectifs du projet sont compatibles à
ceux du secteur économique et s'ils s'inscrivent dans la stratégie nationale de
développement.
cl :
1.3.4 la sélection :
Elle a pour but de négocier le projet et obten1r l'approbation officielle.
1.3.5 la réalisation :
Ici, il s'agit des études complémentaires, du schéma de financement, du
lancement, de la négociation avec les acteurs concernés, de la supervision et
contrôle. du choix du mode de réalisation et de la terminaison.
1.3.6 la fermeture ou suite au projet :
Ici nous sommes arrivés au terme du projet et nous procéderons à sa clôture.
1.3.7 l'évaluation ex-post :
•
Elle intervient 2 à 3 ans a prés la fin du projet. Elle cherche à ·vérifier si les effets
attendus du projet se sont produits ou non.
La fin de chaque phase du projet coïncide avec la livraison d'un produit
spécifique (rapports ou autres).
Pour le cas spécifique de ce projet, nous allons développer les deux premiéres
phases à savoir l'identification et la préparation dans la section 2 (les étapes de
conception d'un projet).
\
19
'
SECTION 2 : Les éta·pes de conception d'un projet
Pour q1.:1'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes
phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque
étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document
spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des
besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.
Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet,
permettent de déceler les non conformités au plus ·tôt et de s'adapter aux
nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du
temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est
indispensable. En effet. au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes.
dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela
représente autant de risques pour le projet. qu'il faut essayer d'identifier afin de
les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part po.ur
prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas
échéant
Pour la conception de notre projet, nous utiliserons les deux étapes ci-dessous
que sont l'identification et la préparation.
•
1. L'identification et la définition du projet:
La phase d'identification tente de trouver des projets qui doivent contribuer à
l'effort de développement du pays, mais qui seront aussi autant que possible
rentables financièrement et économiquement. Il faut éviter à cette étape
d'identifier des projets qui seront abandonnés plus tard et ne pas manquer
d'identifier les projets qui auraient été plus utiles à l'économie.
La phase d'identification vise à produire l'énoncé du projet ou le mémoire
d'identification du projet (MIP). Cette phase dénommée aussi phase d'étude de
préfaisabilité, permet d'identifier les projets potentiels.
Les activités à entreprendre ici sont essentiellement des études portant sur :
L'analyse macro-économique
L'analyse micro-économique
La définition des liens du projet avec le<<plan de développement>>
L'identification des groupes à qui iront les avantages et les coûts
L'identification des app"uis p~litiques. administratifs et privés
L'idée générale de grandeur du coût et des recettes.
Cette phase s'achève avec la rédaction de l'énoncé du projet ou Mémoire
d'Identification du Projet (MIP).
'
La seconde étape constitue la préparation qui vise à analyser la faisabilité
économique, organisationnelle et technique de projet.
20
,
'
2. La préparation :
Elle consiste à un ensemble d'analyses permettant de justifier la faisabilité
économique. financière, commerciale, organisationnelle et administrative,
technique ou sociale du projet. Elle permet également de justifier que le projet
constitue la meilleure alternativeJau problème que l'on vise à résoudre après une
analyse de toutes les variantes.
Il est très important de se rapp~ler que l'analyse de faisabilité n'est pas une
simple analyse d'appréciations : les deux sont confondues très souvent en
pratique.
La préparation englobe l'ensemble des éléments techniques. commerciaux,
financiers, économiques, organisationnels et institutionnels nécessaires à la
réalisation des objectifs ciblés.
Pour le cas spécifique de notre projet, les analyses suivantes seront
développées ci-dessous:
étude
de marché.
étude
technique.
étude
organisationnelle et institutionnelle, étude financière, étude économique par la
méthode des effets.
2.1 Etude de marché :
•
Etape fondamentale au niveau de la préparation d'un projet. l'étude de
marché se propose d'appréhender à l'aide de méthodes et d'instruments précis.
le milieu dans lequel se meut ou va se mouvoir l'unité de production considérée
en vue d'optimiser la réalisation de ses objectifs .
Par marché on entend généralement<< l'ensemble des personnes ou
organisations de toutes sortes qui ont. ou peuvent avoir, une influence sur la
consommation (ou utilisation) et par conséquent sur les ventes du produit ou
service considéré>> (cf Mercator): codex Ahmadou TRAORE, CESAG 2008
Une étude de marché consiste à rassembler. enregistrer et analyser de façon
ordonnée des renseignements sur les clients et îes marchés. Une entreprise qui
dispose de données fiables sur le marché est mieux en mesure de comprendre
la conjoncture ainsi que les besoins. les attitudes et les habitudes d'achat de ses
clients. De telles données deviennent la pierre d'angle de décisions d' f:J ·es
·judicieuses. réduisent les risques et mettent en lumière les occasions et les
problèmes.
Notre étude de marché est axée sur les éléments qui contribuent à évaluer un
marché potentiel : analyse externe, analyse du macro environnement (tendances
lourdes, opportunités et menaces, contraintes), analyse du microenvironnement
(analyses de la demande et de l'offre).
Le schéma ci-dessous illustre l'étude de marché de notre PME avicole.
21
•,
.
~·.
--
- _,,_ . . •.
-
~
~-
'
.
.
~
-
-
-!
--
-
'
Orientations stratégiques
1.1-
Analyse externe :
Il s'agit de faire une analyse du macro environnement et du
microenvironnement (ta demande et t'offre du produit, ta distribution. ta
promotion des ventes ella publicité, la concurrence). Il faut aussi évaluer les
forces politiques, économiques. sociales, culturelles et technologiques.
Comment inftuent~les sur notre marché ? les tendances et conditions de
rheure nous sont-elles favorables ou défavorables
22
; 2-
Analyse du macro environnement:
Il s'agit d'analyser les tendances lourdes d'évolution démographique,
technologique, économique, politico-légale, socioculturelle en identifiant tous
les phénomènes susceptibles d'affecter l'activité. Il faut à chaque fois
identifier les tendances actuelles et déterminer les opportunités et les
menaces qu'elles impliquent pour l'entreprise.
L'opportunité pour l'entreprise correspond à un besoin d'achat qu'elle peut
satisfaire rentablement.
Quant à la menace c'est un problème posé par une tendance défavorable ou
une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse
marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de
l'entreprise.
Concrètement il faudra en premier lieu situer l'environnement économique et
social du pays en insistant particulièrement sur l'importance, les contraint~s
et les potentialités du secteur d'intervention du projet dans l'économie
nationale. Ensuite analyser de façon sectorielle le projet afin de pouvoir se
prononcer sur le degré de saturation du secteur et de sa viabilité en termes
d'attraits, d'opportunités et de dynamisme.
1.3-
Analyse du microenvironnement:
L'analyse du microenvironnement passe par une analyse de la demande et une
analyse de l'offre.
1.3.1- Analyse de la demande:
L'analyse de la demande consiste à évaluer de manière détaillée la quantité
totale d'un produit donné qui est acheté sur un marché à un prix donné pendant
une certaine période. Elle consiste à faire :
l'étude du produit : les différents types demandés et leurs
caractéristiques, la qualité exigée, le conditionnement. la garantie,
l'action des pouvoirs publics à l'égard du produit ;
L'étude de la clientèle : l'identification des clients et l'attitude qui les
caractérise, l'identification des différents segments selon les critères
sociodémographiques (sexe, taille du ménage). géographiques
(urbain, région, climat) ;
"
\
L'étude de la quantité actuelle et potentielle ainsi que du taux
d'évolution ;
'
L'analyse de la fréquence des achats et les périodes
23
'
1
? .2. Analyse de l'offre:
il.: consiste à la gescription des caractéristiques des produits offerts par les.
concurrents, leur qualité, leurs différentes gammes, les prix pratiqués, lè niveau
de l'évolution des ventes, les parts de marché, les coûts de production, le
conditionnement, la garantie.
Nous devrions comprendre les points forts et les points faibles de nos
concurrents. Qu'ont-ils fait par le passé et comment se comportent-ils sur le ·
m,"Thé actuel ? Nous allons évaluer de façon minutieuse leur chiffre d'affaires, ·
let.. part de marché et leur réaction aux nouveaux concurrents
En conclusion, l'étude du marché doit nous aider à identifier les forces et les
faiblesses, les opportunités et les menaces du marché. Elle doit nous permettre
stratégies de pénétration et de
également de développer de nouvelles
positionnement sur le marché hautement concurrentiel
L'étude du marché débouchera sur l'étude technique qui a pour but d'analyser
les procédés techniques retenus concourant à la meilleure solution dans
l'atteinte des objectifs fixés par le projet
2.2 Etude technique
Comme son nom l'indique, elle vise à analyser la faisabilité technique du projet.
Elle consiste à vérifier si le projet est matériellement réalisable avec la
technologie disponible ou pouvant être disponible. compte tenu des échéances
envisagées. Les méthodes pour faire cette analyse vanent selon le domaine
technique du projet.
Une étude technique de projet s'articule autour de six points :
2.2.1 L'analyse du processus de production :
La détermination du processus de production est la première étape de toute
étude technique.
\
La production des biens et services. définis au préalable par les études de
marché, peut être généralement obtenues selon les procéd~s techniques
exclusifs les uns des autres : le choix du procédé implique des investissements,
des coûts de fonctionnement, des besoins en main d'œuvre spécifique qu'il n'est
pas possible d'utiliser dans un autre contexte.
Les éléments suivants doivent être pris en considération .
24
,
La taille des équipements à acquérir: elle doit être en relation avec les
quantités à produire. A ce niveau, il y a lieu de prendre en compte les
équipements directement productifs, les installations de stockage des
intrants, des produits finis ainsi que les investissements annexes.
Elle doit tenir compte également de la demande à moyen terme (MT) à
satisfaire, de la part du marché visée.
o Le niveau de technicité requis pour la mise en œuvre du procédé de
production
Il s'agit là, d'avoir une compétence technique très pointue dans le
domaine, notamment la maîtrise des techniques de production d'une part
pour éviter des pertes, .des ravages ou même de l'insuffisance de la
production, et d'autre part des techniques managériales.
o Le degré d'indépendance par rapport à la disponibilité locale des
équipements : l'étude technique doit s'appuyer sur la connaissance des
unités déjà implantées dans le pays de façon à assurer l'intégration du
projet dans l'économie nationale, en particulier les conditions de
maintenance peuvent être déterminantes pour le choix des équipements.
o Les possibilités d'extension de l'unité en vue de répondre à une nouvelle
demande locale ou extérieure ou d'intégrer les activités complémentaires
au sein même de l'unité (intégration verticale).
2.2.2 L'analyse de besoins en inputs et autres moyens
L'étude des besoins en inputs doit faire l'objet d'une analyse détaillée pour
assurer le fonctionnement normal du projet.
Elle doit porter également sur :
Les spécifications des biens à rechercher
Les possibilités d'approvisionnement locales ou étrangères
Les conditions d'approvisionnement: prix, quantités minimales,
régularité, transports, procédures. etc ....
Dans le même ordre d'idée, les problèmes de moyens de communication
doivent faire l'objet d'une étude spécifique : construction de piste~. de \routes
pour l'écoulement d'une production. aménagements en vue de renforcer un
réseau existant, raccordement à une ligne de chemin de fer. ..
Les besoins de formation doivent être examinés le plus large possible. U~ plan
de formation par catégorie de personnels dort être défini si besoin en même
temps que les études techniques, de façon à intégrer les coûts dans le coût
global du projet.
25
'
2? 3
:...e choix de
la localisation :
La localisation doit faire • l'objet · d'une étude qui tient
principalement :
De la localisation des matières premières,
De la disponibilité en main d'œuvre,
De la disponibilité en terrains ; eau, électricité,
Des conditions de transport des personnes et des biens,
Des lieux de consommation.
compte
2.2.4 Le calendrier des réalisations :
Le calendrier des réalisations décrit les trois grandes phases
(d'équipement. de démarrage et de montée en chaine, et la période de croisière).
Dans certains cas. la production peut commencer alors que les investissemen.ts
n'ont pas encore été mis totalement en place.
2.2.5 Le choix des variantes :
Le choix du schéma définitif du projet dépend de plusieurs alternatives
(variantes} et de l'incidence de chacune d'elle.
Cette étude s'applique :
Au processus de production,
Aux types de produits
A la taille du projet
A la localisation
Au calendrier de réalisation
Au montage institutionnel.
2.2.6 L'évaluation des coûts :
L'évaluation des coûts va servir de support aux analyses financières et
écor
<iques ultérieures. Elle doit porter aussi bien sur les coûts
d'investissements que des coûts d'exploitation du projet. Une attention
particulière doit être accordée à cette étape pour éviter des situations
désagréables pouvant alourdir l'exécution du projet.
La seconde étape de la préparation porte sur l'étude organisationnellé et \
institutionnelle qui se focalisera sur la mise en place d'une organisation adéquate
et le respect des dispositions administratives et réglementaires.
2.3 Etude organisationnelle et institutionnelle :
L'administration d'un projet peut conditionner sa réussite ou son échec. Une
programmation efficace des tâches et une bonne définition et délimitation des
fonctions minorent les risques de gaspillage des ressources imputables aux
lenteur:c et autres goulots d'étranglement constatés dans le fonctionnement des
diffE:·i e1 :[:::; services administratif, technique ou financier du projet.
26
,
2.3.1 Etude organisation.nelle:
L'étude organisationnelle cherche à définir un organigramme optimal pour une
exécution efficace du projet. L'organisation doit être subordonnée aux objectifs à
atteindre. Une bonne organisation nécessite que les fonctions et les tâches de
chaque partie prenante au projet soient clairement définies. L'organisation peut
être tributaire de la réussite ou de l'échec du projet.
Une organisation efficace permet :
La planification, la programmation. l'exécution et ·le suivi des activités
du projet sans difficultés ;
La gestion financière rationnelle du projet ;
La gestion efficiente des ressources humaines (poste de travail,
affectation, motivation, formation complémentaire requise compte tenu
des spécificités de l'équipement ou des tâches .... ).
2.3.2 Etude institutionnelle :
La préparation du projet doit tenir compte de l'environnement institutionnel
dans lequel il va se dérouler :
Les dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le
secteur ou les secteurs considérés : code des investissements, code
foncier, code des douanes, fiscalité applicable au projet,
procédures .....
La capacité des institutions à répondre aux besoins du projet :
institutions de crédits, système éducatif. ...
L'étape suivante porte sur l'étude financière qui a pour but de calculer la
rentabilité du point de vue des fonds propres, des actionnaires et des capitaux
investis.
2.4 Etude financière :
L'analyse financière vise à déterminer la profitabilité (rentabilité) financière du
proiet et à évaluer les besoins de financement du promoteur. Pour atteindre ces
objectifs, l'analyse proprement dite consistera à comparer le coût de réalisation
du projet avec les revenus liés à l'exploitation de son extrant principal.
Elle répond à cinq types de préoccupations :
Déterminer le montant des ressources financières nécessaires à la
réalisation et à l'exploitation du projet ;
Déterminer le type de financement et la politique financière à adopter
pour le projet ;
Analyser les variantes de projet en vue de choisir la meilleure ;
Calculer la rentabilité financière du projet ;
Calculer les risques financiers liés au projet
27
\
· l: 1;onse à toutes ces interrogations passe par la confection et l'utilisation
d'outils comptables (comptes d'investissement, compt~s d'exploitation ... ).
L'analyse financière intervient dans la phase de conception d'un projet à deux
niveaux:
Au cours de l'étude de préfaisabilité ou d'identification avec comme
technique préconisée analyse financière sommaire (AFS)
Durant l'étude de faisabilité, on appliquera l'analyse financière détaillée
(AFD).
2.4.1 Analyse financière sommaire (AFS) :
C'est une méthode extra comptable de calcul rapide de la rentabilité de variantes
d'un projet. L'outil qu'elle utilise à cet effet est I'Echéancier des Flux Financie.rs
(EFF) constitué à partir des dépenses d'investissement ainsi que les dépenses et
recettes d'exploitation du projet.
Son but est de:
Déterminer le montant des investissements
Déterminer le type de financement
Procéder au choix de la meilleure variante
Déterminer la rentabilité du projet hors conditions
financières
Se prononcer sur les risques financiers liés au projet.
fiscales
et
L'élaboration d'une analyse financière sommaire passe par les étapes
suivantes:
Elaboration du tableau des investissements et estimation de leurs
coûts;
Estimation du fonds de roulement (FOR) ;
Estimation des dépenses et recettes d'exploitation :
Elaboration de l'échéancier des flux financiers (EFF) :
Détermination de la rentabilité du projet.
L'analyse financière sommaire est basée sur les hypothèses suivantes :
•
L'analyse s'effectue hors conditions financières et fiscales. On suppose
que le projet sera non seulement réalisé sur fonds propres et sans recours
à l'endettement, mais aussi exonéré d'impôts. L'objet principal de I'AFS
étant l'analyse de variantes, la meilleure variante choisie hors conditions
financières et fiscales sera toujours la même lorsque ses conditions seront
introduites pour autant qu'elles appartiennent au même environnement.
•
On ne tient pas
renouvellements.
compte
de
28
l'amortissement,
mais
plutôt
des
•
Les flux financiers sont calculés en monnaie courante. En effet. tous les
flux futurs sont ramenés à leur valeur actuelle de l'année zéro afin de
comparer les grandeurs comparables.
L'intérêt d'un projet ou d'une variante de projet est mesuré à travers plusieurs
critères dont les plus courants sont :
Les deux premiers indicateurs sont des critères de rentabilité avec actualisation,
et les autres sans actualisation.
Le principe de l'actualisation est fondé sur l'idée que l'argent disponible dans le
présent n'a pas la même valeur d'argent disponible dans le futur. Le trait d'union
entre les deux est le taux d'intérêt.
2.4.1.1 La Valeur Actuelle Nette (VAN) :
C'est la somme des flux nets actualisés sur toute la durée de vie du projet,
diminuée de l'investissement initial.
Sa formule nous est donnée par: la VAN est égale
....---- ..
9~·- ~-'
..
!-"~
·--··---·~-·--·--l
1'
E.
J...1 1• · ·t,..
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•.
•
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•
~
n•
!
, .•• 1
1 r
·1
=
=
Avec: lp
Investissement de l'année p
Rp Recettes de l'année p
Op= Dépenses d'exploitation de l'année p
i =Taux d'actualisation
Si VAN > 0, le projet est rentable. Pour ce critère le projet est d'autant plus
rentable que sa VAN est plus élevée.
En théorie, il s'agit du meilleur indicateur de la valeur réelle du projet.
2.4.1.2
LeTaux de Rendement Interne (TRI):
Le TRI est le taux d'actualisation qui annule la VAN. Le TRI est le taux tel que:
29
0
(1
·..
Avec: lp == Investissement de l'année p
Rp == Recettes de l'année p
Op== Dépenses d'exploitation de l'année p
i ==Taux d'actualisation== TRI
Sa valeur précise est difficile à estimer. La meilleure des estimations est donnée
par les tableurs. Toutefois, il y a d'autres méthodes d'estimation plus sommaires
·
mais parfois efficaces.
2.4.1.3
Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRC) :
C'est le temps nécessaire pour récupérer l'investissement initiaL La question
qu'on se pose chaque année est de savoir ce qui nous reste à recouvrer de
l'ir'v<":;tJssement initial à la fin de cette année.
Pc -1 \·;e critère le projet qui a le DRC plus court est le plus rentable.
Le DRC peut se calculer suivant trois méthodes : la méthode de cash flows
cumulés, la méthode du cash flow moyen et la méthode graphique.
2.4.1.4
Le Rendement de l'Unité Monétaire Investie (RUMI):
Il indique ce que le projet nous rapporte sur chaque franc investi.
somme (Recettes- Dépenses)/ (Investissement et renouvellement+ FOR)
S1 f~UMI < 1, le projet n'est pas rentable
Si RUMI 1, la rentabilité est faible
Si R~JMI > 1, le projet est rentable
=
2.4.1.5
Le Retour sur Investissement (ROI) :
C'est le rapport du bénéfice moyen sur le coût du projet
2.4.1.6
Le Risque Financier (RF) :
C'est le nombre de périodes de flux négatifs sur la durée du projet
Si RF< 1/3, le risque est faible
Si RF== 1/2, le risque est normal
Si RF> 1/2, le risque commence à être élevé. en ce moment on tend vers 1 et le
projet est très risqué.
30
2.4.2 Analyse financière détaillée :
L'analyse financière détaillée (AFD) porte sur l'étude approfondie de la meilleure
variante choisie. Elle est en fait la technique d'analyse financière utilisée dans
l'étude de faisabilité et qui se prolonge dans la phase d'évaluation préalable.
Elle a pour but de:
Mettre au point le plan de financement détaillé ,
Vérifier la capacité de remboursement des emprunts et de
renouvellement du matériel;
Vérifier l'équilibre du projet ;
Calculer la rentabilité du projet du point de vue des actionnaires et des
capitaux investis.
Dans l'analyse financière détaillée, l'étude est menée en monnaie courante. Il est
donc indispensable d'intégrer l'inflation. notamment. en tenant compte des
hausses des prix. poste par poste, tant pour les biens d'investissement que pour
les charges et les recettes d'exploitation.
2.4.2.1 La période de calcul:
La période de calcul de I'AFD est réduite par rapport à celle de I'AFS (entre 8 et
15 ans au maximum). Cette simplification est basée sur l'hypothèse qu'un projet
qui ne présente pas de signes de viabilité durant cette période comporte des
risques.
2.4.2.2 L'intégration des normes comptables dans les calculs :
L'étude financière s'opère dans le cadre comptable classique, ce qui implique
Le calcul des amortissements selon les règles fiscales ;
L'introduction des conditions financières et fiscales
Le Système Comptable Ouest Africain (SYSCOA) sera utilisé dans le cadre de
ce projet.
En pratique, J'étude financière détaillée nécessite l'élaboration et l'examen des
éléments suivants :
Le tableau d'amortissement des investissements ;
Le schéma de financement ;
Le tableau d'amortissement des emprunts ;
Le compte de résultat prévisionnel ;
La capacité maximum d'autofinancement ;
Le tableau d'équilibre des ressources et des emplois de fonds ;
Le calcul de rentabilité définrtive du point de vue des actionnaires et
des capitaux investis ;
Les tests de sensibilité.
31
[ · ::. •:ous nous attaquerons à la dernière étape qu'est l'étude économique. Son
DL.·- 3l d'évaluer la rentabilité du projet du point de vue de la collectivité.
2.5
Etude économique
L'analyse économique a pour but d'évaluer la rentabilité du projet du point de
vue de la collectivité. Elle met l'accent sur le problème de l'équité dans la
distribution du revenu. Il y' a deux grandes méthodes : la méthode des effets
et la méthode des prix de référence.
Pour le cas spécifique de ce projet, nous aborderons la méthode des effets.
2.5.1 La méthode des effets :
•
La méthode des effets étudie la faisabilité économique en mesurant les
effets directs et indirects du projet évalués avec le prix du marché sur l'économie
globale: valeur ajoutée, budget de l'Etat. balance des paiements etc. La valeur
ajoutée issue du projet peut être décomposée en valeur ajoutée directe
(directement issue du compte d'exploitation du projet) et en valeur ajoutée
indirecte (les valeurs ajoutées issues des activités d'amont et des activités
d> C~!) : mais il faut soustraire les valeurs ajoutées négatives (issues des
ac '-:tes que le projet a fait disparaître). De toute façon. les effets du projet
peuvent être distingués en deux catégories :
2.5.1.1 Les effets primaires:
Ce sont:
Les effets directs qui sont ceux résultant de l'ensemble des flux
entrants et sortants des ressources qui affectent directement le projet.
Les effets indirects qui sont des effets engendrés par le projet dans les
autres secteurs d'activités. Ils peuvent se situer en amont ou en aval
du projet lui-même.
• Les effets en amont concernent les entreprises qui fournissent
les matières premières ou les produits déjà transformés,
nécessaires à la réalisation et au fonctionnement du projet : ce
que la comptabilité nationale appelle les « consommations
intermédiaires ». Pour le projet lui-même. ces consommations
intermédiaires apparaissent comme une charge dans le compte
d'exploitation. Pour les entreprises industrielles ou agricoles qui
les fournissent. elles sont au contraire une production. qui
donne lieu elle-même à la formation de valeurs ajoutées
(salaires, impôts directs, résultat d'exploitation) dont les effets
s'ajoutent à ceux du projet lui-même.
• Les effets en aval concernent les entreprises qui vont
transporter le produit que le projet fournira ou le transformer
lorsque ce produit n'est pas destiné à satisfaire une
consommation finale.
32
en amont concernent les inputs et les effets en aval concernent les
üc.itputs
2.5.1.2
Les effets secondaires ou induits :
Ils résultent de l'usage qu'on peut faire des revenus distribués
grâce au projet. L'épargne qui provoque l'augmentation de l'offre
d'autres, l'augmentation des recettes de l'Etat qui provoque celle
de l'offre de biens publics et surtout des infrastructures etc
2.5.2 Les différentes étapes d'évaluation :
L'évaluation par la méthode des effets se fait en deux grandes étapes :
L'évaluation des valeurs ajoutées issues du projet (valeur ajoutée
directe, valeur ajoutée indirecte, valeur ajoutée supplémentaire. etc.) et
leur ventilation entre les différents groupes d'agents économiques.
•-
L'évaluation du coût d'investissement pour la collectivité et sa
comparaison avec les avantages sociaux identifiés.
La fin de ces études marque l'utilisation d'un outil de conception qu'est le cadre
logique pour garantir la faisabilité et la durabilité du projet. Celui-ci permet
également d'améliorer la qualité de la conception des projets et programmes en
imposant la fixation d'objectifs clairs, l'utilisation d'indicateurs de performance, et
l'évaluation des risques.
33
·:~,..,~~tion
3. Un outil de conception des projets: Le Cadre logique
1. Présentation sommaire :
La conception, le suivi et l'évaluation d'un projeVprogramme sont. le plus souvent
basés sur une approche par le cadre logique qui suppose la définition
d'indicateurs explicites permettant de mesurer différents objectifs ainsi que les
résultats obtenus (Indicateurs Objectivement Vérifiables • IOV)_
C'est le principal outil de gestion utilisé pour améliorer la conception d'un
p:cjet/programme pendant les phases d'identification et de formulation du cycle
c u; projet. Il permet de garantir la pertinence du projet, c'est-à-dire la mesure
dans laquelle les objectifs du projet correspondent aux besoins des bénéficiaires.
L'usage du cadre logique aide à garantir la faisabilité et la durabilité.
Le cadre logique est :
Un instrument qui permet de cibler sur les objectifs. la planification,
l'analyse, l'appréciation, le suivi et l'évaluation de projets et de
programmes.
-Un outil qui sert à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon
structurée lors de la planification d'un projet et qui s'assure que le
projet est pertinent, réalisable et viable.
Un cé\dre, une série de questions qui, si elles sont utilisées comme un
ensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre les
différents acteurs d'un projet.
Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux différents
éléments d'un processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan
de mise en œuvre, etc.).
Un moyen servant à créer la participation/responsabilité/propriété.
2. Intérêts et utilisation du cadre logique :
L'usage du cadre logique facilite la planification, la mise en œuvre et l'évaluation
de~: projets/programmes de maniére transparente et participative.
En effet,
• il aide à définir plus clairement les objectifs de tout projet,
programme ou politique et à déterminer les liens de causalité
escomptés << la logique du programme>> entre les divers
éléments de la chaîne des événements devant conduire à
l'obtention des résultats : apports des ressources. modalités de
mise en œuvre, produits, résultats et 1mpact
• il conduit à la définition d'indicateurs de performance pour
chaque maillon de la chaîne et à l'identification des risques qui
pourraient entraver la réalisation des objectifs. Ces indicateurs
de performance sont un moyen d'apprécier des divers aspects
d'un projet, programme ou stratégie de développement. Ils
permettent de fixer les objectifs de performance et mesurer les
progrès accomplis vers leur réalisation. de détecter les
problèmes à l'aide d'un système d'alerte rapide, afin de pouvoir
34
•
décider de mesures correctives
et déterminer s'il est
nécessaire de procéder à une évaluation ou à un examen
approfondi.
il permet aussi d'associer les partenaires à la définition des
objectifs et à la conception des activités. Au stade de la mise en
œuvre c'est un moyen utile de suivre l'avancement des activités
et de prendre des mesures correctives.
Bref les applications possibles du cadre logique sont :
• améliorer la qualité de la conception des projets et programmes
en imposant des objectifs clairs, l'utilisation d'indicateurs de
performance, et l'évaluation des risques ;
• synthétiser la conception d'activités complexes ;
• faciliter la préparation des programmes opérationnels détaillés ;
• fournir une base objective pour l'examen, le suivi et l'évaluation
des activités.
A l'étape de planification du projet, le cadre logique :
• permet de voir si le projet a inclus tout ce qui est nécessaire
pour atteindre l'objectif
• présente les objectifs et sous objectifs de façon explicite et
compréhensible.
A l'étape d'exécution du projet, le cadre logique :
• permet à l'équipe de se mettre d'accord sur les objectifs et
résultats à atteindre
• permet de suivre et de mesurer l'état d'avancement des
réalisations.
35
CHAPITRE 2: CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L'ETUDE:
Depuis les sécheresses des années 70, les animaux à cycle court, en particulier
la volaille, ont occupé une place de choix dans la stratégie de développement
des productions animales compte tenu du caractère vulnérable du gros bétail.
L'Etat est surtout intervenu dans le passé pour encourager l'aviculture à
caractère industriel au détriment de l'aviculture villageoise. Cela est caractérisé
par la création des centres avicoles modernes et bien équipés. Cet effort n'a pas
entièrement été courormé de succès en raison des lacunes dans la gestion et
des coûts de production supérieurs à ceux de l'aviculture rurale (PDAM 2005).
Son apport de protéines de qualité aux populations, ·la génération de revenus
pour les producteurs. la diversification des productions et la lutte contre la
pauvreté, font de lui un secteur très porteur.
Dans les exploitations agricoles mixtes, la volaille joue divers rôles non moins
importants à savoir .
-véritable capital circulant ;
-moyens d'accès à l'équipement- agricole chez les petits paysans
satisfaction de certains besoins .socioculturels.
En effet. le secteur avicole est soutenu par le projet de développement de
l'aviculture au Mali(PDAM). A travers l'appui aux acteurs, le PDAM contribue à
la sécurité alimentaire en protéine animale par le développement et la
productivité avicole au Mali.
Fort de ce constat, le gouvernement du Mali, avec le concours financier de la
Banque arabe pour le développement économique en Afrique (BADEA), a initié
en 1998. le Projet de Développement de l'Aviculture au Mali pour une durée de
dix ans. Ce projet vise comme objectifs de développer la production et la
productivité au Mali. Il vise à contribuer ainsi à l'équilibre de la balance
commerciale du Mali, par une diminution d'importations d'intrants et de produits
avicoles. et à l'augmentation des exportations des produits de l'aviculture.
Notre projet de création d'une PME avicole au Mali s'inscrit dans cette
perspective pour augmenter notre pouvoir d'achat dans un premier temps et
dans un second temps pour soutenir des actions de développement.
En termes d'opportunités, le secteur avicole au Mali est en pleine expansion et
l'offre est entièrement en deçà de la demande. Avec la multiplication des hôtels,
des restaurants, des supermarchés à un rythme exponentiel et l'accroissement
naturel démographique, la nécessité d'entreprendre cette activité s'avère
nécessaire. Le niveau de maîtrise des techniques modernes est un atout majeur
pour minimiser les pertes de volailles.
Quant aux menaces, il est possible que de nouveaux concurrents viennent
s'implanter sur le marché à tout moment de l'année dans la mesure où nous
36
'
. 1s dans un marché à concurrence pure et parfaite (CPP). Il y a également
1Ue;1ce des maladies aviaires si des précautions ne sont pas prises.
Les forces du secteur se caractérisent par une certaine maîtrise de la maladie
aviaire. le renforcement des capacités techniques et organisationnelles et
l'encadrement des exploitants par le PDAM dans une certaine dimension. Il faut
noter également par ailleurs, que certains exploitants sont organisés en
associations de producteurs et éleveurs avicoles.
Comme faiblesses, l'aviculture moderne n'est focalisée que dans le district de
Ban 1ako et dans les grands centres urbains du pays, ce qui explique la non
satisfaction des besoins du marché. Mieux, la difficulté d'approvisionnement en
poussins d'un jour et en intrants, l'insuffisance des ·capacités techniques des
exploitants. Enfin, de par son caractère vulnérable, l'accès au financement n'est
pas une chose aisée.
Les facteurs clés de succès se focaliseront sur la compétence des ressources
humaines. la capacité de négociation. la capacité de production. la capacité
relationnelle et le rapport qualité-prix.
En r:onclusion, malgré les faiblesses et &es menaces, le secteur avicole quand il
es: l.iien encadré contribu·e fondamentalement au développement socioéconomique de notre pays. Pour lever les contraintes qui freinent son avancée.
le PDAM a entrepris d'intenses activités d'informations, d'animation, de
sensibilisation, de formation, d'équipement et de recyclage des acteurs. Mieux
une politique nationale de développement du sous secteur a été mise sur pied et
aura pour objectif d'assurer le développement du sous-secteur dans une
perspective de croissance économique durable et de réduction de la pauvreté.
Après ce contexte et justification, nous présenterons un modèle d'analyse qui
nous aidera à identifier les différents indicateurs dans un environnement de type
SPECTRED (Social, Politique, Economique, Culturel, Technologique,
Reglementaire, Ecologique, Démographique).
\
'
,
37
Section 4 : Modèle d'analyse
Variable expliquée
Ce modèle d'analyse s'articule autour de trois variables distinctes : les variables
explicatives internes, les variables explicatives externes et la variable expliquée.
Les variables explicatives internes concernent les étapes de préparation du
projet pennettant de justifier sa faisabilité.
Quant aux variables explicatives externes. il s'agit de l'environnement du projet
dans toutes ses dimensions. La maîtrise de cet environnement changeant est
gage d'une réussite du projet.
La variable expliquée ici concerne la rentabilité du projet. Elle s'articule autour de
six indicateurs (voir tableau) qui permettent de justifier la faisabilité financière et
économique du projet
38
~.
Les variables explicatives de la conception de projet:
Les variables de la
Les indicateurs
Analyse du macro environnement (tendances
lourdes, opportunités, menaces. contraintes)
Analyse du secteur
1 Etude de marché
Analyse de l'offre
• La production actuelle de l'aviculture
• Les caractéristiques de volailles
• Les sources d'approvisionnement
• Le réseau de distribution
• La concurrence (les prix pratiqués) •
Analyse de la demande
• Le t(lux d'évolution du marché
• La fréquence et la période des achats
• Les différents segments du marché
•
•
Le choi~technîque et leur justification (le
procédé de production, la capacité de
production)
Les intrants (qualité et quantité)
Les investissements physiques
(infrastructure, matériel)
Le coût des dépenses d'exploitation
Le planning de réalisation des
investissements
Le coût du projet
La localisation du projet
•
•
•
•
Le statut juridique du projet
L'organisation du projet
L'organigramme
Les rôles et profils du personnel
•
•
•
•
•
•
•
L'échéancier des flux financiers
La dotation aux amortissements
La détermination des sources de financement
Le tableau de remboursement de l'emprunt
Le compte de résultat prévisionnel
Le tableau des ressources et des emplois
La rentabilité
•
•
•
1
.1 Etude technique
' Etude
institutionnelle
1
\
: Etudes financière et
économlque
,
•
•
39
2. Méth.odes de recueil des données:
Les informations ayant servi à la réalisation de l'étude ont été recueillies suivant
trois méthodes essentiellement : la recherche documentaire, le questionnaire et
les entretiens directs.
Les moyens ci-après ont été utilisés :
./ Une enquête par questionnaires auprès de deux cent personnes, portant
sur la consommation des produits de la volaille ;
./ Une enquête par questionnaires auprès de cinq aviculteurs locaux, portant
sur le chiffre d'affaires et les périodes propices d'écoulement des produits
de la volaille ;
./ Les importations et exportations de volailles 2006-2009 ;
./ Les statistiques d'état civil de 2008 sur les mariages et les naissances au
Mali, les fêtes religieuses ;
./ Les statistiques du Ministère de l'Elevage ;
./ Les statistiques nationales du tourisme de l'année 2008 .
./ Les statistiques démographiques
\
y
40
'
•
DEUXIEME PARTIE:
PRESENT AT ION DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET CONSEILS A
DONNER
'
t
41
f
Chapitre 1 : Présentation des Résultats
Après avoir développé le cadre théorique de ce projet, l'analyse des différentes
phases sur le terrain a abouti aux résultats ci-dessous.
1- Etude de marché
Notre étude de marché a porté sur quatre points. notamment l'analyse du macro
environnement. l'analyse du secteur, l'analyse de l'offre et enfin l'analyse de la
demande.
1.1 Analyse du macro environnement:
En termes de tendances lourdes, nous avons une filière avec de nombreux
acteurs. Ainsi, trois grandes unités de production de poussins d'un jour (Mali
poussins. la société SODOUF, Veto services) se taillent la part du lion. Parmi ces
trois unités, seule la société SODOUF dispose d'un élevage de reproducteurs.
Les deux autres unités fonctionnent à partir d'œufs fécondés importés
d'Allemagne. de la Hollande, du Portugal, du Brésil, du Sénégal, de la France, de
la Côte d'Ivoire, etc. Le Mali est également importateur de poussins d'un jour.
Quant aux opportunités, nous avons une production locale des accouveurs
•
nationaux qui ne permet de couvrir que 40% maximum de la demande.
Les intervenants dans la filière avicole sont nombreux et sont désormais
organisés en associations d'aviculteurs. en coopératives d'aviculteurs (modernes
et villageoises). en associations des provendiers, des accouveurs, des
marchands de volailles, des vendeurs d'oeufs et des techniciens en aviculture.
Le niveau de qualification des personnels techniques employés est très variable.
Selon une enquête menée par le PDAM en 2005, la production annuelle de
poussins au Mali était estimée à 295 000 poussins de ponte et 550 000 poussins
de chair.
Le sous secteur contribue de façon importante au PIB. entre 10 et 12%, (DNSI
2003) et constitue le troisième produit d'importation du Mali après l'or et le coton
(MEP. 2004).
Aucune information documentée n'a pu être obtenue sur le chiffre d'affaires
consolidé de la filière. Selon certains acteurs clés de la filière enquêtés, ce chiffre
d'affaires serait de plus de 25 milliards (25 000 000 000) de francs CFA : ce qui
semble bien correspondre à la seme place occupée par la filière avicole du Mali
dans sa contribution aux 200 milliards de francs CFA de chiffres d'affaires
rapportés pour l'ensemble de la zone UEMOA.
"
Le marché étant fortement libéral,sé, il y a possibilité d'implantation de nouveaux
concurrents à tout moment. Il n'existe aucune barrière à l'entrée du secteur
avicole au Mali.
r
Nous avons également des contraintes notamment, l'approvisionnement en
matériel génétique est assuré essentiellement par l'importation de poussins d'un
jour. Les aviculteurs familiaux villageois, les plus nombreux, n'adoptent pas ou
peu de mesures de prophylaxie et connaissent de grosses pertes dues aux
maladies ou aux prédateurs (jusqu'à 50% des effectifs). Des systèmes villageois
42
'
améliorés effectuent cependant quelques mesures sanitaires (vaccinations.
cor.m::: la Newcastlè, déparasitages).les aviculteurs commerciaux du secteur 2
restent très hétérogènes du point de vue conduite de l'élevage, en particulier
dans le respect des normes bio sécuritaires (prophylaxies médicales et
sanitaires).
1.2 Analyse du secteur:
La classification des systèmes d'aviculture au Mali selon la FAO (version du 1er
décembre 2008) s'articule autour de quatre secteurs
Secteur 1: Industriel et intégré système avec un haut niveau de biosécurité et
des oiseaux/produits vendus d'une manière commerciale· (p.ex. des fermes qui
sont une partie d'une exploitation intégrée de poulets de chair avec des manuels
de procédures standards de biosécurité clairement définis et exécutés).
Secteur 2: Système commercial d'aviculture avec un niveau modéré à élevé de
biosécurité et des oiseaux/produits habituellement vendus d'une manière.
commerciale (p.ex. des fermes avec des oiseaux en permanence élevés èn
confinement; empêchant rigoureusement tout contact avec d'autres volailles ou
faune sauvage).
•
Secteur 3: Système commercial d'aviculture avec un niveau faible à minimal de
biosécurité et des oiseaux/produits vendus au niveau des marchés de volailles
vivantes (p.ex. une exploitation de pondeuses en cage avec des oiseaux dans
des logements ouverts; une ferme avec des oiseaux ayant accès au plein air;
une ferme où sont élevés des poulets et des palmipèdes).
Secteur 4: Élevage villageois et de basse-cour avec un niveau minimal de
biosécurité et des oiseaux/produits consommés.
1.3 Analyse de l'offre et de la demande :
1.3.1 Analyse de l'offre:
L'évolution des chiffres du secteur se présente comme suit :
Tableau N"l: Evolution des effectifs aviaires de 2005 à 2008
----2üü7:··-
2006
2oo8l
··~------·~----~---·~·--·~+--~-----~~--------~·
nationaux
traditionnelle {95%)
lAviculture moderne (5%)
: ,29 450 000
· · - '. 1 55A 0_()0
1
1
32 000 000
33 000 000 i
35 000 000
30 400 000
31 350 000.
33 250 000
1 6()9 0()~]650000j_l 750 000
~ules (~()~-~-~-~·-·~·~·~~. . 24 800 000 1 25 600 O.~ 26 400 00()~·-~8 000 000.
~inta<l_es {18%)
· · · - · · - - - - · · - --+-5 5so'ooo _ _
5760 000
i Canards, dindons, pigeons {2%)
'
620 000
640 000
Source: FAO statistique, mai 2008
43
'
~ ~40 ooo!
. 6 300 ooo
660 000!
700 000
1
• Effectifs nationanux
• Aviculture
traditionnelle
0 Aviculture moderne
O Poules
• Pintades
2005
2006
2007
2008
0 Canards, dindons,
pigeons
Les statistiques sur les espèces aviaires exploitées en aviculture familiale ne
donnent pas d'informations sur la répartition entre espèces (CPS, 2006). Il s'agit
d'estimations annuelles toutes espèces confondues. On peul cependant
considérer à partir de la littérature, que prés de 80% de la volaille est composée
de poules et environ 18% de pintades (Sangaré, 2005).Le reste (2%) est
constitué de canards, de dindons et de pigeons; ces derniers étant élevés
essentiellement par les enfants.
Tableau N~ Evolution des impol taliotis des produits avicoles (en quantités)
Année
Œufs fécondés
Poussin de ponte
Poussin de chair
2005
493 562
320 235
152 645
44
2006
888412
576 423
274 761
2007
1599141
1037 561
494 570
2008
2 878454
1867 611
890 226
3000000 ~-----------------------~----~
2.500000~----------------------
El œ.ns f écondés
•
Poussin de ponte
D P o u ss:i n d e chair
2005
2006
2007
2008
Sources: Rapports annuels d'activités (2005-2008) du PDAM et de la Direction
Générale de la Réglementation et de ContrOle (DGRC).
Le Mali n'Importe plus de viande de volaille depuis mars 2004.
L'analyse du tableau fait ressortir que l'importation des oeufs fécondés est
beaucoup plus importante que celle des poussins. Les importations d'oeufs
fécondés sont de 2 878 454 en 2008 contre respectivement de 1 867 611 et
890 226 de poussins de ponte et de poussins de chair.
1.3.1.1 Les caractéristiques de volailles:
Nous disposons de deux races de volailles sur le marché : la race exotique et la
race locale.
Les races exotiques :
Selon les types de production, une large gamme de souches importées est
utilisée: Leghorn, Rhodes Island Red, Lohman, lsa Brown et White, High Une.
Bovan, des Sussex, des bleus d'Hollandes. etc.
Une souche est une population issue d'un petit nombre de sujets isolés (par
sélection) au sein d'une race et qui se reproduit avec des caradéres particuliers
bien fixés.
Les races locales :
Les ressources génétiques aviaires loœles sont peu différentes de œlles
rencoubées ailleurs dans la sous région. Cependant, œrtaines des variétés et
souches rencoubëes au Mali sont considérées comme c souche du terroir • du
fait de la préférence dont elles font l'objet de la part des populations loœles.
C'est le cas du poulet c Koko-ché • dans la région de Ségou et partic;ulièrement
la zone de Fana (Djiro, 1980; Traoré, 1981; Kané, 1990).
Ce poulet. de production mixte, relativement homogène du point de vue
phénotypique, est devenu célébre car il a été exploité par le Centre de recherche
Zootechnique de Sotuba pour créef- en station un poulet métis % de sang Rhode
Island Red Y. de sang KokcrChé, baptisé c Wassa-Ché • (Traoré, 1981 ; Diallo.
1982). C'est aussi le cas du pouletc Semba-Ché • que l'on renc::ontre dans
45
· certaines localités des régions de Ségou et de Sikasso. C'est une race locale de
type chair et d'allure dégingandée, pouvant peser jusqu'à 5 Kg (Ojiro, 1980).
1.3.1.2 les sources d'approvisionnement:
Le marché actuel est approvisionné par la production locale et les importations,
mais la production est toujours en déçà des attentes. Le projet compte gagner
10% de part de marché.
Le secteur de production de l'aliment volaille englobe de nombreuses unités
avec des niveaux d'équipement et de capacités variables. Communément
appelés provendiers, les promoteurs de fabriques d'aliments constituent un des
maillons les plus importants de la filière étant donnée l'importance de la place de
l'alimentation dans l'aviculture (voir tableau N°3).
Tableau N°3: Repertoire des fabriques d'aliments de volailles au Mali
Rubrique
lisation
-----·~-·-·--····--!
-_-_-_--l
~~~3~~~~MAü-- _______-_--------{~~;~~-~-i~:_al.J.gûu_-·-_-·_-_-_-_--_
f-AVI PRO
··-·-·-·-·---~F-a-la-diè--··------·-·--·---~--
fou\leaux Moulins
·
1 Bananka~ougo-u~.=_=-. ___
· ~
dalvo
· _}'irimadjo
...J
r-Fabrique d'aliments anfiTiaUx____
Route de Koulikoro
'
[Fabrique d'aliment volaille
.
Bo-u-gOulma-l_Cabrique d'aliment bétail et volaille
Ro_u_tt;:!_d_e_K_ou_l_îko_r_o
.
~.f_abrique d'aliment ARC~EN CIEL
__
R_ou_te_d_e_K_o_ul_ik_or_o_____....._
. SODOUF
_Bg~t~c!t:!_IS_o~~Lkgrg ______ _
d'aliment volaille de Salit DABO
d'aliment ALIBELO
1que d'aliment
:l:te d'aliment
~unite
d'aliement volaille
, rnoulavic
'F
--d-,-a-lie_m
__e_n_t_v_o
__
la-il-le_________~------~--------··
Senou~rou!e d~
'COOPRAV
\
1.3.1.3 le réseau de distribution:
Le circuit de distribution des produits avicoles est complexe; il est caractérisé par
l'implication de nombreux intervenants. L'analyse du circuit de commercialisation
conduit au shéma suivant (figure N°1 ). Nous avons deux itinéraires de suivi pour
le produit avicole: un itinéraire occasionnel et un circuit permanent.
46
f
1
•
Figure N•1: shéma du circuit de commercialisation
Producteur
Collecteurs
Marchands
volailles
de
L _ _J- - 1Consommateurs
Circuit permanent-- - - - - -Circuit occasionnel- - - - - ,
Sou"'o : TAAORE 2006
La multiplicité des acteurs renchérit les prix aux consommateurs et réduit en
particulier les marges bénéficiaires des producteurs.
Même si en tem1es d'effectifs le secteur avicole moderne commercial ne
représente que 5% de la population aviaire, il approvisionne les zones urbaines
et périurbaines et joue un rOie important dans la sécurité alimentaire. Il est
estimé par exemple que la production annuelle des élevages du district de
Bamako couvre l'essentiel de la consommation des populations citadines.
La production commerciale des poulets de chair et des poulets de réforme
(pondeuses) est consommée en partie par le secteur de la restauration.
47
~-.
.•
. "'' :'<duits de l'élevage villageois sont d~stinés surtout à l'ay!oconsommation
(viande) ou à la. reproduction (œufs). Une part est cependan1 commercialisée s'ur
les marchés locaux.
·
Le transport au marché se fait à travers tous les moyens possibles de transport
(bicyclette, motocyclette. mini bus, et <<taxi brousse>>, etc.). Les oiseaux sont
entassés vivants dans des cages traditionnelles où suspendus à l'air libre en
grappes avec des pattes entravées. Des pertes parfois importantes sont
egistrées dues à la chaleuret à l'entassement excessif.
c·•
Les marchés de volailles sont le plus souvent intégrés au marché traditionnel
dont ils occupent une aire réservée. Y sont principalement vendus les poulets
locaux, suivis, selon les saisons., par les pintades. les canards et les pigeons.
Aucune séparation n'est faite entre les espèces souvent garées dans les mêmes
cages. Des cages contenant des poules malades voire même des cadavres de
poulets, jouxtent avec les cages contenant les poulets offerts à la vente.
1.3.1.4 La concurrence:
Les principaux concurrents (producteurs) du secteur sont:
La société Mali poussins avec une capacité d'incubation de 58 000
oeufs;
La société Doucouré et Frères (SODOUF) avec une capacité
d'incubation de 105 000 oeufs;
Veto-services avec une capacité d'incubation de 10 000 œufs ;
Ferme de monsieur DOUMBIA ,
Ferme avicole de monsieur Sékou SOW;
Ferme avicole de monsieur Mohamed DIARRA ;
Ferme avicole de monsieur Batié SIDIBE ;
Ferme avicole de madame COU LI BAL Y HUICOMA.
Tous ces producteurs encouragent l'arrivée de nouvelles initiatives pour
satisfaire le marché et contribuer efficacement au PIB de notre pays, car selon
certains (SODOUF), sans production il n' ya guère de développement. En
dautres termes, la production est synonyme de développement surtout dans un
contexte de mondialisation.
Il n'existe aucune barrière à l'entrée et du jour au lendemain de nouveaux
concurrents peuvent attaquer le marché.
\
Les prix pratiqués de la race exotique sur le marché actuel sont consignés dans
le tableau N°4 ci-après :
t
Tableau N"4: Coût de revient et
i
Rubrique
48
'
poulet de chair pèse 1,5 kg à 2,5 kg et son prix dé vente au kg s'élève à 1700
( i A,_
Les
Les
prix
Les
poulets réformés so.nt vendus à 1200 FCFA l'unité.
oeufs sont contenus dans les alvéoles à raison de 30 oeufs par alvéole. Le
de l'alvéole est de 1800 FCFA sur le marché actuel.
poulets traditionnels sont vendus au prix de 1500FCFA à 2500 FCFA.
L'offre est nettement en déçà de la demande et le deficit est estimé à 60%
actuellement (TRAORE, avril 2006).
1.3.2 Analyse de la demande:
L'analyse de la demande porte sur trois points: l'évolution du marché, la
fréquence et la période des grands achats, les segments du marché.
1.3.2.1 L'évolution de la demande:
La croissance démographique de 3% en 2006 (Banque Mondiale, mai 2008),
l'urbanisation galopante et le changement d'habitude alimentaire ont provoqué
une demande de plus en plus forte des produits avicoles, notamment des oeufs
fécondés et des poussins d'un jour importés du Brésil et de l'Europe {chair et
ponte). Malgré la présence de trois unités nationales qui n'arrivent pas à
sat1sfaire les besoins de la clientèle.
Depuis la fermeture de l'opération avicole du Mali et particulièrement avec la
dévaluation du franc CFA en 1994, les poussins ont vu leur prix grimper de 600 à
1000 FCFA l'unité, ainsi l'approvisionnement en poussins d'un jour devient de
plus en plus contraignant. L'importation des produits avicoles est supérieure par
rapport à la production nationale, malgré la présence des trois unités nationales,
la production locale des poussins d'un jour est insuffisante. irrégulière et connaît
les mêmes problèmes que les poussins importés.
Depuis la fermeture de la compagnie aérienne « Sabena » qui assurait
l'importation en direction de nos pays, nous ne disposons plus de compagnies
aér:t-;nnes adaptées pour ce type de transport.
Malgré toutes ces contraintes, le Mali possède des atouts qui, mieux exploités.
pourraient en faire un grand pays d'aviculture.
Il n'existe pas de données chiffrées sur la demande actuelle, mais selon une
étude réalisée par la FAO {Adama TRAORE, Avril 2006), l'offre actuelle ne
couvre que 40% de la demande globale. Cela sous-entend qu~ la dE\mande non
satisfaite répresente 60%.
1.3.2.2 La fréquence et les périodes de grands achats:
Les produits avicoles s'achètent à toutes les périodes de l'année. les achats
sont faibles en période hivernale, et en général. les périodes de grands achats
de l'année sont:
Les fêtes de fin d'année,
Les cérémonies de mariage et de baptême,
Les fêtes de tabaski.
49
'
Les achats sont également liés à l'évolution
démographique (voir annexes figure N°2)
du
taux
de
croissance
1.3.2.3 La segmentation.
Pour le cas spéfcifique de notre projet, nous visons quatre segments de marché
qui sont: les entreprises publiques, les entreprises privées, les ramasseurs, et les
particuliers.
a- Les entreprises publiques:
Elles sont constituées par les hôpitaux, l'armée, les écoles, les entreprises
publiques disposant des salles de restauration et des cantines. Ce sont des
entreprises qui lancent des appels d'offres chaque année pour retenir une
entreprise pour son approvisionement en poulet de chair.
Le niveau de prix des offres retenues varie entre 1800 F et 2000 F le kg et le
délai de paiement est de 3 mois.
b- Les entreprises privées:
Les entreprises privées sont constituées des hôtels, des restaurants, des
supermarchés, des écoles privées, certaines entreprises privées. Elles traitent
avec des entreprises fournisseurs de poulets de chair. Elles payent
généralement comptant. Elles exigent que le fournisseur se charge de la
livraison. Les conditions de prix sont les mêmes pour tous les segements.
c- Les ramasseurs:
Ce sont des intermédiaires qui viennent acheter toute la production de poulets
vifs et d'oeufs à un prix unique pour la revendre aux détaillants. Ils se chargent
de la livraison et paient généralement au comptant. Les conditions de prix sont
les mêmes pour tous les segements.
d- Les particuliers:
Ils sont constitués par les ménages urbains et ruraux qui achètent les poulets et
les oeufs. Les menages s'abonnent auprès de certaines fermes avicoles et
exigent que les livraisons soient effectuées à domicile ou au lieu de tra)tail. Les
oeufs sont contenus dans les alvéoles de 30. Le prix de l'alvéole varie enlre
1800 FCFA et 2000 FCFA, et le prix du kg de poulet de chair varie également
entre 1800 F et 2000 F le kg.
La synthèse de l'étude de marché:
Nous choisissons comme domaine d'activité stratégique l'aviculture moderne qui
est issue de la race exotique. Nous achetons les poussins de ponte et de chair.
Les poussins de ponte achetés à 800 F l'unité vont commencer la production
50
,
qua 1re mois après à raison d'un· œuf par jour et par pondeuse. Quant aux
p:Jussms de chair, la commercialisation commence deux mois· après avec un
poids variant entre 1,5 et 2,5 kg.
Nous avons ciblé les quatre segments de marché (les entreprises publiques, les
entreprises privées, les ramasseurs, et les particuliers) pour des raisons
stratégiques.
La part de marché que nous visons est de 10%. Actuellement la part du marché
globale est de 40%.
La stratégie marketing sera les 4P du marketing-mix: la politique de produit, la
politique de promotion (prix, publicité), la politique distribution, la politique de
communication.
S'agissant de la politique de produit, nous développerons les pondeuses et les
poulets de chair dans le cadre de cette entreprise.
Nous achèterons 5000 poussins de ponte la première année, 5000 tous les deux
ans à partir de la deuxième année. Ces poussins achetés commencent à pondre
(la production) après quatre mois et la capacité de production est estimée à un
œuf par jour et par pondeuse soit 1 200 000 œufs pour la première année et
1 825 000 œufs pour les autres années. Ces œufs seront consignés dans les
alvéoles de 30 œufs. Le prix de l'alvéole sur le marché actuel est estimé à 1800
voire 2000 FCFA.
Pour les poussins de chair, nous en achèterons 1000 sujets par mois soit 12 000
poussins de ponte par an pendant les dix ans de la PME. Ces poussins achetés
deviendront des poulets de chair et peuvent être commercialisés tous les deux
mois. Le poids d'un poulet de chair varie entre 1,5 Kg et 2,5 Kg. Le prix du
kilogramme varie entre 1800 et 2000 FCFA.
Notre politique de promotion consiste à proposer des prix trés compétitifs défiant
toute concurrence. Nous proposons de vendre l'alvéole à 1700 FCFA l'unité.
Quand aux poulets de chair, le kilogramme sera également vendu à 1700 FCFA.
Les poulets de réforme seront vendus au prix de 1200 FCFA l'un.
Des remises de 5 à 10% peuvent être accordées pour tout achat supérieur à
trois millions (3000 000) de FCFA. Une campagne publicitaire sera organisée
pour faire connaître notre produit et nos différentes propositions de prix. Des
ventes promotionnelles seront effectuées avec 50% de réduction de prix pendant
une semaine. Le montant de la campagne est estimée 2000 000 FCFA.
'
\
Nous comptons mener une politique de communication efficace par le
recrutement d'un spécialiste marketing. Il mettra en place des actions marketing
appropriées pour entretenir des relations avec les clients.
La distribution sera assurée par un véhicule utilitaire tout terrain acheté à cet
effet avec à bord un chauffeur très expérimenté. La livraison se fait à la
demande des clients.
51
'
La d0uxième étape de la présentation des résultats est l'étude technique.
2- Etude technique· de la ferme avicole :
L'étude technique consiste à analyser les éléments. ci-dessous.
2-1 Le choix technique et sa justification :
2.1.1 Processus de production :
Le processus de production consiste à acheter les poussins de ponte, les
poussins de chair et les acheminer jusqu'au site du projet. Ils seront installés
dans leur poulailler pour la production. Il s'agit là, de l'aviculture moderne.
Les œufs, les chairs et les litières produits sont destinés à la commercialisation.
Pour la production d'œufs, nous développerons deux souches de pondeuses:
les LOHMAN qui donnent des œufs blancs, et les HYBBARD et HYBRO qui
donnent des œufs rouges. La capacité de production est d'un œuf par jour et par
pondeuse.
S'agissant de la production des poussins, nous procéderons à l'incubation (le
développement de l'embryon) qui dure 18 jours et l'éclosion 3 jours soit un cycle
de 21 jours. Ils sont produits dans les couvoirs. A dix jours. les poulets de chair
feront l'objet de commercialisation et à partir de deux mois on peut les abattre
pour la consommation. Le poids des poulets de chair varie entre 1,5 et 2,5 Kg.
Les poussins de ponte commencent la production à partir de quatre mois et leur
renouvellement doit intervenir 18 mois après le début de la reproduction. Les
poulets réformés seront également vendus à des prix forfaitaires de 1200 F
l'unité.
Les poulets abattus seront stockés dans la chaine de froid avant d'être
acheminés aux consommateurs. Les prix pratiqués sont fonction de kg/ poulet.
Exemple: 1kg de chair coûte 1700 FCFA.
2.1.2 La capacité de production
Nous comptons commencer avec 5000 poussins de ponte la première année, et
la deuxième commande interviendra au début du deuxième semestre de l'année
suivante pour la même quantité, et ainsi de suite jusqu'à la fin du projet. Avec
une capacité d'un œuf par jour et par pondeuse, nous aurons 1 200 000 œufs la
première année et 1 825 000 œufs les autres années.
Quand aux poulets de chair, nous démarrons avec 1000 poussins de chair
renouvelables tous les mois jusqu'à la fin du projet.
2.2 La disponibilité des intrants (quantité et qualité) :
Certains équipements sont disponibles sur le marché local de façon permanente
tandis que les équipements modernes sont à importer. Ces derniers sont chers
52
e~
ne sont pas accessibles à tout le monde. Il faut cepéndant disposer assez de
moyens pour accéder à ces équipements.
2.3 Les investissements physiques et leurs coûts d'acquisition:
2.3.1 Génie civil :
Le génie civil est constitué du terrain, des travaux de clôture, du logement
d'astreint et des poulaillers. L'estimation de leurs coûts donne les résultats cidessous
2.3.1.1
Terrain:
Couvrant une superficie de 7 hectares dans la commune rurale de Dialakoroba,
ce terrain coûtera 250 000 FCFA par hectare soit 1 750 000 FCFA.
2.3.1.2
Travaux .de clôture :
.
Ils sont évalués à 3000 000 FCF A après la confrontation de trois devis
contradictoires
2.3.1.3
Logements d'astreint :
Deux appartements de trois chambres salon seront bâtis avec un coût estimatif
de 6000 000 FCFA suivant la proposition des entreprises BTP.
2.3.1.4
Poulaillers :
Le poulailler est une construction spécialement conçue pour l'habitat des poules.
Deux poulaillers seront construits pour les pondeuses à raison de 5000 sujets
par bande et deux autres seront construits pour les poulets de chair avec une
capacité de1000 poulets par bande également. Le coût estimatif est de 8000 000
FCFA.
2.3.2 Equipements techniques
Mangeoire linéaire 1 m pour poussins (10)
Mangeoire linéaire 1 m pour adultes {1 0)
Mangeoire circulaire 5 kg (5)
Mangeoires circulaires 30 kg {5)
Abreuvoir circulaires 5 litres pour 100 poussins {15)
Abreuvoir circulaire 10 litres pour poulets de chair (15)
Abreuvoir circulaire 20 litres pour pondeuses (1 0)
Moulin pour 150 Kg/heure (01)
Congélateur (4)
Cage de transport (1 0)
Broyeur mélangeur de 500 kg/heure (1)
Lampe infrarouge (5)
Plateau de démarrage (2)
Lampe à pétrole (15)
Chariot, panier
Incubateur (01)
Eclosoires (04)
53
· :; .:eau solaire (03)
~:.. ;aleur totale des équipements se chiffre à 6 000 000 FCFA
2.3.4 Matériel et Mobilier de Bureau
Ordinateur de bureau et accessoires (03)
Bureau demi-ministre (01)
Bureau Secrétaire (08)
Fauteuil roulant (01)
Chaise visiteur (10)
LE: poste est évalué à 3000 000 FCFA
2.3.5 Matériel roulant
Il assure la livraison des œufs et poulets abattus vers les consommateurs. Ce
camion toyota hilux 4X4 coûtera 12000 000 FCFA.
2.3.6 Forage.
Sur la base du rapport géophysique du bureau d'études, le coût du forage se
chiffre à 6000 000 FCFA.
2.3.7 Aménagements et installations
Ils sont évalués à 2000 000 FCFA
2.3.8 Investissement en marketing
Il s'agit des dépenses entraînées à l'issue de campagne publicitaire. Ces
dépenses sont estimées à 2000 000 FCFA.
2.4
Les dépenses d'exploitation en année de croisière (2011 ):
2.4.1 Aliments/vaccins volailles
Il s'agit essentiellement du maïs, poisson, tourteau, sel, son, complexe minérale
vitarn1né (CMB), des coquilles. Le coût total pour 6 000 têtes de volailles (5000
pondeuses plus 1000 poulets de chair) se chiffre à Dix (1 0 000 000) millions de
FCFA
2.4.2 Les produits d'entretien
Ils sont évalués à 400 000 FCFA
2.4.3 Les carburant et lubrifiants
Ils ont été évalués à 1 500 000 FCFA par an.
2.4.4 Les entretiens et réparations de véhicule
Le montant prévisionnel est de 800 000 FCFA.
54
2.4.5 Services de consultants:
signerons un contrat annuel avec un ingénieur vétérinaire pour le suivi des
volailles. Le montant estimatif est évalué à 500 000 FCFA par an.
.~
2.4.6 Les services extérieurs
Il s'agit essentiellement des frais de publicité et des services bancaires. Le
montant annuel est évalué à 400 000 FCFA.
2.4.7 Assurances
Les diverses assurances sont estimées à 80 000 FCFA
2.4.8
Les frais de téléphone. eau. électricité
Ils sont estimés à globalement à-1 500 000 FCFA
2.4.9 Entretiens des bâtiments
Le montant prévu est de 500 000 FCFA
2.4.1 0 Frais divers de gestion
Ils sont évalués à 2000 000 de FCFA
2.4.11 Les salaires et charges de personnel
Les charges de personnel comprennent les salaires et les charges sociales.
Elles sont estimées à 27 900 000 FCFA par an. Une augmentation de salaire de
5% est prévue à partir de la 5ème année d'exploitation. Le détail de salaire se
présente comme suit :
Fonction
Salaire mensuel en CFA
Directeur de la PME
600 000
Le Responsable marketing
300 000
Le F c:sronsable technique
300 000
Lt:- 11 -:~-;ponsable Financier Administratif et Comptable
350 000
SE··~
1re
200 000
Agent commercial
250 000
Maga~,inier
75 000
Chauffeur
50 000
Manœuvre (4 x 40 000)
160 000
Gardien
40 000
Total mensuel
2 325 000
2.4.12 Achat de poussins
Il s'agit des poussins de ponte et des poussins de chair. Nous achèterons 5000
poussins de ponte et 12 000 de chair avec un montant total (17 000 x 800) de
Francs CF A 13 600 000.
55
RP~'•;.o.rque1
: seules les dépenses d'exploitation suivantes varient: carburants,
bâtiments et réparations de véhicules. téléphone/électricité/eau, frais
divèrs de gestion.
Er·
'·~s
Remarque 2 : Les taux d'inflation prévus pour les 5 prochaines années
(référence année 0) sont les suivantes :
Les postes du compte de résultat susceptibles d'être affectés par l'inflation sont
les suivants :
- salaires 5% à partir de la 3ème année ;
aliments volailles et produits d'entretien 10% à partir de la sème année
Une provision de 2% est constituée sur le chiffre d'affaires annuel.
Le taux d'imposition sur le revenu est de 25% applicable à partir du moment où
le résultat est positif.
•
2.4.13 Amortissements techniques
Un amortissement des investissements est prévu en fonction de leur durée de
vie d'utilisation ci-dessus :
Equipements techniques
Matériel et mobilier de bureau
Véhicule
Constructions
Aménagements/installations
10 ans
5 ans
5 ans
20 ans
6 ans
2.4.14 Le Fonds de Roulement (FDR)
Le fonds de roulement est calculé sur la base des éléments suivants .
Aliments de volailles : 6 mois de consommation annuelle
Carburant: 5 mois de consommation annuelle
Salaires : 4 mois
T éléphone/Eiectricîté : 4 mois
Assurances : 3 mois
Frais divers de gestion : 3 mois
Crédits clients : 1 mois de chiffre d'affaires
56
2.5 Calendrier de réalisation :
2.5.1 Phase d'équipement:
La mise en place des investissements se fera entièrement à l'année zéro (2009)
afin que l'entreprise soit fonctionnelle en année 1 (201 0). Il s'agit
essentiellement :
Terrain,
Amenagements,
Travaux & bâtiments,
Véhicule,
Matériel et mobilier de bureau
Equipements divers techniques
2.5.2 Phase de démarrage et de montée en production : Le démarrage
aura lieu en janvier 2010 et la montée en production commence à partir du
deuxième semestre.
2.5.3 Période de croisière : Elle commencera en janvier 2011.
2.6
Coût du Projet
Il est constitué de deux éléments : les investissements et le fonds de roulement
respectivement de 49 750 000 FCFA et 26 233 000 FCFA.
Le coût total du projet (CP) = Investissement initial+ Fonds de Roulement (FOR)
CP= (49 750 000 + 26 233 000 )= 75 983 000
2.7
Localisation du Projet
Le projet sera localisé dans la commune rurale de Dialakoroba située à 45 km de
Bamako. Sa population reste tributaire du secteur primaire essentiellement de
deux principales activités : l'agriculture et le commerce.
Plusieurs raisons sont à l'origine du choix de Dialakoroba :
La disponibilité de terrain,
Le prix du terrain abordable (250 000 FCFA par hectare)
Un climat adapté à la production avicole
La voie de communication beaucoup plus praticable (goudronnée)
Zone de culture du maïs par excellence
Une population galopante
L'accessibilité géographique (située sur le tronçon Bamako-Bougouni)
En conclusion de cette étude, nous avons une capacité de production élevée de
1200 000 œufs la première année, et 1 825 000 œufs les autres années et 1000
têtes de poulets de chair par an.
La technologie utilisée reste l'aviculture moderne avec des races exotiques.
La plupart des équipements provient de l'importation avec un coût de revient très
élevé En d'autres termes, il faut avoir suffisamment de moyens au départ pour
prétendre entreprendre cette activité.
57
, J
5econde étape à suivre constitue l'étude organisationnelle et institutionnelle
c;u1 s'articule.autour du statut juridique et l'organisation du projet.
3. Etude institutionnelle et organisationnelle
3.1 Le statut juridique du projet
C'est une société Anonyme (SA) qui sera régit par l'Acte Uniforme relatif au
o··oit des Sociétés commerciales et du Groupement d'Intérêt Economique (ciar>
Acte OHADA) et par les iois et règlements en vigueur en République du
Mali, ainsi que par les présents statuts.
La société a pour objet en République du Mali de vendre les produits de
l'aviculture (poulet de chair, œufs, déchets).
La société a pour dénomination :<< BAMOUSSO>> S.A.
La dénomination doit figurer sur tous les actes et documents émanant de la
Société est destinés aux tiers, notamment les lettres. les factures, les annonces
et publications diverses. Elle doit être précédée ou suivie immédiatement en
caractères lisibles de l'indication de la forme de la Société, du montant du capital
socia!. de ~adresse de son siège social, et de la mention de son immatriculation
·au registre du commerce.
Le siège social sera fixé à Bamako, quartier Kalabancoura Rue 617 porte 567. Il
peut être transféré dans les limites du territoire par décision de la gérance qui
modifie en conséquence les statuts.
La durée d·e la société expirera quatre vingt dix neuf (99) ans après la date de
son immatriculation au Registre du Commerce, sauf prorogation ou dissolution
anticipée.
Le capital social est de 20 millions divisé en action de 10 000 FCFA soient 2000
actions.
Todefois, il peut être modifié, c'est-à-dire augmenté ou réduit au besoin de la
SOC!ètè.
Chaque Associé doit faire un apport à la société.
Chaque Associé est débiteur (promesse) envers la société de tout ce qu'il s'est
obligé à lui apporter en numéraire ou en nature.
La société peut être dissoute dans les conditions suivantes •
Expiration de la durée,
Réalisation ou extinction de son objet,
Annulation du contrat de société,
Modification des statuts par décision des Associés,
Dissolution anticipée prononcée par la juridiction compétente à la
demande d'un Associé pour juste motif.
Un jugement ordonnant la liquidation des biens de la société,
58
Tou te autre cause prévue par les statuts.
3.2 L'organisation du projet
L'organisation de l'entreprise sera de type fonct ionnel. Elle compre ndra :
une direction générale,
un service marketing.
un service technique
un service financier, administratif et comptable.
1
Compte tenu de l'importa nce de l'investissement au démarrage. nous
travaillerons avec une équipe restreinte trés compe tente et engagée pour la
cause de l'entreprise.
1
L'organigramme de la PME se présente comme suit :
1
~
Secrétaire
1
1
1 Responsable
Responsable
technique
marketing
1
J
1
1
1
Source · {nous-mêmes)
59
~)
3 Rôles et profils du personnel de la PME:
>
Le Directeur de la PME:
Le Directeur du projet est l'acteur clé du projet en ce sens qu'il répond de toutes
les dérives afférentes au projet une fois celui-ci lancé. C'est aussi en sa qualité
de chef d'orchestre qu'il choisira les prestataires et contrôlera le bon
déroulement des activités qu'il aura spécifiées. Il a plusieurs missions :
•!• il est présent à toutes les étapes du projet. Il est simple acteur ou leader
lors des phases de préparation (avant projet), mais toujours leader dans
les phases de montages, de réalisation et de bilan.
•!• Il assure le management humain: animation de son équipe et des équipes
opérationnelles lors des différentes phases de réalisation.
•!• Il assure la gestion technique du projet : définition des objectifs. de ia
stratégie, des moyens et de l'organisation, coordination des différentes
actions et maîtrise. de l'évolution du projet.
Plus un projet est complexe. plus son rôle évolue du<<faire>> vers le<<faire
faire>>
•
Il doit avoir un nivèau Bac+5 en gestion de projet avec 5 ans d'expérience.
>
Le Responsable marketing :
Il a pour mission de :
Mettre en place un plan d'action marketing.
Faire la promotion des produits,
Déterminer le réseau des clients,
Entretenir les relations avec la clientèle.
Superviser les relations avec la clientèle.
Prospecter de nouveaux marchés,
Suivre le recouvrement en relation avec la direction.
Il a sous sa responsabilité, un agent commercial, un magasinier et un gardien.
Il doit avoir un diplôme universitaire en marketing avec 5 ans d'expérience.
>
Le Responsable technique
Le directeur technique a quatre missions principales de:
Veiller sur l'alimentation des volailles,
Suivre la production et le stockage des œufs,
Entretenir les poulaillers en respectant les normes d'hygiène et de
salubrité,
Vacciner régulièrement les sujets
60
'
.:o1t être vétérinaire spécialisé en
aviculture
r )i'-·î2ssionnelle d'au moins
. 5 ans dans le domaine.
>
avec
une
expérience
Le Responsable Financier Administratif et Comptable :
D'un niveau Bac + 4 en gestion plus trois années d'expérience, le Responsable
financier aura pour missions principales de :
Assurer la gestion financière et administrative de la PME
Gérer les comptes banques et tenir les états de rapprochement
bancaire
Tenir la comptabilité,
Payer les factures, les salaires
Préparer les états financiers pour des fins d'audit;
Elaborer les bulletins de paie des agents,
Effectuer tout travail en rapport avec les finances de la PME.
>
Le secrétaire :
Il gère les courriers administratifs du projet. li doit avoir un niveau Bac+2 avec
deux années d'expérience.
>
•
Les manœuvres : ·
Ils assurent l'entretien permanent des poulaillers, le ramassage des œufs. Ils
s'occupent de l'alimentation des poulets et veillent à leur sécurité.
>
Le chauffeur
Il assure la conduite et l'entretien permanent des véhicules. Il doit être
mécanicien avec une expérience pratique de 5 ans. Il est le garant du parc auto.
Avec ce niveau de personnel qualifié, il faudrait un minimum de motivations et
d'or~Janisation pour atteindre sans doute les résultats assignés.
L'étape suivante est l'analyse financière du projet qui s'appesantira sur la
rentabilité financière du projet dans les différents points de vue (actionnaires,
fonds propres, capitaux investis).
'
r
61
'
4· f,:ialyse financière du Projet
4.1 Détermination des sources de financement
Le projet est de 75 983 000 FCFA et sera financé à hauteur de 40% sur fonds
propres et 60% sur emprunt auprès de la Banque Nationale de Développement
Agricole (BNDA).
Le détail du financement se présente comme suit :
30 393 000 FCFA
• Capitaux propres
590 000 FCF A
45
• Montant des emprunts
10%
• TaUx d'intérêt
• Durée 8 ans avec 1 an de différé
8 ans
Le remboursement de l'emprunt se fera par annuité constante d'un montant de
9 365 140 FCFA.
Le paiement des intérêts va de 4 558 950 FCF A la première année à
850 680 FCFA la 8ème année (voir annexe tableau N°3).
4.2 Détermination du type de financement
Nous devons chercher un financement donr la durée de remboursement est
supérieure à 1 an. Le risque financier est faible (0, 1) < 0,5.
4.3Calcul de la rentabilité financière
La rentabilité financière s'appréciera à travers les éléments ci-dessous :
4.3.1 Echéancier des flux financiers
La durée du projet est de 10 ans. En année de croisière correspondant à la
deuxième année, les recettes et les dépenses se chiffrent respectivement à
151 825 000 FCFA et 61 280 000 FCFA.
Les flux financiers cumulés sont déficitaires la première année de 5 796 000
FCF !~ à cause du poids de l'investissement initial et excédentaire à la dernière
année de 829 992 000 FCF A.
,
La VAN: A 30% nous avons une VAN de 190 769 000 FCFA. La VAN étant
toujours positive, il n'y a donc pas de TRI. Donc le projet est rentable a priori.
\
Le RUMI : représente ce que l'on gagne sur chaque franc investi. Le projet nous
fait qagner 9,83 FCFA sur chaque franc investi, donc le projet est très rentable.
Le DRC : Nous avons un délai de récupération du capital très court (un an).
Pour l'ensemble de ces indicateurs (voir échéancier des flux financiers :
tableau N°1 des annexes).
62
'
4.4 Analyse Financière détaillée
4.4.1 Dotation aux amortissements
La dotation aux amortissements se chiffre à 5 737 000 FCFA (voir tableau N°2
de l'annexe)
4.4.2 Compte de résultat prévisionnel
Le résultat est bénéficiaire sur toute la période et varie entre 45 223 720 FCFA
(la 1ère année) à 60 323 880 FCFA (la 10ème année). Le bénéftce moyen est
estimé à 58 32 400 FCFA.
La CAF est la capacité pour l'entreprise de s'autofinancer et de rembourser ses
dettes. de faire face à ses engagements.
La capacité d'autofinancement (CAF) est très positive tout au long du projet.
Cette entreprise à une capacité moyenne de 64 489· 090 FCFA ce qui paraît
suffisant pour payer les dividendes, le renouvellement et le service de la dette.
Le Rat1o= CAF moyenne/Principal moyeri est de 9,90 > 1,5 d'où le projet est
très rentable.
Le Retour sur Investissement (ROI) est de 77,56% ce qui paraît très satisfaisant.
Le compte de résultat prévisionnel figure dans l'annexe (Tableau N°4).
4.4.3 Tableau d'équilibre des ressources et des emplois
Ce projet est équilibré sur le plan de trésorerie car tous les soldes de trésorerie
de fin d'année sont positifs et vont de 26 232 500 FCFA à 538 348 500 FCFA.
Nous n'avons aucun problème de trésorerie (Voir annexe tableau N°5)
4.4.4 Rentabilité du point de vue des actionnaires, des fonds
propres, des capitaux investis
Du point de vue des actionnaires, à 25% nous avons une VAN de 38 263 550
FCF
tandis qu'avec le même taux la VAN est égale à 71 026 670 FCFA du
point de vue des fonds propres.
S'agiss'ant df{S capitaux investis, à 25% la VAN est égale 288 781000 FCFA.
Bref les VAN étant toujours positives, il n'y a donc pas de TRI
D'une manièr'e générale, les indicateurs sont bien satisfaisants (voir annexes,
tableau N°6).
Enfin, la dernière étape est celle de l'analyse économique par la méthode des
effets qui a pour but de calculer la rentabilité du point de vue de la collectivité.
•
63
5.
Analyse économique
!\eus avons utilisé la méthode des effets pour effectuer l'analyse économiqùe du
projet. Dans cette perspective l'impact du projet sera analysé à deux niveaux :
pendant la phase d'investissement et pendant la phase de fonctionnement.
(Pour l'ensemble des indicateurs ci-dessous, voir annexe analyse
économique).
5.1 L'impact du projet pendant la phase d'investissement
Le coût financier du projet étant de 75 983 000 FCFA, nous allons donc
calculer l'investissement net des transferts qui sera décomposé en importations
et transferts à l'étranger et en fournitures et transferts locaux.
L'investissement net des transferts se calcule comme suit :
Investissement net des transferts= coût d'investisse.ment financier transferts (terrain et fonds de roulement).
Investissement net des transferts= 75 983 000
= 48 000 000
(1 750 000+26 233 000)
•
5.1.1 Les effets directs du projet
Les effets directs du projet pendant la phase d'investissement sont entre autres :
Une augmentation de la consommation locale, consommation
intermédiaire locale (CIL) de 10 000 000 FCFA,
Un accroissement des importations, consommation intermédiaire
importée de 23 000 000 FCFA,
Une distribution de valeur ajoutée (VA) de 15 000 0000 FCFA. Cette
valeur ajoutée se repartit entre :
!TOTAL
F)ourcentages
35%
l 25%
___L4_0_0/~_._JJ._OO%
, VA
----t~-5 2 5-0-0-:-0-0_ __,·_3_7_5_0:-0-0_0__
6 000 000
15 00_0_0_0_0----J
1
1
5.1.2 Les éffetst indirects du projet
Les effets indirects du Pyrojet sont :
Une importation incluse pour une valeur de 9 200 000 FCFA
Une distribution de valeur incluse nette de 13 800 000 FCF A
Cette valeur ajoutée se repartit comme suit:
64
'
Salaires expatriés (35%):
4 830 000
~~-
r---~
1
VA incluse:
Taxes gouv. (25%):
3 450 000
·1
13 800 000
~-
~---~~BE (40Yo).. 5 520 00~
~-----·--·--~
0
Nous constatons que plusieurs branches de l'économie sont touchées par les
effets positifs du projet ce qui est salutaire.
Les effets d'utilisation des revenus font ressortir une consommation importée
plus importante que la consommation locale
5.2 L'impact du projet pendant la phase de fonctionnement
•
5.2.1 Les effets directs du projet
Pendant la phase d'exploitation du projet. les effets directs sont constitués par:
Une consommation intermédiaire importée de 18 643 000 FCFA
Une consommation intermédiaire locale de 7 580 000 FCFA
Une valeur ajoutée directe de 151 702 000 FCFA
Nous pouvons affirmer sans risque d'erreur que le projet contribue
fondamentalement au développement socio-économique du pays.
5.2.2 Les effets indirects du projet
Ils sont déterminés par la distribution de valeur ajoutée supplémentaire
de 6 112 000 FCFA qui se décompose comme suit:
r--~~--
Salaires : 3 522 000
Valeur Ajoute]e
Indirecte :
6 112 000
'
~----+
l
1
/ Impôts : 1 031
OOiJl
:_J
RBE: 1 559 000
65
'
Ces effets indirects contribuent de façon significative à l'économie nationale.
Enfin la valeur ajoutée globale est la somme des valeurs ajoutées directes et
indirectes qui sont estimées à 157 814 000 FCFA reparties entre les différents
groupes sociaux :
1Ru b riqi.J.e_s_ _I-M---'-é_n_:..a-3L:._e_:..s_ _+-=E-'-ta_:..t_________I-.-'-E-'-n_t-:re--'p'-r_i_s_es__+_T. . . _o_. __:..ta_l_ _ _---1
S<~i.
:e~
31 422
31422
28 596
Total
31422
1
28 596
97 796
157 814
28 596
Les effets d'utilisation des revenus révélent une consommation importée
beaucoup plus importante que la consommation locale (18 643 000 FCFA
contre 7 580 000 FCFA).
L'investissement est réalisé à l'année zéro et comprend une valeur ajoutée
incluse de 25%. Le coût social du projet (49 750 000 X 75%) est de 37 313 000 •
FCFA.
Le Bénéfice Actualisé Net (BAN) est de 11 046 000 FCFA.
On peut conclure que le projet, au-delà de sa rentabilité financiére pour les
promoteurs, apporte une valeur ajoutée significative à l'économie nationale.
Malgré les conditions actuelles de l'économie malienne, il est bien possible de
mettre en œuvre un projet d'aviculture viable.
\
r
66
,
1
6. Présentation du cadre logique:
Moyens
vérification
Général :
Créer une PME avtcole
viable en vue d'améliorer
nos conditions de vie
de Conditions
c ritiques
des
Nos pouvoirs d'achat Disponibthté
des
onl augmenté à hauteur équipements.
de souhait
maisons nécessaires à
notre épanoutssement,
effectuées
Objectifs Spécifiques :
Décrire le contexte du proJet Le contexte de création Situa tion de référence
de création d'une PME est maïtnse par 60%
des nouveaux entrants
avicole
Résultats (R) :
R1 : Les nouveaux emplois 10 agents son t recrutés Contrats de travail
dans le projet
sont créés
R2 :
Les
appropriées
développées
technolog ies -Le taux de survte est Document projet
sont de 90%
-Les
in frastructures
co nstruites en maténaux
durables.
- les
poulaillers
répondent aux normes
techniques.
St l'Etat mamlient sa
politique
de
promotion du sous
secteur avico le
Si t' Etat maintient sa
politique
de
promotton . du sous
secteur avicole
detalions
Les
budgétaires
sont
faites et disponibles
Les
équtpements
sont loncttonnels et
les
agents
d'encadrement sont
rnottvés
R3 : Une part de 10% du Le
chiffre
d'affaires Rapports d'activités du Amélioration
et
marché est conquise
annuel réalisé
projet
motiva tions
des
condotoons de lravatl
du
recrutemen t
1
1.2 Sélectionner et évaluer
les
dossiers
des
soumissionnaires
1.3 Choisir les meilleurs
candidats
Rappotl d'evatuallon
Idem
Idem
Idem
67
'
•
1
1.-1-.-4~-S-.i-g-~n~a-t-ur-e~d_e_s_c_o··~,~n--ttlr~a--t~t:s-,........---··-----·----,--··------,-c=-o-n-t-ra-ts-···-··~--·~-··-:lcj_e_m___ ---___,
f---·----
2.1 Acheter les équipements
1modernes
adéquats
Documents
comptables
Budget disponible
Vacciner les sujets pour
12.2
avoir un taux de survie de
Rapport de vaccination
Absence
de
ruptures de vaccins
Plan de construction
Commande
des
intrants
Budget disponible
Rapports d'activité
Budget disponible
90% des poussins
1 2.3 Observer les star]dards
1
techniques
alimentation,
habitat,
sélectionnées)
(santé,
hygiène,
souches
1 2.4
1
Mettre en place des
services de vulgarisation
la
formation
de
pour
fermiers, au transport des
intrants et des produits, à la ·
1 commercialisa_t_io_n_ _ _ _-+-------~-
1
-----+---·--·-·-··--·--·---·--+---------:------1
3.1 Appliquer les principes
du
management
moderne
Procédures de gestion
Recruter
compétences
nécessaires
les
1
3.2 Mettre en place des
stratégies marketing
Stratégie marketing
Budget disponible
3.3 Mettre en place des
réseaux de distribution
performants
Stratégie marketing
Budget disponible
3.4Mettre en place des
politiques
de /
communication et de prix .
Stratégie marketing
Budget disponible
~
\
f
68
'
Ghapitre 2 : Propositions et Recommandations
Section 1 : Difficultés rencontrées
La filière avicole est confrontée à certaines tendances lourdes, notamment :
);>
L'absence notable de données fiables sur la filière avicole,
);>
Le manque de renforcement des mesures de biosécurité dans les fermes ·
avicoles, les marchés de volailles vivantes et les sites de vente,
);>
Les prix élevés des volailles et des aliments sur le marché sont
inaccessibles aux populations maliennes et de la sous-région,
Y L'absence des mesures incitatives, notamment fiscales, financières et
administratives, pour faciliter l'importation des intrants de la filière avicole,
);>
L'absence d'équipements adéquats et de personnels qualifiés pour
l'analyse des aliments de volailles,
Y L'insuffisance des conditions sanitaires de transport et des mesures de
traçabilité des flux commerciaux des produits avicoles au Mali et au
niveau de ses frontières,
);>
Le manque de dispositions réglementaires adaptées pour faciliter le
commerce des volailles et de leurs produits entre le Mali et les autres
pays de la sous-région,
>
L'insuffisance de laboratoires vétérinaires et zootechniques de diagnostic
pour les pathologies aviaires et de contrôle de qualité,
Y L'insuffisance de collaborations transfrontalières entre les pays en matière
de prévention et de lutte contre l'Influenza aviaire hautement pathogène
(IAHP) et les autres maladies aviaires transfrontalières,
,
Y
L'absence d'un dispositif et processus de suivi de la filière'avicole,
>
La difficulté d'accès aux crédits bancaires des acteurs de la filière avicole;
'
69
,
Set,;tion 2 : Recommandations
Les recommandations formulées à l'issue des études sur le terrain se situent à
trois niveaux :
Niveau 1 : l'Etat
Nous recommandons à l'Etat de:
./ faciliter, à travers le Ministère de l'Elevage et de la Pèche, et plus
particulièrer:nent ses institutions techniques, la Direction Nationale des
Productions et Industries Animales (DNPIA) et la Direction Nationale des
Services Vétérinaires (DNSV), et en appui aux Organisations
Professionnelles de la fitière avicole du Mali, la mise en œuvre effective
du "Plan d'appui à la fili~re avicole dans un contexte marqué par.le
risque d'introduction de la grippe aviaire au Mali"
./ appuyer la création d'une unité de production de poussins d'un jour afin de
promouvoir le développement de l'aviculture professionnelle au Mali
./ défiscaliser fimportation des poussins d'un jour, les matériels d'élevage et
les autres intrants en élevage avicole (vaccins, médicaments et
désinfectants) hors zone Union Economique et Monétaire des États
d'Afrique de l'Ouest (UEMOA)
./ appuyer les organisations d'éleveurs dans leur négociation avec les
compagnies aériennes, pour les facilités de transport (modalités et coüts)
des poussins d'un jour à partir des pays producteurs
./ organiser à travers le Ministère de l'Elevage et de la Pêche des formations
en faveur des acteurs de la filière (producteurs, vendeurs, provendiers .... ).
en conduite d'élevages et gestion d'exploitation
./ identifier et mettre en œuvre des mécanismes de financements et
notamment de microcrédits au niveau national, pour appuyer la création
d'exploitations avicoles et d'autres activités avicoles et d'assurer leur
pérennité
,
./ appuyer les structures de recherches vétérinaires et zootechniques \dans
la production de vaccins, le diagnostic des pathologies aviaires et d'autres
recherches au profit de la filière avicole (ex: analyses des alimtnts,
génétique)
./ collecter, mettre à jour et publier, à travers le Ministère de l'Elevage et de
la Pêche, les données et informations pertinentes relatives à la filière
70
f
avicole, en partenariat avec les organisations internationales èt régionales
œuvrant dans le domaine de l'élevage
v"
exécuter des campagnes de vaccination pluriannuelles et systématiques
contre la maladie de Newcastle et les autres maladies aviaires prioritaires
constituer un fonds national, mobilisable en cas de crise sanitaire
(pathologie prioritaire) et en particulier la Grippe aviaire hautement
pathogène pour indemniser les éleveurs
v" définir et valider les grandes lignes d'un dispositif et processus de suivi de
v"
la filière avicole
v"
faciliter l'accès des acteurs de la filière avicole aux crédits bancaires, en
concertation avec les institutions bancaires nationales, régionales et
internationales
Niveau 2 : Organisations régionales et internationales
v"
appuyer le renforcement des capacités des structures de recherches
vétérinaires et zootechniques dans le domaine de la filière avicole par:
•
•
•
le renforcement des capacités du personnel dans le domaine
avrarre
l'acquisition des équipements, matériels et consommables utiles
le jumelage et les échanges scientifiques avec d'autres laboratoires
dans la sous région
v"
appuyer l'organisation de formations et de séances de sensibilisation à
destination des acteurs du secteur avicole, sur les mesures de biosécurité
et en particulier dans les fermes et sur les marchés de volailles vivantes
v"
appuyer la collecte, la mise à jour, le traitement et la publication, des
données et informations pertinentes sur la filière avicole, en partenariat
avec l'Etat
v"
appuyer la structuration et l'organisation des acteurs de la filière avicole
v"
promouvoir l'élaboration et la mise en place de guides de Bonn~
Pratiques, de chartes sanitaires et de plans de biosécurité, en appui aux
producteurs et acteurs de la filière avicole au Mali
v"
appuyer sous couvert de requêtes du gouvernement, les campagnes
nationales de vaccination contre la maladie de Newcastle et autres
maladies prioritaires
\
71
'
Niveau 3 : Aux organisations avicoles du Mali :
/
se restructurer et constituer une interprofession nationale forte ét solidaire
/
appliquer les normes et mesures de biosécurité dans les fermes et sur les
marchés de volailles vivantes, en développant des plans de biosécurité
adaptés au contexte évolutif national
/
promouvoir l'élaboration et la mise en place de guides de Bonnes
Pratiques, de chartes sanitaires et de plans de biosécurité. à l'attention de
tous les acteurs de la fil,iére avicole,
négocier avec les compagnies aériennes, le transport (modalités et coûts)
des poussins d'un jour à partir des pays producteurs, avec l'appui de l'Etat
/
/
tenir à jour et valoriser les données des producteurs et autres acteurs
(nombre d'exploitations, effectifs des cheptels, volumes de production.
chiffres d'affaires, ... ) pour une bonne visibilité au niveau national et
internationa 1.
72
Sert .. m 3 :Conseils à donner
L'avtculture est une activité très porteuse dans le contexte local, régional ou
international. Elle est rentable sur toute l'année, mais sa. .réussite dépend des
facteurs clés de succès. Les conseils se situent à deux niveaux :
1- Les propriétaires de ferme.
•:• suivre le conseil des services vétérinaires ou faire faire (avoir un
conseiller veto),
•:• faire un suivi régulier des volailles (vaccination contre les maladies
virales) avec l'utilisation des vaccins comme :
Hitchner pour le newcastle
Gumboro pour le gomboro
Bioral H120 pour la bronchite infectieuse aviaire
•!• veiller sur l'alimentation des sujets.
·:· faire des sessions de recyclage
•!• développer des capacités relationnelles avec la clientèle (restaurants,
hôtels, supermarchés)
•!• mettre en place un marketing-mix
2- Ceux qui veulent monter des projets de ferme avicole:
•!• avoir l'amour de l'activité,
•:• faire des études de faisabilité bien poussées et ne laisser rien au
hasard
•!• Veiller à l'hygiène régulière des poulaillers
•!• commencer avec les pondeuses (les débutants qui n'ont pas assez de
moyens).
•!• Avoir des capacités de gestion surtout dans le secteur de l'aviculture
moderne
·:· Respecter les normes de construction des habitas pour les volailles
73
NCLUSION GENERALE
prétendre faire une étude exhaustive de la question relative ~ la conception
de projets avicoles, notre étude comportant deux parties, avait pour but d'étudier
dans le contexte actuel de l'économie malienne, la faisabilité d'un projet de
création d'une PME avicole.
Sch\S
Sur la base des informations recueillies sur le terrain et des difficultés
rencontrées pour sa réalisation, nous nous proposions de formuler des
re J)rnmandations pour une meilleure conception de projets de même nature.
Les iacteurs de réussite et/ ou d'échecs des projets se trouvent dans les
différentes étapes qui se situent au niveau de l'étude du projet. Cela, dans un
oLjectif de pertinence, d'opérationnalité des actions envisqgées par rapport aux
réalités actuelles. A cette étape-actuelle il nous est difficile d'analyser l'exécution
du projet.
Notre étude est composée de deux parties :
Le cadre théorique et le contexte dans la première partie,
La présentation des résultats de l'étude et recommandations.
Les résultats auxquels l'étude a aboutis indiquent qu'un projet d'aviculture de
qualité, quand il est conçu suivant une démarche bien définie, p-eut être rentable
dans les conditions actuelles de l'environnement socio-économique du Mali.
Ainsi, quelque soit l'abondance des ressources, elle ne garantit pas la mauvaise
préparation de projet.
Dans la conception, l'analyste est confronté cependant à des difficultés qui
restent liées essentiellement à l'obtention de l'information quand elle existe ou à
la fiabilité de celle-ci liée à la nature du secteur dominé par l'informel.
L'i;~'pression d'ensemble qu'inspire ce travail est que la conception d'un projet
es: une tâche qui n'est pas facile en pratique au Mali. Dans le cas particulier des
prOJets avicoles, il faut. en plus des capacités managériales, de la technicité
avérée, une solide connaissance du secteur d'intervention et de l'expérience en
matrère de projet pour aboutir à un bon travail.
Notre ambition n'est pas d'apporter une réponse exhaustive au problème posé,
mais une modeste contribution à la problématique de l'activité avicole au Mali.
Aucune œuvre humaine n'étant parfaite, notre travail contient certainement des
insuffisances, car pour des raisons de statistiques, certains aspects des
problèmes posés n'ont pu être traités de manière approfondie.
74
Er t; n''l~S de validité interne, les résultats de l'étude doivent être pris avec une
ce':Y réserve dans la mesure où certaines données ont été reconstituées par
interpolation à partir des informations recueillies sur le terrain et de cer~ines
statistiques. Celles-ci ne sont pas toujours actualisées et n'existent même pas
parfois.
En effet. certaines informations n'étaient pas disponibles et d'autres n'ont pas pu
être vérifiées.
Sur le plan financier, cette activité nécessite d'importants investissements, mais
elle permet de réaliser des bénéfices intéressants et dégage des indicateurs de
rentabilité élevés.
En terme de la validité externe, l'étude s'effectuant dans le contexte malien a
besoin d'être adaptée pour être appliquée dans d'autre pays. Cependant elle n'a
ni l'intention, ni la prétention d'être un document parfait de l'étude d'un projet
d'aviculture, mais elle se veut un outil d'orientation, d'aide à la décision pour tout
promoteur intéressé par le développement de la filière avicole locale.
75
r
~
-
' - - 1_
_
A_N_~_E_X_E_S~
_
76
s
Fi1gure N•1 : tructure démoar:aohiaue
Annêe
1990
1995
2000
1 Population
urbaine
Population rur1le
1789
5880
2 229
6 507
--
2 787
7 217
2005
3 537
8074
2010
4503
9003
2015
5 716
2020
7 207
10 827
9939
., . 1.
1
a.._••
lftO
20110
1010
ZOlO
,ion
Figure N"2 : Taux annuels de croissance démographique
Annêe
Taux de croiSSllnœ
population urbaine
Taux de croissance
i population rurale
Total
199S1990-1995 2000
2000.
2005
20052010
1.02
207
2,25
2, 18
4,40
4,47
4,76
6.412
6.54
7 01
4,83
7,01
201()..
2015
20152020
l zozo2025
1.98
1.71
1,38
1,05
•.n
4,64
4,08
6,75
6,35
4.41
5,79
Source : Division de la population du département des affaires économiques et
sociales des Nations Unies, perspectives de rurbanisation mondiale. mai 2008.
n
20252030
5.13
16.00
11.00
Tot..t
10.00
8.00
6.00
4.00
• • • • • • •--..
-e- Tau• de uo~>~t'lcl' popul~t•on
•ur4llc
- -l•UJI de ttQissanct' populallon
urbtlm~
2.00
0.00
78
Tableau N°1 : Echéancier des flux financiers
ANALYSE FINANCIERE SOMMAIRE
!
1
o
Année
Rubriques
!
Année 1
Année 2
Année 3
Année 5
Année 4
Année 8
Année 7
Année 6
l
Anne ... ';
Annee 10
•
1· Investissements & renouvellement
Terrain
1 750
Equipements techniques
6000
~atérlel
i
12 000
Véhicule
12 000
i
Travaux & bâtiments
23 000
-·
}'_ménagements/Installations
2 000
Investissement en marketing
2 000
2 000
4'9 750
Total invest.& renouvellement
0
2· Dotation en FOR
13 116
[ - - - - - - ..
1
!
1
3- Dépenses d'exploit_ation
~vç
··-···
4 000
3 000
et Mobilier de Bureau
L'"· ·"'·
···-··
i
d'activité
Aliments volailles
Produits d'entret1en
:,3
!
0
0
16 000
0
0
2 000
i
0
!
0
1
j
1
1
0,50
1,00
12 000
12 000
soo
500
1
1
1
12 000
12 000
soo
500
1
12 000
12 000
12 000
500
500
500
12 000
12 000
500
500
12_000
500
1
Achat poussins de ponte
i Achat pouss1ns de chair
! Carburant et lubrif1ant
1
Entretiens/ réparations véhicule
1
4 000
4 000
9 600
9 600
9 600
750
1 soo
1 500
400
800
4 000
800
1
1
1
4 000
4 000
9 600
9 600
9 600
9 600
1 500'
1 500
1 500
1_5oo
Publicite,,.,,
1
"L"' bancaires
Teléphone/électncité/eau
800
800
500
800
250
500
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
750 i
-'-··-"--
Serv1ces de consultants
---·-
500
1
Assurances
80
1
1 000
i
l
soo
1 soo
1 soo
500
soo
soo
801
80
9 600
9 600
9 €)()0
1 500
1 500
_1_2()(J_
800
800
800
400
4oo
400
400
400
40(]_
1 :,oo
1 500
1
i
Entretien des bâtiments
1
4000
80
1 500
1 500
1
i
1 500
_1
500 i
500
i
5001
80
80
i
80
i
sool
500
801
soo 1
500
80
80
000
1 000
1
Frais
d~vers
de gestion
··--
2 000
1000
1
79
1
1 000
1000
1 000
1000
1 QOO
f
1
Salaires
1
;d'
Total
.:.
1
f' """. . , , ., ,
Total flux sortie de fonds(l+2+3)
49 750
27 9QO /
1
58 130
71246
27 900
27 900
1
27 900
61 280
56 180
l
60 180
. 74 396
56 180
"
i
!
60 180
i
27 900
27 900 1
27 900
56 180
59 880
56 180
56 180
75 880
58 180
1
Ventes des œufs
LVentes poulets de cha1r
_
1
1
'~
27 900
'
;r:,
60180
i
j
60 180
56180
60180
i
1
:
1
104 025
104 025
104 025
40 800
40 800
40 800
68 400
10_4 02.?
104 025
104 025
104 025
104 025
104 025
40 800
40 800
40 800
40 800
40 800
. 40 800
40 800
§OO_Q
6 000'
6 0001
6000
1 000
1 000
1 000
1000
1
1
~" do poodoo;o< relocmé<
tes de litlères
6 000
6 000
6 000
6 000
1
6 000
· 6 QOO
0
1 000
1 000
1000!
1000
1 000
ri se FOR
1
, Valeurs résiduelles
..
1
26 233
1
667
115 200
151 825
151 825
151 8_25
151 825
151 8251
151 825
151 825
151 825
178 725
43 954
77 429
95 645
91 645
95 645
75 945
93 645
91645
95645
118 545
·5 796
71 633
}67 278
258 923
354 568
43_0 513
524 158
615 803
1
1,30
1,69
2,20
2.86
3.71
4,83
6,27
VAN à 30%
-49 750
33 811
45 816
43 534
25 760
15734
14 924
'"
__ ]_
Total flux entrée
5·Total des flux nets annuels
1
Flux nets cumulés
!
Coefficient d'actualisation de 30%
'(c,.
: d'actualisi'tlon de 'lO%
--~
VAN à 90%
TRI
~---
r
-49 750
-49 750
-49 750
1
1,90
1
i
23134
·--
----
---
32 087 :
448
829 992
8,16
10,60
13,79
11 235
9 019
322,69 i
3,61
6,86
13,03
___ _?_4,76
47,05
89,39
169.84
21 448
13 944
7 032
3 863
1 614
1 048
540
!
---·--
1
1
--'-·
-----··'··-··
80
7~1
1
8 599
296
613,11
193
i
1
Calcul du Fonds de Roulement
·~·
i
Rubriques
hCoefficient d'activités
20101
50%
2011
100%
3 000
6000
156
313
9 300
Besoins en FOR
Aliments volailles (6 mois)
! Carburant et lubrifiant
(5 mois)
Salaire (4 mois)
4 650
375
!éléphone/Eiectricté (4mois)
Assurances (3 mois)
1
~.;is divers de gestion (3 mois)
Crédits clients (1 mois de CA)
:Total Besoins
~otation FOR
~prise
1
·-·
FOR
-7501
10
125
20.
_...,
4 800
9 6001
26 233.
13116
13116
26 233.
•
2501
--
13116
26 233
TRI=Tf +(TF· Tf) x VANTf 1 (VANTf. VANtF)
Tf= Taux FaibleTF= Taux Fort
VANTf= VAN au taux faible
VANTF= VAN au taux Fort
Le coût du projet est le montant nécessaire pour démarrer les activités.
75 983
Coût du projet= Investissement fixe+ FOR=(49 750 + 26 233)
le type financement requis: il faut un financement dont la durée de remboursement est supérieure à 1 an.
81
Le risque financier (fr)
Risque Financier= nombre d'années de flux cumulés négatifs/ durée du projet
1/10
0,1 d'où le risque est faible.
NB: si le risque financier est supérieur à 0,5 alors ce risque est élevé
si le risque financier est inférieur à 0,5 alors ce risque est faible
si le risque financier est égal à 0,5 alors ce risque est normal.
de l'Unité Monétaire Investie (RUMI)
Somme des recettes (Rp)
1 508 525
des dépense (Op)
SM 550
93 983
lnvestissement+Renouvellement + FOR (lp)
9,83
82
•
Tableau N°2 : Dotation aux amortissements
1Ru briques
•...
~Annu;tés
'
.
1------
efficient d'inflation
700
atériel et Mobilier de Bureau
avaux&_ bâtir:!Jen!s_
Année
2
1,02
uipements techniques
hîcule
.
Année
1
--~
_____
80~
1
t
2 400
700
800 1__?00 2 400 1 2 400
~+___!_150
1150
An
née IA.n_n_é·e·
4
5
--+-A. -n__n--é-e_G-+-A-n-n_é_e-7--1-Année 8 • Ann~~~
1,08!
1,1
1,1
1,1
1,1.
1,1' · 1,1 i
1,05
..
..
1,03
700
~~~
Année
3
-t---~
700
700
~800
~go
:
-1
2 400 j 2 400
700
s-g_o-_. -+--_s-._~- 0
2 400
i
333,33
-----------------r--
tai dotations aux amortissements
:
333,33
..
5 383
------;-~
700
1
---~-.
~-
83
-
_700
' ___700
700
1
1150
366,67
5 737
1
~aBoT
sso
2~
2640
26~ ~640
264 0
1so
_t~_-1.-S._-g--+--··-50
1150 1
1150 . 1150 1 1_
333,33 ' 333,33 • -..33..
,33 366,67
5 383
03 ,-5737 :
5 383
5
i
·-----..-~-· --~t -~'-----~~~~3} 13:~~333
é nage me nts/l nsta llations
70 0
1
1
1150 j 1150
366,67
366,67
5 737 1 5 737
1
55
•
Tableau N°3 : Remboursement des emprunts
, RUBRIQUES
0
45
589,50
1
45
589,50
4 806,19
5 286,81
• 5 815,49
6 397,04
9 365,14 • 9 365,1~ 365,14
! 9 365,14
9 365,14
----'----------+--·--T----t----'------+--··---~
Annuités
1
0,00
Coû!du projet= Investissement fixe+FDR
!Fonds Propres= 75 983 x 40%
Emprunt: 75 983 X 60%
----'-··
Taux d'intérêt (i) de l'emprunt
75 983/
30 393
45 590
10%
Durée du prêt 8 ans avec 1 an de différé
84
7 036,74 7 740,42
8 514,46
9 365,14 9
9 365,14
.....:._-+_
!
45 597,14
__;__-+----'---T---_...-1----1
14
Tableau N"4 : Compte de résultat prévisionnel
85
_,
, _ _1111
Cholltti
•
lt)o(tHtl
.........
lmjMM_ourlt
-
9J
u w111 a zn
Noi(IJ)o(ll).(t ll
o.DO
a.oo
1),00
41S&.B
........
4071,11
• 5$195
uo '
3~U5
a.oo
0.00
0.00
0110
000
o.DO
1961.10
1 !Jt.OO
161411
MOU
a.IIO
0,110
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000
•w.n
IIC14.II
....u.
uuuo
.. I?I,U
4148,11
20617,11
....
"ltU&
11«4.&1 1 20 454,27
Uttl,t'l
86
.,-..;
1tl0t.l t
20 701 71
MIZU 1Z 1"-»
loiUO.t
tfWJt
.. __
21107 11
20 107,11
UID.II
limAl
u.u.p
11010.14
1tnut
_
87
Tableau N"6 : Rentabilité du point de vue des actionnaires, des fonds propre.s , des capitaux Investis
RUBRIQUES
1
2
3
4
8
3039,300
3039.300
3039.300
3039.300
3039,300
J OJUO
IDit.JO
IDit JO
·son 10
3 039 )()()
1039.JDD
3039.300
16Dl.SO
21llS25
56012,51
-41M.IO
:141174.11
0
•
•
7
8
3039.JD()
3039,300
3039,300
3 039.500
IDit JO
JD39,JO
1 1111_,!11
JDit~
11111.10
3019,300
3039:100
3 039,300
3039300
3039 300
3 039300
5U7~10
Sol911,.l8
57309 79
55062 28
53 868 71
23 •63 40
IIOJU1
Il noM
17110M
.....
38 •5-1,87
U4M.17
11101.11
·~
.~~~~.,.
•395-1
77•29
956CS
91605
956CS
759<5
93 60S
91605
95 605
0.00
1949U5
20 537 96
....
19~,88
20 •5-127
19609,19
20 701 78
19 895 29
21107 96
111101
_11.011
11114
1t4M7
1111140
1117113
_....,..
· 30393 00
1 I·KD)
DI"P
Tn
F1uiC
-ocleo• ~~......,
Tn
·IOlU,OO
VAHUSII
J ll6JSS
0
TRJ
~ -(-Kp)
·30 393.00
CNvp
To
........
1
............
:
--(·
VAHl 25%
7102667
TRI
692"
C:.oltl"" ....,,~~.
~9750
Fl\oxNm
...........
lmo6t
VAHl 25%
TRI
1
•
.. , . _ , ........ (ltpo
..,..
288781
139l6
.., ...
·-
BB
,,
ANNEXE ANALYSE ECONOMIQUE
Tableau W1: Compte d'exploitation de l'année de croisière (en milliers de francs)
~-rgie
Emplois
pous~ins+
at
Transport
-
_
_
Ressources
1 500 Production
volailles+Produitsf--26ioo •
1 500 1
_Fra~énéraux
Salaires
Impôts
• Autres charges
RBE
~tai
151 825
.
--
2 500
27 900
20108
1380
70 837
151825.
151825.
Renseignements complémentaires:
Les poussins, aliments volailles et produits d'entretiens sont importées avec
droits de douane de 10%
La production se substitue à 75% aux importations (droits de douane 40%).
L'investissement est réalisé à l'année 0, et comprenant une valeur ajoutée incluse de 25%
La durée de vie du projet est de 10 ans et le taux d'actualisation est de 10%
89
- -
•
Tableau
N•2:Détermination des taux
,_
...
Taux
d'impôts
Rubrique
!
! Taux de
salaires
f----··
Taux VA
Taux RBE
Taux
d'import.
···-
Energie
10%
42%
36%
88%
12%
p,chatpoussin/Aiiments /produits
27%
16%
14%
57%
43%
Transport
19%
57%
12%
88%
12%
Frais généraux
15%
55%
17%
________
87%
13
7%
59%
28%
94%
6%
16%
48%
30%
94%
6%
Services
Autres charges
... ..
•
TABLEAU N"3: CALCUL DES VALEURS AJOUTEES DIRECTE(VAD) EN ANNEE DE CROISIERE
DESIGNATION
CIL
i
Con. Intermédiaires importées
Valeur CAF
Droits de
Douane
1500
18 643
7 457
1500
2 500
1380
18 643
151 702
90
'
Nous avons une Valeur Ajoutée Directe (VAD) de 144 245 + 7 457 = 151 702
-
TABLEAU W4 aLCUL DES VAlEURS AJOUTEES INDIRECTES (VAl) EN ANNEE DE CROISIERE
Taux
Taux de
i
Rubrique
d'impôts
salaires
Taux RBE
Taux VA
.::____ _ __
.
Taux
j
-~-----~
150
540
630
180
Frais généraux
425
Jl..utres c~arg~~s_
414
TOTAL
1559
1
768
la VA indirecte pour la dernière année se chiffre à 6 112.
Elle se repartit comme suit entre les différents groupes sociaux:
··-
RubriqlJ~es
Salaires
Ménages
Total
3 522
3 522
i
Impôts
RBE
Total
Entreprise
[Etat
3 522
t
'
1
1 031
1031
1031
1 559
1 559
···········-
1559 •
6112
la somme des valeurs ajoutées directes et indirectes se chiffre à:
157 814
Soit (151 702 + 6 112)
Elle se repartit entre les différents groupes sociaux
j Rubriq~es
1
Salaires
Ménages
31422
!Impôts
j
! Etat
!
RBE
Total
1
28 596
97 796
·~-------~
1
Total
Entreprises
1
1
31422
28 596
97 796
91
--
31422
!
28 596
1
97 796
-l57 814
j
i
les pertes de valeurs ajoutées :
Il s'agit ici la perte de droits de douane sur les importations antérieures empêchées par le projet
Pour l'année: (151825 x 75% )- (151 825 x 75%/1,4)
32 534
Les valeurs ajoutées sup(Jiémentaires: (157 814- 32 534)
125 280
-
le coût social du proje_t 49 750 x 75%
•
37 313
T(lO%) FAlO x= 0,386
BAN= Valeur Ajoutée Nette x Facteur d'Annuité- Importation incluse dans l'investissement
1 BAN=
(125 416 x 0,386)- 37 313
11 0461
92
BIBLIOGRAPH·IE
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décembre 2008.
Manuel BRIOlER
Serge MICHAILOF <<Guide pratique d'analyse de
projets : évaluation et choix des projets d'investissement>>5é édition économica
1995
Ahmadou Aly MBAYE <<Analyse des Projets dans les Pays en
Développement>> Guide pratique de l'évaluateur
KOTLER ET DUBOIS<< Marketing Management>> nouveaux horizons 11 èrne
édition 2003.
Alain Derray & Alain Lusseault<<Management de l'entreprise>>.
Henri Georges Minyem<<Management de Projet>> Editions d'organisation.
Sites Internet (Management de projets et programmes).
Gilles VALLET, Techniques de planification de projets (3ème édition DUNOD)
Gilles VALLET, Techniques d'analyse de projets (2éme édition DUNOD).
Bruno-Laurent MOSCHETTO (3ème édition ECONOMICA).
CFRZ (Centre Fédéral de Recherche Zootechnique de Sotuba) 1954.
•
L'aviculture au Soudan, par DERBAL, Z., Bamako
CNRZ (Centre National de Recherches Zootechniques), 1981. Réflexion sur
le programme de croisement jusqu'ici adopté pour la création d'une souche
améliorée de poulet, Bamako
FAO MALI, PSSA Mali, Avril 2003. Aviculture} Rapport de Consultant. Composante Diversification- TCP/MLI/2901 (D)
par SEREME O.
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2004. Politique Nationale de Développement de L'Elevage du Mali. Vol l-Ill.
MALI- MINISTERE DE L'ELEVAGE ET DE LA PECHE, mars 2006. Plan de
contingence pour la prévention et la lutte contre la Grippe A vi aire au Mali
MALI- MINISTERE DE L'ELEVAGE ET DE LA PECHE, Mai 2006. Comité
Technique de Coordination pour la lutte contre la Grippe Aviaire. Atelier de
Formation des agents de terr-t1in
/a grippe aviaire - Cahier du participant
SLf
MALI- MINISTERE DE L'ELEVAGE ET DE LA PECHE, Janvier 2006. Plan
d'urgence de prévention et de lutte tontre la Grippe Aviaire au Mali
FAO MALI, PSSA Mali, Avril 2003. Aviculture, Rapport de Consultant,
Composante Diversification TCP/MLI/2901 (0) -- par SEREME O.
93
,
UEMOA, Août 2005. Etude sur la mise en place des cadres de concertation sur
/es filières agricoles au sein de I'UEMOA -Volume 1: Rapport principal.
Apolline Marie Néné TOE « Projet de création d'une unité industrielle de
production de boissons aux fruits locaux au Sénégal»
94