L`entreprise orientée client

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L’entreprise
orientée client
L
e consommateur a changé. Plus exigeant, plus individuel, en
quête de sens et des valeurs, il ne répond plus aux stratégies du
marketing de masse. Sa consommation est active, personnelle
voire éthique. Il veut être reconnu et traité comme un individu à
part entière.
Dans une économie hautement concurrentielle, c’est la qualité du
service au client qui bien souvent fait la différence. Les entreprises
sont donc de plus en plus nombreuses à personnaliser leurs produits
et leurs services en fonction de leurs clients. Dans cette tendance,
les nouvelles technologies de l’information et de la communication
jouent un rôle fondamental pour connaître ses clients et répondre à
leurs besoins.
Les entreprises n’ont plus les moyens de dépenser leurs budgets
dans des campagnes de promotion dont la pertinence et la rentabilité ne sont pas assurées. Elles doivent impérativement réorienter
leur stratégie et leur marketing pour toucher le bon client et lui
offrir des services et des produits adaptés à ses exigences.
Tourner l’ensemble de l’entreprise — marketing, production et services — vers la satisfaction et la fidélisation du client devient donc
l’enjeu majeur des organisations.
A travers une sélection de livres, nous vous proposons de faire le
point sur les principes et les stratégies de l’entreprise orientée client.
• 1 — Mobiliser l’entreprise autour du client.(page 3)
Développer une stratégie de service, orienter l’ensemble des acteurs
et des partenaires de l’entreprise vers la fidélisation du client rentable et piloter l’entreprise autour du client.
• 2 — Enchanter ses clients.(page 8)
Adapter le marketing, la stratégie et les produits aux nouvelles exigences des consommateurs, innover pour répondre aux besoins des
clients, créer de la valeur pour le client.
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Sommaire
Mobiliser l’entreprise autour du client
Page 3
Développer une stratégie de service
Page 4
Piloter la valeur pour le client
Page 5
Développer un «marketing simultané»
Page 6
Développer une stratégie de fidélisation
Page 7
Développer un marketing différencié
Enchanter ses clients
Page 8
Innover pour repondre aux attentes des clients
Page 9
S’adapter aux nouvelles exigences des clients
Page 10
Développer la personnalisation de masse
Page 11
Créer l’intimité-client
Page 12
Optimiser la valeur du portefeuille-clients
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Sources complémentaires
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rop d’entreprises focalisent leurs efforts sur la qualité de leur offre et négligent la qualité de la relation avec le client. Or, c'est pourtant un facteur clé
de sa satisfaction. The Service Profit Chain montre que la mise en œuvre
d’une stratégie de service permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise de façon
considérable.
• Les principes de la stratégie de service
. Le profit et la croissance sont liés à la fidélisation des clients. Plus un client est
satisfait, plus il accordera de la valeur à la prestation et plus il sera fidèle à l’entreprise. Ce qui se traduit par une augmentation des profits de l’entreprise.
. La satisfaction du client dépend
fortement de la qualité de la relation avec l'entreprise. Il est bien sûr
nécessaire d'apporter satisfaction
sur la prestation fournie en délivrant
le résultat attendu (rapidité de service, par exemple). Mais pour faire la
différence, il est très important d’apporter au client une écoute et une
attention particulière, de faire preuve de courtoisie, etc.
. La satisfaction des clients dépend
de la satisfaction des employés :
-plus les employés sont satisfaits et
motivés, plus ils contribuent à la
satisfaction des clients en faisant
preuve, par exemple, d’un meilleur
contact ou d’une meilleure efficacité dans la façon de fournir la prestation ;
-réciproquement, la satisfaction des
clients contribue à accroître la satisfaction des employés, en générant
un sentiment de fierté du travail
accompli.
• Mettre en œuvre une stratégie
de service
Pour mettre en œuvre une stratégie de
service, il faut se donner comme
objectif de satisfaire pleinement 100 %
de ses clients. Pour cela, il faut :
. Sélectionner ses clients et éliminer les clients peu rentables :
Source :
-éliminer les clients qui attachent
The Service Profit Chain
peu d’importance à la façon dont ils
James L. Heskett, W. Earl Sasser
sont servis, car ils sont souvent
et Leonard A. Schlesinger
opportunistes et changent constaméd.The Free Press, 1997
ment de fournisseurs ;
-éliminer aussi les clients chroniquement indifférents, peu sensibles aux efforts de satisfaction entrepris.
. Sélectionner judicieusement ses collaborateurs. Recruter ses employés pour
leurs qualités relationnelles plutôt que pour leurs compétences techniques. Il est
souvent plus facile de former aux secondes qu'aux premières.
. Porter une attention particulière à la gestion des problèmes et de la satisfaction des clients :
-Provoquer le dialogue avec les clients pour les inciter à avouer leur mécontentement.
-Apprendre à connaître le client pour prendre en compte ses préférences au cours
d’une prestation. Pour une compagnie aérienne, cela peut par exemple consister à
enregistrer les préférences de placement de ses clients (fumeur, hublot, etc.).
-Bâtir une organisation capable de traiter rapidement les plaintes des clients. Par
exemple, créer un département chargé d’étudier les problèmes pour y répondre
rapidement, ou décentraliser les responsabilités pour donner une plus grande latitude d’action au personnel en contact avec le client.
. Sensibiliser les employés à l’importance de fidéliser le client. Par exemple, en
liant leur rémunération à la satisfaction des clients. ■
Développer
une stratégie de service
ts
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our beaucoup, Qualité signifie encore "zéro défaut". D’autres vont plus
loin et visent la satisfaction des clients. Managing Customer Value
montre qu'il faut aller encore au-delà : il faut fournir à ses clients une
valeur supérieure à celle des concurrents. Il s’agit, pour un niveau de prix
donné, d’offrir à ses clients une qualité perçue supérieure à celle proposée par
la concurrence.
■ Comment connaître la valeur perçue par le client ?
Pour mesurer la valeur perçue par
le client, il faut parvenir à
connaître trois éléments :
. Le niveau relatif de qualité perçue. Dans quelle mesure mon
offre répond-elle mieux ou moins
bien que celle de mes concurrents
aux attentes des clients ?
. Le niveau relatif de prix perçu.
Comment mes clients perçoiventils le prix de mes produits par rapports à ceux de mes concurrents ?
. La valeur relative perçue. En
confrontant les critères de qualité
et de prix relatifs perçus, on
obtient une indication de rapport
qualité/prix qui permet d’évaluer la
valeur relative perçue de son offre
par rapport à celle de la concurrence.
Piloter la valeur
pour le client
Pour vo
us
pro
les sou curer
rc
ou les s es citées,
ynt
Manag hèses
contac eris,
au 01 4 tez-nous
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Source :
Managing Customer Value
Bradley T. Gale
éd. The Free Press
1994
■ Comment agir sur la valeur
perçue par le client ?
Pour modifier la perception de la
valeur par les clients, on peut :
. Améliorer son offre. Il faut pour
cela recenser les départements de
l’entreprise qui ont un impact sur
les différentes composantes de la
valeur perçue, et les amener à
intervenir dans le sens d’une amélioration.
. Corriger les écarts de perception. Il arrive que la valeur perçue
ne corresponde pas à la réalité
objective du marché. Par exemple,
AT&T est parvenu par une campagne publicitaire à corriger la perception erronée qu'elle était 20 %
plus chère que ses concurrents.
■ Piloter la valeur pour le client
Pour mettre en œuvre un véritable management de la valeur pour le client, les
entreprises doivent respecter plusieurs conditions :
. Avoir un management cohérent. La juxtaposition de multiples systèmes de
pilotage génère des incohérences nuisibles au développement d’objectifs communs d’amélioration. Il faut veiller à intégrer la valeur pour le client de façon
cohérente dans les différents systèmes de management : planification stratégique, budgétaire, mesure de la performance, rémunération.
. Bâtir un système de navigation stratégique. Rassembler l’ensemble des données clés pour la conduite de l’entreprise, de préférence sous forme de graphique, afin de donner à l’ensemble des responsables les mêmes informations
clés de pilotage, comprises par tous.
. Organiser une "salle des cartes". Il s’agit de configurer une salle de réunion
dans laquelle sont affichées en permanence les informations clés de l’entreprise. Les discussions s’appuient ainsi naturellement sur l’ensemble des données
importantes. Cette organisation permet une approche globale et une vision
commune des problèmes et du pilotage. ■
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evant les nouvelles exigences des consommateurs et des marchés, les
entreprises sont amenées à reconsidérer leur approche traditionnelle du
marketing. Concurrent Marketing explique les raisons de cette remise
en cause et propose de mettre en place un “marketing simultané”, qui a pour
ambition principale de décloisonner les activités de l’entreprise.
■ Pourquoi faut-il remettre en cause l’approche traditionnelle du marketing ?
Généralement, les entreprises répartissent les tâches de marketing entre 3 activités : le marketing produit, la vente et les services aux clients. Cette organisation génère un cloisonnement
de moins en moins compatible
avec les exigences des marchés.
Par exemple, pour pouvoir segmenter plus finement son marché,
un chef de produit doit pouvoir
s’associer étroitement aux commerciaux, source clé d'information
sur les clients.
■ Comment mettre en place un
marketing simultané ?
Pour mettre en place un marketing
simultané, une entreprise doit :
. Mettre en place une structure
qui coordonne les activités de
marketing. Cette équipe coordonne le marketing des produits, la
vente et le service après vente,
mais aussi tous les départements
impliqués dans les activités de
marketing. IBM a créé une telle
équipe pour lancer l'AS400 : cela
lui a permis d'éviter les déboires
connus sur le 9370, liés à des décalages entre les annonces marketing et la réalité commerciale.
. Confier la gestion des principaux clients à l’équipe de coordination marketing. Il s'agit soit
clients à fort volume, mais aussi
des clients innovants, ou ouverts
au dialogue. En confier la gestion
au groupe de coordination aide à
concevoir des produits à même de
fidéliser les clients stratégiques et
Source :
de conquérir les marchés émerConcurrent Marketing
gents.
Frank V. Cespedes
. Développer un système d’inforéd. Harvard Business School Press
mation marketing commun.
1995
L’élaboration d’un système d’information marketing unique et partagé présente de nombreux avantages. Trop souvent, l’analyse des coûts d’une
opération marketing implique de regrouper des informations comptables
réparties entre différents services. Une base de données marketing commune
permet de tenir compte des besoins de chaque département pour concevoir un
système exploité et optimisé par tous.
. Créer une culture commune à tous les services marketing. Cela passe par
une politique fédératrice de gestion des ressources humaines :
-faire évoluer les collaborateurs au sein de l’ensemble des départements marketing et rompre avec les trajectoires habituelles qui font d’un commercial un futur
directeur des ventes ou d’un chef de produit un futur directeur marketing ;
-mettre en place un système commun d’évaluation de la performance et de
prime ;
-développer un système de formation transversal et des formations communes
à l’ensemble des services. ■
Développer un
"marketing simultané"
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es entreprises ont compris l’importance de fidéliser leurs clients. Mais sans avoir
toujours conscience des véritables enjeux et des ressorts internes qui soutiennent
une telle démarche. L’effet loyauté montre les effets bénéfiques d’une stratégie
globale de fidélisation qui porte sur l’ensemble des partenaires de l’entreprise : clients,
employés, investisseurs.
La fidélité est un levier clé de la rentabilité, qu’il faut développer à 3 niveaux de l’entreprise :
Développer une
stratégie de fidélisation
Source :
L'effet loyauté,
Frederick Reichheld
éd. Dunod, 1996
. Accroître la fidélité des clients.
Plus un client reste fidèle à l’entreprise,
plus il est rentable :
-il coûte moins cher à prospecter ;
-il augmente souvent son volume
d’achat ;
-il coûte moins cher à servir, car il
apprend à utiliser son fournisseur plus
efficacement et le fournisseur connaît
mieux ses besoins ;
-il recommande volontiers l’entreprise
à d’autres clients potentiels ;
-il accepte de payer plus cher le service qui lui est offert.
. Accroître la fidélité des employés.
Les employés fidèles améliorent la rentabilité de l’entreprise car :
-ils permettent de réduire les coûts
d’encadrement (ils sont autonomes),
de formation (ils sont opérationnels)
et de recrutement (ils "vendent" souvent l’entreprise à l’extérieur et génèrent des candidatures spontanées) ;
- ils sont plus efficaces et plus productifs : la satisfaction au travail les pousse
à travailler plus que la moyenne ;
-ils contribuent à la fidélisation des
clients, grâce à leur enthousiasme et
leur motivation.
. Accroître la fidélité des investisseurs.
Les entreprises ont tout intérêt à fidéliser des investisseurs sur le long terme :
-ils réclament des taux d’intérêt moins
élevés ;
-les stratégies visant à drainer des
fonds à court terme poussent souvent
les managers à prendre de mauvaises
décisions.
L'ouvrage fournit plusieurs conseils pour accroître la fidélité à l'entreprise. Par exemple :
• Pour fidéliser ses clients :
- Segmenter : concentrer ses efforts de prospection sur les clients fidèles.
- Eliminer les réseaux de vente qui drainent des clients peu fidèles.
- Eviter d’indexer les rémunérations des commerciaux sur les objectifs de vente. Il faut
éviter de vendre à tout prix au détriment de la fidélisation.
- Eviter les offres attractives avec remises de prix. Elles drainent des clients volages.
• Pour fidéliser ses employés :
- Recruter des employés qui partagent les valeurs et la culture de l’entreprise.
- Favoriser les promotions internes. C’est un gage de confiance de la direction qui
contribue à fidéliser les collaborateurs.
• Pour fidéliser ses investisseurs :
- Cibler des investisseurs à long terme. Par exemple, en leur adressant des campagnes
de communication vantant l’intérêt d’investir à long terme dans l’entreprise.
- Créer un noyau dur d’actionnaires. Un groupe restreint d’actionnaires qui connaît bien
les compétences de la direction est plus enclin à la soutenir sur des projets risqués. ■
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es années 80 ont été marquées par une avancée majeure des techniques
d’analyse marketing. Grâce à ces progrès, on est désormais en mesure d’étudier le comportement des consommateurs au niveau individuel. Et d’évaluer
le profit réalisé avec chacun d’eux. On sait maintenant mesurer l’impact des
actions marketing sur la rentabilité des produits de grande consommation. All
Consumers Are Not Created Equal s’appuie sur ces analyses pour remettre en
cause les pratiques traditionnelles du marketing et notamment le marketing de
masse. L’auteur préconise une approche plus ciblée qu’il décrit comme le marketing différencié.
■ Pourquoi le marketing de masse
est-il peu rentable ?
Les actions publicitaires et promotionnelles ont eu un effet inverse
aux objectifs recherchés :
- Alors que les promotions visent à
acquérir de nouveaux clients, elles
sont en fait utilisées surtout par les
gros consommateurs. On constate
en effet que les actions promotionnelles touchent chaque segment à
peu près proportionnellement au
pourcentage de vente qu’il réalise.
Les budgets promotionnels sont
ainsi absorbés par des consommateurs déjà clients, plutôt que de
contribuer à capter de nouveaux
clients.
- Alors que les actions publicitaires
visent en priorité les gros consommateurs, une grande part est finalement captée par des non-consommateurs.
- Les promotions ont eu pour effet
de sensibiliser le consommateur au
prix et à les désensibiliser à la valeur
des marques. Donc à diminuer leur
fidélité.
■ Il faut fidéliser ses gros clients.
Les "gros clients" sont clés dans la
rentabilité de la marque : les analyses montrent que le premier tiers
des clients achètent en moyenne 6
fois plus que le dernier tiers. Il est
Source :
donc clé de les fidéliser.
All Consumers Are Not Created
De plus, la fidélité permet d’appliEqual
quer un prix de vente plus élevé :
David Ogilvy
des consommateurs fidèles sont
éd. Wiley, 1995
prêts à payer en moyenne 7 à 10 %
plus cher que les autres.
Il faut donc adopter un marketing différencié qui vise à dépenser ses efforts de
marketing auprès des clients rentables.
■ Comment développer un marketing différencié ?
Il faut réallouer le budget marketing en mettant l’accent sur les programmes de
fidélisation à destination des gros clients :
-Envoyer à ses clients de façon ciblée des informations sur les produits. Par
exemple, un fabricant de lait pour nourrissons peut expliquer aux parents comment le processus de fabrication permet d’obtenir un lait facilement digeste.
-Faire participer le consommateur. On peut distribuer des échantillons, organiser
des séances de démonstration ou questionner ses gros clients sur leurs attentes.
La publicité et la promotion gardent leur utilité, mais elles doivent être conçues
en support des actions de fidélisation. Par exemple, elles peuvent aider à constituer la base de données des clients, au moyen de numéros verts ou de coupons
réponse. ■
Développer un
marketing différencié
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S
avoir développer des produits adaptés aux attentes des clients est un enjeu
majeur. Pour y parvenir, les entreprises ont fait évoluer leurs méthodes de
travail : la plupart sont ainsi passées de l’approche "Push" à l’approche
"Pull". Mais, comme le montre Meeting of the Minds, ces modèles s’avèrent
aujourd’hui insuffisants. En effet, le modèle "Push" conduisait à développer des
produits innovants, mais qui répondaient mal aux attentes des clients. Elles ont
alors adopté le modèle "Pull", qui fait intervenir le marketing en amont afin de
mieux prendre en compte les attentes des clients. Ce faisant, beaucoup ont
perdu leur capacité d’innovation !
Ce livre propose une troisième
voie.
■ Combiner "Push" et "Pull".
Plusieurs entreprises, comme
Procter & Gamble, HewlettPackard ou General Motors ont
cherché à combiner les avantages
des approches "Push" et "Pull".
Pour cela, elles ont agi sur les
leviers suivants :
. Développer l’ingénierie simultanée.
Il s’agit de faire intervenir simultanément le marketing et le bureau
d’études pour :
-mieux répondre aux attentes des
clients grâce au marketing ;
-bénéficier simultanément des
capacités d’innovation du bureau
d’étude, tout en ayant une bonne
connaissance des clients.
. Mettre en place une procédure
systématique pour introduire une
qualité d’écoute et d’interprétation.
Il faut s’appuyer sur une procédure
de travail très normalisée qui
conduise le marketing et le bureau
d’études à veiller à la qualité
d'écoute et d'interprétation des
besoins des clients. Pour cela, il
faut :
-Elaborer un cahier des charges du
produit qui implique tous les
Source :
départements concernés. La direcMeeting of the Minds
tion peut ainsi s’assurer que l’enVincent P. Barabba
semble des attentes des clients
éd. Harvard Business School Press
sont prises en compte.
1995
-Générer plusieurs solutions alternatives et les tester auprès d’un
panel de clients. En présenter les résultats à la Direction, qui s'assure ainsi de
la qualité des travaux.
-Sur la base des orientations retenues, conduire des analyses détaillées, puis en
présenter de nouveau les résultats aux clients et à la Direction. Et seulement
alors, valider le choix retenu.
. Développer une culture de recherche d’améliorations permanentes.
L’entreprise doit inciter fortement ses équipes à tester régulièrement des évolutions des produits, des prix, et des segmentations de marchés. ■
Innover pour répondre aux
attentes des clients
Pour vo
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procur s
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contac geris,
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L
es entreprises sont confrontées à de nouveaux défis. Le pouvoir des distributeurs augmente ; la production de masse s’estompe au profit d’une
personnalisation accrue des produits ; la communication avec le client
devient plus difficile. Cette évolution impose de repenser le rôle du marketing.
Les A's du Maximarketing préconise une révolution des principes et des
approches du marketing autour de la satisfaction des clients.
Il faut désormais traiter chaque client sur une base individuelle plutôt que de
s’adresser à un marché hétérogène et abstrait. Pour y parvenir, l’entreprise doit
s'appuyer sur les préceptes marketing suivants :
. Informer le client objectivement
plutôt que de vanter son produit.
Par exemple, on peut mettre à disposition des clients un service
téléphonique d’information et de
conseil sur une préoccupation liée
au produit.
. Agir concrètement au lieu de
faire des discours. C’est la stratégie de Nestlé, par exemple, qui est
présente dans la vie quotidienne
des mamans : relais autoroutiers,
envoi de produits lors de la fête
des mères ou pour l’anniversaire
de bébé, etc.
. Cibler ses véritables clients et
cesser de gaspiller ses moyens en
marketing de masse. Les outils de
gestion de bases de données permettent de traiter de multiples
informations sur le client. Il est
désormais possible de s’adresser
personnellement à chaque client
en lui proposant des offres qui
correspondent à ses goûts et à ses
besoins. Le marketing individualisé permet ainsi d’établir une relation avec chaque client. Il est aussi
beaucoup plus aisé d'en évaluer la
rentabilité, grâce à l'identification
des taux de retour.
. Offrir plus de valeur au client
pour un prix donné. S’il est
important d’offrir un bon produit,
Source :
il est encore plus important d’offrir
Les A ’s du MaxiMarketing
aussi plus de valeur que ses
Stan Rapp et Thomas L. Collins
concurrents. Par exemple, sous
éd. Ediscience international, 1994
forme de services supplémentaires, d'une qualité d’écoute et de
relation, de produits sur mesure, etc.
. Impliquer ses clients dans la vie de l’entreprise. Il s’agit d’inviter ses clients
à participer à des événements qui les rendent plus proches de l’entreprise. Par
exemple, on peut organiser des œuvres de charité, la visite d’un site, une excursion, une action sur l’environnement, etc.
. Se préoccuper véritablement de la satisfaction de ses clients. Viser la satisfaction totale des clients implique souvent de se réorganiser pour répondre à
leurs attentes. Par exemple, créer un service de dépannage 24 heures sur 24,
un service livraisons à domicile, etc. ■
S’adapter aux nouvelles
exigences des clients
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L
e modèle de la production de masse n’est plus adapté. La rigidité des
chaînes de fabrication et le manque de variété des produits sont les principales raisons du déclin de ce modèle. La concurrence a rendu les marchés volatiles, fragmentés, exigeants. Elle impose désormais la variété et la
personnalisation des produits à coûts réduits. Un nouveau modèle émerge afin
de répondre à ces impératifs : la personnalisation de masse. Mass
Customization explique en quoi il consiste et décrit les étapes nécessaires à sa
mise en œuvre.
■ Quels sont les avantages de la
personnalisation de masse ?
La personnalisation de masse vise
à offrir des produits et des services
suffisamment variés et abordables
afin que chacun trouve exactement ce qu’il désire. Ce modèle
offre de multiples avantages :
. Il répond mieux aux attentes de
clients. En proposant des produits
sur mesure, la personnalisation de
masse augmente la satisfaction des
clients. Donc leur fidélisation. Les
clients satisfaits sont prêts, en
outre, à payer plus cher un produit
ou un service.
. Il est rentable. Ce modèle concilie en effet variété et maîtrise des
coûts. En effet, les nouvelles technologies ont rendu les processus
de production plus flexibles. Ils
permettent de produire indifféremment tous les membres d’une
famille
de
composants.
L’application d’un seul processus
de production pour fabriquer une
grande variété de produits permet
de faire ainsi des économies de
gamme. Et les coûts baissent en
fonction du nombre de produits
fabriqués.
Développer la
personnalisation
de masse
Source :
Mass Customization
B. Joseph Pine II
éd. Harvard Business School Press
1993
Pour mettre en œuvre cette
approche, il faut repenser le processus d’offre du produit dans une
optique personnalisée.
Par exemple :
-Personnaliser ses produits et ses services existants. Sur des produits ou services standardisés, le marketing ou le vendeur peuvent intervenir pour personnaliser l’offre. Par exemple, configurer un ordinateur pour le client ; proposer un "package" de produits ; etc.
-Créer des produits et des services intrinsèquement personnalisables. Par
exemple, les meubles de bureau sont aujourd’hui adaptables : réglage, inclinaison, etc.
-Offrir la personnalisation sur le lieu de vente. Par exemple, un magasin de
disques peut produire sur place un CD composé de chansons choisies par le
client. ■
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ENCHANTER SES CLIENTS
C
omment lutter contre des concurrents qui bénéficient d’un avantage de
volume ou d’une supériorité technologique ? A partir de nombreux
exemples, Customer Intimacy décrit les avantages de la stratégie d’intimité avec le client. Il ne s’agit plus de faire l’offre la moins chère du marché,
ni d’offrir la technologie la plus performante. Mais d’apporter au client une
valeur ajoutée qui correspond exactement à ses besoins.
■ Les bases de la stratégie d’intimité client.
A défaut de pouvoir concurrencer
le prix ou l’avance technologique
de leurs concurrents, les entreprises doivent trouver d’autres
voies pour rester compétitives. La
stratégie d’intimité client permet
de faire des offres concurrentielles
en s'appuyant sur une autre
approche : l’identification et la
résolution des problèmes propres
du client. Pour cela, il faut ajuster
son offre en fonction du besoin de
chaque client. Cette démarche
peut impliquer d’aller jusqu’à auditer l’organisation du client pour
mieux répondre à ses besoins.
Cette stratégie offre des perspectives de croissance même sur des
marchés très concurrentiels. Par
exemple, au lieu de se battre sur
les prix, Cable & Wireless s'est
imposée en offrant des services
adaptés à ses clients : elle a proposé aux avocats un logiciel d'imputation aux clients du temps passé
au téléphone, etc.
■ Les trois voies de l’intimité
client.
. Offrir à chacun un produit ou
un service spécifiquement adapté
à ses besoins propres.
Par exemple, en anticipant sur le
renouvellement en équipement du
client, on peut assurer une rapidité
Source :
Customer Intimacy
de livraison de 24 heures, sans
Fred Wiersema
supporter des coûts de stock
éd. Knowledge Exchange
excessifs. C'est le cas de Zeppelin,
1996
distributeur de pièces Caterpillar
en Allemagne.
. Apprendre au client à mieux se servir du produit :
-Il faut faire découvrir au client tous les usages du produit, au-delà de ce pour
quoi il l’utilise. Cette approche a été adoptée par Xerox pour promouvoir l'utilisation de la Docutech.
-On peut aussi faire évoluer les méthodes de travail des clients, pour l'amener
à mieux utiliser ses produits ou services. SAP a ainsi passé des accords avec des
cabinets en organisation pour aider les clients à tirer parti de son logiciel.
. Nouer un partenariat avec ses clients.
En développant une relation étroite avec son client, on peut arriver à lier une
partie de son activité à la sienne pour gagner en performance. Ainsi, Procter &
Gamble a fusionné son processus logistique avec celui de Wal-Mart, au grand
bénéfice des deux partenaires. ■
Créer l’intimité-client
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ENCHANTER SES CLIENTS
L
’optique de création de valeur pour les actionnaires revient parfois à considérer les clients comme de simples acheteurs, dont il faut "tirer" le maximum de
profits. Elle conduit alors à considérer la recherche de la satisfaction totale des
clients comme génératrice de coûts, qui pèsent sur la rentabilité.
En réalité, comme le montre Customer Connections, la création de valeur pour
l'actionnaire et la recherche de satisfaction des clients peuvent se renforcer mutuellement. Pour cela, il faut mesurer la valeur financière des relations avec les différentes catégories de clients. Et
allouer ses efforts de satisfaction sur
les catégories les plus rentables pour
l’entreprise. Il dispose pour cela de 4
leviers :
Optimiser la valeur
du portefeuille-clients
Pour vo
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Manag hèses
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. Optimiser la composition du portefeuille-clients, en ciblant ses
efforts sur les clients les plus rentables.
Pour cela, il faut :
-Identifier la valeur du portefeuille
de clients. Comment se répartit
votre portefeuille de clients ? Quel
pourcentage de la valeur de vos relations clients représentent les 20 premiers pour-cent de vos clients ?
Quelles sont les caractéristiques
communes des clients qui concentrent le plus de valeur ? Etc. ;
-Comparer ces données avec la
situation des concurrents.
-S'appuyer sur cette nouvelle compréhension pour optimiser les efforts
en les concentrant sur les relations
les plus génératrices de valeur.
. Accroître la largeur de l’offre. En
proposant des prestations complémentaires, l’entreprise apporte plus
de valeurs au client. Et accroît la
valeur des relations.
Source :
. Accroître la part de la valeur ajouCustomer Connections
tée de l’entreprise. Pour acquérir un
Robert E. Wayland et Paul M. Cole
avantage concurrentiel, l’entreprise
éd. Harvard Business School Press
peut développer des compétences
1997
sur les étapes amont ou aval de la
.
chaîne de valeur ajoutée. Ainsi, une société comme Boeing peut décider de prendre
en charge les étapes de financement des avions, voire la gestion de leur exploitation.
. Optimiser les mécanismes de partage des risques et des résultats entre l’entreprise et ses clients.
Un partenariat plus étroit avec les clients permet souvent d’accroître la création de
valeur pour le client et pour l’entreprise. L’entreprise peut par exemple moduler son
prix en fonction des performances obtenues par le produit. Ainsi, plus le produit
crée de la valeur pour le client, plus il rapporte de la valeur à l’entreprise. Elle peut
aussi proposer de partager les risques et les bénéfices d’une opération. Par exemple,
une entreprise de chauffe peut prendre à sa charge l’exploitation d’une chaufferie et
se faire rémunérer sur les économies réalisées. ■
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• S'inspirer des pratiques japonaises
Cet ouvrage examine les principes qui guident l'approche marketing des
entreprises japonaises, en particulier en matière de nouveaux produits. Il
explique pourquoi elles évitent d'introduire des innovations trop radicales, et
cherchent plutôt à proposer une offre toujours légèrement en avance sur le
marché. Il décrit les approches adoptées pour comprendre les besoins des
clients, beaucoup plus fondées sur
l'intuition et la réactivité que l'étude et la planification.
Source : Le marketing à la japonaise,
éd. Village Mondial, 1997, 256 pages.
■
Sources complémentaires
• Tourner ses processus opérationnels vers les clients
Cette cassette vidéo examine le rôle du "management des opérations" (processus opérationnels) dans la réponse aux attentes des clients. Son auteur est
professeur en management des opérations à Boston University.
Source : «L'organisation orientée clients», Jeffrey G. Miller, cassette Video
Management, 1994, 56 minutes. ■
"
• Stratégie de service
Cette cassette vidéo de Jean-Claude Larréché, professeur à l'INSEAD, présente un cadre de réflexion pour élaborer une stratégie de service gagnante. Elle
insiste en particulier sur le lien entre satisfaction des clients, satisfaction des
clients et profit.
Source : "Gagner ensemble grâce aux services", Jean-Claude Larréché, cassette Video
Management, 1995, 70 minutes. ■
• Qualité de service
Ce CD Rom en anglais, fondé sur les travaux de James L. Heskett (un des
auteurs de "The Service Profit Chain" - cf. p 3) et Jeffrey Rayport, se présente
comme un logiciel de formation interactif sur le management de la qualité de
service. Il s'adresse principalement aux managers opérationnels désireux de
renforcer la qualité de service de leurs unités.
Source : "Service Success", CD Rom Harvard Business School Publishing. ■
• Stratégie clients
Ce CD Rom en anglais vous propose un logiciel de simulation d'élaboration
d'une stratégie clients. A partir de rapports décrivant l'environnement de marché, de données financières et d'interviews de clients, vous décidez de votre
stratégie. La simulation porte surtout sur le lien entre management des clients
et profits.
Source : «Managing Customers for Profit», CD Rom Harvard Business School
Publishing, 1997 ■.
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• Politique de prix
Cet ouvrage propose une approche originale d'optimisation du prix, destinée
à capter le maximum de la valeur que les clients sont prêts à payer. Cette
approche consiste à proposer des prix très différents pour une offre fondamentalement similaire, mais différenciée par des facteurs n'ayant qu'un impact
marginal sur les coûts.
Source : Power Pricing,
éd. The Free Press, 1996,
369 pages. ■
• Conception de l'offre
Cet ouvrage montre que la diffusion des méthodes de production au plus juste nécessite de proposer une offre
en permanence optimisée en matière de qualité, de fonctionnalités et de coût.
Il présente les méthodes adoptées par les entreprises japonaises pour y parvenir, en mettant particulièrement l'accent sur les techniques de maîtrise des
coûts.
Source : When Lean Enterprises Collide, éd. Harvard Business School Press, 1995,
379 pages. ■
• Gestion des marques
Cet ouvrage analyse en profondeur le concept d'identité de marque, fondamental pour la gestion stratégique de la marque. Il examine en particulier :
- les principes de gestion de l'évolution de la marque au cours du temps ;
- la gestion du portefeuille de marques de l'entreprise ;
- le rôle de la marque au sein de l'univers plus large de la communication de
l'entreprise.
Source : Les marques, capital de l’entreprise, éd. Editions de l’Organisation, 1998,
576 pages ■
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Publication éditée par MANAGERIS,
SARL au capital de 50 000 F ,RCS B 38805240290
135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris
Tél : (33) 01 42 57 70 67 - Fax : (33) 01 42 57 70 38
Directeur de la publication : Etienne BAËRD
Commission paritaire : 75425 ISSN : 1243 - 3462
Ce supplément thématique,
a été conçu pour vous indiquer les meilleures sources
sur un sujet donné.
Pour toute question complémentaire,
ou pour commander
les ouvrages, synthèses
ou articles présentés, n'hésitez pas à
nous contacter au Tél. : 01 42 57 70 59
Fax : 01 42 57 70 38 - [email protected]
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