Le positionnement stratégique — La clé du

Le positionnement stratégique La clé de succès d’une entreprise
L’actif stratégique le plus important d’une entreprise c’est son capital de
confiance, c’est la renommée qu’elle a acquise au fil des ans dans son marché
ou dans le public en général, c’est la raison pour laquelle on veut faire affaire
avec elle. Trop d’entreprises matures en viennent pourtant à négliger leur
positionnement stratégique parce qu’elles se laissent distraire par toutes
sortes d’opportunités qui les éloignent de leur mandat originel, ce qui les
amènent à sous-exploiter leur plein potentiel d’affaires.
Par Jean-Philippe Décarie
Chroniqueur financier
C’est une réalité qu’a maintes fois observée Claude Dionne, stratège et fondateur de
Dionne + Gagnon, auparavant le Groupe Sopares, dans sa pratique de consultant en
planification stratégique. Dionne + Gagnon est une firme de niche, spécialisée dans la
réalisation de plans stratégiques et l’élaboration de stratégies de croissance ciblées, qui a
également développé une expertise unique dans la résolution de problématiques
critiques.
Au cours des quinze dernières années, Claude Dionne a réalisé plus d’une dizaine de
mandats de consultation stratégique par année auprès d’entreprises de toutes tailles et
dans des secteurs d’activités diversifiés. Il a ainsi notamment supporté pendant plusieurs
années la direction de la R&D de la multinationale Alcan dans sa réflexion et sa
planification stratégiques tout comme il a contribué à faciliter les processus d’intégration
des organisations et des programmes de R&D au lendemain de sa fusion avec le groupe
Pechiney.
Claude Dionne accompagne aussi de nombreux présidents de PME dans le réalignement
de leurs activités industrielles ou commerciales. Il les aide à définir une vision stratégique
claire, porteuse et mobilisatrice. « Les entreprises matures ont souvent besoin d’un
regard extérieur pour réévaluer leurs pratiques », constate le fondateur de Dionne +
Gagnon. « Ce n’est pas qu’elles manquent d’idées, mais pour toutes sortes de raisons —
que ce soit le manque de temps ou de recul, l’apparition graduelle d’un nouvel
environnement qui peut générer des situations ambigües et complexes, — plusieurs
entreprises en viennent à perdre de vue la nature même de la fonction qu’elles ont à
jouer dans leur marché ».
« Mon rôle est donc d’amener ces entreprises à se redéfinir ou à se redécouvrir dans des
contextes qui évoluent, en créant un climat favorable à la recherche collective de la
meilleure idée », résume le fondateur de Dionne + Gagnon. Claude Dionne privilégie
donc une approche participative avec les entreprises qui font appel à ses services plutôt
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que de pratiquer le «product consulting» comme le font la plupart des grandes firmes de
consultants.
« Beaucoup de firmes de consultants ont des solutions standards qu’elles ne font
qu’adapter à leurs différents clients. Chez Dionne + Gagnon, on collige l’information via
une multitude de sources — haute direction, opérateurs, clients, fournisseurs —, on fait
le trie et on identifie les grands axes sur lesquels doit reposer le positionnement
stratégique de l’entreprise ». « On arrive alors avec des propositions concrètes,
réalisables, pratiques et alignés sur ce que le marché attend de l’entreprise », explique
Claude Dionne.
De son expérience pratique, acquise sur le terrain auprès d’une multitude d’entreprises et
dans des contextes différents, Claude Dionne en est arrivé à la conclusion que le
positionnement stratégique est le principal vecteur de réussite d’une entreprise. « C’est la
raison pour laquelle tu es au monde, c’est ta crédibilité, c’est ce que les gens attendent
de toi », observe-t-il.
Cette constatation l’a d’ailleurs amené à développer un outil pour ses clients, le
FocusMarchéMC, un concept qu’il compare à un produit fort simple et connu de tous :
l’œuf. « Chaque entreprise doit déterminer son Oeuf. Son jaune c’est sa raison d’être,
c’est son offre unique ou différenciée qui est reconnue par ses clients et le marché. Le
jaune de l’Oeuf d’une entreprise ne peut pas diminuer, c’est le centre de ses activités,
c’est dans quoi elle doit investir pour progresser ».
«Le blanc de l’Oeuf est là de façon opportuniste. Ce sont les occasions périphériques qui
se présentent à une entreprise, des occasions qu’elle peut exploiter et dont elle peut tirer
profits mais qui restent des activités secondaires ». « Dès qu’une entreprise s’aventure à
l’extérieur du blanc de son Oeuf, elle court un grand risque de détruire de la valeur »,
prévient le spécialiste en management.
Pour bien comprendre le rôle capital que joue le positionnement stratégique dans le
développement, la croissance et l’augmentation de la profitabilité d’une entreprise, nous
avons rencontré trois dirigeants de PME qui, aidés de Dionne + Gagnon, ont tous pris le
temps de bien identifier leur jaune d’Oeuf pour ensuite relancer leurs activités, avec
parfois des résultats assez spectaculaires.
La résurrection des Cages aux Sports
En 1998-99, à la suite d’une quinzaine d’années de croissance relativement soutenue, le
groupe de restaurants La Cage aux Sports, la première chaîne de resto-bars sportifs au
Québec, traverse une crise existentielle. « On venait de vivre le départ des Nordiques de
Québec et d’assister à la fin de la belle rivalité Montréal-Québec. La popularité des Expos
était à son plus bas. Tout le monde attendait la vente du club. Bref, du côté des
événements sportifs ça n’allait pas fort du tout », se souvient Jean Bédard, le président
du Groupe Sportscene, le holding qui chapeaute la chaîne de 49 resto-bars.
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Cette morosité sportive a des effets directs sur les activités des restaurants qui
enregistrent une baisse de leurs revenus. Certains propriétaires d’une Cage aux Sports
suggèrent de transformer la chaîne sur le modèle des restaurants St-Hubert, d’autres
veulent que l’on courtise davantage la clientèle féminine… « Notre mandat n’était plus
clair du tout, ce qui a eu pour effet direct qu’on exécutait mal dans nos restaurants. Il y
avait une véritable crise de confiance à l’interne », rajoute Jean Bédard.
« D’un point de vue managérial, c’était aussi la mode à l’époque du concept « Réinventer
son entreprise ». On voulait donc réinventer La Cage mais sans savoir trop ce qu’on
voulait en faire ». « Et c’est là, en 2000, que je me suis assis avec Claude Dionne et
qu’on a développé sa théorie de l’Oeuf. Nos études de marché nous démontraient que
notre clientèle venait principalement à La Cage pour assister en gang à des événements
sportifs et pour y avoir du fun.
« On venait de trouver notre jaune d’Oeuf, qui l’est encore d’ailleurs aujourd’hui: Sport,
Gang Fun. C’est là-dessus qu’il fallait miser», se remémore le PDG qui a alors fait la
promesse à l’époque que Les Cages aux sports allaient être les meilleurs pour la
transmission d’événements sportifs. Jean Bédard a alors cherché la pleine adhésion de
tous ses partenaires. Certains franchisés n’étaient pas d’accord avec le concept et ont
quitté le groupe. D’avoir bien identifier son jaune d’Oeuf a toutefois été payant. En six
ans seulement, les ventes par restaurant ont augmenté de 1,8 à 2,6 millions de dollars
alors que les revenus du Groupe sont passés de 60 M $ à 115 M $, durant la même
période.
« En revenant à la base de ce qu’on était, en imposant clairement notre positionnement
stratégique, on a aussi amélioré l’ensemble de notre exécution. On a négocié de
meilleurs contrats avec nos fournisseurs et on a développé une meilleure ambiance dans
nos restaurants », observe Jean Bédard. La clarté du positionnement de La Cage aux
Sports a d’ailleurs été admirablement traduite et «vendue» dans une série de messages
publicitaires télé où Jean Bédard ne faisait que décliner sa promesse — Sport, Gang, Fun
— dans l’environnement totalement débridé et typique d’une soirée de match dans une
Cage.
Si le Sport, Gang, Fun est et demeure le jaune de La Cage aux Sports, son blanc a été lui
aussi bien circonscrit : ce sont les lunchs du midi, les repas en famille et les menus pour
enfants, des activités où les Cages n’ont peut-être pas un avantage durable mais où elles
peuvent être opportunistes. Les Cages ne seront jamais des restos cool à l’ambiance
jazzy, des caractéristiques tout à fait à l’extérieur de l’Oeuf.
En 2011, Jean Bédard compte retourner auprès de ses opérateurs, de ses clients et de
ses fournisseurs pour réévaluer et réinterpréter le positionnement stratégique Sport,
Gang, Fun aux réalités des années 2010. « On pense revoir nos écrans de télé. Tout le
monde a un plasma à la maison, qu’est-ce qu’on peut apporter comme valeur ajoutée ?
Est-ce que le midi va devenir plus fort ? Comment les nouvelles normes entourant l’alcool
au volant vont influencer nos opérations ? Comment mieux utiliser les nouvelles
technologies ? Comment mieux rejoindre les réseaux sociaux ?»
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Voilà autant de questions auxquelles le nouveau positionnement stratégique de
l’entreprise devra répondre d’ici la fin de l’année.
Crédit-Bail CLÉ — Soutenir la croissance
La société Crédit-Bail CLÉ opère depuis plus de 30 ans dans le secteur du financement
d’équipements pour les PME, les TPE (très petites entreprises) et les travailleurs
autonomes. Elle offre à sa clientèle du crédit plus risqué qui représente un marché nonoccupé par les grandes institutions financières. Au cours des dix dernières années,
Crédit-Bail CLÉ a maintenu un fort taux de croissance de plus de 20% par année, sans
pour autant affecter sa rentabilité. Depuis trois ans, le groupe a pris de l’expansion en
Ontario où il a ouvert une nouvelle division.
« Notre problématique était simple, relate Luc Robitaille, le président et co-propriétaire
de Crédit-Bail CLÉ. On voulait maintenir notre taux de croissance mais on constatait que
notre marché commençait à avoir certaines limites. On se demandait comment on allait
poursuivre notre développement ? Quels nouveaux secteurs devait-on explorer ? Est-ce
qu’on devrait élargir nos types de financement et entrer dans le marché du crédit moins
risqué ? » Un questionnement qui ne trouvait pas de réponses unanimes au sein de la
direction de Crédit-Bail Clé. Ce qui a poussé Luc Robitaille à faire appel à Dionne +
Gagnon, pour y voir plus clair.
« Le processus a été très rapide. En l’espace d’un mois, on a réalisé une série d’ateliers
auxquels tout le management a participé. Ça nous a permis de rapidement développer
une vision commune du développement de l’entreprise, ce que nous n’avions pas réussi à
faire jusque-là », expose Luc Robitaille. On a bien identifié notre jaune d’Oeuf. On était
déjà le leader du financement présentant des risques particuliers au Québec, on a décidé
de le devenir dans le marché montréalais où il y avait place à la croissance.
« On a aussi décidé d’être opportuniste — et de développer notre Blanc — en offrant nos
services dans de nouveaux secteurs là où les grandes institutions financières sont dans
des zones d’inconfort ». « Les résultats de cet exercice de positionnement stratégique
ont été immédiats, C’est ça l’avantage du FocusMarchéMC. Tu te branches sur des
objectifs réalisables à court terme et tu focalises sur ce que tu veux développer tout en
voyant mieux venir les événements », constate avec le recul Luc Robitaille.
Bikini Village à l’ère de la performance
Yves Simard s’est joint au groupe Bikini Village en 2006, à titre de comptable agréé et de
spécialiste en redressement d’entreprises. Le réseau de 60 boutiques de maillots de bain
pour femmes appartenait au groupe Les Ailes de la Mode qui venait de subir un
deuxième acte d’insolvabilité, en trois ans. Yves Simard avait pour mandat de
restructurer les activités des magasins Bikini Village afin qu’ils poursuivent leurs activités
de façon autonome. Il fallait rebâtir le réseau en fermant les magasins non performants,
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réduire la taille de certaines boutiques et enfin mettre un terme aux activités de la
bannière Océan.
« Pour mettre le réseau à jour j’ai dû aussi rebâtir le système d’information et de gestion
et mettre sur pied un centre de distribution efficace », se rappelle Yves Simard, qui est
aujourd’hui à la tête de la chaîne de magasins. Après trois années de restructuration, au
cours desquelles il a fermé 15 boutiques et en a ouvert 13 nouvelles, le président de
Bikini Village pouvait déclarer mission accomplie. Il avait transformé la chaîne de
magasins déficitaire en une opération consolidée. Selon lui, il était maintenant temps
d’entrer dans l’ère de la performance, et c’est pourquoi il décide de faire appel aux
services de Dionne + Gagnon.
« Je voulais que le groupe structure sa pensée, que l’on se donne un plan stratégique de
trois ans et j’avais besoin d’un tiers, d’un autre horizon. Il fallait que l’on sorte de notre
zone de confort mais je tenais également à créer un consensus entre le conseil
d’administration et le management ». « Il fallait aussi mobiliser notre monde. Trente
rameurs disciplinés vont plus vite que trois rameurs enragés », image le PGD de Bikini
Village. Épaulé de Claude Dionne, Yves Simard redéfinit le positionnement stratégique
des magasins Bikini Village en réalisant des ateliers avec les superviseurs du groupe, les
gérants de district et de magasins avec « les yeux des clients ».
« On a défini notre Jaune : la clientèle féminine de 20 à 45 ans à qui on offre des
maillots de bain et de vêtements de plage de marques reconnues et de marque privée.
On propose aussi des accessoires tels que les sandales et les sacs de plage mais on a
éliminé les distractions. Ce n’est pas notre mandat que de vendre des lunettes de soleil
ou des crèmes, il y a des boutiques spécialisées qui font beaucoup mieux que nous ».
« On a également défini les opportunités qui peuvent être profitables, comme de
maintenir un espace pour les maillots de bain pour hommes », souligne Yves Simard.
Ce positionnement stratégique clarifié, compris et partagé de tous, a permis à Yves
Simard de mobiliser ses troupes et de rallier le conseil d’administration de Bikini Village
en vue de la réalisation du prochain objectif qui est de faire pleinement entrer le groupe
dans l’ère de la performance.
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Pour information : Michel Dionne, Dionne + Gagnon
[email protected]
1-866-990-1141
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