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Thème 5 : Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes
Chapitre 3 : La politique de rémunération et la motivation des salariés
Notions :
• Politique de rémunération
• Modes de rémunération
• Individualisation de la rémunération
• Rémunération globale
• Facteurs de motivation
• Culture de l’organisation
• Stress au travail
Objectifs :
• Définir les objectifs et les contraintes d’une
politique de rémunération
• Identifier les facteurs de motivation
Au sein d’une organisation (entreprise, organisation publique, association), les différents acteurs (propriétaires de
l’entreprise, salariés, bénévoles) ont des objectifs personnels et des motivations diverses qui doivent être pris en
compte. Tous n’ont pas pour souci premier d’agir en permanence pour que l’organisation atteigne au mieux et dans les
meilleurs délais ses objectifs.
Pour que l’action collective soit efficace, il faut mettre en place des mécanismes incitant les membres, et en particulier
les salariés, à s’investir pleinement pour que l’organisation atteigne ses finalités.
Si la rémunération joue, à l’évidence, un rôle primordial dans la motivation des salariés, d’autres facteurs sont
également à prendre en compte.
1. LA RÉMUNÉRATION FACTEUR DE MOTIVATION DES SALARIÉS
A. Du salaire de base à la rémunération globale
Le salaire est la rémunération versée par l’employeur au salarié qui effectue un travail donné pour son compte, en
application d’un contrat de travail.
La rémunération globale est constituée par le salaire mensuel, et par des compléments qui s’y ajoutent de façon
immédiate ou à terme :
• avantages en nature : logement, téléphone, voiture de fonction, loisirs financés par le comité d’entreprise... ;
• primes annuelles : treizième mois, bonus, gratifications diverses... ;
• salaire indirect : complément de retraite, mutuelle maladie, assurance-vie... ;
• salaire différé : participation, intéressement, plan d’épargne entreprise (PEE), options d’achat d’actions...
Pour obtenir la masse salariale de l’entreprise, il faut ajouter à cette rémunération globale toutes les charges sociales et
fiscales supportées par l’employeur sur les rémunérations versées aux salariés (40 % à 100 % de celles-ci).
Pour le salarié, la rémunération est un revenu dont dépendent son niveau de vie et son insertion sociale. Elle est
également le signe de la satisfaction que lui témoigne son employeur et joue un rôle important dans sa motivation au
travail.
Pour l’employeur, la rémunération représente une part importante de ses coûts de production, qu’il cherche à réduire
pour abaisser son coût de revient et améliorer ses profits ou sa compétitivité, mais sans mécontenter ses salariés ni
créer des conflits coûteux pour l’entreprise, car des salaires motivants accroissent les performances de l’entreprise et
contribuent à attirer des salariés compétents, etc.
B. Les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération
L’objectif de la politique de rémunération de l’employeur doit être de motiver ses salariés en leur accordant des salaires
suffisamment élevés qui traduisent sa satisfaction pour le travail accompli.
D’autre part, un système de rémunération doit respecter un triple équilibre :
• les salaires doivent être ressentis comme justes par les salariés ;
• les salaires doivent également être conformes à ce qui est payé par d’autres organisations pour des tâches
équivalentes, si l’organisation veut conserver ses salariés;
• enfin, la masse salariale doit être compatible avec les ressources financières de l’organisation.
C. L’individualisation du salaire : le salaire au mérite
Le salaire au temps, proportionnel à la durée du travail du salarié, reste très répandu, même s’il n’incite pas le salarié à
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Management : Chapitre 3
s’investir davantage. Le salaire au rendement, qui pousse le salarié à se surpasser et à s’épuiser au travail, est de moins
en moins utilisé.
De plus en plus souvent, pour mieux motiver leurs salariés, les entreprises cherchent à lier une partie de leur
rémunération aux résultats obtenus : au salaire fixe vient s’ajouter une prime (ou bonus) variable selon les
performances du salarié ou d’un groupe de salariés. Le montant de ces primes est de plus en plus fréquemment
déterminé en fonction de critères qualitatifs (satisfaction des clients, par exemple). L’entreprise en attend une
amélioration de ses résultats (bénéfice réalisé, en particulier).
Par ailleurs, dans un nombre croissant d’entreprises, une partie ou la totalité des augmentations de salaires est liée aux
performances individuelles de chaque salarié. L’entreprise souhaite ainsi récompenser les salariés les plus motivés. Mais
il est permis de craindre que cette méthode ne débouche sur une compétition entre individus préjudiciable à la
cohésion de l’entreprise. De plus, les critères d’augmentation individualisés sont souvent difficiles à définir de manière
objective.
D. La rémunération collective et différée : intéressement et participation
La participation aux bénéfices, obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salariés, et l’intéressement
facultatif aux résultats visent à associer davantage les salariés à l’avenir de leur entreprise.
Signe de satisfaction de l’employeur, la rémunération est un facteur essentiel de motivation des salariés car elle permet
la satisfaction de leurs besoins économiques. Mais la motivation est un processus complexe qui repose également sur
des facteurs non financiers (facteurs psychologiques, sociaux, professionnels…).
2. LES FACTEURS NON FINANCIERS DE MOTIVATION DES SALARIÉS
A. La hiérarchie des besoins de l’homme au travail d’Abraham Maslow
Selon le sociologue Abraham Maslow, la motivation des salariés dépend de plusieurs facteurs. Il distingue, en 1954, cinq
grandes catégories de besoins classés selon un ordre de priorité, des plus primaires aux plus immatériels :
• les besoins physiologiques (nourriture, logement, vêtements) ;
• les besoins de sécurité (emploi, avenir) ;
• les besoins d’appartenance (accueil, conditions de travail) ;
• les besoins de considération (estime, reconnaissance) ;
• les besoins de réalisation de soi (responsabilité, créativité, accomplissement).
Cette hiérarchie des besoins est présentée dans un schéma connu sous le nom de pyramide de Maslow.
Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que dans la mesure où les précédents le sont également. Par ailleurs,
lorsqu’un niveau de besoins a été satisfait, c’est la recherche de la satisfaction des besoins du niveau supérieur qui
devient source de motivation.
B. La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg
Dans les années 1960 et 1970, Frederick Herzberg a constaté qu’il existe deux catégories de facteurs explicatifs des
comportements au travail :
• les facteurs d’hygiène : sécurité, relations avec la hiérarchie, conditions de travail, etc. Leur non-satisfaction est
une source de mécontentement pour les travailleurs. Leur satisfaction n’est pas une source de motivation : elle
est considérée comme normale. La satisfaction n’est donc pas le contraire de l’insatisfaction ;
• les facteurs de motivation : avancement, responsabilité, travail lui-même, reconnaissance par les autres,
accomplissement.
Toutefois, selon les conditions existant à un moment donné, le même facteur peut appartenir à l’une ou l’autre des
deux catégories. Par exemple, l’amélioration d’un salaire très bas est un facteur d’hygiène. La participation financière
aux résultats de l’entreprise devient, en principe, un facteur de motivation.
C. La culture de l’organisation
La culture de l’organisation est un ensemble de valeurs partagées par ses membres. Elle concourt à leur implication
pour la réussite de l’entreprise.
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