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BANQUE
STRATÉGIE
n° 311
Février 2013
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
cahier de prospective bancaire & financière
DOSSIER
La gestion actif-passif au cœur
des nouveaux modèles bancaires
ans les banques, les équipes ALM (Asset and Liability Management) ont pour mission
D
de réconcilier court terme et long terme en préservant les grands équilibres bilanciels.
Historiquement, elles se sont focalisées sur le risque de taux, mais les crises de 2007 et
de 2011 ont déplacé les projecteurs sur la liquidité. Aujourd’hui, alors que les modèles
bancaires sont en train d’être refondus, la gestion actif-passif est fortement sollicitée.
5
Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
22
Institutions financières mutualistes
La finance mutualiste à la croisée des chemins (1/2)
Olivier PASTRÉ, Université Paris VIII
Krassimira GECHEVA, Université Paris IX
EN BREF
30
La vie des affaires
Dossier
La gestion actif-passif au cœur
des nouveaux modèles bancaires
Dossier réalisé par Séverine Leboucher
Dans quelle mesure peut-on accorder des prêts
immobiliers à 20 ans avec des dépôts que les clients
sont susceptibles de retirer du jour au lendemain ?
À combien fixer le taux d’un crédit à la consommation
en fonction du prix de la liquidité sur les marchés ?
Comment protéger le bilan de la banque face aux
variations du dollar ? Autant de questions clés du
métier de banquier auxquelles s’intéressent les équipes
ALM (Asset Liability Management – gestion actifpassif ). Rattachée à la direction financière, la gestion
actif-passif a vu son rôle s’étoffer au fur à mesure des
années. Professionnalisée à partir des années 1980,
elle s’est particulièrement intéressée au pilotage de
la marge nette d’intérêt, c’est-à-dire ce que la banque
gagne grâce au différentiel entre le taux auquel elle
prête et celui auquel elle se finance. Le suivi financier
du risque de taux est donc une composante majeure
du rôle de l’ALM.
Mais la crise dans laquelle le secteur est entré en 2007
a changé la donne et placé le risque de liquidité sous les
feux de la rampe. Les compétences des professionnels
de l’ALM sont alors devenues stratégiques. Un œil sur
l’aspect financier, un autre sur la dimension risques,
les directions de la gestion actif-passif sont aujourd’hui
associées aux refontes des modèles bancaires : cessions
d’activités trop gourmandes en devises étrangères,
réaménagements des conditions d’octroi de prêts pour
en réduire la maturité, accent mis sur la collecte de
18, rue La Fayette 75009 Paris
Fax : 01 48 24 12 97
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publiés dans Banque & Stratégie, sans accord écrit
de la société ­Revue Banque SARL, est interdite
conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la
propriété littéraire et artistique.
L’ALM est logiquement très concerné par les évolutions
réglementaires en cours dans le secteur bancaire.
Les ratios de liquidité du Comité de Bâle constituent
à ce titre une contrainte majeure qui va à l’encontre
d’une gestion active et sur-mesure du bilan par l’ALM :
que ce soit le LCR[1] ou le NSFR[2], les nouveaux
ratios introduisent un même calcul et des hypothèses
identiques pour l’ensemble des établissements, quels
que soient leur modèle ou leurs conditions d’activité.
En limitant la capacité des banques à financer leur
crédit à long terme par des dépôts à court terme, le
NSFR va jusqu’à remettre en question le métier même
de l’ALM : garantir que le processus de transformation,
au cœur de la croissance économique, se fasse dans des
conditions de sécurité suffisantes.
Dans cet environnement contraint tant par les
conditions de marché que par la réglementation, un
pilotage du bilan au millimètre s’impose pour préserver
la capacité de financement de l’économie des banques.
Et c’est aux équipes ALM d’y veiller.
[1] Liquidity Coverage Ratio.
[2] Net Stable Funding Ratio.
Directeur de la publication : Valérie Ohannessian
Secrétaire général : Pierre Coustols
Rédacteur en chef : Élisabeth Coulomb
Rédacteurs : Sophie Gauvent (54 02) ; Séverine Leboucher (54 15) ;
Annick Masounave (54 14) Secrétariat de rédaction : 1er SR, Alain de Seze (54 17) ; Christine Hauvette (54 10).
Maquette : 1 er maquettiste, Emmanuel Gonzalez (54 12) ; Alexandra Démétriadis (54 18)
Conception graphique : R
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STRATÉGIE
ressources stables comme les dépôts des particuliers,
pilotage précis et réactif de la liquidité sont autant
de sujets sur lesquels interviennent les directions de
la « gestion financière du bilan », comme elles sont
parfois appelées.
ABONNEMENTS : Revue Banque-IGEDOC – 39 rue Marcelin-Berthelot 93 705 Drancy Cedex
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Banque Stratégie n° 311 février 2013
3
Formation
NOUVEAU
SANCTIONS ACP/AMF
QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS ?
Mardi 26 mars 2013
de 9 h à 17 h
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• par e-mail : [email protected]
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Cette formation s’appuie sur la base de données SANCO
(Base Sanctions & Commentaires opérationnels)
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Marie-Agnès NICOLET, présidente, Regulation Partners
Henri CALVET, gérant, H2C Conseil
Fabrice BOURDONNAY, associé, Regulation Partners
LIEU : ESPACE HAMELIN – 17, rue de l’Amiral Hamelin – Paris 16
9 h - 12 h Sanctions ACP
• Impacts des sanctions ACP sur la cartographie des risques
de non-conformité
• Les enseignements opérationnels pour :
– la prévention du blanchiment et du financement du terrorisme
– la surveillance consolidée
– le contrôle interne des activités de marché
14 h - 17 h Sanctions AMF
• Impacts des sanctions AMF et transactions homologuées
sur la cartographie des risques de non-conformité
• Les enseignements opérationnels pour :
– la commercialisation des produits financiers
– la question des informations privilégiées, notamment dans le cadre
des sondages de marché
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de gestion d’actifs
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➜ Compléter la cartographie des risques de non-conformité
➜ Améliorer la prévention du risque de non-conformité
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PANORAMA DES SANCTIONS ACP/AMF :
QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS ?
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500 € HT
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Sanctions & Commentaires opérationnels :
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Sommaire
La gestion actif-passif
au cœur des nouveaux
modèles bancaires
6
Association professionnelle
« La transformation, moteur financier de l’économie »
François LE CORFEC, AFGAP
12 Liquidité, Bâle III et modèles ALM
L’exemple du financement des particuliers
Alexandre ADAM, BNP Paribas Personal Finance
16 Gestionnaire actif-passif
Un métier en évolution
Éric SINGER, Singer & Hamilton Executive Search
18 Organisation
Les banques face au pilotage de la liquidité
Séverine LEBOUCHER, Revue Banque
20 Liquidity Coverage Ratio (LCR)
Le Comité de Bâle fait un pas en avant
Séverine LEBOUCHER, Revue Banque
Banque Stratégie n° 311 février 2013
5
Dossier
GESTION ACTIF-PASSIF
Association professionnelle
« La transformation,
moteur financier
de l’économie »
Les gestionnaires actif-passif ont pour mot d’ordre de réconcilier court terme et long terme
en préservant les grands équilibres. Dans la banque commerciale, ils se sont historiquement
davantage intéressés à la maîtrise du risque de taux qu’à celui de liquidité, qui a été
sous-estimé. Avec la crise des subprime et la mise en place des ratios du Comité de Bâle, la
liquidité est revenue au centre des attentions. Tour d’horizon des sujets d’actualité du métier
avec le président de l’Association des professionnels de la gestion actif-passif (AFGAP).
■■Quel
est le domaine d’intervention
traditionnel des gestionnaires actifpassif dans la banque ?
FRANÇOIS
LE CORFEC
Président
AFGAP
(Association
française des
gestionnaires
actif-passif)
L’objectif de l’ALM 1 est de s’assurer
du respect des équilibres financiers à
long terme. Dans la banque, dont le
rôle économique tient à sa capacité de
prêter sur le long terme des encours
collectés en apparence sur le court
terme, les métiers de l’ALM se préoccupent des risques de taux, de change
et de liquidité, sur tout l’horizon temporel de nos activités avec la clientèle.
La fonction ALM a vocation à couvrir
la sphère commerciale contre tout
risque financier et de garantir la stabilité dans le temps de la marge nette
d’intérêt. En sphère de marché, l’ALM
intervient sur les questions de liquidité, pour assurer un financement
approprié des opérations.
■■Avec le temps, les priorités ont-elles
évolué au sein de ce triptyque tauxchange-liquidité ?
À sa mise en place en France au cours
des années 1980, l’ALM avait pour principale mission de lisser les marges
1. Asset and Liability Management ou gestion actif-passif.
6
d’intérêt rendues très volatiles par la
forte fluctuation des taux d’intérêt. La
régularité est un facteur essentiel dans
l’industrie bancaire : pour prendre un
exemple simplifié, une banque enregistrant un fort résultat une année
et un résultat faible l’année suivante
est plus fragile aux yeux du marché
qu’une banque dont le résultat est à
un niveau inférieur en moyenne, mais
stable dans le temps. L’ALM a eu pour
but de garantir la régularité des résultats en cette période de taux volatils et
globalement en baisse. La question des
taux est d’ailleurs toujours restée au
centre des préoccupations de l’ALM,
car cette grandeur impacte directement la marge des banques.
Il n’en a pas été toujours de même
pour la liquidité qui, dans la décennie 2000 en particulier, a fait l’objet
d’une moindre attention. La bulle
monétaire américaine, partiellement
importée en Europe, avait rendu la
liquidité interbancaire banale et bon
marché. Sans doute nous sommes
nous laissés endormir sur cette question jusqu’à la faillite de Lehman Brothers, suivie de la crise de liquidité en
dollars de l’été 2011. La confiance qui
prévalait entre banques et clients, sur
Banque Stratégie n° 311 février 2013
laquelle repose le métier de banquier,
a été fragilisée. Les régulateurs en ont
pris conscience, en particulier les
Britanniques, qui ont craint de voir
s’effondrer leur système bancaire et
ont voulu une réglementation énergique pour éviter qu’une telle crise ne
se reproduise. Les premières discussions autour de la réglementation de
Bâle III montrent cette préoccupation.
■■Que
peut-on reprocher aux ratios
de liquidité créés au niveau mondial
suite à la crise ?
Les régulateurs ont voulu imposer des
contraintes aux banques sur la gestion
de leur liquidité, au point de conduire
à limiter fortement la transformation.
Elle est pourtant au cœur du rôle économique des banques dans la société :
il est illusoire de vouloir supprimer le
risque de transformation qui est inhérent à l’activité de banque commerciale. Il peut en revanche être encadré
et limité. C’était le cas en France, à
travers un ratio hérité d’un règlement
de 1988 2, qui permet de vérifier que
2. Toujours en vigueur dans une version actualisée
en 2009.
EnLabref
vie des affaires
Mesures des
risques de marché
Lutte antiblanchiment
Trop de disparités
dans les modèles internes
La 3e directive s’apprête
à faire peau neuve
n Les modèles internes utilisés
n L’Europe se prépare à durcir ses
par les plus grandes banques pour
calculer leurs actifs pondérés des
risques (RWA) sont dans le collimateur du Comité de Bâle. Les
régulateurs internationaux avaient
annoncé leur volonté de revoir en
profondeur ces modèles afin de
s’assurer qu’ils ne permettent pas à
certains établissements de profiter
d’un traitement préférentiel. Ils ont
publié un premier rapport sur leurs
travaux le 31 janvier, centré sur les
actifs comptabilisés dans le portefeuille de négociation (le banking
book fera l’objet d’une publication
ultérieure). Les résultats révèlent
« des écarts considérables » entre les
différents établissements. Un quart
de ces écarts serait imputable aux
choix prudentiels retenus par les
différents régulateurs nationaux.
Le reste découle des choix de modélisation retenus par les banques,
après validation de leur superviseur.
« Si une certaine variabilité des pondérations des risques est prévisible, des écarts
excessifs imputables à la conception des
modèles utilisés par les banques ne sont
pas souhaitables lorsqu’ils ne traduisent
pas la prise de risque réelle », prévient
le président du Comité de Bâle,
Stefan Ingves. Ces premiers travaux
se sont particulièrement focalisés
sur des portefeuilles tests assez
basiques. Une seconde étude est
prévue pour le courant de l’année
sur des portefeuilles plus complexes. n
règles en matière de lutte contre
le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Suite aux
recommandations prises il y a un
an par le GAFI 1, l’instance qui pilote
cette lutte à l’échelle internationale,
la Commission européenne a présenté début février deux propositions
législatives :
– l’une pour amender l’actuelle
troisième directive sur la lutte antiblanchiment ;
– l’autre pour modifier le règlement
sur la traçabilité des transferts de
fonds.
Parmi les mesures proposées, on
trouve l’abaissement du seuil d’application de la directive dans le cas
de biens payés en espèces de 15 000
à 7 500 euros, ce qui va même audelà de ce que recommande le GAFI.
Le secteur des jeux d’argent et de
hasard sera entièrement soumis à la
directive, alors que seuls les casinos
l’étaient auparavant. Quant aux procédures de contrôle de la clientèle
par les établissements financiers,
elles sont éclaircies et renforcées.
En particulier, elles tiendront mieux
compte des spécificités de chaque
État membre, les cellules nationales
étant également amenées à davantage collaborer. Les propositions
de la Commission sont désormais
entre les mains du Parlement et du
Conseil. n
1. Groupe d’action financière.
30
Banque Stratégie n° 311 février 2013
Investissements internationaux
Paris à la peine
n Parmi les 25 métropoles majeures
de la planète 1, Paris se classe 6e
en termes de nombre d’investissements reçus depuis 2008. C’est
ce qui ressort d’une étude réalisée
par KPMG à partir des données
d’investissements internationaux
créateurs d’emplois et d’activités
nouveaux (pas de rachats ou d’investissements purement financiers).
Londres arrive en tête sur la période,
avec 1 375 investissements contre 641
pour Paris. Shanghai (1 133) et Hong
Kong (996) complètent le trio de
tête. São Paulo arrive en 5e position
1. Paris, Londres, Barcelone, Madrid,
Moscou, Düsseldorf, Francfort, Varsovie,
Dublin, Amsterdam, Istanbul, Mumbai,
Bangalore, New Delhi, Tokyo, Séoul,
Shanghai, Hong Kong, Beijing, Sydney,
New York, San Francisco, São Paulo,
Toronto, Abu Dhabi.
après une très forte progression ces
cinq dernières années, passant de
65 investissements en 2008 à 223
en 2012. Sur la même période, Paris
a vu son attractivité reculer inexorablement. 30 % des investissements
réalisés en 2012 sur la Place française concernaient les nouvelles
technologies, 24 % les services aux
entreprises et 6 % les services financiers, contre respectivement 34, 17
et 12 % pour Londres. KPMG s’est
enfin intéressé aux investissements
en lien avec des fonctions stratégiques (implantation du siège social,
création d’un centre de recherche ou
d’un centre de services partagés…) :
Paris n’arrive qu’en 15e position,
avec 48 projets contre 178 pour la
capitale britannique, en tête de
classement. n
Place de Paris
Les investisseurs obligataires se dotent d’un porte-parole
Les porteurs d’obligations veulent
faire entendre leur voix. C’est pour
ces investisseurs très disséminés
dans le marché qu’est créée l’Association de défense des obligataires
(ADO). « À la différence des syndicats
bancaires, l’éclatement des créances
obligataires et souvent même la difficulté d’identifier leurs porteurs ont
pour effet que ces derniers ne sont pas
en pratique organisés », justifie l’association. Elle se propose de parler
en leur nom aux législateurs et aux
autorités publiques sur les grands
projets réglementaires et de participer à la définition de standards
d’émission. Surtout, l’ADO souhaite
favoriser l’émergence de groupements d’investisseurs obligataires
d’un même émetteur, susceptibles
de peser davantage dans les négociations de modification de contrats,
de rééchelonnement de dette ou
de redressement judiciaire. C’est
d’ailleurs ainsi que l’association
est née : elle a été créée à l’initiative
de deux dirigeants de la société de
conseil financier Europe Offering,
pour contrer le plan d’apurement
de passif de la société Belvédère, à
l’automne 2012. Jean-François Bay,
directeur général de Morningstar,
est pressenti pour devenir l’administrateur de l’association. n
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doSSIER
les institutions financières
internationales se réinventent
Qu’elles aient pour vocation le financement du développement ou le maintien
de la stabilité mondiale, les institutions financières internationales sont, avec
la crise, sur le devant de la scène. Appréciées dans leur rôle de pompiers, elles
essuient en revanche des critiques sur leur incapacité à prévenir la crise et
résorber les déséquilibres macrofinanciers. Depuis leur création, elles ne cessent
pourtant de se réinventer.
Total
4
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Le moniteur des ventes : pour faciliter la conversion
à une culture « relation-client »
Yves Negro, Université Université Jean Moulin Lyon 3
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