Soutien à la gestion des ressources humaines - Emploi

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5.6 Concertation pour
l’emploi
Soutien à la gestion des
ressources humaines
EMPLOI-QUÉBEC
Direction des mesures
et des services d’emploi
GUIDE DES MESURES ET
DES SERVICES D’EMPLOI
5.6 CONCERTATION POUR L’EMPLOI
Table des matières
2012-07-12
Section 4 : p. 2 sur 13
RÉFÉRENCE
Table des matières
Table des matières .......................................................................................... 2
4. Soutien à la gestion des ressources humaines ........................................... 3
4.1. Description ............................................................................................ 3
4.2. Objectif spécifique ................................................................................. 3
4.3. Effets escomptés................................................................................... 3
4.4. Employeurs admissibles........................................................................ 4
4.5. Interventions en GRH............................................................................ 4
4.5.1. Diagnostic ....................................................................................... 4
4.5.2. Mandats de consultation en GRH................................................... 5
4.5.3. Coaching de gestion ....................................................................... 6
4.5.4. Aide à la mise sur pied d’un service de ressources humaines ....... 9
4.6. Frais généraux admissibles................................................................. 12
4.7. Aide financière..................................................................................... 12
4.8. Durée des ententes ............................................................................. 13
4.9. Gestion de la mesure .......................................................................... 13
4.9.1. Prestation de services aux entreprises......................................... 13
EMPLOI-QUÉBEC
5.6 Concertation pour l’emploi
4. Soutien à la gestion des ressources humaines
4.1. Description
2012-07-12
RÉFÉRENCE
4.1. Description
Les entreprises reconnaissent de plus en plus que leur compétitivité
passe par une meilleure gestion de leurs ressources humaines (GRH) et
de meilleures pratiques en matière d’attraction, de développement et de
rétention de leur personnel. La prise de conscience de plus en plus
grande de l’impact des ressources humaines sur la performance de
l’entreprise amène les dirigeants à chercher des moyens de les gérer
avec plus d’efficacité.
Les interventions en gestion des ressources humaines visent à
améliorer les pratiques influençant l’apport de la main-d’œuvre à la
performance des organisations (compétitivité, viabilité, rentabilité). Le
développement de la main-d’œuvre en entreprise passe donc par
l’importance accordée à la qualité de la GRH.
Même si Emploi-Québec privilégie la concertation entre employeurs et
travailleurs comme approche gagnante pour traiter des problèmes reliés
aux ressources humaines et à la gestion de ces dernières, il se trouve
des situations où il n’est pas nécessaire de mettre sur pied un Comité
de concertation en entreprise pour accorder un support à la fonction
ressources humaines au sein de l’entreprise. Les diverses interventions
prévues au sein du volet Soutien à la gestion des ressources humaines
peuvent donc être utilisées directement sans la constitution d’un comité.
4.2. Objectif spécifique
La mesure Concertation pour l’emploi, par son volet Soutien à la gestion
des ressources humaines, offre aux employeurs une aide leur
permettant de recourir à des services d’expertise externe pour traiter de
problèmes reliés aux ressources humaines et à leur gestion. Ce volet
vise notamment à soutenir les petites et moyennes entreprises dans
l’amélioration des pratiques de gestion des ressources humaines. L’aide
accordée peut être conseil, technique ou financière.
4.3. Effets escomptés
L’amélioration de la gestion des ressources humaines contribue à la
réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels de l’entreprise. En soutenant l’adoption de meilleures
pratiques en matière de gestion des ressources humaines, l’intervention
permet, entre autres, de maintenir et mobiliser le personnel tout en
contribuant au développement de l’entreprise.
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4.4. Employeurs admissibles
RÉFÉRENCE
4.4. Employeurs admissibles
De façon générale, tous les organismes et entreprises admissibles à la
mesure Concertation pour l’emploi sont admissibles à Soutien à la
gestion des ressources humaines. La priorité est cependant accordée à
la petite et moyenne entreprise.
4.5. Interventions en GRH
Les principales interventions en GRH regroupées sous ce volet de la
mesure Concertation pour l’emploi sont :
•
diagnostic;
•
mandats de consultation en GRH;
•
coaching de gestion;
•
aide à la mise sur pied d’un service de ressources humaines.
4.5.1. Diagnostic
Après avoir évalué la situation et déterminé les besoins de l’entreprise
en recourant s’il y a lieu au prédiagnostic, le représentant d’EmploiQuébec recommande les interventions les plus appropriées. Dans les
situations où le prédiagnostic s’avère insuffisant pour bien cerner la
problématique, Emploi-Québec pourra subventionner le recours par
l’entreprise à un spécialiste pour réaliser un diagnostic de l’entreprise
sur la fonction ressources humaines et, s’il y a lieu, sur les autres
fonctions.
Le diagnostic présente un portrait global de la situation de l’entreprise
qui lui permettra d’agir de manière plus éclairée pour assurer son
développement et par le fait même favoriser le maintien et la création
d’emplois. Il comprend :
¾ une présentation de l’entreprise et de son environnement;
¾ le point sur les fonctions reliées à la problématique identifiée;
¾ l’évaluation des
organisationnel;
possibilités
et
des
limites
du
contexte
¾ un plan d’action intégrant les recommandations de changements.
Le plan d’action regroupe l’ensemble des mesures d’adaptation ou de
redressement proposées. Il varie en fonction des objectifs poursuivis
mais il doit comprendre les éléments suivants :
¾
¾
¾
¾
¾
¾
la description des activités à réaliser;
l’estimation des coûts;
les contraintes relatives à la mise en œuvre du plan;
l’attribution des responsabilités;
le calendrier des travaux et le mode de suivi;
l’évaluation des retombées du plan.
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Le plan d’action peut recommander des activités portant spécifiquement
sur le développement et la gestion des ressources humaines et/ou des
activités touchant d’autres fonctions. Il peut arriver qu’Emploi-Québec
décide de ne pas intervenir puisque les interventions débordent le cadre
de sa mission. Elle procédera alors à une référence et son intervention
prendra fin à cette étape. Une intervention conjointe en fonction des
mandats de chacun est également possible. L’implication des autres
partenaires dans les mandats reliés aux autres fonctions de l’entreprise
est essentielle.
4.5.2. Mandats de consultation en GRH
Emploi-Québec offre à un employeur la possibilité de recourir aux
services d’un spécialiste pour réaliser divers mandats en matière de
gestion des ressources humaines (acquisition, développement et
conservation des ressources humaines) dans le but de maximiser la
productivité et de solutionner des problématiques en GRH.
De plus, dans le contexte du vieillissement de la main-d’œuvre et des
difficultés croissantes vécues par les entreprises en matière de
recrutement de la main-d’œuvre, les activités reliées à la gestion
prévisionnelle de la main-d’œuvre et à la relève revêtent une importance
particulière pour Emploi-Québec et peuvent très bien faire l’objet de
mandats de consultation en GRH. Deux documents * ont été produits * GPRH – une démarche
afin d’appuyer le conseiller d’Emploi-Québec dans sa démarche auprès à privilégier
des entreprises.
Les interventions en gestion des ressources humaines peuvent toucher
des domaines aussi variés que :
* Napperon GPRH
¾ L’organisation du travail :
structure et liens organisationnels;
analyse des emplois;
description de tâches et profils de compétences;
modes de prise de décision;
renforcement des habiletés de gestion;
aménagement du temps de travail.
¾ Les relations de travail :
climat organisationnel;
communications (réseau et qualité);
motivation du personnel;
cohésion d’équipe;
gestion des conflits;
politiques de rémunération;
santé et sécurité.
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¾ La planification et le développement des ressources humaines :
identification des besoins de main-d’œuvre;
recrutement et sélection;
accueil, intégration à la tâche et conditions de travail (manuel de
l’employé);
développement des compétences;
évaluation de potentiel;
gestion des carrières et des mouvements de personnel;
gestion prévisionnelle de la main-d'œuvre; *
relève entrepreneuriale.
¾ La gestion du rendement :
politique et système de gestion du rendement;
supervision du personnel;
stratégie de motivation;
gestion des employés en difficulté.
4.5.3. Coaching de gestion
L’intervention en « Coaching de gestion » constitue une démarche
d’accompagnement personnalisé entre un coaché et une ressource
spécialisée qui, moyennant des honoraires professionnels, accepte de
soutenir un gestionnaire ou un superviseur de premier niveau pour
favoriser le développement de son potentiel, de ses habiletés et de ses
compétences en gestion en vue de lui permettre d’atteindre des
objectifs précisés au moment de l’analyse des besoins.
L’aide fournie dans le cadre du volet Coaching de gestion vise le
développement d’habiletés en management (mission, vision, valeurs)
notamment le développement des actions de gestion : planifier,
organiser, diriger, contrôler et communiquer. L’aide apportée doit
soutenir prioritairement les éléments ayant un impact sur la gestion des
ressources humaines. Par conséquent, le coaching de gestion vise
prioritairement les gestionnaires de ressources humaines ainsi que des
gestionnaires et superviseurs de premier niveau ayant des travailleurs
sous leurs responsabilités.
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Le «coaching de gestion» est un processus dynamique par lequel le
gestionnaire a un contrôle actif sur la démarche et apprend de ses
expériences. Le coaching de gestion constitue de l’aide conseil sur
mesure. Il s’agit d’une intervention ponctuelle et de courte durée.
Généralement, le temps consacré au coaching de gestion varie entre 15
et 60 heures et s’échelonne sur une période de 3 à 6 mois. Le
consultant par ses questionnements et son feed-back pousse le coaché
à sortir de sa zone de confort favorisant ainsi l’émergence de nouvelles
habiletés. Un plan individualisé est développé à partir de l’analyse des
difficultés rencontrées par le gestionnaire. À titre d’exemple, le coaching
de gestion permet d’intervenir dans différentes situations de gestion
telles que : la préparation au changement, la résolution d’un conflit, la
mobilisation de son personnel et l’amélioration de la communication etc.
Le coaching de gestion favorise aussi l’amélioration des compétences
par l’expérimentation. Le coaching permet également de soutenir le
gestionnaire dans les activités relatives à la gestion de son entreprise
ou de son unité administrative. Si nécessaire, le spécialiste peut,
pendant la démarche, fournir des outils à la personne coachée en
réponse à des besoins émergents.
Le coaching de gestion peut être utilisé auprès d’entreprises de très
petites tailles où le gestionnaire exerce la plupart des rôles.
L’intervention pourrait alors couvrir des éléments liés aux autres
fonctions. Cependant, en coaching de gestion, il faut viser surtout les
fonctions « management » et « ressources humaines». En effet, des
interventions qui portent exclusivement sur le développement du
marché de la petite entreprise (marketing) ou sur l’analyse et la lecture
des états financiers (finance) ne respectent pas le champ d’intervention
d’Emploi-Québec en matière de service aux entreprises. Le conseiller
peut évaluer la pertinence de soutenir le développement des
connaissances de la personne coachée en ayant plutôt recours à la
Mesure de formation de la main-d’œuvre, volet entreprises.
Le coaching est particulièrement approprié pour les regroupements de
travailleurs autonomes après l’année de suivi du CLD dans la mesure
Soutien au travail autonome. Il ne doit pas cependant se substituer aux
mandats des organismes spécialisés (CLD, SAJE) en pré-démarrage et
démarrage d’entreprise.
Le coaching de gestion permet plus spécifiquement :
¾ de développer des habiletés de gestion;
¾ d’améliorer les compétences en gestion des ressources humaines;
¾ de tirer les leçons de ses expériences pour améliorer l’efficience et
l’efficacité de sa gestion.
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En résumé, le rôle du « coach » consiste à :
¾ accompagner le gestionnaire dans le développement de nouvelles
approches et dans la pratique de nouvelles habiletés managériales;
¾ fournir, pendant la démarche, des outils de gestion adaptés à sa
situation;
¾ mettre à la disposition du coaché des outils en soutien aux activités
de coaching;
¾ accompagner, si nécessaire, le gestionnaire de façon à lui
permettre de répondre plus adéquatement aux exigences de
certaines situations concrètes;
Le plan d’action du « Coaching de gestion » doit contenir :
¾ un sommaire des attentes du coaché (thèmes abordés, situations à
améliorer etc.);
¾ une identification des objectifs de développement en termes
d’habiletés à développer, par exemple : diriger, contrôler, négocier,
former et maintenir un réseau de contacts, innover, analyser,
développer une vision, juger, planifier, évaluer, etc.;
¾ la durée du coaching et un échéancier;
et prévoir :
¾ la date de dépôt d’un rapport d’étape, s’il y a lieu;
¾ les éléments du rapport final d’activités dont notamment les progrès
réalisés en lien avec les objectifs.
¾ le dépôt du rapport final.
Le volet Coaching de gestion se distingue :
¾ du volet Mandat de consultation en GRH où les livrables sont
précisés avant la signature de l’entente de subvention.
¾ du mentorat qui implique une relation entre un mentor, personne
expérimentée occupant un poste de haut niveau, et un protégé
(mentoré) qui est généralement une personne en début de carrière.
Le mentor qui est généralement une personne reconnue par ses
pairs n’est pas rémunéré.*
¾ du parrainage lequel vise à soutenir un salarié en phase
d’intégration. Le parrain est un salarié expérimenté de l’entreprise.
Cette démarche est aussi associée à l’intégration d’étudiants et de
stagiaires dans une entreprise*. Un parrain joue aussi un rôle de «
coach».
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*Source : Paretti, JeanMarie : Dictionnaire des
ressources humaines,
Éditions Vuibert, 274
pages.
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¾ du Coaching d’affaires ou d’entreprise qui se réalise généralement
en phase de pré-démarrage et démarrage d’entreprise et
s’échelonne sur une période de 2 ou 3 ans pour aider un
entrepreneur à mettre sur pied son entreprise. Il répond aux besoins
professionnels des gestionnaires de l’entreprise mais vise plus
particulièrement le développement de celle-ci.** Dans le cadre de ** Office québécois de
cette démarche, l’entrepreneur est soutenu à chacune des étapes langue française
du développement de l’entreprise et est mis en contact avec un
réseau de spécialistes et de partenaires. Ce type de soutien est
généralement offert dans les incubateurs d’entreprises.
4.5.4. Aide à la mise sur pied d’un service de ressources humaines
L’aide à la mise sur pied d’un service de ressources humaines peut être
initiée à la suite d’un prédiagnostic, d’un diagnostic ou d’une activité en
développement organisationnel.
Les entreprises les plus susceptibles de se prévaloir de cette
intervention ou celles que l’on devrait prioriser sont :
¾ les entreprises qui ont atteint une masse critique de développement
(nombre d’employés, complexité de la structure, variété des corps
d’emploi);
¾ les entreprises dont les pressions de l’environnement (compétition,
nouvelle technologie, mondialisation des marchés) incitent les
gestionnaires à revoir leur style de management et à favoriser des
approches de gestion fondées sur une coopération accrue
travailleurs-employeurs;
¾ les entreprises qui, sans être en phase de croissance, considèrent
leurs ressources humaines comme un élément stratégique et qui
désirent développer une philosophie de gestion appropriée
(maillage, qualité des services et produits, orientation- client…);
¾ les entreprises en croissance, en expansion ou en développement.
D’autres motifs peuvent également inciter les entreprises à se doter d’un
service de ressources humaines notamment :
¾ des difficultés de plus en plus grandes à recruter et à conserver le
personnel qualifié et expérimenté, ainsi que le besoin de réduire les
coûts reliés à un fort roulement de personnel;
¾ les législations relatives aux conditions de travail, à l’équité
salariale, à la santé et la sécurité, aux droits et libertés de la
personne ou autres, exigent de plus en plus le recours à des
spécialistes pour s’y conformer ou éviter des poursuites légales;
¾ la syndicalisation exige souvent le recours à des spécialistes pour
négocier et administrer les conventions de travail et gérer les
nouveaux rapports travailleurs-employeur.
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La mise sur pied d’un Service de ressources humaines contribue donc
à:
¾ promouvoir une GRH intégrée à la gestion d’ensemble de
l’entreprise;
¾ renforcer les pratiques et les activités de GRH et de GPRH au sein
de l’entreprise (valeur ajoutée aux politiques et aux pratiques en
cours);
¾ faciliter l’introduction de changements dans les mentalités en
matière de GRH, prioritairement dans les PME.
Le moment opportun pour mettre sur pied un Service de ressources
humaines dépend notamment de la taille et de la complexité de
l’entreprise de même que de l’importance accordée à cette fonction par
les dirigeants.
Mission d’un service de ressources humaines :
¾ encadrer et soutenir la gestion des ressources humaines;
¾ conseiller dans la prévention, l’analyse et la solution de problèmes
de gestion de personnel et du climat organisationnel;
¾ développer des stratégies de maintien et d’amélioration des
compétences et du rendement du personnel;
¾ faciliter l’introduction
communications.
des
changements
et
améliorer
les
Responsabilités d’un service de ressources humaines :
¾ assurer une organisation du travail qui favorise l’utilisation efficace
des RH;
¾ recruter le personnel approprié;
¾ favoriser le développement des compétences individuelles et
collectives;
¾ favoriser la création et le développement d’un climat de travail
harmonieux et productif;
¾ favoriser le traitement équitable des ressources humaines;
¾ faciliter la concertation, la cohésion et les communications;
¾ faciliter l’évaluation du rendement;
¾ faciliter la gestion des changements organisationnels;
¾ proposer des projets, des politiques ou des mesures qui mobilisent
le personnel dans le sens des objectifs stratégiques de l’entreprise.
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Conditions de réussite dans l’implantation d’un service de
ressources humaines :
¾ une volonté et une ouverture du dirigeant à examiner sa gestion de
personnel, à déléguer des responsabilités en la matière et à
introduire des changements.
¾ une association du SRH aux projets de développement de
l’entreprise;
¾ l’embauche de spécialistes expérimentés qui conviennent au style
de management et à la culture organisationnelle;
¾ un partage clair et adéquat des rôles et des responsabilités en
GRH, entre la direction, les gestionnaires et le SRH;
¾ des approches-conseil qui contribuent à maintenir l’implication des
gestionnaires ou des contremaîtres dans la GRH (prévenir la
déresponsabilisation des gestionnaires et la bureaucratisation du
service);
¾ un mode de suivi et de soutien qui permet l’implantation et le
développement du nouveau SRH et l’appréciation des résultats
obtenus.
Modalités de fonctionnement
La mise sur pied d’un Service de ressources humaines comprend deux
étapes au cours desquelles l’entreprise peut compter sur l’aide-conseil
et l’expertise des conseillers d’Emploi-Québec.
La première étape consiste à documenter le projet. Celui-ci comprend
une synthèse des pratiques actuelles et des améliorations escomptées
en mettant sur pied un Service de ressources humaines. Il décrit aussi
le mandat du responsable en GRH que l’entreprise envisage
d’embaucher, son rôle et ses responsabilités dans l’entreprise. Pour ce
faire, le représentant d’Emploi-Québec procèdera généralement à un
prédiagnostic qui pourrait comprendre en plus des éléments habituels :
¾ une estimation de la masse critique;
¾ les résultats recherchés;
¾ les conditions de réussite.
Par la suite, on pourra recourir, s’il y a lieu, à un consultant externe pour
réaliser un diagnostic plus formel de la fonction ressources humaines
dans le but de statuer sur la pertinence de mettre en place un Service
de ressources humaines. Selon les résultats, s’il y a lieu, le consultant,
poursuivra l’intervention afin d’aider l’entreprise à développer son projet
de mise sur pied d’un Service de ressources humaines.
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4.6. Frais généraux admissibles
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Lorsque le projet est accepté et avec l’aide du conseiller d’EmploiQuébec, l’entreprise dans une deuxième étape peut procéder au
recrutement et à la sélection de la personne qui sera responsable du
Service de ressources humaines. Il doit s’agir d’un nouveau poste
généralement à temps plein et si la personne choisie est déjà à l’emploi
de l’entreprise dans un poste différent, l’employeur devra combler et
maintenir ce poste pendant la durée de l’entente. La personne
embauchée doit détenir un diplôme universitaire se rapportant à la GRH
ou avoir une combinaison de formation et d’expérience pertinente.
La première tâche du nouveau responsable du Service de ressources
humaines sera l’élaboration d’un plan d’action détaillé selon le projet
déposé et accepté préalablement, lequel servira de base aux rapports
d’étapes et à l’évaluation finale. L’entreprise produira périodiquement à
Emploi-Québec un rapport d’étape décrivant :
¾ les résultats obtenus en GRH depuis l’entrée en fonction de la
personne embauchée pour la mise sur pied du SRH;
¾ les écarts entre les résultats obtenus et les résultats escomptés du
plan initial, de même que l’analyse des causes, s’il y a lieu;
¾ la description des prochaines actions à entreprendre.
Elle produira également un rapport final qui sera remis à Emploi-Québec
et versé au dossier.
4.6. Frais généraux admissibles
Les frais généraux admissibles dans le volet Soutien à la gestion des
ressources humaines sont :
¾ les honoraires pour services professionnels de consultants retenus
par l’entreprise pour la réalisation d’interventions ayant fait l’objet
d’une entente de subvention entre Emploi-Québec et l’entreprise;
¾ les frais de déplacement et de séjour des consultants réalisant les
mandats prévus à l’entente;
¾ dans l’intervention « Aide à la mise sur pied d’un service de
ressources humaines »le remboursement d’une partie du salaire de
la personne embauchée comme responsable du Service de
ressources humaines.
4.7. Aide financière
Généralement 50 % des coûts engendrés par les éléments du plan
d’action retenus et faisant partie de l’entente.
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4.8. Durée des ententes
2012-07-12
RÉFÉRENCE
Dans le cas de « Aide à la mise sur pied d’un service de ressources
humaines », l’aide financière correspond généralement à 50 % des
honoraires du consultant chargée d’élaborer le projet, de réaliser le
diagnostic de la fonctions ressources humaines et de décrire le mandat
du responsable qui sera embauché. Au cours de la seconde étape,
l’aide financière couvre l’équivalent de 50 % du salaire brut de la
personne embauchée, et ce, généralement pour un an.
L’aide peut être accordée pour une entreprise individuelle ou pour un
regroupement d’employeurs vivant une problématique semblable
nécessitant les mêmes interventions. S’agissant d’un regroupement, les
entreprises concernées désigneront un mandataire pour les représenter
et agir comme subventionné.
4.8. Durée des ententes
Un maximum de douze mois à la fois. Toutefois, les ententes peuvent
être prolongées pour un projet donné et la durée de l’aide financière
offerte est normalement d’une durée maximale de trois ans.
4.9. Gestion de la mesure
4.9.1. Prestation de services aux entreprises
Le volet Soutien à la gestion des ressources humaines de la mesure
Concertation pour l’emploi s’inscrit dans le cadre de la Prestation de
services aux entreprises et du cheminement opérationnel prévu à cet
égard. Basé sur un processus de résolution de problème, la démarche
comporte les phases suivantes :
9 l’établissement de la relation d’affaires;
9 l’analyse de la demande;
9 la planification de l’action;
9 la mise en œuvre et le suivi;
9 l’évaluation et la rétroaction.
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