Six Sigma

Transcription

Six Sigma

Lean & Six Sigma
dans le secteur de la santé
Des concepts …
à la mise en œuvre
Charleroi, 17 décembre 2009
1
Prof. M. Philippe - E. Raymakers
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Plan présentation
Processus :
- notion & définitions
Lean
- principes fondamentaux
- évolution dans la santé
Six sigma
- définition
- DMAIC
2
Lean & Six Sigma
Processus
Notion
&
Définitions
3
Processus : une notion clé
Pilotage
début
fin
Entrant PROCESSUS Sortant
Ressources
Toute activité qui transforme des éléments d ’entrée
en éléments de sortie peut être considérée comme un processus.
Pour qu ’un organisme fonctionne efficacement,
il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux.
Complexe pour l’hôpital du fait de variété
des modes & modalités de PEC patient
4
Processus : une notion clé
Un outil privilégié pour une vision partagée qui permet de
Clarifier l’organisation
Concilier efficacité individuelle et efficience de l’institution.
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace
lorsque les ressources et les activités afférentes
sont gérées comme un processus
Améliorer le Processus - Flux de Valeur
5
CLIENTS
pilotage
Processus déterminants
Diagnostics, traitements & soins
Exigences
consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences
Processus support
Syst. d’information, labo, logistique,…
6
CLIENTS
Processus de direction
Satisfaction
Typologie des processus
Processus, Procédure,, Protocole
le processus
décrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou souhaité
d’un ensemble d ’opérations
se situe davantage au niveau du phénomène observé
la procédure
désigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité
se situe au niveau de l ’instruction et de la règle
a un caractère explicite et codifié.
joue rôle stabilisateur du processus
le protocole
décrit les techniques & procédures qu ’on est convenu
d ’appliquer dans certaines situations de soins.
7
La description du Processus (Flux de Valeur)
Situation actuelle
As – Is
Situation future
To – Be
8
Les deux niveaux d’
d’analyse
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
direction
PROCESSUS
de
DIRECTION
Commissions
Conseils
Personnel,,Cosi,
Travaux,
Informatique,..
Méd., Inf., labos,
Rel. Extérieures,
COQs
Comités
Enseignement
Accès
Macro
clés
PROCESSUS
CLES
Prise En Charge
(PEC)
des Patients
Suivi Plan
stratégique
Recherche
CPPT,
Hygiène,
Mat.médical
CODIR
CODEP
Communication
Ress.
Humaines
Budget &
contrôle gestion
Qualité
Diagnostic & Traitement
Sortie
HP
URGENCES
Non programmé
Retour A
Domicile
Urgences
Hosp.
classique
Prise de RV
Par téléphone
Au guichet
US
Revalidation
S.I.
Consultations
EPI
QOp.
Hosp.
de jour
Décision REFERENT
INTERNE
Autre
institution
Support au Diagnostic & Support Clinique
Labo
support
Micro
9
PROCESSUS
SUPPORT
PSH
Admission
Imagerie
Ser. Social
Examens
MT
Stérilisation
Diététique
Anesthésie
Pharmacie
Chimioth.
Bq Tissus, os, sang
Achats
Médiation
Logistique
Radioth.
Maintenance
Décès
Méd.phys
Dialyse
Autres
Syst. Inform.
Facturation
Hygiène
Description
détaillée d’un
Processus
Gestion documentaire des Processus
La description du Processus
Ce qu’il apporte :
Vision partagée, globale & transversale
Fédérateur, permet à chacun de se situer p/r processus
Repérer des redondances, des synergies
Mais …
Reste un outil descriptif, une représentation graphique
Important de bien déterminer le niveau de détail souhaité
Indissociable d’un travail sur les structures de
responsabilité
10
Lean & Six Sigma
Principes fondamentaux
Lean
Evolution dans la santé
11
Origine du Lean
Lean Production
Le système Lean
J. Womack, D. Jones
MIT, 1990
5 principes
Exemple d’excellence opérationnelle,
meilleures pratiques de gestion et
d’organisation du travail
provenant du système industriel TPS
J. Womack, D. Jones
MIT, 1990
12
le concept
Lean
Améliorer le flux de valeur
Lean
Réduire les gaspillages
13
Aujourd’hui…. dans le secteur de la santé
D’après D. Jones …..
« Mais peut-être les leçons les plus spectaculaires
viendront-elles de l’application du Lean à la santé.
Nous commençons à observer de bons exemples de
l’utilisation du Lean pour améliorer le flux de patients
à travers les processus hospitaliers. »
Nous n’en sommes qu’au début d’une transformation
bien plus importante des systèmes de santé, combinant
une conception Lean du système avec l’apparition de
nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. »
14
Source : lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LeconsLeanPour2006
Aujourd’hui ….dans le secteur de la santé
Le « Lean santé » est présent dans la plupart
des pays industrialisés
(E.U, Canada, Royaume Uni, Australie, Pays-Bas,..)
Il se concentre sur :
- Besoins du patient
- Diminution des coûts
- Délai d’attente
- Qualité des soins
- Satisfaction des employés
15
le concept
Lean
Améliorer le flux de valeur
Réduire les gaspillages
16
Lean – les 5 principes
de D. Jones
5. Rechercher l’Excellence
4. FLUX TIRE
3. Rendre les Processus FLUIDES
2. Identifier FLUX DE VALEUR
1. Définir la VALEUR
17
Éliminer les gaspillages (MUDA)
Les 8 W – 8 types de gaspillages
Surproduction
Analyses labo, fabrications,…
Correction
Défectuosité
Temps d’attente
Patient & personnel,
Disponibilité information, salle, matériel,…
Refaire le travail car info. non
correcte la 1ère fois
demande analyse
Mouvements
inutiles
Transport
Patient & personnel
échantillons, documents, matériel
Matériel non accessible proximité
Stocks inutiles
MUDA
Stock non utilisé
Tout « stock » dans process patient
Employés non engagés
Processing
Mode opératoire
Mode opératoire
saisir même info. dif. Reprises
18
Le 5 S ou l’
l’ Organisation lieu de travail
Les “5 S” est l’abréviation de cinq termes japonais
commençant par un S.
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
1. TRIER
2. RANGER
Débarasser
de l’inutile,
en triant et éliminant
Créer une place
pour chaque chose
5. PERENNISER
Rigueur nécessaire
pour maintenir les
4S
4. STANDARDISER3.
Consolider étapes
précédentes
Pas « tout ranger »
mais réfléchir
sur l’organisation
du lieu de travail
NETTOYER
Nettoyage en utilisant
le visuel
« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »
19
Un indicateur clé pour l’hôpital : Lead Time
Processus patient :
Lead time ou le temps d’écoulement du processus.
Il est composé des temps de chaque cycle et
des temps d’attente.
Act.
attente
OUT
IN
Lead time
Avoir une vue globale du processus
Mesurer le lead time du processus
Agir sur les causes de Non Valeur Ajoutée
20
Lead time Processus Patient - Coloscopie
Entrée
salle
Installation
Patient
PEC
infirmière
Accueil
Inscription
Induction
anesthésie
Début
examen
Sortie
salle
Transfert
box/
réveil
Fin
examen
Signature
Feuille
Anesthésie
Remise
protocole
au
patient
35
23
7
6
27
6
59
27
[0;240]
[0;95]
[0;20]
[0;28]
[3;66]
[0;58]
[19;125]
[0;100]
Total
Lead time pour coloscopie avec AG est de 190 min.
Range is [99;403]
IMPROVING PATIENT PROCESS AND CYCLE TIME DURING COLONOSCOPY WITH THE LEAN & SIX SIGMA METHODOLOGY
Belgianweekgastroscopy – P. Deprez- E. Raymakers
21
190
Lean à l’hôpital
Le système Lean est une manière de rendre
le processus de prise en charge du patient plus fluide
grâce à sa standardisation,
d’aider le personnel à éliminer tous les gaspillages,
pour permettre de mieux soigner les patients
avec les ressources existantes.
22
En 2005, dans le secteur de la santé…
« Fixing Health Care from the Inside, Today »
Steven J. Spear’s paper in Harvard Business Review – Sep.05
says
« A la question, le système TPS
peut-il être appliqué à la santé ?
la réponse est oui »
Award
Mc Kinsey
2005
HBR
23
Source : « Fixing%20Healthcare%20from%20the%20Inside »
« Decoding the DNA of the TPS » , Spear & Bowen
4 règles de base
1 . Activité
Chaque activité de travail sera hautement spécifiée
en termes de Contenu, Séquence, Durée, Produit
2 . Connexion
Chaque connexion client-fournisseur doit être directe
et requiert un mode sans ambiguïté (oui/non)
de transmission d’instructions et de réponses
24
4 règles de base
3 . Circuit
Le circuit de chaque produit ou service doit être
simple et direct.
4. Amélioration :
Les améliorations doivent s’effectuer selon les
principes de la méthode scientifique :
Observation sur le terrain & Expérimentation
Favoriser la méthode de résolution de problèmes
25
Lean Thinking
5 principes
(J.Womack,
D.T.Jones)
& Outils
4 règles
Sécurité &
Satisfaction du Patient
Les gaspillages
(S.Spear)
Activité, Connexion, Circuit,
Amélioration Expérimentation
Satisfaction Personnel
Mode de Management & Dimension Comportementale
26
Lean & Six Sigma
Définition
Six sigma
DMAIC
27
Six Sigma : introduction
• Le concept Six Sigma par le groupe
américain Motorola dans les années 1980
B. Smith
1986
6 σ méthodologie structurée, basée sur des
analyses statistiques réduire les variations dans
un processus de production minimiser les dépenses
et augmenter la satisfaction des clients.
maîtrise statistique des processus
28
Six Sigma : principes de base
• 6 σ adopté par de nombreuses industries dans le
monde (General Electric, Allied Signal, IBM, Sony, Samsung,
Philips, Boeing, Bombardier, Lockheed, Ford, Volvo, Nokia, Bank of
America, Citibank, American Express…)
• Depuis quelques années, 6
secteur hospitalier
σ est utilisé dans le
29
30
Successful systems
sustaining change.
Princess Alexandra Hospital NHS Trust, UK.
Much has been published on the success and
particularly the failure of IT projects; still
failures are commonplace.
Medinfo. 2007;12(Pt 2):1199-203. Links
Implementation of six sigma and lean
methodology into the anticoagulation
management process.
J Thromb Thrombolysis. 2008 Feb;25(1):106.
Six Sigma and Lean concepts, a case
study: patient centered care model for a
mammography center.
Radiol Manage. 2007 Sep-Oct;29(5):19-28; quiz 30-2. Links
31
Six Sigma : dispersion
Cible
distribution des
valeurs de sortie
d’un processus
(80%)
Point d’inflexion
1σ
la moyenne de l’échantillon
σ ou SD : dispersion
3σ
6σ
La courbe gaussienne représente la variation d’un processus
Si la moyenne est centrée sur la cible cible +/- 3σ = limites
naturelles du processus
La variation existe sous deux formes (Dr. Walter Shewhart)
les causes communes et les causes spéciales
Six Sigma : dispersion
Les causes communes
= variabilité intrinsèque du processus
variations attribuables au hasard (aléatoire)
constantes, à des degrés divers, inhérentes au processus :
variation d’heure en heure, entre différents lots, d’opérateur à
opérateur
Les causes spéciales
= varations attribuables à un phénomène execptionnel
Variations irrégulières, instables, non constante, difficile à prévoir
Généralement peu nombreuses
Les cartes de contrôle
Visualiser la variation naturelle du processus
les limites = la voix du processus
Les spécifications du client représentent les
besoins de nos clients
les limites = la voix du client
Il faut comparer les limites du processus aux
exigences de nos « clients ». C’est la capabilité
du processus
MSP
(Maîtrise statistique des processus)
14
Maitrise
LCS
12
Stabilité
10
8
_
Moyenne
6
4
Quantité constante et
prévisible de variation
2
LCI
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
Etendue mobile
(moving range)
Carte de contrôle ( W. Shewhart)
Cartes de contrôle des Processus = Bilan de Santé des Processus
35
Six Sigma : définition
Cp = capabilité d’un processus
(USL-LSL) / 6σ
σ
• Capabilité court terme image du process à un instant donné (n = 50)
• Capabilité à long terme process avec ensemble des variations
(chgt opérateurn chgt outil …
n =100 répartis en sous groupe de 5, 10 )
36
Six Sigma
Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée
37
Distribution des
valeurs de sortie
d’un processus
6.7% erreur
0.00034 % erreur
Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée
La probabilité qu’un défaut (une erreur) se produise
peut être exprimée comme le nombre d’erreur par
millions d’opportunité, ou parts per million (ppm)
« An opportunity is the lowest defect noticeable by a customer. »
Un processus de qualité « 6 σ
» correspond à un
taux d’erreurs de 34 ppm, soit 0,00034 %
39
L’échelle Six Sigma
Sigma
Erreurs en %
Erreurs en ppm
1
69 %
691462
2
31 %
308538
3
6.7 %
66807
4
0.62 %
6210
5
0.023 %
233
6
0.00034 %
3.4
40
Exemples
Niveaux Sigma
Performances des
processus industriels
4 Sigma
Service bagage dans les
compagnies aériennes
4.15 Sigma
Production de pneu
Firestone
5 Sigma
World Class quality
6 Sigma
US domestic airline safety
6.3 Sigma
41
Six Sigma : Méthodologie
Six Sigma = 5 étapes
Define
Mesure 2
Analyse3
Improve
Control
• Powerful framework : DMAIC
• Statistical tools
42
Define
Prouver le besoin
Impact sur le développement de l’activité
Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l’entreprise
Définir le projet
Remplir une charte de projet
Définir les critères de réussite
Identifier les acteurs-clés, les partenaires
Cartographier les processus
Ecouter la voix du client
Reboucler la définition du projet
43
Mesurer
Sélectionner les variables critiques
Elaborer un plan de collecte de données
Analyser le système de mesure
Représenter, modéliser les données
Déteminer la capabilité du processus
44
Analyser
Analyser le processus
Trouver les variables clés du processus
Trouver les éléments entrant qui influencent le plus le processus
diagramme d’activités
Analyser les données
Corrélations
Identifier les causes
Confirmer les causes
Test d’hypothèse et analyse de régression
Plans d’expériences
45
Améliorer
Méthode scientifique : tester les hypothèses d’amélioration
Générer des solutions qui répondent aux causes profondes
Evaluer les risques
Mettre en place un suivi
46
Maîtriser
Evaluer et valider le projet amélioré
Standardiser et documenter la méthode efficiente
Clore le projet et le transmettre
Pérenniser le suivi du processus
47
Processus patient
Lead time
TAT
Identification de la voix du client : Biochimie: P90 = 45 min
Cofo: P90 = 20 min (Chien et al, 2007)
Processus patient
• Identification des bornes d’entrée et sortie
• Choix des points de mesures
Cofo: 66 patients + échantillons
correspondant (20 jours)
TAT 17 min
TAT 65 min
Biochimie: 431 échantillons urgents (12 jours)
Résultats de la mesure d’amélioration N=52
Comparaison avant/après optimisation
100,0
TAT
Avant optimisation
p < 0,001
80,0
Pré-A
p < 0,001
minutes
60,0
Analyse
Centrifugation
Récupération
Tri
NS
40,0
p < 0,001
p < 0,001
NS
20,0
p < 0,001
0,0
T421/T422
T422/T424
T424/T426
T426/T427
T427/T429
T421/T427
T421/T429
Après optimisation
Les deux concepts
Lean
Principe
Améliorer Flux de Valeur
Réduire Gaspillages
Application Définir Valeur
Identifier Flux de Valeur
Mettre en œuvre Flux
Flux tiré
Rechercher l’Excellence
Six Sigma
Réduire Variations
Définir
Mesurer
Analyser
Improve (Améliorer)
Contrôler
Outils
Visuel
Statistiques
Orientation
Processus
Problèmes
51
Conclusion
Appliquer les outils Lean – Six Sigma à tous les processus
…
Lean – Six Sigma un système de management
Définir
Valeur
Mesurer Analyser Améliorer
(Improve)
Flux
Valeur
Flux
Contrôler
Flux tiré Excellence
Respect
Esprit
d’équipe
52
Lean & Six Sigma dans la santé
Questions
Merci pour votre attention !
[email protected]
[email protected]
53
Références
Bibliographie :
« The machine that changed the world », ed. Free Press
James. P.Womack
Daniel T. Jones
Daniel Roos
Le système Lean, 2ème édition,
James Womack, Daniel Jones
Le modèle Toyota,
Toyota
Jeffrey Liker
ed. Village Mondial
ed. Village Mondial
Lexique Lean, 3ème édition
Institut Lean France
Les modèles mentaux
Michael Ballé
ed. L’Harmattan,
Logiques de Gestion
Références
Lean dans la santé
Accessible via site internet :
www.lean.org
www.lean.enst.fr
www.institute.nhs.uk/quality_and_value/lean_thinking
www.leanuk.org/pages/lean_healthcare.htm
Article Steven Spear
http://leanhealthcarewest.com/lean_articles/HBR%20McKinsey%20Award.pdf
55

Six Sigma

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