Savoir « vendre >> le tableau dè bord aux

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Catherine DUBAN-DOYARD,
François-Xavier SIMON,
Directeur, Cegos
Tableaux de bord : faire simp e
VERITABLE OUTIL D'AIDE À LA DÉCISION, LE TABLEAU DE BORD OPÉRATIONNEL VERRA SON EFFICACITE D'AUTANT
PLUS RENFORCÉE QU'IL SERA ÉGALEMENT PENSÉ COMME UN MOYEN DE COMMUNICATION A PART ENTIÈRE.
RÉFLEXION SUR LE FOND ET LA FORME.
Savoir « vendre >>
le tableau dè bord aux
opérationnels
Lc tableau de boid opérationnel est un outil de de mesuier et comprendre les ecarts constates
?
contrôle de gestion qui sert au pilotage de l'activité (Pourquoi ), et de tracer des plans d'actions pour
atteindre
les
objectifs voulus (Comment ? )
Maîs sa finalité ne se limite pas a rendre compte de
la performance globale d'une entite en fin de mois,
ce qui est la mission du reporting. Piloter au niveau
opérationnel, c'est à la fois prévoir, mesurer et (ré) LE CONTENU D'UN MOYEN DE COMMUNIagir Comme l'indique le schéma suivant, le tableau CATION EFFICACE
de bord doit fournir un outil de travail aux managers opérationnels qui leur pei mette de suivre les Le tableau de bord est donc un instrument de
objectifs qu'ils doivent atteindre (Quoi, Combien i). communication écrit qui permet au contrôleur •••
La finalité du tableau de bord
QUOI/COMBIEN
PRÉVOIR
PILOTER
(vision financière)
MESURER
CEGOS
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COMMENT
MANAGER
(vision opérations!!*.
POURQUOI
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••• de gestion d'attirer l'attention des responsa
bles opérationnels sur les points cles de leur gestion
afin de l'améliorer Pour garantir son efficacite, le
fond et la forme, comme pour tout moyen de communication, sont intimement lies Pour garantir
une presentation synthétique et pedagogique, on
y trouve trois composantes principales des chiffres,
des aides visuelles et des commentaires
Les chiffres correspondent aux indicateurs qui
peimettent de suivre les points cles Le nombre
d'indicateurs doit donc rester contenu (7, maximum
± 2) pour se focaliser sur l'essentiel Le tableau de
bord comprend a la fois des indicateurs de performance (« ai je atteint les objectifs fixes f ») et des
indicateurs de pilotage (« me suis-je donne les
moyens d'atteindre les objectifs ? ») II peut également inclure des indicateurs d'éclairage (donnee
externe qui contribue a eclairer les decisions) ou
d'impact (pour mesurer l'effet indirect des actions
sur l'environnement de l'entreprise) Ces indicateurs
mettent en perspective les réalisations, les references (objectifs) et des prévisions de fin d'année
Les aides visuelles peuvent dépendre de la culture
d'entreprise Leur but est d'aider a la lecture pour
aller rapidement a l'essentiel Cela peut faire reference a
• l'utilisation du format conditionnel pour de simples tableaux,
• le recours aux graphiques
• la traduction sous format code (feux tricolores,
icônes météorologiques, smiley s )
Les commentaires font partie de l'animation de
gestion et de l'exercice de pilotage de la compre
hension du passe, ils doivent permettre de pousser
a l'action a mettre en œuvre au present, pour envisager le futur Ils impliquent les responsables
opérationnels puisqu'ils parlent des FAITS
• F parce qu'ils décrivent les Faits marquants du
mois (internes ou externes),
• A, parce qu'ils résument les Actions réalisées au
cours de la période ,
• I, parce qu'ils donnent des Informations sur les
ecarts principaux constates entre reel et objectifs ,
• T, parce qu'ils Tracent les actions a mettre en
œuvre ,
• S, parce qu'ils Simulent les impacts sur la fin
d'année (reprevision, reestime, prévision de fin
d'année )
LES PRINCIPES DE CONCEPTION
Quèlques principes, qui s'appliquent au monde de
la communication, sont tout aussi valables pour
augmenter l'efficacité des tableaux de bord, outils
de pilotage orientes vers l'action
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Un vocabulaire partagé. La communication sera
d'autant plus facile que le vocabulaire utilise sera
partage et compris par toutes les cibles Les donnees
reprises dans un tableau de bord sont des donnees
factuelles Elles doivent être incontestables pour
éviter de perdre du temps a debattre sur la fiabilité
du chiffre L'origine, la nature, la definition ne
doivent pas être des sujets de discussion Rappeler
les définitions dans des notes de bas de page, les
formules utilisées pour définir par exemple un
Ebitda (resultat opérationnel / Ebit avant dépréciation et amortissement), un resultat d exploitation
(REX), un besoin en fonds de roulement (EPR) ou
un délai moyen de paiement client (days of sales
outstandmg— DSG), renvoyer le lecteur a un glossaire
d'entreprise, font partie du rôle pedagogique du
contrôleur de gestion, ayant, dans ses missions, la
diffusion de la culture de gestion Au moment de
la presentation du tableau de bord, ces notions
doivent être systématiquement rappelées, en
particulier lorsqu'il s'agit des indicateurs cles de
performance de l'entreprise
Un message qui donne du sens. Le tableau de
bord doit donner du sens aux chiffres et aux decisions II permet de faire le lien entre les resultats
attendus, constates et les actions entreprises L'écart
en tant que chiffre n'apporte rien II doit être
presente pour mettre en évidence les causes, tout
en distinguant celles sur lesquelles I entreprise a
peu d'emprise (les marches s'effondrent) et celles
sur lesquelles elle peut agir (on perd des parts de
marche) quel plan d'action peut-on envisager ?
Un bon tableau de bord est celui qui permet de
réconcilier et d'établir un lien entre l'univers de
I opérationnel et l'univers du financier
Une communication qui s'adapte. Comme pour
le tableau de bord « electronique » d'une voiture qui
affiche l'indicateur désire en fonction du but recher
che (economie de carburant consommation instantanée, possibilite d'atteindre la station la moins chere
nombre de kilometres potentiellement faisables ),
le tableau de bord du manager ne doit pas rester figé
II doit s'adapter en fonction de l'évolution des objectifs de l'entreprise et du manager pour garantir la
cohérence des actions avec les buts recherches
Une fréquence adéquate. Le tableau de bord
oriente action signifie que sa fréquence de sortie
dépend de la duree du cycle de decision et d'action
Ainsi, l'urgence de la decision à prendre l'emportera sur la precision des informations Un responsable de la programmation de cinema sera attentif,
des la premiere séance de sortie d'un film, a sa
fréquentation dans le réseau de salles qu'il gère
en vue d'adapter l'organisation de ses equipes
d'accueil, prévoir un prolongement de la location
de la copie du film, négocier le prix
•••
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••• Pour suivre un projet à long terme, des sorties
mensuelles ou trimestrielles peuvent suffire. La
mesure des indicateurs d'impact suivis dans le
cadre de la responsabilité sociale et environnementale de l'entreprise est souvent faite sur une base
annuelle.
La fréquence augmente également au fur et à mesure
que l'on se rapproche du terrain.
Le chiffre d'affaires est suivi quotidiennement par le commercial,
hebdomadairement par le responsable de l'entité, mensuellement par le directeur général de
la holding.
La fréquence de sortie du tableau de bord influencera le
délai de réalisation : J+l s'il est
quotidien, J+5 s'il est mensuel,
J+20 s'il est trimestriel... La rapidité doit l'emporter sur la
précision, ce qui peut conduire
à procéder à des estimations
dont les règles doivent être définies en amont. Pour faire rapide, il est donc recommandé de faire simple (dans le choix des indicateurs, par exemple).
devront la mettre en œuvre. Enfin, il est plus acceptable parles opérationnels de reconnaître une contre
performance que de se l'entendre dire par la voie
hiérarchique.
Par exemple, la pratique d'une réunion « debout »
de prise de poste dans le monde industriel peut se
transposer dans les services (elle est notamment
pratiquée dans les cali center*).
Réalisée sur le lieu de travail (et
non dans une salle de réunion),
dans un espace dédié (le « cockpit ») où sont affiches les éléments du tableau de bord, elle
permet aux participants d'être
plus à l'aise et d'avoir un accès
immédiat à tout ce qui pourrait
être utile pour trouver des solutions (documents, machine. .).
Tenir la réunion debout permet
de garantir une réunion courte
et efficace.
Avec cette méthode, les salariés
se sentent impliqués : ils reconnaissent le tableau de bord comme un outil de
travail où 80 % des actions identifiées relèvent de
leur périmètre et grâce auquel une grande partie
des problèmes récurrents qui empoisonnent leur
vie quotidienne, mais qui n'étaient jamais traités
(ou toujours repoussés à une période de sous-activité. . hélas jamais rencontrée), sont résolus.
Est-il nécessaire d'ajouter qu'améliorer soi-même
ses conditions de travail et le résultat de son travail
est facteur de motivation ?
FAIRE LE LIEN ENTRE
LES INDICATEURS CLÉS
ET LES MOTIVATIONS
Une communication pluri-média. La diffusion
d'un tableau de bord uniquement par mail n'aura
pas la même efficacité qu'un plan pluri-média. Si
le rendez-vous est systématique avec le respect d'un
calendrier de diffusion, il est probable que l'habitude de réception amène progressivement à rendre
l'outil indispensable. Cependant, un plan de communication peut et doit se décliner sous différentes
formes pour être plus efficace. L'efficacité sera
renforcée par les formes interactives parce qu'elles
inviteront à l'action :
• un e-mailing ou un affichage papier ou sur intranet permettent seulement de diffuser de l'information ;
• un accès sur un outil décisionnel (business intelligence — BI) permet de zoomer (drill-down), de creuser
les causes d'écarts et de commencer à imaginer les
réponses à apporter ;
• des réunions d'équipes autour du tableau de
bord permettent de partager les commentaires et
d'identifier les actions.
Ces réunions évitent que le contrôleur de gestion
soit l'auteur des commentaires et des prises de décision des tableaux de bord opérationnels, ce qui
présente plusieurs avantages. Le contrôleur de gestion ne risque pas d'apporter des commentaires
erronés ou incomplets, provoquant la réaction des
opérationnels dont il s'éloignera un peu plus. Par
ailleurs, une action corrcctive imposée d'en haut
ne sera pas menée avec autant d'enthousiasme ou
d'implication que si elle est décidée par ceux qui
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Une cible reconnue. La reconnaissance de la cible
est déjà prise en compte si des réunions de debriefing
sont organisées avec les équipes pour exploiter le
tableau de bord, comme nous venons de le voir.
En tant qu'outil de communication, le tableau
de bord opérationnel a des intentions : permettre
le pilotage tout en orientant vers l'action, en
donnant aux responsables une vision synthétique
des points clés de leur gestion. Cependant, pour
être plus efficace, le tableau de bord, au-delà des
informations techniques qu'il contient, doit tenir
compte des besoins et motivations, des attentes
des interlocuteurs auxquels il est destiné.
En concevant le tableau de bord de chaque responsable, il s'agit d'examiner SON CAS : quel est
le contexte dans lequel il évolue, quelles sont ses
attentes ? Ainsi, doit-on présenter le tableau de
manière à ce que le responsable opérationnel
soit :
• rassuré, s'il a besoin de Sécurité : on insiste sur
les points positifs et mis sous contrôle pendant
la période ;
• flatté, si l'Orgueil est un des ses moteurs d'action : on privilégie les benchmarks et met en
avant les bonnes performances ;
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• oriente vers le futur, si la Nouveaute l'intéresse
on met en avant les nouvelles pistes de progres,
de résultats ou d'actions ,
• si le Confort est ce qui motive le responsable
opérationnel, on évite de mettre en évidence ou
de souligner de façon maladroite les difficultés
sans rappeler, le cas échéant, les aspects fluides
du fonctionnement de son service ou de son
activite ,
• si l'Argent est au cœur de ses preoccupations,
on met bien évidemment l'accent sur les perfor
mances economiques ,
• si la Sympathie est ce qui lui tient a cœur, on
soulignera les contributions individuelles ou
collectives
Gardien du temple : il doit produire des tableaux
de bord, rassemblant des donnees fiables, pour
mettre sous contrôle les projets et plans d'action
prioritaires, afin de pouvoir alerter sur les problemes
majeurs éventuels II lui incombe de s appuyer sur
les procedures processus et systemes d'information
Business partner : il doit se positionner comme
le copilote des opérationnels Les tableaux de
bord qu il élabore conjointement avec eux doivent les conduire vers des objectifs ambitieux,
les pousser a l'action grâce a des idees ou suggestions pour améliorer la performance globale
Le contrôleur de gestion est celui qui permet de
faire le lien entre l'univers des opérationnels et
celui des financiers
Le tableau de bord est donc un cadre qui permet
Communicant : il a pour mission de diffuser la
de faire le lien entre les intentions de commu
culture economique, ce qui suppose de conside
nication (informer sur les indicateurs cles) et les
rer la production des tableaux de bord comme
motivations des destinataires
la mise au point d'outils de communication
LE RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION
performants Son rôle est celui d'un pédagogue
qui n'a de cesse d'améliorer le fond et la forme
Dans ces conditions, on comprend que le tableau des tableaux de bord afin de donner du sens aux
de bord opérationnel est un outil de contrôle performances Bref au-delà des competences
de gestion efficace si le contrôleur de gestion techniques, les competences plus relationnelles
remplit bien les trois rôles qui caractérisent sa sont donc fondamentales pour reussir dans sa
mission
mission •
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