Proposition d`un modèle de relations producteur-distributeur

Business School
WORKING PAPER SERIES
Working Paper
2014-231
Proposition d’un modèle de relations
producteur-distributeur : une
application à la gestion des conflits en
contexte interculturel
VU Hoang Linh
BONET FERNANDEZ Dominique
http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html
IPAG Business School
184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris
France
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Proposition d’un modèle de relations producteur-distributeur :
une application à la gestion des conflits en contexte interculturel
VU Hoang Linh
Docteur en Sciences de Gestion
[email protected]
BONET FERNANDEZ Dominique
Enseignant-chercheur
[email protected]
CRET-LOG
Université de la Méditerranée
413, avenue Gaston Berger
13625 Aix-en-Provence France
IPAG LAB
IPAG Business School
184, Boulevard St-Germain
75006 Paris
Tel : 33 6 53 63 36 00
Résumé
La forte internationalisation de la grande distribution a pour effet de multiplier les échanges
entre des acteurs issus de pays et de cultures variés. Dans ce contexte, la question de leur
ajustement mutuel devient essentielle. Les difficultés inhérentes à une relation internationale
peuvent constituer un obstacle à la coopération interorganisationnelle.
Cette recherche se concentre sur l’explication du conflit et sur les mécanismes d’ajustement
entre la grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil. Elle se fonde sur l’analyse des
déterminants et des conséquences du conflit sur la satisfaction des acteurs en considérant la
culture comme une variable clé.
Nous présentons la revue de littérature qui nous a permis d’élaborer la modélisation de ces
relations.
Mots-clés: Relations producteur-distributeur, gestion des conflits, management interculturel
Abstract
The internationalization of large retailers increases exchanges between partners from different
countries and culture. In this context, the question of their mutual adjustment becomes essential.
The difficulties of adaptation inherent in international relations can be an obstacle to
cooperation.
This research focuses on the explanation of conflict and the adjustment mechanisms between
large retailers and suppliers of the host country. It is based on the analysis of the determinants
and consequences of conflict on the partners’ satisfaction considering culture as a key variable.
We present the literature review which has enabled us to develop the modeling of relations.
Keywords: Producer retailer relationships, Conflict management, Intercultural management.
Le commerce mondial s’est développé de manière considérable en 50 ans*. Cette croissance
s’explique par la levée des barrières douanières avec les pays en développement et la constitution
de zones de libre échange telles que l’Union Européenne et l’Association des Nations d’Asie du
Sud-est (ASEAN), par exemple (Vu, 2009).
Ce contexte favorable permet à de nombreuses entreprises de se tourner vers de nouveaux
marchés hors des frontières nationales dans une recherche de croissance. La grande distribution
occidentale n’échappe pas à cette tendance et se déploie massivement vers les pays émergents
qui, de par leur croissance rapide en termes économiques et démographiques, se transforment en
un terrain prometteur (Gallouj et Vigliano, 2012).
L’apparition des distributeurs occidentaux dans les pays émergents a multiplié les coopérations
entre ces acteurs et les fournisseurs locaux (Abbad et al., 2012). La relation industrie-grande
distribution devient un enjeu économique important pour le pays d’accueil quand les distributeurs
étrangers favorisent les produits domestiques. En effet, la mise en place de coopérations avec des
fournisseurs locaux est une source importante d’avantages concurrentiels. Il en résulte qu’un
grand nombre de fournisseurs joue actuellement un rôle essentiel dans le réseau
d’approvisionnement de la grande distribution étrangère (Bonet et al., 2013). Par ailleurs, dans un
futur proche, ce besoin de coopération internationale pourrait s’intensifier du fait du
développement rapide de la grande distribution dans de nombreux pays émergents.
Problématique et questions de recherche
La relation grande distribution étrangère-fournisseurs locaux pose la question de l’ajustement
mutuel entre des acteurs de différentes cultures ayant différents niveaux de développement. Les
limites dans leur ajustement -depuis les sources de conflits à leur résolution et à la satisfaction
des acteurs- pourraient constituer un obstacle à la coopération interorganisationnelle.
C’est dans cette problématique que s’inscrit la recherche en cours. Notre objectif est de
contribuer à la compréhension du conflit et ensuite des mécanismes d’ajustement entre la grande
distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil en considérant la culture comme une variable
clé. Nous nous intéressons à la satisfaction des acteurs qui permet d’évaluer les conséquences du
conflit.
Dans cette perspective, la recherche tente de répondre à la question suivante : « Quels sont les
déterminants des conflits et leurs conséquences sur la satisfaction des acteurs dans un contexte
interculturel de relations? ».
La modélisation proposée considère conjointement l’influence de la différence de culture
organisationnelle et nationale sur la satisfaction des acteurs, médiatisée par le conflit –affectif et
manifeste.
Pour atteindre nos objectifs, nous présentons une revue de littérature dont sont issues les
hypothèses de la recherche. Nous concluons cette communication sur les perspectives de cette
recherche.
*
Le commerce mondial est passé de 62 à 9000 milliards de dollars entre 1950 et 2002 (Mangan et al., 2008)
1
1. REVUE DE LITTERATURE
Les déterminants du conflit dans la relation entre des acteurs issus de pays et de cultures variés
sont issus de trois groupes de théories: théories comportementales, contractuelles dans le canal de
distribution, théories de la culture.
1.1 Les théories comportementales dans le canal de distribution
L’école béhavioriste s’est intéressée à la dynamique du canal de distribution depuis le début des
années 70. Quatre variables en constituent les principaux éléments : le pouvoir et ses sources, le
conflit et la coopération considérés comme conséquences du conflit. (Stern et El Ansary, 1977 ;
Filser, 1989 ; Bonet, 2000, Poirel et Bonet, 2007). Par ailleurs, deux autres variables clés, la
communication et la satisfaction doivent être prises en compte afin de rendre compte des tenants
et des aboutissants des relations sociales au sein du canal.
111. Le pouvoir
Dans la littérature, plusieurs définitions du pouvoir existent. El-Ansary et Stern (1972) ont
proposé une définition spécifiquement adaptée à l’analyse des canaux de distribution et
aujourd’hui fréquemment citée par de nombreux chercheurs: “Le pouvoir d’une institution du
canal est sa capacité à contrôler les variables de décision des stratégies marketing d’une autre
institution intervenant à un niveau différent du même canal. Pour que ce contrôle soit qualifié de
pouvoir, il doit être différent du contrôle initial que l’institution dominée avait sur sa propre
stratégie” (pp.47-52). Dans cette définition, les variables de décisions des stratégies marketing
concernent les politiques de prix, de communication, de distribution, et de logistique.
Une des grandes tentatives des chercheurs dans le développement du concept de pouvoir depuis
plusieurs années est l’analyse du pouvoir à travers ses manifestations ouvertes et concrètes,
spécifiquement à travers son exercice et l’utilisation des stratégies d’influence spécifiques
(Frazier et Summer 1984, 1986). Dans la perspective que la relation entre les fournisseurs locaux
et les distributeurs étrangers reflète l’asymétrie de l’interdépendance/pouvoir, ce qui aboutit à
l’existence d’influences fortes et unidirectionnelles d’une organisation sur l’autre, notre recherche
s’intéresse aux stratégies d’influence pour expliquer le conflit.
112 Le conflit
Le conflit est une variable centrale dans la dynamique sociale du canal et la variable centrale dans
notre recherche. Il représente une des conséquences de la relation de pouvoir à l’instar de la
coopération. Stern et El-Ansary (1982) ont défini le conflit comme une situation dans laquelle un
membre du canal perçoit qu’un autre membre a adopté un comportement qui l’empêche
d’atteindre ses propres objectifs.
Le conflit dans le canal de distribution est largement adopté comme un processus dynamique.
Pondy (1967) a développé un modèle de conflit interorganisationnel qui considère le conflit
comme un processus constitué d’une série d’épisodes. Chaque épisode comprend cinq étapes: (1)
conflit latent où les conditions sous-jacentes existent dans une relation, (2) conflit perçu dans
lequel les participants sont conscients des conditions du conflit mais pas nécessairement d’être
gêné par elles, (3) conflit affectif où les participants ont conscience des conditions conflictuelles
et déjà des sentiments d’hostilité, de tension ou d’anxiété, (4) conflit manifeste concernant les
comportements ouverts qui empêchent l’autre membre d’atteindre ses objectifs et (5)
2
conséquence du conflit concernant la résolution, la suppression d’une épisode de conflit ou la
dissolution de la relation.
Généralement, dans la littérature, un consensus sur trois causes de conflit existe: incompatibilité
des objectifs, dissension sur le domaine de décision et différence dans la perception de la réalité
(Perry, 1991). Bowersox et al. (1980) ont proposé cinq causes possibles du conflit, en
convergence avec notre recherche: (1) l’incompatibilité entre objectifs des agents, (2)
l’incongruence de rôle d’un agent, (3) la rupture du processus de communication dans le canal,
(4) la divergence du niveau des perceptions de l’environnement ou des forces et des faiblesses
des agents et (5) la différence de culture entre les membres.
Au niveau des conséquences du conflit, elles se présentent sous la forme de deux tendances
opposées : d’une part, la performance du canal s’accroît du fait que les parties en opposition
décident de coopérer à nouveau dans la clarté. D’autre part, la performance diminue à cause des
dysfonctionnements divers.
Le conflit, particulièrement le conflit manifeste, prend une place centrale dans les recherches sur
les comportements des acteurs dans le canal de distribution. Cependant, peu de recherches
analysent les deux types de conflit : affectif et manifeste conjointement, (Etgar, 1979). Notre
recherche s’intéresse à ces deux niveaux de conflit.
113 La communication et les stratégies d’influence
La communication est considérée comme l’un des facteurs essentiels au bon fonctionnement du
canal (Filser, 2000). Généralement la communication peut être appréhendée comme le partage
formel ou informel d’informations significatives et ponctuelles entre des entreprises (Anderson et
Narus, 1990).
La communication joue un rôle important dans la transmission des informations, la prise de
décision, la coordination des programmes d’action, l’exercice du pouvoir et l’encouragement de
l’engagement et de la loyauté dans le canal de distribution. Cette variable constitue un facteur
important dans notre modèle dans la mesure où elle peut permettre d’expliquer certaines
difficultés dans la relation entre des acteurs venant de différentes cultures.
Les stratégies d’influence sont étroitement liées au processus communicatif entre les acteurs du
canal de distribution. On peut les définir comme les communications dirigées par une entreprise
source vers une entreprise cible dans l’intention d’amener un changement dans le comportement
de cette dernière (Frazier et Summer, 1984). L’utilisation d’une stratégie d’influence par une
organisation envers son partenaire est une manifestation du pouvoir (Frazier, 1984). Ces
stratégies concernent également les sources de pouvoir exercées (Gaski, 1986). L’exercice des
sources de pouvoir conduit un membre du canal à communiquer avec l’autre sous la forme des
stratégies d’influence.
Dans la littérature sur le canal de distribution, les auteurs ont identifié six types de stratégies
d’influence: échange d’information, recommandation, demande, promesse, menace, recours légal
(Frazier et Summer 1984). Les promesses, menaces et le recours légal constituent les stratégies
d’influence médiatisées et le reste est groupé en stratégies d’influence non-médiatisées. Tandis
que pour les stratégies médiatisées, le comportement demandé par l’entreprise ainsi que les
conséquences positives ou négatives liées à la conformité/non-conformité du partenaire sont
explicitement mentionnés, pour celles non-médiatisées, l’entreprise n’indique pas explicitement
tous ces éléments (Frazier et Summer, 1986)
Les stratégies d’influence constituent la communication entre les membres du canal, leur impact
devient particulièrement important dans une relation interculturelle comme celle entre le
3
fournisseur local et le distributeur étranger, dans laquelle la communication joue un rôle
primordial pour la qualité de la relation. Ceci explique notre choix d’intégrer les stratégies dans
les analyses des déterminants du conflit abordées par la suite.
114 La satisfaction
La satisfaction est un état affectif positif résultant de l’appréciation de tous les aspects d’une
relation d’une entreprise avec son partenaire (Anderson et Narus, 1990). Le niveau de satisfaction
est considéré comme la conséquence d’une relation interorganisationnelle (Anderson et Narus,
1990).
A la suite de Geyskens et Steenkamp (2006), nous distinguons la satisfaction économique et la
satisfaction sociale. La satisfaction économique est définie comme « l’évaluation d’un membre
du canal des résultats économiques obtenus de la relation avec son partenaire tels que le chiffre
d’affaire, les marges ou les remises» (Geyskens et Steenkamp, 2000). C’est à dire que le
partenaire est satisfait de l’efficience et de la productivité générale de la relation avec son
partenaire, ainsi que des résultats financiers.
La satisfaction sociale est définie comme “ l’évaluation d’un membre du canal sur des aspects
psychosociaux de sa relation dans laquelle des interactions avec le partenaire sont accomplies,
satisfaisantes et aisées» (Geyskens et Steenkamp, 2000). Un membre socialement satisfait
apprécie des contacts avec son partenaire et au niveau personnel, aime travailler avec lui parce
qu’il croit que son partenaire est respectable et prêt à échanger des idées (Geyskens et al. 1999).
La satisfaction a fait l’objet d’un nombre considérable de travaux de recherche en marketing.
Pourtant, les auteurs ne considèrent que la satisfaction comme un construit unidimensionnel
(Geyskens et al, 1999). La recherche en cours prend en compte les deux dimensions de la
satisfaction, dans la mesure où, dans un contexte interculturel, la distinction entre des éléments
économiques et sociaux devient importante.
1.2 Les théories contractuelles dans le canal de distribution
Notre cadre conceptuel s’appuie sur les deux principales théories contractuelles explicatives de la
dynamique du canal. D’une part, la théorie des coûts de transaction constitue le cœur des analyses
économiques de notre recherche. D’autre part, la théorie du gouvernement du canal fournit des
éléments sur les normes relationnelles et les contrats formels qui servent à nos propositions sur
les déterminants du conflit et surtout les mécanismes d’ajustement entre les acteurs.
121 La théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction se révèle d’une grande opérabilité dans le contexte du canal de
distribution. Selon Williamson (1975, 1985), le comportement des agents et les caractéristiques
de la transaction sont à l’origine des coûts de transaction. Trois caractéristiques
comportementales peuvent aboutir à des coûts de transaction: (1) la rationalité limitée des agents
qui concerne les limites à la capacité de communication et de traitement des informations (Simon,
1957), (2) l’opportunisme lié à la recherche de l’intérêt personnel (3) la neutralité des risques. Les
caractéristiques de la transaction comprennent: (1) la spécificité des actifs concernant la
transmissibilité des actifs qui servent à une transaction donnée, (2) l’incertitude
(environnementale, comportementale) et (3) la fréquence de la transaction (unique, occasionnelle,
récurrente).
4
Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons particulièrement à deux facteurs liés à la
théorie des coûts de transaction : l’opportunisme et l’incertitude comportementale.
L’opportunisme est défini comme la recherche de l’intérêt personnel (Williamson, 1975). Il se
réfère à un manque de franchise ou d’honnêteté dans les transactions. L’incertitude
comportementale reflète le niveau de difficulté dans la vérification de conformité des conventions
établies (Geyskens et al, 2006). Cette caractéristique de la transaction concerne le problème
d’évaluation de la performance.
122 La théorie du gouvernement du canal
Le gouvernement est défini comme une manière d’organiser les transactions (Williamson et
Ouchi, 1981) et comme un cadre institutionnel dans lequel les contrats (par exemple l’échange)
sont initiés, négociés, surveillés, adaptés et terminés (Palay, 1985)
Dans la théorie du gouvernement du canal, nous nous intéressons principalement aux normes
relationnelles et aux contrats formels, qui fournissent des éléments importants en matière de
mécanisme d’ajustements entre les acteurs et sur les déterminants du conflit.
Généralement, les normes relationnelles sont définies dans la littérature comme les attentes
partagées sur les comportements (Cannon et al, 2000). Les normes sont considérées comme un
dispositif protecteur contre des comportements déviants (Heide et John, 1992). Elles sont liées à
la gouvernance relationnelle qui fonctionne grâce aux processus sociaux dans le canal (Poppo et
Zenger, 2002).
A côté des normes relationnelles, les contrats formels sont également considérés comme un
moyen de gouverner les échanges interorganisationnels (Poppo et Zenger, 2002). Les contrats
formels représentent les promesses ou les obligations de réaliser des actions spécifiques dans le
futur (Macneil, 1978). Quand les risques d’échange augmentent, les garanties contractuelles sont
indispensables (Williamson, 1985). Elles permettent de minimiser les coûts et les pertes en
termes de performance causés par les risques dans les transactions (Macneil, 1978 ; Heide, 1994).
Particulièrement, les contrats formels jouent un rôle majeur dans la gestion des comportements
opportunistes (Williamson, 1985). Les dispositions contractuelles découragent l’opportunisme
par la précision des récompenses/sanctions dans les conventions écrites, par l’établissement des
engagements à long terme ainsi que par la préparation des partenaires alternatifs dans le cas
d’échec de la transaction (Williamson, 1985).
13. Les théories de la culture nationale et de la culture organisationnelle
Avant d’aborder la culture à ses différents niveaux, national et organisationnel, il est pertinent de
lui donner une définition. Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition de Schein
(1985) qui comprend les principaux défis pour les dirigeants d’une organisation : « un groupe
d’hypothèses fondamentales ou de solutions communes à des problèmes universels d’adaptation
externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester unis), qui ont évolué au fil
du temps et se transmettent d’une génération à l’autre »†
†
Cité dans Schneider, S. et Barsoux, J. (2003), « Management interculturel », Pearson, Paris, p. 26.
5
131.La culture nationale
Parmi les différents travaux consacrés à l’impact de la culture nationale sur le management, nous
avons choisi ceux de Hofstede comme base théorique. En effet, Hofstede a été l’auteur de l’une
des principales contributions sur l’influence des différences culturelles en matière de
management (Schneider et Barsoux, 2003). Dans notre perspective, l’applicabilité des résultats de
Hofstede au contexte de la relation internationale dans le canal de distribution a été mises en
évidence par plusieurs auteurs (Kale et McIntyre, 1991 ; William et al., 1998).
A partir d’enquêtes dans plusieurs pays, Hofstede (1980, 1983, 1988, 1991) a identifié cinq
dimensions de la culture nationale: distance hiérarchique, aversion pour l’incertitude,
individualisme/collectivisme, masculinité/féminité et orientation sur le long terme. Hofstede
(1984) a avancé plusieurs propositions sur les conséquences de ces dimensions en matière de
management. D’après lui, dans les pays où la distance hiérarchique est élevée, les entreprises
exercent généralement une plus grande centralisation dans la prise de décisions et fonctionnent
avec un personnel de contrôle important. Le statut et le pouvoir sont sources de grands privilèges
pour les dirigeants respectés.
Les entreprises dans les pays où l’aversion pour l’incertitude est importante ont tendance à
renforcer la formalisation des règles et des procédures. Les dirigeants ne sont pas prêts à prendre
des risques, ce qui conduit à un plus grand niveau de planification et de contrôle. Dans les pays à
orientation collectiviste, les entreprises favorisent la prise de décisions en groupe, et non
individuellement. Les dirigeants ont pour rôle de créer une ambiance motivante ainsi que de
faciliter le travail d’équipe, l’intégration des membres. Les résultats collectifs et la coopération
entre des membres du groupe ou de l’organisation sont plus valorisés que les efforts individuels.
Dans les pays où la masculinité est forte, l’accomplissement des taches est placé avant les
relations sociales. On suit le matérialisme et on s’intéresse à la réussite matérielle plutôt qu’à la
qualité de vie. Dans ce type de culture, les dirigeants se concentrent sur la recherche de bénéfices
par la fixation d’objectifs ambitieux. Au contraire, dans une culture féminine, ceux-ci ont la
responsabilité d’assurer la qualité de vie des employés de même que l’intérêt pour la société.
A partir d’un classement par pays, Hofstede a établit une série de cartes culturelles en combinant
deux dimensions. Il a identifié les groupes culturels anglophone, latin, nordique et asiatique.
Chaque groupe correspond à un statut culturel ayant un impact certain sur les organisations.
131. La culture organisationnelle
La culture organisationnelle est un phénomène largement accepté et très différemment interprété
dans la littérature (Cameron et Quinn, 1999). Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la
définition de Van Muijen et al. (1992) dans un souci de conformité avec le modèle de culture
organisationnelle mobilisé. Selon Van Muijen et al. (1992), la culture organisationnelle est
définie comme un ensemble de valeurs centrales, de normes comportementales, d’artefacts et de
schémas comportementaux qui gouvernent la manière des personnes d’agir sur autrui et d’investir
leur énergie dans leurs travaux et dans l’organisation en général.
Dans la littérature organisationnelle, le cadre théorique largement mobilisé dans la recherche sur
la culture au niveau organisationnel est le cadre des valeurs compétitives développé par Quinn et
Rohrbaugh (1983). Ce dernier a été adopté par plusieurs auteurs dans la modélisation de la
culture organisationnelle (Cameron et Freeman, 1991 ; Howard, 1998).
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Figure n°1 : Modèle de culture organisationnelle
Flexibilité
Culture concentrée
sur le clan/les
employés
Culture entrepreneuriale/adhocracie
Orientation
externe
Orientation
interne
Culture orientée vers le
marché/les résultats
Culture hiérarchique
Contrôle et
Stabilité
Source : Adaptation de Cameron et Quinn (1999)
Ce modèle se fonde sur quatre concepts d’efficience organisationnelle en relation étroite entre
eux. L’axe vertical distingue entre la flexibilité et le contrôle et la stabilité. L’axe horizontal
comprend l’orientation interne et l’orientation externe. L’orientation interne et externe reflète
successivement la concentration sur l’organisation elle-même et sur la relation entre
l’organisation et son environnement (Van Muijen et Koopman, 1994). La combinaison entre ces
dimensions crée quatre quadrants. Chaque quadrant présente un ensemble distinct de valeurs
centrales et correspond à un type de culture.
Chaque quadrant (culture) est directement opposé à celui sur la diagonale. La culture concentrée
sur les employés /le clan est contraire à l’ensemble de valeurs de la culture orientée vers le
marché/les résultats. Tandis que la première souligne la flexibilité, le travail d’équipe, la
participation, la cohésion, la deuxième souligne le contrôle, la stabilité, les objectifs financiers et
de part de marché ainsi que la compétitivité. Une opposition similaire existe aussi entre deux
autres types de culture. La culture entrepreneuriale/adhocracie s’appuie sur l’entrepreneuriat, la
créativité, l’innovation, l’adaptabilité de même que la flexibilité et elle rivalise avec la culture
hiérarchique qui s’appuie sur la maintenance interne, le contrôle, la règle, la stabilité.
Le modèle des valeurs compétitives révèle les difficultés auxquelles les dirigeants doivent faire
face. Quatre ensembles de valeurs coexistent dans une même organisation et reflètent ses
demandes opposées. L’organisation doit être adaptable et flexible mais elle doit être aussi stable
et contrôlée. Par ailleurs, l’organisation recherche la compétitivité, les nouvelles ressources, les
supports externes mais elle recherche aussi la maintenance interne, le contrôle des informations
ainsi que de la communication.
7
2 HYPOTHESES DE RECHERCHE ET MODELE CONCEPTUEL
Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons à l’influence de la culture, médiatisée par
le conflit –affectif et manifeste- sur la satisfaction des acteurs. Les travaux antérieurs nous
conduisent à intégrer quatre variables explicatives –différence de culture organisationnelle, durée
de la relation, incertitude comportementale et influence médiatisée- comme antécédents du
conflit impactant la satisfaction sociale et économique.
Nous présentons successivement dans cette section les déterminants du conflit, l’influence de la
culture et leur impact sur la satisfaction ainsi que les hypothèses de recherche y afférant et notre
cadre conceptuel.
21 Les déterminants du conflit
Nous avons identifié la différence de culture organisationnelle, la durée de la relation, les
stratégies d’influence médiatisées et l’incertitude comportementale.
211 La différence de culture organisationnelle
Nous constatons que la différence en matière de culture organisationnelle peut contribuer au
niveau de conflit dans une relation internationale. Les premières observations sur le terrain nous
ont suggéré que les différences de culture orientée, vers le marché et entrepreneuriale, constituent
une source importante de conflit entre les acteurs.
De fait, la culture orientée vers le marché conduira aux comportements d’orientation marché car
ces derniers sont une mise en œuvre de cette culture (O’cass et Ngo, 2007 ;Leisen et al, 2002,
Deshpandé et al, 1993). Pour la culture entrepreneuriale, il existe également une relation positive
entre celle-ci et l’orientation marché. Ceci est expliqué par l’association entre l’orientation
entrepreneuriale qui est reflétée dans la culture entrepreneuriale et l’orientation marché. En fait,
l’orientation entrepreneuriale est considérée comme une orientation marché plus proactive
(Zeithaml et Zeithaml, 1984). Les recherches basées sur les tests empiriques ont montré une
corrélation positive entre ces deux orientations (Miles et Arnold, 1991 ; Becherer et Maurer,
1997).
Etant donné qu’une différence sur le niveau d’orientation marché adopté par les acteurs est
susceptible d’aboutir aux conflits (Deshpandé et Farley, 2004) et qu’il existe une association
entre l’orientation marché et les deux types de cultures, une différence sur le niveau de ces
derniers entre les deux parties dans le canal créera les conflits. Nous proposons deux hypothèses
suivantes:
H1a : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la différence de culture orientée
vers le marché a une relation positive avec le conflit affectif.
H1b : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la différence de culture
entrepreneuriale a une relation positive avec le conflit affectif.
212 La durée de la relation
La littérature et l’observation nous permettent de penser que la durée de la relation émerge
comme une variable importante dans la relation entre la grande distribution étrangère et ses
fournisseurs du pays d’accueil. Ceci est expliqué par le fait que les acteurs sont issus de cultures
et de pays variés. Donc, entre eux existent des différences à plusieurs niveaux: culturel,
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comportemental et économique, qui peuvent générer incompatibilités et donc conflits. Dans ce
sens, chaque membre du canal a besoin de temps pour dépasser les obstacles liés à ces
incompatibilités et s’adapter à la relation avec son partenaire. En effet, les relations les plus
anciennes sont plus susceptibles de perdurer que les plus récentes car les ajustements entre les
acteurs sont déjà faits (Anderson et Weitz, 1989 ; Lusch et Brown, 1996).
Dans ces conditions, nous formulons notre deuxième hypothèse.
H2 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la durée de la relation a une relation
négative avec le conflit affectif.
213. Les stratégies d’influence médiatisées
Les stratégies d’influence médiatisées constituent une source de conflit dans la recherche car elles
reflètent la communication entre les acteurs, qui devient sensible dans un environnement
interculturel et surtout elles se basent sur les sources de pouvoir dont l’exercice peut aboutir au
conflit.
Le recours à ces stratégies qui incluent la promesse, la menace et le recours légal est, de fait,
l’exercice des sources des pouvoirs : la récompense, la sanction et la légitimité (Bandyopadhyay
et Robicheaux, 1998). L’utilisation de ces derniers peut faire augmenter le niveau de conflit dans
le canal (Brown et al, 1983). De plus, la communication avec un contenu direct -la demande
explicite de réaliser des actions spécifiques pour changer directement le comportement du
partenaire- peut contribuer au niveau de conflit (Frazier et Summer, 1984 ; Mohr et Nevin, 1990).
L’association positive entre le conflit et ces stratégies devient plus évidente puisque le membre
du canal qui les utilise mentionne explicitement les conséquences positives ou négatives liées à la
conformité/non-conformité de son partenaire (Frazier et Summer, 1986).
En se basant sur ces arguments, nous proposons les hypothèses suivantes:
H3a : Dans la perspective du fournisseur, l’utilisation de la stratégie de menace par le
distributeur a une relation positive avec le conflit affectif.
H3b : Dans la perspective du fournisseur, l’utilisation de la stratégie de recours légal par le
distributeur a une relation positive avec le conflit affectif.
214 L’incertitude comportementale
L’incertitude comportementale est liée au problème d’évaluation de la performance du partenaire
et fait partie des déterminants du conflit. En effet, l’incertitude comportementale et
l’opportunisme sont deux facteurs qui peuvent émerger fortement dans une relation
internationale. Dans une telle relation, les acteurs manquent souvent de familiarité avec les
produits/services de leur partenaire (Gençtürk et Aulakh, 2006). De plus, il existe toujours des
distances entre eux –la distance culturelle, par exemple-, ce qui augmente la possibilité de
comportements opportunistes et les difficultés dans l’évaluation du partenaire (Cavusgil et al,
2004).
Nous estimons que l’incertitude comportementale peut être à l’origine du conflit puisqu’elle
affecte le niveau d’opportunisme qui, à son tour, contribue à celui de conflit dans le canal (Carter
et Kaufmann, 2007). La théorie des coûts de transaction a suggéré que le comportement
opportuniste serait a l’origine de l’incertitude comportementale (Williamson, 1985 ; Gençtürk et
Aulakh, 2006).
9
A partir de ces éléments, nous formulons l’hypothèse:
H4 : Dans la perspective du distributeur, l’incertitude comportementale du fournisseur a
une relation positive avec le conflit affectif
22 Relation entre conflit affectif et conflit manifeste et influence de la culture nationale
Les travaux de Pondy (1967) ont montré que le conflit est un processus dynamique dans lequel le
conflit affectif précède le conflit manifeste. L’acteur entre d’abord dans une étape conflictuelle
affective qui est suivie par une étape conflictuelle manifeste (Firat et al, 1974). Dans ce sens, les
sentiments liés au conflit affectif peuvent éclater en conflit manifeste (Kumar et al, 1995),
réponses comportementales comme l’expression ouverte des désaccords ou la tentative ouverte
pour empêcher l’autre d’atteindre ses objectifs (Anderson et Narus, 1990). Ainsi, il existe une
association entre deux types de conflit qui est reflétée dans notre hypothèse suivante:
H5 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation
positive avec le conflit manifeste.
Cependant, nous constatons que cette relation est modérée par la culture nationale, concrètement
par la dimension individualisme/collectivisme identifiée par Hofstede (1980, 1983, 1988, 1991),
la dimension constituant la différence la plus sensible en termes culturels entre les pays
(Williams, 1998). En effet, l’évitement des confrontations directes avec le partenaire est
considéré comme une valeur collectiviste (Hofstede, 1991).
H6: La dimension individualisme/collectivisme de la culture nationale modère la relation
entre le conflit affectif et le conflit manifeste
23 Les effets du conflit sur la satisfaction des acteurs
Nous identifions successivement l’influence des conflits affectif et manifeste sur la satisfaction.
231. Le conflit affectif et les deux types de satisfaction
Il apparaît que le conflit affectif a une relation négative avec la satisfaction sociale. Quand un
membre du canal est dans un épisode conflictuel, il perçoit que son partenaire a adopté un
comportement qui l’empêche d’atteindre ses propres objectifs (Stern et El Ansary, 1982). Ainsi,
la présence de conflit affectif va influencer négativement son évaluation d’aspects
psychologiques de la relation avec son partenaire.
Le conflit affectif a également un impact négatif sur la satisfaction économique bien qu’il
n’inclue pas les comportements dysfonctionnels qui peuvent influencer directement la
performance économique du canal. Nous constatons que l’existence du conflit en général et du
conflit affectif en particulier nuit aux autres facteurs relationnels tels que la confiance,
l’engagement, la coopération d’un membre du canal (Plank et al, 2006, Chu et Fang, 2006,
Morgan et Hunt, 1994). La réduction de ces derniers ensuite nuit aux résultats économiques
obtenus de la relation avec son partenaire, donc à la satisfaction économique (Vazquez et
Alvarez-Gonzalez, 2005)
A partir de ces raisonnements, nous déduisons les hypothèses suivantes:
H7 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation
négative avec la satisfaction sociale
10
H8 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation
négative avec la satisfaction économique
232 Le conflit manifeste et les deux types de satisfaction
Nous avons observé que le conflit manifeste a une relation négative avec les satisfactions
économique et sociale.
Comme le conflit affectif, la présence du conflit manifeste réduit la satisfaction sociale puisque le
membre du canal n’apprécie pas les partenaires ayant des comportements l’empêchant d’atteindre
ses propres objectifs. Par ailleurs, à côté des comportements ouverts, les sentiments conflictuels
existent toujours chez le partenaire en phase de conflit manifeste, ce qui influence négativement
sa satisfaction sociale vis-à-vis de son partenaire.
Quant à la satisfaction économique, l’effet négatif du conflit manifeste sur elle est évident car ce
type de conflit est lié aux comportements dysfonctionnels d’un membre du canal tels que le
manque de coopération, le recours à la loi, l’adoption de stratégies nuisant au partenaire et
l’interruption de la relation (Firat, 1974). Ainsi, le conflit manifeste conduit à la réduction de la
performance économique de la relation avec le partenaire (Rosenberg et Stern 1970), donc à la
réduction de la satisfaction économique du membre du canal.
Par conséquent, nous proposons deux dernières hypothèses:
H9 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit manifeste a une relation
négative avec la satisfaction sociale
H10 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit manifeste a une relation
négative avec la satisfaction économique
Le cadre conceptuel présenté dans la figure 2 reprend le corpus de nos dix hypothèses de
recherche et propose deux modèles :
Figure n°2 : Modèles de recherche
Culture nationale
(Individualisme><Collectivisme)
Différence de culture organisationnelle
+
Différence de culture orientée vers le
marché
+
Différence de culture entrepreneuriale
Durée de la relation
Influence médiatisée
Menace
Conflit affectif
-
Conflit manifeste
-
+
Recours légal
+
Perspective du fournisseur local
11
-
Satisfaction
sociale
Satisfaction
économique
Culture nationale
(Individualisme><Collectivisme)
Différence de culture organisationnelle
+
Différence de culture orientée vers le
marché
+
Différence de culture entrepreneuriale
Durée de la relation
Incertitude comportementale
Conflit affectif
-
Conflit manifeste
-
+
-
Satisfaction
sociale
Satisfaction
économique
Perspective du distributeur étranger
Le premier dans la perspective du distributeur et le second dans la perspective du fournisseur.
Nous postulons une relation positive entre les variables explicatives et le conflit et une relation
négative entre le conflit et la satisfaction.
Conclusion et perspectives
L’objectif premier de cette recherche est de contribuer à la compréhension du conflit et des
mécanismes d’ajustement entre la grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil en
considérant la culture comme une variable clé. Nous nous intéressons à la satisfaction des acteurs
qui permet d’évaluer les conséquences du conflit.
Dans cette perspective, la recherche a tenté de répondre à la question suivante : « Quels sont les
déterminants des conflits et leurs conséquences sur la satisfaction des acteurs dans un contexte
interculturel de relations? ».
La modélisation proposée considère conjointement l’influence de la différence de culture
organisationnelle et nationale sur la satisfaction des acteurs, médiatisée par le conflit –affectif et
manifeste.
A ce stade de la recherche, nous avons présenté la revue de littérature qui nous permet d’élaborer
la modélisation de ces relations et de proposer notre modèle conceptuel dyadique.
Notre objectif est de contribuer à une meilleure compréhension des mécanismes et des difficultés
d’ajustement entre les acteurs, notamment par l’analyse de la variable culturelle. L’originalité de
notre modèle est double. D’une part, nous considérons la culture comme une variable clé dans
l’explication des mécanismes de gestion du conflit. D’autre part, nous proposons un modèle
dyadique, prenant en compte les perspectives bien distinctes du distributeur puis celle du
fournisseur du pays d’accueil.
Dans le contexte de la mondialisation mais aussi d’une crise affectant l’ensemble des acteurs des
systèmes économiques mondialisés, les contributions managériales attendues de cette recherche
concernent la mise en évidence de mécanismes d’ajustement performants entre les acteurs du
système de distribution.
12
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