Les audits qualitatifs

Les audits qualitatifs
Les audits sociaux peuvent
différentes ; on distingue ainsi :
se
fonder
sur
plusieurs
méthodologies
 les audits de conformité, visant à vérifier que la réalité correspond
effectivement aux prescriptions rassemblées dans un référentiel
préétabli,
 les audits fondés sur l’appréciation portée par les intéressés euxmêmes.
Cette dernière méthodologie peut elle-même se fonder sur deux techniques
différentes :
 une technique quantitative (sondage, enquête d’opinion),
 une technique qualitative, fondée sur des entretiens en vis-à-vis avec les
personnes susceptibles, par leur témoignage, de documenter le
référentiel correspondant à l’objet de l’audit.
Les audits qualitatifs peuvent notamment porter sur les sujets suivants :




la communication interne,
le climat social,
les causes socio-organisationnelles des risques psychosociaux,
la qualité des relations sociales et du dialogue social…
Ils peuvent être réalisés :
 en vue d’une meilleure connaissance des réactions du corps social ou
de certaines catégories de salariés aux changements intervenus dans
l’entreprise ou dans l’institution,
 en vue d’une sortie de crise ou comme support d’une médiation.
La démarche
1 - Un entretien préalable avec un ou plusieurs membres de la direction de la
structure auditée afin de cadrer l’objet précis et le champ de l’enquête et de préciser
problématique et hypothèses. Cet entretien permet de mettre au point un référentiel
approprié en vue de l’audit et de décider de la façon dont le personnel sera informé
de l’audit.
- lusieurs jours d enquête sur le terrain selon la taille de l’or anisation la diversité
des caté ories professionnelles qu’elle rassemble et la thématique de l’enquête)
© Hubert Landier - Remise à jour : décembre 2012
sous forme d’entretiens semi-directifs et confidentiels d’une durée d’une heure une
heure
) avec une série de collaborateurs volontaires choisis de fa on constituer
un échantillon représentatif (critères les plus communément utilisé de la population
dont il s’a it d’analyser les points de vue.
3 - Un entretien final avec la direction en vue de la vérification de certaines
hypothèses et de la confirmation de certaines informations recueillies au cours de la
mission sur le terrain.
4 - La rédaction d'un rapport, les informations recueillies au cours de la mission étant
interprétées en fonction d une rille d analyse propre l'intervenant.
5 – La présentation des conclusions à la Direction, aux personnes rencontrées, et
éventuellement l’encadrement et aux représentants du personnel.
Le rapport d’enquête
Deux versions peuvent en être prévues :
 une version courte
interviewer ;
l intention des personnes ayant accepté de se laisser
 une version lon ue
l'intention exclusive de l’instance commanditaire.
ette seconde version
caract re confidentiel, a notamment pour objet :
- de présenter les dysfonctionnements repérés au cours de la mission ;
- d'évaluer les risques qu'ils présentent pour l'avenir ;
- de su érer au final des pistes d’actions possibles.
L’accompagnement de l’organisation auditée :
Le rapport d’audit ne doit pas rester « lettre morte » ; c’est pourquoi le rapport d’audit
doit faire l’objet d’une présentation orale :
 aux personnes dont le point de vue a été sollicité,

la direction de l’or anisation auditée
 aux prescripteurs de l’enquête.
Au-del de cette restitution les auditeurs souli nent les pistes d’action susceptibles
selon eux, de conduire à une amélioration de la situation. Il ne leur appartient pas, en
revanche, de contribuer à leur mise en oeuvre, ceci pour une raison déontologique.
Une déontologie rigoureuse :
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L’enquête est menée selon une déontologie rigoureuse garantissant un maximum
d’objectivité et de discrétion ; la charte déontologique contractuelle signée par
l’entreprise et les auditeurs prévoit notamment les deux principes suivants :
Deux
�
: les entretiens sont confidentiels et les propos échangés sont
présentés dans le rapport de telle fa on qu’on ne reconnaisse pas « qui a dit quoi » ;
� Transparence : les personnes ayant accepté de faire part de leur point de vue
bénéficient d’une synth se de l’enquête sous forme d’un document écrit ou mieux
d’une présentation orale.
Cette déontologie est consignée dans une charte éthique contractuelle signée
conjointement par le représentant autorisé de la structure auditée et par le chef de
mission.
La grille d’analyse
Elle a pour objet :

de mettre en lumière le décalage éventuel entre le discours de la direction et les
réalités, telles qu'elles sont vécues par les différents intéressés ;

d'évaluer la façon dont l'organisation auditée se situe par rapport aux
caractéristiques des organisations les plus performantes ;

d’évaluer les principaux facteurs de tensions susceptibles de faire par la suite
l’objet de mesures correctives.
Un exemple de référentiel d’audit axé sur la qualité du climat social
et les sources génératrices de dysfonctionnement internes
Perception de la Direction :
1 - Eloignement des centres de décisions
2 - Absence de reconnaissance pour le travail accompli
3 - Manque de courtoisie
4 - Incapacité présenter un projet mobilisateur
5 - Manque de cohérence visible de l’équipe de direction
Rôle de l’encadrement :
6 - Définition insuffisante des rôles respectifs du n+1 et du n+2
7 - Présence insuffisante sur le terrain
8 - Comportement autoritaire
9 - ncapacité animer l’équipe
10 - ncapacité faire pro resser les personnes
11 - Existence d’ordres et de contre-ordres
12 - Absence d’informations claires et compl tes
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13 - Absence de réponses aux questions, aux demandes et aux suggestions
d’amélioration
14 - Les défaillances dans le traitement des symboles
Composition sociologique de l’établissement :
15 - Querelles entre anciens et nouveaux
16 - Déséquilibre démographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes
17 - Absence d’une représentation fid le des riefs et des desiderata du personnel
Mise en œuvre des méthodes de management :
18 - Informations générales insuffisantes
19 - Absence d’entretiens périodiques sérieusement faits
20 - Mesures salariales individuelles différenciées mais non justifiées de façon claire
21 - ossibilités d’évolution insuffisantes ou répondant des r les insuffisamment
claires
Perception de l’avenir :
22 - Incertitude en ce qui concerne la pérennité de l’établissement
23 - Incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction
24 - Evolution défavorable des métiers pratiqués
25 - Risque d’insuffisance des compétences requises et donc de déclassement des
personnes
La grille d’analyse
Les facteurs contextuels
Aux témoi na es recueillis s’ajoutent les facteurs contextuels observés par les
auditeurs. Des détails en apparence insignifiants peuvent en effet se révéler
hautement si nificatifs de modes de fonctionnement plus lobaux. eut s’y ajouter
une analyse documentaire susceptible de mettre en perspective les témoignages
recueillis à l’occasion de l’audit proprement dit.
Par ailleurs, les explications qui en sont données (souvent présentées en termes de
justification) par différentes catégories de collaborateurs sont souvent très différentes
de ce que croit la direction. Elles expriment ce qui
leurs yeux, va bien ou moins
bien, ce qui est considéré comme normal ou anormal le de ré d’optimisme ou de
pessimisme face l’avenir et bien d’autres choses encore que les collaborateurs ont
rarement voire même jamais l’occasion de faire savoir leurs diri eants.
Le recul d un il extérieur animé par un souci de neutralité par rapport aux faits et
aux opinions qui lui sont exprimées, permet ainsi de mettre en lumière points forts et
points faibles, ainsi que certains dysfonctionnements qui échappent généralement
la direction. ne telle méthode permet d aboutir des conclusions utiles pour l’action
beaucoup plus rapidement et un co t bien moindre qu'un audit traditionnel ou une
enquête par sondage.
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Dans quelles circonstances
L’audit qualitatif est susceptible d’intervenir dans de nombreuses circonstances dans
la vie de l’entreprise ou de l’institution, et par exemple celles-ci :

lorsque la direction constate l’existence de tensions sociales dont elle recherche
l’ori ine �

au lendemain d’un mouvement de r ve afin d’en comprendre les véritables
raisons derri re les revendications mises en avant, et de prendre des mesure
correctives,

l’occasion d’une fusion ou de profondes transformations, afin de comprendre
comment elles sont vécues,

en vue de préparer une né ociation ou de tester des mesures envisa ées par
l’entreprise mise en place d’un syst me d’intéressement, par exemple),

en vue de la mise au point d’un pro ramme lourd de formation aux relations
sociales.
Une équipe d’intervenants expérimentés
Hubert Landier est un auditeur expérimenté, vice-président de l’ nstitut international
de l’audit social ; il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le sujet et a
personnellement réalisé plus d’une centaine d’audits dans des structures de tailles
variées en France et l’étran er.
l s’entoure en vue des missions qui lui sont confiées et en fonction des besoins de
consultants indépendants ou de partenaires institutionnels susceptibles d’apporter
leur concours en vue de la meilleure efficacité possible.
Quelques références :
es enquêtes récemment effectuées
Accor
Alfa Laval
Aliance
Alstom Belfort (division turbines vapeur)
Alstom (enquête préalable un projet de né ociation d’un accord de méthode)
Altadis (Direction de la distribution)
APAS
Auchan (enquête réalisée dans un ensemble de 9 magasins et un entrepôt)
AVI Charente (Groupe Senoble)
ADF
Bosch France (usines de Mondeville et de Rodez)
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CGG Veritas
Ciblex
Cofathec
Cora (enquête ayant concerné 8 magasins représentatifs de la cha ne)
Disneyland Resort Paris
DHL France
EDF-GDF
Etablissements Marquet
European Gas Turbines
Fnac (enquête dans trois magasins parisiens)
France Telecom
Ford France (usine de blanquefort)
Galeries Lafayette
Gaz de France (transport ouest)
GDF Suez (division infrastructures)
Gemplus
révin & Cie (enquête sur sites européens)
roupe cole supérieure de commerce de oulouse
Groupe Pinault Printemps Redoute
GRT Gaz
mmobili re 3F
Ircem
La Poste
Masterfoods
Métro
Minist re de l’équipement (DDE du Rhône)
Norauto
ODA/Pages jaunes
Promod
RTE (Groupe EDF)
Sanofi-Aventis
Sodexho France
Storengy
Suez environnement
hal s (enquête sur le rôle des IRP)
hal s vionics (enquête étendue dans établissements industriels de l’entreprise)
hal s Under ater ystems établissements)
Toyota Industrial Equipment
Tredi (enquêtes spécifiques réalisées dans établissements de l’entreprise)
TyssenKrupp
Wolters Kluwer France
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