Compagnie maritime CMA-CGM - responsable d`exploitation

COUET Coralie
DEBAA Anissa
DIENG Aminata
Master 1 LEA
Mme STANISLAWIAK
Marine marchande = 90% du commerce mondial
50 000 navires de commerce
150
6 milliards de tonnes = ¾ du trafic mondial
Environ 1 million de marins
Matières 1ères
Produits pétroliers
Charbon
Marchandises diverses
Cartons
Caisses
Bidons
Minerai de fer
Céréales
Phosphate, Alumine…
Palettes
Fûts…
La flotte marchande est composée de différents
types de vaisseaux
•Cargos polyvalents
•Porte-conteneurs*
•Porte-barges
•Vraquiers
•Pétroliers
•Gaz liquéfié
•Chimiquiers
•Navires à passagers
*Sachant
qu’un porte-conteneur de 110 millions € est amorti en 20-25 ans
Les dix premiers ports à conteneurs mondiaux
(en millions d’EVP / an en 2005)
7
Rotterdam
10
8 Hambourg
Shanghai 3
Hong Kong
Los Angeles
9
Dubaï
Shenzen 4
1
5
2
Singapour
Pusan
6
Kaohsiung
CMM
+
=
CGT
35% terminal Zeebrugge
5ème
8ème
CGM
1995
1977
1998
1978
1996
CMA
Privatisation
CGM
2001
1999
2003
2002
10% terminal Anvers
2005
2004
80 % capital
Prise participation
majoritaire
3ème armateur mondial
Entreprise familiale
Chiffre d’affaires : 5,9 milliards €
80 grandes routes maritimes
279 navires + 75 d’ici 2009
Capacité de 642 300 EVP*
5,2 millions d’EVP transportés
11 000 employés à travers le monde
* Equivalent Vingt Pieds
Transport
maritime
Multimodal
Services
Tourisme
Les 10 premières compagnies de transport de conteneurs
( classés en fonction de la capacité exprimée en EVP et des parts de marché )
COMPAGNIE
CAPACITE EVP
PARTS DE MARCHE
A.P. Moller-Maersk Group
1,300,000
18.2%
Mediterranean Shipping Company
950,000
8.6%
CMA CGM
642,300
5.6%
Evergreen Marine Corporation
477,911
5.2%
Hapag-Lloyd
412,344
4.5%
China Shipping Container Lines
346,493
3.8%
American President Lines
331,437
3.6%
Hanjin-Senator
328,794
3.6%
COSCO
322,326
3.5%
NYK Line
302,213
3.3%
Historique
Données clés
•N° 1 mondial
2005
•Entreprise familiale
danoise
•CA de 34,84
milliards $ en 2005
1999
•1 300 000 EVP
1991
Maersk Container
1904
Création A.P.
MOLLER MAERSK
Industri
•500 navires
•110 000 employés dont
35 000 dans le
transport maritime
•325 agents dans 125 pays
Produits et services
Transport
maritime
Multimodal
Tourisme
Production
hydrocarbures
Historique
Données clés
•N° 2 mondial
2004
1999
Flotte X 7
Global Carrier
1997
1987/88
1970
•Entreprise familiale
italo-suisse
•CA 3,5 milliards $ en 2003
•975 000 EVP
•309 navires
•28 000 employés
•350 agents
•215 ports desservis
Produits et services
Transbordement
roulier
Tourisme
Croisière
Ferry
Principales routes maritimes
Asie : Chine/Inde
Augmentation du trafic de conteneurs
Forte croissance du trafic maritime
Réorganisation du secteur au niveau mondial
Ports d’Europe du Nord et d’Amérique du Nord
submergés
Europe
Asie
•Accords
•Alliances
•9,6 millions d’EVP en 2005
•32 millions d’EVP
intra-Asie
•Peu de grands ports
•Taux de croissance plus
faible
•7 des 10 premiers ports
mondiaux
•Taux de croissance élevé
•Investissements
moindres
•Forts investissements
d’infrastructure
•Faibles financements des
pouvoirs publics
•Financements des pouvoirs
publics conséquents
Barrières à l’entrée
Contraintes
• Echanges mondiaux > capacités
de transport maritime
• Seuil de masse critique à
atteindre = 250 000 EVP min
• Stabilisation concurrentielle
• One Stop Shop
• Coût élevé pour l’acquisition
d’un bateau même d’occasion
• Instabilité du marché
Augmentation des prix
• Saturation des quais
• Possession des installations
portuaires
• Livraison de nouveaux
bateaux +/- 18 mois
• Demande clients + complexe
• Concurrence exacerbée
• Réglementation de la
Commission de Bruxelles
Les différents coûts
• Baisse des taux de fret
• Baisse des marges bénéficiaires
• Coûts de passage portuaire*
Coûts fixes
Coûts variables
Déroutement du navire
Frais de manutention
Frais de pilotage
Opérations de chargement
Frais de remorquage
Opérations de déchargement
Frais de lamanage
Frais de signalement dans certains
ports
Aide à la navigation portuaire
(VTS)
Poids élevé des prestations d’accès aux ports + surcoût des
terminaux intérieurs
* En se basant sur des lignes régulières entre l’Europe et l’Extrême-Orient
Compagnies
maritimes
Phases
Massification & économies
d'échelle
X
X
X
Globalisation &
différenciation
X
X
X
Partenariat & coopération
X
X
X
Rachat & fusion
X
X
Diversification des services
& contrôle du système
d'échange
X
X
Port pivot des échanges
X
X
X
CMA-CGM se différencie de ses concurrents par sa
stratégie environnementale
• Partenariat
• Préférence du rail à la route par le rachat de Rail Link
gaz à effet de serre (CO2, SO2,NOX,O3),
pollution sonore,
congestion du réseau routier,
contribution à une meilleure sécurité sur les routes
• Prévention des risques de pollution
Mise en œuvre de l’ISM
(International Safety Management)
& de l’ISPS (International Ship and Port Facility Security)
Gestion spécialisée des marchandises dangereuses
• Innovation : éco-conteneurs bambou
2 800 EVP en juillet 2006
Préservation des forêts primaires tropicales
• Sensibilisation des collaborateurs
Formation du personnel navigant & sédentaire à
l’ISM & à la protection de l’environnement
Mise en œuvre de nouvelles pratiques
environnementales & actions de communication
Forces
Faiblesses
Très forte notoriété
Faible implantation en Asie
Position de leader
Moins de navires que ses concurrents
Large panel de services
Peu d’ouverture à d’autres secteurs
d’activité
(tourisme, grande distribution)
Présence sur les 5 continents
Extension de la flotte
Politique environnementale active
Opportunités
Menaces
Croissance économique Asie
(Chine & Inde)
Concurrence exacerbée
Demande accrue
Instabilité du marché
Prise de participation dans les terminaux
portuaires
Baisse des taux de fret = baisse des
marges bénéficiaires
Diversification des services
(tourisme, rail, route, barge)
Augmentation des parts de marché des
acteurs asiatiques
Augmentation de la capacité de
transport exigée = saturation de
certains ports
Règlementation européenne de plus en
plus rigide
Normes environnementales draconiennes
Stratégie centrée sur le métier d’origine
Renforcer la présence de CMA-CGM en Asie
plus particulièrement en Chine et en Inde
Augmenter le nombre de services
hebdomadaires entre l’Europe et l’Asie
Maintenir sa politique d’acquisition de nouveaux
navires et sa participation dans les terminaux
portuaires
Renforcer l’axe Nord-Sud