point de vue

p
oint
de
vue
stratégie et gouvernance des systèmes d'information
La conduite du changement
dans les projets SI
1
En préambule…
D
evant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis la dernière
décennie, les entreprises ont un nouveau challenge à relever : celui d’atteindre une meilleure
performance et maintenir leurs avantages compétitifs.
Dans le contexte actuel de crise et de grandes transformations organisationnelles, les entreprises
sont amenées à repenser leurs mode de fonctionnement et modèles d’affaires. L’évolution rapide
du monde économique engage la transformation des entreprises sur les plans organisationnel,
technologique, informationnel et commercial.
3
…
Suite à des avancées technologiques, à la globalisation des échanges et à l’accélération des
changements, les entreprises se retrouvent dans un environnement extrêmement dynamique.
Il devient impératif pour l’entreprise de demain de définir une stratégie d’adaptation à ce nouveau
contexte. Cependant, quel que soit le secteur dans lequel une entreprise évolue et le positionnement de son offre, le succès d’un projet de transformation SI dépend d’abord et avant tout de son
degré de compatibilité avec sa culture et ses processus internes.
L’adhésion des futurs utilisateurs est donc fondamentale pour le succès de la mise en œuvre
du projet de transformation SI et la concrétisation des gains attendus. Les projets de transformation
SI intègrent en conséquence un accompagnement du changement de culture, d’organisation, de
savoir-faire et de compétences clés, tout en garantissant l’interaction et le maintien de l’équilibre
entre les 3 leviers majeurs que sont le Métier, les Hommes et les Technologies.
Les leviers majeurs de l’entreprise
Porteurs de la maîtrise
de l'existant, de la stratégie
globale de l'entreprise,
de la trajectoire de ses nouveaux
besoins et des changements
métier à mettre en œuvre
pour réussir la transformation
Métiers
et Processus
Les femmes et les hommes
qui travaillent au sein
des structures organisationnelles et servent
les besoins de l'entreprise
Transformation SI
Les outils supportent
directement
ou indirectement
les processus métier
Outils
et
Technologies
Organisation
La conduite du changement va recouvrir les stratégies, démarches et outils permettant de mobiliser
les collaborateurs de l’entreprise, d’obtenir leur adhésion, de faciliter leur appropriation (nouveaux
outils, nouveaux processus…), dans un souci constant de développement des compétences et
d’amélioration de la performance collective.
L’évolution du SI est indissociable d’évolutions d’organisation. Un tel projet de transformation SI est
donc une opportunité pour l’entreprise d’optimiser son organisation, d’accompagner le changement, de faciliter l’appropriation et d’intégrer les concepts structurants de l’outil dans l’organisation.
4
Les objectifs de la conduite
du changement
Accompagner le changement autour d’un projet SI
La conduite du changement a pour objectifs :
n d’anticiper les impacts du projet sur les populations concernées ;
n de mettre en œuvre les actions ad hoc (communication, formation, support…) qui permettront
de faire évoluer significativement les modes de fonctionnement et les comportements, gages d’un
changement durable.
Les leviers de la conduite du changement
Métier et Processus
Communication
Actions
Formation
Support
Faire adhérer les collaborateurs
La mise en place d’un nouveau Système d’Information est la face émergée d’un changement
profond qu’il est impératif d’accompagner.
Afin de faire adhérer les collaborateurs au projet, la conduite du changement doit agir sur les 4 axes.
Les 4 axes de la conduite du changement
Organisation
Métier
Changement
Outil
Culture
5
Réaliser un diagnostic du changement
Le diagnostic du changement permet de définir la stratégie à mettre en œuvre, les objectifs, les
résultats attendus et le périmètre étudié (domaines, activités, processus, populations…) afin d’organiser la conduite du changement. Ce diagnostic est complété par une analyse d’impacts.
Communiquer sur le changement
Les changements sont validés et classés selon les critères choisis (urgence, bénéfices attendus,
risques…) et les vecteurs de communication sont identifiés. Le plan de communication est alors
défini pour ordonnancer les actions de communication.
Notre démarche
La conduite du changement diagnostique la capacité de l’organisation à changer, déploie des
leviers pour favoriser cette capacité et mesure les résultats de ces mêmes leviers.
Les séquences de conduite du changement sont associées à la gestion de projet : le projet est
compris, accepté et utilisé par les différents acteurs.
Notre démarche s’appuie à la fois sur une lecture verticale, par phase (cadrage, conception
détaillée, formation, déploiement) et sur une lecture horizontale, par chantier (organisation, processus, communication, formation, support).
Les chantiers de la conduite du changement
Cadrage
Conception
détaillé
Intégration
et test
Formation
Déploiement
Analyse d'impacts, définition processus et procédures
Plan de communication et déploiement des actions
Plan de formation, déploiement et animation des formations
Organisation du support et mise en place de l'assistance au démarrage
6
Analyser les impacts
L’analyse d’impacts a pour objectif d’énumérer les changements pour chacune des cibles du
changement.
L’enjeu de l’analyse d’impacts est de structurer l’ensemble des actions d’accompagnement du
changement afin que le changement induit par l’homogénéisation des processus soit accepté par
l’ensemble des collaborateurs et que chacun en tire les bénéfices attendus.
Le résultat de l’analyse d’impacts permet de déterminer la stratégie de communication et les
actions de conduite du changement à mener par type de population, tout au long de la mise en
place de l’organisation cible.
La réalisation de cartographie des populations concernées est alors possible. Elle permet de structurer l’ensemble des actions d’accompagnement du changement afin que l’outil mis en place soit
accepté par l’ensemble des partenaires et que chacun en tire des bénéfices. Il est primordial
d’éviter qu’un individu seul ou un groupe enraye l’ensemble de la partition.
Les phases de l’analyse d’impacts
Déduire les actions
d'accompagnement
nécéssaires
Qualifier les impacts
attendus par
population
Analyser les
enjeux/bénéfices
Secteurs/Métiers
Cartographier
les populations
Sensibiliser et mobiliser les acteurs
La réussite du chantier de communication réside dans la sensibilisation et la mobilisation des acteurs.
La réalisation des objectifs nécessite de combiner plusieurs vecteurs.
Les vecteurs de la communication
Discours
commun
Mobilisation
Communication
Écoute
Marketing
Relais
Assistance
7
Intégrer les populations ciblées dans la nouvelle organisation
afin de leur permettre de maîtriser le nouveau SI
Les phases du chantier formation
Spécifier
Organiser
Construire
FormationFormation
Déployer
Préparer
1. Organiser la formation
Les objectifs et résultats attendus permettent d’établir la stratégie de formation qui se décline en
plan de formation.
Ce dernier est constitué des éléments suivants : cibles et périmètres, processus pédagogiques et
médias de formation, profils des formateurs et dispositif de formation, environnement de formation
et logistique associée.
2. Spécifier les parcours et les populations
Les unités pédagogiques et leur contenu sont définis puis agencés en parcours pédagogiques par
population.
3. Construire la formation
Les supports de formation et les exercices par population sont produits. Les bases de données
formation sont définies et mises à disposition après vérification dans l’environnement de formation.
Les outils de suivi sont initialisés.
4. Organiser et préparer les sessions
Les formations de formateurs et d’utilisateurs sont planifiées et les premières sessions à blanc sont
animées.
5. Déployer, évaluer et accompagner
Les formations utilisateurs sont réalisées et évaluées à chaud. Une deuxième évaluation est à prévoir
après quelques semaines afin de contrôler l’acquis des connaissances.
Le dispositif post-déploiement est défini : l’assistance au démarrage et le support utilisateur sont
préparés afin d’être opérationnels et efficaces le jour de la mise en production du nouveau SI.
8
Mettre en place un dispositif d’assistance qui permette de faciliter
le démarrage sur le nouveau SI
1. Définir le dispositif d’assistance (assistance de proximité et technique) ;
2. Définir la stratégie de documentation (identification des documents nécessaires au bon démarrage) et produire les documents (dispositif d’assistance) ;
3. Définir l’organisation de la cellule d’assistance au démarrage et du processus de reporting
(formaliser les reporting et l’organisation des remontées d’information) ;
4. Suivre la mise en œuvre des actions correctrices suite aux incidents rencontrés ;
5. Mettre en œuvre l’évolution de la cellule d’assistance vers un fonctionnement opérationnel.
Les composantes du dispositif d’assistance
n Cellule
Assistance
n Back
technique actuelle renforcée des consultants
office / éditeur logiciel
Niveau 2
Assistance téléphonique
n Utilisateurs
clés, formateurs et consultants logiciel
Niveau 1
Assistance sur site
avec détachement des formateurs
Niveau 0
n Utilisateurs
9
clés et formateurs
Nos convictions
La conduite du changement cadrée en amont du projet dès l’étude de faisabilité, est placée au
service du projet. Elle peut ainsi mettre en exergue les difficultés du projet, participer au pilotage et
à la gestion des risques.
Construire une équipe dédiée à la conduite du changement, composée d’acteurs à différents niveaux
et assumant le rôle d’interface avec la gouvernance du projet, garantit le succès du projet SI.
La conduite du changement initiée avec les acteurs du projet permet d’aider à choisir les bonnes
personnes sur le projet, de fédérer les équipes projet, de former les relais terrain, de gérer la problématique des entrées/sorties sur le projet et de gérer les carrières des collaborateurs dédiés au programme.
Les acteurs de la conduite du changement ont un rôle d’ambassadeur auprès des utilisateurs.
Experts sur leur domaine et acteurs du projet, ils ont la connaissance des contraintes métier et des
évolutions apportées par le projet. Disposant d’une double casquette, ils détectent les craintes et
préjugés des utilisateurs et peuvent ainsi promouvoir au mieux les nouvelles fonctionnalités.
La conduite du changement se poursuit au-delà du déploiement, par la mise en place d’une assistance post-démarrage auprès des utilisateurs.
10
w w w. s o p ra c o n s u l t i n g . c o m
Fort de 500 consultants, Sopra Consulting aide les directions
des grandes entreprises, administrations et organismes publics à
Ses consultants interviennent dans la formalisation des stratégies et
accompagnent les clients depuis la conception jusqu'à la mise en
œuvre des programmes de transformation avec comme objectif :
l'amélioration tangible et durable de la performance.
Son
approche
l'appréhension
des
transformations
simultanée
des
se
caractérise
dimensions
par
économique,
technologique, humaine et culturelle indispensables à leur
réussite.
© 2012 - Sopra Consulting – 9 bis, rue de Presbourg – 75016 Paris – Tél.: +33 (1) 40 67 29 29
réussir leur transformation.
Vos contacts
n Laurent
Dherbecourt
Tél : 01 46 41 97 81
ldherbecourt@sopraconsulting,com
n Frédéric
Grazzini
Tél : 01 46 41 97 72
[email protected]
12