Le processus de création du néo-entrepreneur : une tentative de

Transcription

Le processus de création du néo-entrepreneur : une tentative de compréhension par la théorie
de l’effectuation
UNIVERSITE DE CAEN BASSE-NORMANDIE
INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
ECOLE DOCTORALE ECONOMIE-GESTION NORMANDIE
THESE
Thèse
présentée par
Virginie ALLENBACH HACHARD
et soutenue
le 6 février 2009
en vue de l’obtention du
DOCTORAT DE L’UNIVERSITE DE CAEN
Spécialité : Sciences de Gestion (6ème Section)
Arrêté du 07 août 2006
LE PROCESSUS DE CREATION DU NEO-ENTREPRENEUR : UNE TENTATIVE DE
COMPREHENSION PAR LA THEORIE DE L’EFFECTUATION
JURY :
MONSIEUR EMILE-MICHEL HERNANDEZ
Professeur, Université de Champagne-Ardenne
RAPPORTEUR
MONSIEUR KARIM MESSEGHEM
Professeur, Université de Montpellier I
RAPPORTEUR
MONSIEUR THOMAS LOILIER
Professeur, Université de Caen Basse-Normandie
MONSIEUR PATRICK JOFFRE
DIRECTEUR DE THESE
Professeur, Université de Caen Basse-Normandie
1
de l’effectuation
L’Université n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans cette thèse.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
(Délibération du Conseil de l’Université de Caen le 10 novembre 1972)
2
de l’effectuation
REMERCIEMENTS
Bien que cette thèse soit un travail individuel long et rigoureux entrepris il y a un peu plus de
quatre ans, il n’en demeure pas moins qu’elle revêt une dimension collective incontournable.
En effet, initiée au sein de l’Ecole de Management de Normandie dont je suis également
diplômée, je tenais tout d’abord à remercier son équipe dirigeante actuelle, messieurs JeanGuy Bernard, Jean-Christophe Hauguel, Antoine Véniard et bien évidemment Patrick Joffre,
leur conseiller académique, parce qu’ils ont su mettre en œuvre une politique de recherche
permettant au corps professoral de l’école dont je fais partie, de mener un processus doctoral
dans sa globalité. Je remercie également Didier Chabaud, directeur académique en 20062007, pour ses conseils sur les lectures à mener en entrepreneuriat.
Toutefois, je tiens à remercier tout particulièrement deux personnes, qui m’ont soutenue
consciemment ou inconsciemment pendant tout ou partie de ce travail, à savoir Roland
Condor et Michèle Llosa, ma supportrice de la première heure !
Je remercie également Stéphanie Cocqueel, étudiante à l’Ecole jusqu’en mars 2008, qui m’a
particulièrement aidée sur la phase des retranscriptions d’entretiens en 2005-2006 et 20072008.
A tous ceux qui m’ont soutenue, un grand merci.
Je dédie cet ouvrage à mon mari, à mes filles, et
à Gilles Lescat qui le premier, m’a fait confiance …
3
de l’effectuation
TABLE DES MATIERES
Introduction...................................................8
Première partie : le champ de
l’entrepreneuriat et le processus de création
d’entreprise..................................................30
Chapitre 1 : le positionnement dans le champ de l’entrepreneuriat ................................................................ 30
1. La vision gartnérienne : l’émergence d’une organisation........................................................................ 32
1.1. Propriétés des organisations émergentes.......................................................................................... 33
1.1.1. L’intention (Intentionality)....................................................................................................... 33
1.1.2. Les ressources (Resources) ...................................................................................................... 34
1.1.3. Les frontières (Boundary) ........................................................................................................ 34
1.1.4. Les échanges (Exchange)......................................................................................................... 35
1.2. Le comportement des entrepreneurs dans le processus de création ................................................. 36
1.2.1. Le scénario : démarrage d’une activité..................................................................................... 37
1.2.2. Le scénario : abandon du projet. .............................................................................................. 38
1.2.3. Le scénario : projet toujours en cours ...................................................................................... 38
1.3. Le processus de démarrage (The start up process) .......................................................................... 39
1.3.1. Les problèmes au démarrage (Start up problems).................................................................... 40
1.3.2. Les activités au démarrage (Business Start-up Activities) ....................................................... 41
1.3.3. Les réseaux sociaux (Social Networks).................................................................................... 44
1.3.4. Les aides (Assistance) .............................................................................................................. 46
1.3.5. Les fonds nécessaires la première année (Funding the First Year of Business)....................... 48
2. La vision de Shane et Venkataraman : l’existence, la découverte et l’exploitation d’une opportunité.... 49
2.1. Présentation de la théorie dans son ensemble .................................................................................. 50
2.1.1. Le cadrage................................................................................................................................ 50
2.1.2. Les conditions requises ............................................................................................................ 51
2.2. L’existence d’opportunités............................................................................................................... 52
2.2.1. Les deux approches conceptuelles : Schumpeter /Kirzner ....................................................... 52
2.2.2. Les sources principales d’opportunités .................................................................................... 53
2.2.3. Les différentes formes d’opportunités...................................................................................... 55
2.3. La découverte d’opportunités .......................................................................................................... 55
2.3.1. Le système des prix.................................................................................................................. 55
4
de l’effectuation
2.3.2. La décision entrepreneuriale .................................................................................................... 56
2.3.3. Le rôle des individus dans la découverte d’opportunités ......................................................... 58
3. La création d’une activité économique de Davidsson ............................................................................. 60
3.1. Introduction...................................................................................................................................... 60
3.1.1. L’entrepreneuriat : un phénomène social ................................................................................. 60
3.1.2. L’entrepreneuriat comme domaine de recherche ..................................................................... 62
3.2. Le choix du cadre théorique de Davidsson ...................................................................................... 63
3.2.1. L’intérêt et les limites du cadre de Gartner .............................................................................. 63
3.2.2. L’intérêt et les limites du cadre de Shane et Venkataraman..................................................... 64
3.2.3. La nécessité de recourir au cadre théorique de Davidsson....................................................... 66
Synthèse du chapitre 1................................................................................................................................. 72
Chapitre 2 : la théorie de l’effectuation développée par Saras D. Sarasvathy ................................................ 74
1. Les fondements de la théorie ................................................................................................................... 74
1.1. Introduction...................................................................................................................................... 74
1.2. Le socle de la théorie ....................................................................................................................... 76
1.2.1. Des moyens donnés propres à l’entrepreneur (The effectuator’s (given) set of means) .......... 76
1.2.2. Le choix d’une possibilité parmi plusieurs............................................................................... 78
1.2.3. Une logique de contrôle et non de prédiction........................................................................... 79
1.3. Les liens avec les théories existantes ............................................................................................... 80
1.3.1. L’incertitude selon Knight ....................................................................................................... 81
1.3.2. L’ambiguïté décisionnelle, l’exploration de nouvelles possibilités face à l’exploitation de
vieilles certitudes selon March........................................................................................................... 82
1.3.3. L’« enactment » weickien ........................................................................................................ 82
2. Le rôle de l’effectuation dans les processus économiques ...................................................................... 83
2.1. Une logique de perte acceptable ...................................................................................................... 83
2.2. Des alliances stratégiques ................................................................................................................ 83
2.3. L’exploitation d’éléments contingents............................................................................................. 84
2.4. « Contrôler un futur imprévisible plutôt que prévoir un futur incertain »........................................ 84
3. Compléments........................................................................................................................................... 86
3.1. Le contraste avec la logique causale ................................................................................................ 86
3.2. Les entrepreneurs experts : les entrepreneurs novices ..................................................................... 87
3.2.1. Les caractéristiques de l’expertise............................................................................................ 87
3.2.2. L’expertise dans le domaine de l’entrepreneuriat .................................................................... 89
3.3. « Ce que l’effectuation n’est pas »................................................................................................... 91
Synthèse du chapitre 2................................................................................................................................. 96
Chapitre 3 : le choix du cadre conceptuel........................................................................................................ 97
1. L’etude du processus de création d’entreprise à la lumière de la logique d’effectuation ........................ 97
2. L’adéquation processus*individu*idee*environnement......................................................................... 98
3. L’elaboration de propositions relatives au processus de création initié par le néo-entrepreneur........... 100
3.1. Comment sont découvertes et exploitées les idées de création d’entreprise ? (Sous processus) ... 100
3.2. Comment les éléments personnels (de l’individu créateur) entrent-ils en jeu ?............................. 100
3.3. Comment interfèrent les « acteurs » de l’environnement ?............................................................ 101
3.4. Quels sont les éléments marquants du processus ? ........................................................................ 101
Synthèse du chapitre 3............................................................................................................................... 102
Deuxième partie : la recherche terrain,
méthodologie, résultats et apports de la
recherche....................................................103
Chapitre 4 : le choix du dispositif méthodologique........................................................................................ 103
1. Le contexte de la recherche ................................................................................................................... 103
1.1. Le positionnement épistémologique retenu ................................................................................... 103
1.2. L’ancrage méthodologique retenu ................................................................................................. 105
2. Le choix de l’étude de plusieurs cas en longitudinal ............................................................................. 106
5
de l’effectuation
2.1. L’étude de cas : une stratégie de recherche légitime...................................................................... 106
2.2. La justification de la pluralité de cas ............................................................................................. 109
3. La réalisation de la recherche ................................................................................................................ 109
3.1. La présentation du contexte pédagogique ...................................................................................... 109
3.2. Les cas étudiés ............................................................................................................................... 115
3.2.1. La présentation des défis entrepreneuriaux ............................................................................ 120
3.2.2. Le descriptif des projets passion ............................................................................................ 129
3.2.3. Le descriptif des projets liés à la réinsertion professionnelle................................................. 141
3.2. L’analyse des données ................................................................................................................... 146
3.2.1. Une première schématisation des processus .......................................................................... 146
3.2.2. Le recours au logiciel d’analyse de données qualitatives QSR NVivo7 ................................ 151
Chapitre 5 : les données issues de la recherche terrain................................................................................. 155
1. La découverte et l’exploitation des idées............................................................................................... 155
1.1. Le projet passion, une influence prépondérante de l’individu ....................................................... 156
1.1.1. Une aspiration forte à vivre autre chose…............................................................................. 156
1.1.2. …qui s’appuie sur les qualités de l’individu et son enthousiasme avant tout. ....................... 158
1.2. Le projet de réinsertion ou « de continuité professionnelle » lié à l’entrepreneur et à.................. 160
ses « couloirs de connaissance »........................................................................................................... 160
1.2.1. Une expérience professionnelle à l’origine du concept…...................................................... 161
1.2.2. …qui masque les difficultés du marché ................................................................................. 162
1.3. Les défis entrepreneuriaux............................................................................................................. 163
1.3.1. Une certaine dose de folie au départ… .................................................................................. 163
1.3.2. …compensée par la capacité du créateur à mobiliser les compétences d’autrui .................... 165
1.4. L’évolution de l’idée dans le temps. .............................................................................................. 167
1.4.1. L’idée à l’épreuve des faits .................................................................................................... 168
1.4.2. L’enrichissement du concept par autrui ................................................................................. 170
2. Les éléments personnels ........................................................................................................................ 172
2.1. Le moment propice dans la vie personnelle conjugué à des aspirations nouvelles........................ 172
2.2. L’apprentissage du « métier d’entrepreneur » ............................................................................... 175
2.3. La formation complémentaire et les compétences requises ........................................................... 178
2.4. Les ressources financières au quotidien......................................................................................... 181
3. L’interférence des acteurs de l’environnement...................................................................................... 185
3.1. Les ralliés au projet….................................................................................................................... 185
3.1.1. Le rôle pivot joué par l’entourage .......................................................................................... 186
3.1.2. Les aides ponctuelles rencontrées .......................................................................................... 187
3.2. ...contre les sceptiques à convaincre .............................................................................................. 190
3.2.1. Les banquiers à convaincre avant tout ................................................................................... 190
3.2.2. Les acteurs freinant le lancement du projet............................................................................ 191
3.3. L’absence d’aide ressentie ............................................................................................................. 192
3.3.1. La solitude ressentie du créateur ............................................................................................ 192
3.3.2. L’inadéquation de l’aide proposée par les structures existantes par rapport aux attentes des
créateurs. .......................................................................................................................................... 194
4. Eléments marquants du processus ......................................................................................................... 195
4.1. Les aléas à gérer en permanence.................................................................................................... 195
4.2. Les autres projets et activités en parallèle...................................................................................... 197
4.3. La perception d’un temps long ...................................................................................................... 199
4.4. La nécessité de savoir s’entourer ................................................................................................... 200
Chapitre 6 : apports de la recherche et bouclage théorique.......................................................................... 204
1. Les éléments probants ........................................................................................................................... 204
1.1. Créer : un changement de dimension où l’individu se transforme en chef d’entreprise ................ 204
1.1.1. De multiples tâches à mener en parallèle ............................................................................... 204
1.1.2. L’apprentissage d’un métier................................................................................................... 207
1.1.3. Un travail de commercial : vendre son projet, « faire du chiffre » pour gagner des clients .. 208
1.2. Créer seul : mythe ou réalité ? ....................................................................................................... 209
1.2.1. Savoir s’entourer et se faire aider........................................................................................... 209
1.2.2. Créer des liens pour créer son marché ................................................................................... 210
6
de l’effectuation
1.2.3. Tenir financièrement au démarrage........................................................................................ 211
1.3. Vers de nouvelles formes de création ........................................................................................... 211
1.3.1. Des créations ou créations/reprises au départ…..................................................................... 211
1.3.2… mais des créations difficilement viables voire antiéconomiques......................................... 212
1.3.3. Des projets de vie plus que des créations d’entreprise ........................................................... 213
2. Les théories entrepreneuriales à l’épreuve des faits étudiés .................................................................. 214
2.1. La confrontation à la théorie de l’émergence organisationnelle de Gartner .................................. 214
2.1.1. Les éléments convergents ...................................................................................................... 214
2.1.2. Les éléments divergents ......................................................................................................... 215
2.2. La confrontation à la théorie de l’opportunité d’affaires de Shane et Venkataraman .................... 216
2.2.1. L’existence d’opportunités : une exception............................................................................ 216
2.2.2. L’absence d’opportunités : une donnée remarquée ................................................................ 217
2.3. La confrontation à la théorie de Davidsson ................................................................................... 218
2.3.1. Un cadre englobant tous les projets….................................................................................... 218
2.3.2 …mais qui reste muet sur la dimension existentielle du projet.............................................. 221
2.3.3. Vers un cadre de création d’activité existentielle à dimension économique ? ....................... 223
3. La logique sarasvathyenne à l’épreuve de la création initiée par le néo-entrepreneur........................... 223
3.1. Une logique qui paraît effectuelle au premier abord...................................................................... 224
3.1.1. Le socle de la théorie recouvre les process au départ............................................................. 224
3.1.2. L’incertitude, l’ambiguïté et « l’enactment » constatés ......................................................... 226
3.1.3. Une logique de contrôle et d’alliances ................................................................................... 227
3.2. Une logique effectuelle qui se heurte à plusieurs limites,.............................................................. 228
3.2.1. L’absence d’heuristiques pour des entrepreneurs novices ..................................................... 228
3.2.2. Un référentiel d’expériences différent pour les entrepreneurs novices : le bricolage de
l’apprenti.......................................................................................................................................... 229
3.2.3. Des éléments qui échappent à toute logique économique ...................................................... 231
3.3. notamment à l’aspect existentiel du projet néo entrepreneurial. .................................................... 232
3.3.1. Un objectif existentiel certain qui rejoint les aspirations humaines évoquées ....................... 232
par Sarasvathy ? ............................................................................................................................... 232
3.3.2. Une aspiration humaine : la création d’activité existentielle à dimension économique ......... 234
3.3.3. Une rationalité limitée appliquée à l’entrepreneuriat ou bien une irrationalité existentielle
limitée ?............................................................................................................................................ 236
Conclusion generale ..................................244
Bibliographie .............................................254
Annexes ......................................................267
Annexe 1 : les schémas Powerpoint des processus de création étudiés ......................................................... 267
Annexe 2 : les coordonnées des personnes suivies lors de l’étude qualitative ............................................... 279
Annexe 3 : la liste des codes utilisés sous NVivo7......................................................................................... 280
Annexe 4 : un exemple de retranscription d’entretien.................................................................................... 282
7
de l’effectuation
INTRODUCTION
Une première approche de l’entrepreneuriat
Pour commencer à aborder le vaste thème qu’est l’entrepreneuriat, nous allons nous référer
aux travaux menés conjointement par le Babson College (Massachussetts, Etats-Unis) et la
London Business School (Londres, Royaume-Uni) au sein d’un programme de recherche sur
l’entrepreneuriat : le Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Quarante-deux pays
participent à ce programme lancé en 1999, dont la France au travers du travail fourni par
Olivier Torres et Danielle Rousson de l’Ecole de Management de Lyon.
La définition de l’entrepreneuriat donnée dans le rapport annuel 2007 du GEM va nous
permettre d’englober notre étude1;
« Le GEM opte pour une large vision de l’entrepreneuriat et se concentre sur le rôle joué par
les individus dans le processus entrepreneurial ; à l’inverse de nombreuses bases de données
qui mesurent les nouvelles et les petites entreprises, le GEM étudie le comportement des
individus dans un contexte de démarrage et de gestion d’entreprise. Cela différencie le GEM
des autres bases de données, la plupart d’entre elles prenant en compte uniquement les
créations identifiées sur les registres du commerce. Les entreprises nouvelles sont le plus
souvent démarrées par des individus qui déterminent ensuite le comportement entrepreneurial
de l’entreprise, quelle que soit sa taille. Par ailleurs, le GEM considère l’entrepreneuriat
comme un processus et considère les gens impliqués dans des activités entrepreneuriales à
différents niveaux, des premières phases de la gestation à la phase de gestion, voire à la
discontinuité du processus ».
1
BOSMA N, JONES K, AUTIO E, LEVIE J, Global Entrepreneurship Monitor, 2007 Executive Report,
Babson College, London Business School, Global Entrepreneurship Research Consortium, 2008 [En ligne].
Disponible sur : <www3.babson.edu/ESHIP/researchpublications/upload/GEM_2008_Executive_Report.pdf>.
(consulté le 24 juin 2008)
8
de l’effectuation
Ainsi, les données du GEM couvrent les différentes phases du processus entrepreneurial.
Notre recherche doctorale se situe dans la logique du GEM puisque nous souhaitons
comprendre les mécanismes du processus entrepreneurial.
Le GEM établit une distinction entre les différentes phases :
Le processus entrepreneurial et les définitions du GEM (p.9)
Bosma et alii, GEM 2007 Executive report (2008)
Plus précisément, nous nous intéressons dans notre recherche aux deux phases que le GEM
appelle les premières étapes de l’activité entrepreneuriale (« Early-Stage Entrepreneurial
Activity »). Ces deux phases vont de la conception de l’activité « L’entrepreneur naissant
impliqué dans la création d’entreprise », à son développement à trois ans et demi « Créateur/
manager d’une nouvelle activité ». Notre période d’observation terrain se situe à l’intérieur de
ces deux phases.
Pour poursuivre notre approche de l’entrepreneuriat, un des principaux indicateurs intéressant
à suivre pour le GEM est le TAE : le Taux d’Activité Entrepreneuriale « aux premières
étapes du processus », c’est-à-dire dans les deux phases du processus entrepreneurial
qui nous intéressent.
Un premier résultat constant depuis 1999 est que la relation entre le taux d’activité
entrepreneuriale (TAE) et le Produit Intérieur Brut (PIB) par tête d’habitant d’un pays suit une
forme en U (p.12) :
9
de l’effectuation
Bosma et alii, GEM 2007 Executive Report (2008)
Les pays ayant un faible PIB ou au contraire le PIB le plus élevé sont ceux qui ont le TAE le
plus fort. Ceci montre déjà toute la complexité du processus entrepreneurial.
Voyons maintenant ce que donne l’étude concernant le TAE en France, en comparaison avec
celui des autres pays développés du groupe de pays dits « à hauts revenus » : en 2007, le TAE
de la France se situait à 3,2% de la population adulte dont l’âge est compris entre 18 et 64
ans, sur 1576 personnes sondées. Il est le quatrième taux le plus faible sur les 42 pays
participant à l’étude, les Etats-Unis étant à 9,6% et le Japon à 4,3% par exemple. Cependant,
les données économiques nationales, mesurées notamment par le PIB, n’expliquent pas tout.
Il est alors intéressant de se reporter aux différentes conditions citées par le GEM et ayant
une influence sur l’activité entrepreneuriale :
-
La politique des gouvernements
-
Les programmes d’aide à tous les niveaux
-
L’éducation et la mise en pratique
-
La capacité des programmes de recherche et de développement à créer de nouvelles
opportunités commerciales
10
de l’effectuation
-
Les infrastructures commerciales et professionnelles
-
L’ouverture du marché intérieur
-
L’accès aux infrastructures (transport et communication)
-
Les normes sociales et culturelles
-
La protection de la propriété intellectuelle.
Suite à cette première approche internationale exposant des données récentes sur
l’entrepreneuriat en phase d’émergence, voyons plus précisément le contexte de la création
d’entreprise en France, contexte qui sera le nôtre dans ce travail doctoral.
La création d’entreprise en France
L’Agence Pour la Création d’Entreprise (APCE) suit de près le domaine de la création
d’entreprise en France et met en ligne régulièrement des données statistiques consultables ; en
voici quelques unes2 permettant de mieux appréhender le contexte national, voire régional.
Voici un tableau montrant le nombre de créations d’entreprises en France entre 1993 et 2007
(selon une nouvelle méthode de calcul mise en place depuis janvier 2007) :
Plusieurs points méritent notre attention :
2
APCE, la création d’entreprise en 2007 en France : quelles caractéristiques ? Quelles évolutions ?, mars 2008,
17 p. [en ligne]. Disponible sur <http://media.apce.com/file/78/9/note_annuelle_2007.19789.pdf> (consulté le
26 juin 2008).
11
de l’effectuation
-
« L’année 2003 marque un tournant avec l’amorce d’une très forte croissance. Ainsi,
entre 2002 et 2007, le nombre d’entreprises a augmenté de 50%. ». Notre étude se
situe dans cette pleine période « d’euphorie créative ».
-
Le contexte économique et législatif explique pour une part cette tendance : « La
création d’entreprise a bénéficié des nouvelles mesures mises en place dans le cadre de
la loi pour l’initiative économique (2003) dont le but est de favoriser la création, le
développement et la transmission d’entreprise ».
-
Une autre donnée nous intéresse également : «La forte croissance observée depuis
2003 résulte également d’une augmentation importante de demandeurs d’emploi
créateurs. (…) le nombre de créateurs bénéficiaires de l’ACCRE3 s’est accru de 229%
entre 2002 et 2007. Toutefois, l’engouement pour la création d’entreprise sur cette
période concerne l’ensemble des catégories de la population active (salariés,
demandeurs d’emploi, inactifs) ».
Une autre tendance de la création d’entreprise en France montre qu’un individu seul est
souvent à l’origine de la création : « Entre 2002 et 2007, le nombre d’immatriculations
sous la forme juridique d’une Société par Actions Simplifiée à associé Unique (SASU) ou
d’une Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) a quasiment triplé
(+192% pour les EURL et +178% pour les SASU) ». Notre échantillon se situe dans cette
catégorie d’entrepreneurs individuels.
En ce qui concerne les tendances régionales, la Haute-Normandie, qui concerne
l’implantation de nos projets, fait partie des régions où la hausse des créations est la plus
forte : « +50 à +34 % entre 2002 et 2006 ».
Une tendance intéressante également concerne l’emploi de salariés par les entreprises
nouvellement créées. En effet, entre 2002 et 2006, « les entreprises employant au moins
un salarié ont vu leur nombre augmenter de 5% tandis que celles qui n’en emploient pas
ont vu leur nombre s’accroître de 39% » ; cela dénote « la volonté de plus en plus affirmée
3
« L'aide aux demandeurs d'emploi créant ou reprenant une entreprise (ACCRE) consiste en une exonération de
charges sociales pendant un an ». Définition tirée du site www.apce.com consulté le 26/06/08.
12
de l’effectuation
par les nouveaux dirigeants d’assurer avant tout leur propre emploi ». La source Insee
consultée (cf infra) confirme que « quatre entreprises sur cinq se créent sans salariés ».
Nous retrouvons ce type de profils de créateurs individuels dans notre échantillon.
L’ Insee publie ainsi quelques données intéressantes complémentaires, notamment sur le
profil du créateur4 :
-
« Près de 30% des créateurs d’entreprises sont des femmes en 2006 (contre 27% en
2002), alors qu’elles représentent 47% de la population active (…) elles entreprennent
davantage dans les activités tertiaires que les hommes : commerces, services aux
particuliers, domaines de l’éducation, de la santé ou de l’action sociale ». Les femmes
représenteront quatre des neuf personnes suivies lors de notre étude.
-
« En moyenne, l’âge du créateur est de 38 ans et demi » :
Source : Insee, enquête emploi 2006 et enquêtes SINE 2002 et 2006.
-
Enfin, un dernier point qui nous semble intéressant concerne la cible de clientèle qui
est de plus en plus de proximité : « 54% de la clientèle (est de proximité), soit quatre
points de plus qu’en 2002 » ;
Suite à ce panorama de la création d’entreprise en France, l’étude de créations d’entreprises
menées par des individuels nous semble pertinente puisqu’elle prévaut en France. Notre
4
INSEE, créations et créateurs d’entreprises – Première interrogation 2006, profil du créateur. [en ligne].
Disponible sur <http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=sine2006#s0> (consulté le 26 juin 2008).
13
de l’effectuation
échantillon prend en compte neuf porteurs de projets individuels de la région HauteNormandie.
Les enjeux économiques et sociaux de la création d’entreprise en France ; les apports
possibles de la recherche académique
Comme le soulignait déjà Christian Bruyat dans son travail doctoral (1993), l’entrepreneuriat
est un enjeu et une question d’actualité économique et sociale ; « la création d’entreprise est
devenue l’objet d’une demande sociale émanant de différents acteurs » :
-
de l’Etat comme « un moyen de lutter contre le chômage, (…) de renouveler le tissu
industriel, des collectivités locales, des grandes entreprises via l’essaimage, de
favoriser la naissance des petites entreprises innovatrices susceptibles de contribuer à
l’équilibre de la balance commerciale,
-
des collectivités locales pour « rééquilibrer » leur tissu économique,
-
des grandes entreprises via l’essaimage ou les plans de reclassement pour atténuer les
coûts économiques et sociaux de restructurations économiques,
-
des banques, sociétés d’assurance ou de retraite pour capter une clientèle nouvelle
dans un contexte de concurrence exacerbée.
Les données du système SINE (Système d’Informations sur les Nouvelles Entreprises)
publiées par l’INSEE5 montrent qu’ « en 2005, deux créateurs sur trois sont toujours à la tête
de l’entreprise qu’ils ont fondée en 2002. »
5
INSEE,
Taux
de
survie
des
entreprises.
[en
ligne].
Disponible
sur :
<http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=nattef09109&id=168> (consulté le 27 juin 2008)
14
de l’effectuation
Ainsi, un des enjeux de la recherche en entrepreneuriat est d’aider à mieux comprendre
le processus entrepreneurial pour essayer d’améliorer le taux de survie des entreprises à
trois ou cinq ans (environ la moitié des entreprises créées en 1998 ont survécu à cinq ans, cf
tableau supra). Notre recherche doctorale aura cet objectif en arrière-plan.
Par ailleurs, l’autre enjeu inhérent à la pérennité des entreprises est la création et le
développement de l’emploi6 :
6
FABRE V. et KERJOSSE R, Création d'entreprises et emploi : la dynamique sur trois ans. Insee Première,
n°1148, juillet 2007. [En ligne]. Disponible sur :
<http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=ip1148> (consulté le 2 juillet 2008).
15
de l’effectuation
Graphique 1 - Évolution des entreprises créées en 2002 et de leurs emplois
Source : Insee, Enquête SINE 2002, vagues 2002 et 2005.
« En 2002, 208000 entrepreneurs ont créé une entreprise en France. Ces nouvelles entreprises
employaient au démarrage 394000 personnes : 214000 non salariées et 180000 salariées ».
Chaque entreprise se crée avec 1,9 emploi : 1 emploi non salarié et 0,9 emploi salarié.
L’emploi non salarié est généralement celui de l’entrepreneur et l’emploi salarié
essentiellement constitué d’emplois sous contrat à durée indéterminée. Dans un premier
temps, la dynamique de la création d’entreprise concerne l’emploi non salarié : créer une
entreprise, c’est d’abord créer son propre emploi. En effet, 70 % des entreprises n’ont aucun
salarié au démarrage ».
Ce dernier point nous indique combien l’entrepreneuriat individuel est au cœur de la création
d’entreprise en France. Nous avons choisi de nous placer dans ce contexte d’étude : le
processus de création d’entreprise initié par un individu.
Selon Bruyat (1993) toujours, la création est devenue un véritable marché sur lequel se
positionnent de nombreux acteurs publics ou privés, en matière :
-
d’éducation et de formation (y compris l’Ecole de Management de Normandie et sa
pédagogie HEC Entrepreneurs)
-
de conseil
-
d’immobilier d’entreprise (pépinières publiques ou privées)
-
de presse et d’édition
-
d’étude et de recherche.
16
de l’effectuation
C’est dans un contexte pédagogique et entrepreneurial fort au sein de l’Ecole de Management
de Normandie que ce travail doctoral a débuté.
Le contexte de notre recherche doctorale
Ce travail de recherche doctorale a ainsi vu le jour grâce à une réelle proximité avec des
entrepreneurs rencontrés dans le cadre de la pédagogie active HEC Entrepreneurs mise en
œuvre au sein de l’Ecole de Management de Normandie. La pédagogie HEC Entrepreneurs
développe le concept de missions en entreprise, réalisées par des groupes de trois étudiants sur
une thématique de management donnée. La mission Création d’entreprise dans ce cadre, calée
dans le programme pédagogique de la première année du cursus de l’école à l’époque du
démarrage de cette recherche, permet la rencontre d’étudiants et de porteurs de projet de
création.
En amont de la réalisation des missions a lieu une rencontre entre le responsable pédagogique
du programme et le porteur de projet intéressé par l’aide des étudiants sur son projet. C’est
ainsi que la collaboration avec les porteurs de projet a pu être envisagée.
De là, et grâce à l’accord d’un certain nombre de porteurs de projets sollicités, il a été possible
de suivre leur processus de création dans le temps, bien au-delà de la période de mission des
étudiants.
Ce travail de recherche est né d’un constat : les entrepreneurs rencontrés, souvent des
individus sans expérience de création préalable, avaient le sentiment d’être perdus et d’avoir
besoin d’une aide en continu pour y voir clair ; de là est née l’idée de les suivre tout au long
de ce « marathon ».
L’ objectif de notre recherche doctorale
Cette thèse a donc pour but de proposer un modèle de compréhension de la logique
d’action des entrepreneurs suivis grâce à une analyse des processus de création étudiés.
Ce travail se situe dans les sciences de gestion puisque l’objectif final est de contribuer à
améliorer le taux de créations pérennes qui n’est que de 50% à cinq ans pour des créations
17
de l’effectuation
datant de 1998, selon l’enquête INSEE citée plus haut. En effet, nous sommes convaincus
qu’une meilleure compréhension de la logique d’action des entrepreneurs pourra permettre
une meilleure adéquation des processus d’accompagnement aux besoins exprimés ou ressentis
par les créateurs. De là, nous pouvons raisonnablement espérer un effet à terme sur la
pérennité des créations à cinq ans.
Nous allons ainsi nous intéresser dans cette thèse à la logique d’action suivie par neuf
individus entrepreneurs et mise en œuvre au cours de leur processus de création. La
dimension existentielle et le sens du projet dans la vie de l’individu seront pris en compte, ce
qui nous amènera à parler de néo-entrepreneur ou encore d’entrepreneur postmoderne.
La spécificité de notre recherche
L’intérêt de notre thèse résidera donc à quatre niveaux :
1er niveau. L’étude de processus de création en temps réel sur une période de deux ans.
L’intérêt est double :
-
L’approche longitudinale nous permet d’une part d’avoir une vision de la création
dans sa durée de mise en œuvre. Nous suivons le déroulé des processus de création sur
vingt-quatre mois, ce qui permet d’appréhender toutes les dimensions du processus :
l’environnement de la création, l’idée à l’origine de création, les caractéristiques liées
à l’individu porteur de projet et le processus temporel en tant que tel.
-
L’approche longitudinale nous permet d’avoir d’autre part un suivi en temps réel des
projets, et non dans une approche a posteriori, ce qui permet d’éviter le biais des
interprétations ex-post et du phénomène d’oubli avec le temps. Les témoignages sont
recueillis « à chaud » ; les créateurs n’ont pas le temps de prendre du recul par rapport
à leurs actes. La dimension émotionnelle de l’individu permet d’appréhender le vécu
de la création propre à chacun, ce qui fait que chaque processus est unique.
2ème niveau. L’approche de la logique de création suivie par les créateurs, par la théorie
de l’effectuation développée par Saras D. Sarasvathy, chercheuse américaine actuellement
18
de l’effectuation
membre du corps professoral de la Darden Graduate School of Business Administration de
l’Université de Virginie (Etats-Unis) et qui développe cette théorie depuis la parution de son
article fondateur dans l’Academy of Management Review en 2001 (Sarasvathy, 2001 (a)).
L’intérêt de la théorie de l’effectuation (Effectuation Theory) réside dans son approche
pragmatique des choses. Pour en faire une approche succincte, il s’agit de faire (dans notre cas
de créer) en fonction des moyens donnés propres à l’entrepreneur, l’objectif sera alors défini
en fonction (le créateur ne saura pas forcément à quoi va ressembler sa création). Cette
approche se distingue de la théorie causale développée par Herbert Simon dont Sarasvathy
fut l’une des dernières étudiantes. Dans une recherche commune présentée en 2000,
Sarasvathy et Simon7 abordent la théorie de l’effectuation qui ne sera en fait véritablement
développée que l’année suivante.
Notre recherche doctorale est la première qui met en perspective le processus de création à la
lumière de la théorie de l’effectuation dans un contexte de création français.
3ème niveau. Une approche qualitative du processus entrepreneurial. Cette approche nous
permet de saisir tout le côté vivant, humain des projets et de rapprocher par ailleurs recherche
académique et accès au terrain d’étude. La méthode qualitative nous permet également
d’optimiser le temps de recherche doctorale dans un contexte de vie professionnelle menée en
parallèle.
4ème niveau. Le caractère postmoderne ou néo-entrepreneurial de l’individu créateur
permettant de prendre en compte la dimension existentielle de certains projets.
Voici le positionnement du néo-entrepreneur par rapport aux autres types d’entrepreneurs :
L’évolution des formes d’entrepreneuriat
7
SARASVATHY S. D., SIMON H. A. Effectuation, near-decomposability, and the creation and growth of
entrepreneurial firms, presented at the First Annual Research Policy Technology Entrepreneurship Conference
at University of Maryland, 2000.
19
de l’effectuation
I
Existentiel
NéoEntrepreneur/Entrepreneur
postmoderne
II
Entrepreneur
social
Individuel
Collectif
IV
III
Entrepreneur
classique
Entrepreneur organisationnel
(Intrapreneurship/Corporate
entrepreneurship
Economique
(Hernandez et Marco, 2006, p.124).
Selon Hernandez et Marco, le néo-entrepreneur ou entrepreneur postmoderne a plusieurs
caractéristiques essentielles :
« Sa motivation principale est de donner du sens à sa vie plus que d’améliorer ses revenus. Et
certaines créations se traduisent d’ailleurs par une diminution durable des revenus du créateur
dont il s’accommode fort bien. Ensuite, il n’établit pas de distinction claire, de coupure, entre
sa vie au travail et sa vie hors travail. Il a une approche holistique de son existence ; enfin, son
choix d’une activité entrepreneuriale n’a rien, ni d’exclusif, ni de définitif. Il peut mener de
pair un travail salarié à temps partiel avec une activité entrepreneuriale, l’entrepreneuriat
s’inscrivant au sein d’un portefeuille d’activités. Il ne consacre pas toute une vie à
l’entrepreneuriat mais y entre et en sort en fonction des opportunités » (p.125).
Ce sont des créations liées au sens que l’individu veut donner à sa vie ; pour suivre sur cette
piste, Hernandez et Marco citent six caractéristiques, issues d’une recherche de Morin et
Cherré (1999), d’un travail « qui a du sens » :
20
de l’effectuation
-
« Il est fait de manière efficiente et mène à quelque chose.
-
Il est intrinsèquement satisfaisant.
-
Il est moralement acceptable
-
Il est source d’expériences et de relations humaines satisfaisantes.
-
Il assure la sécurité et l’autonomie.
-
Il tient occupé »
La notion de travail renvoie ainsi à des éléments liés à la satisfaction personnelle et aux
valeurs individuelles.
Ce cadre néo-entrepreneurial se rapporte aussi au concept de postmodernité. Sans rentrer
dans le débat scientifique portant sur
l’apport de ce courant, voici quelques éléments
postmodernes, issus des travaux de synthèse sur ce sujet d’Hernandez8 qui nous paraissent
source de réflexion dans le contexte de cette étude doctorale :
-
Le postmodernisme appliqué aux organisations remet en cause « le discours
rationnel » reflétant le sens du monde et sa logique, socle du modernisme (p.152). Il
pousse donc à s’interroger sur d’autres formes de logiques, ce qui nous intéresse au
travers de la théorie développée par Sarasvathy et sa logique de l’effectuation.
-
L’opposition modernité /postmodernité (p181)
Thèmes clés
Modernité
Postmodernité
Rapport au temps
Futurisme
Présentéisme
Rapport à la rationalité
Importance du rationalisme
Importance de l’imaginaire,
de l’image, de l’imagination
Rapport aux autres
Individualisme
Tribalisme
Conception du monde
Homogénéisation du monde
Hétérogénéisation du monde
(d’après Michel Maffesoli)9
8
HERNANDEZ E-M. L’entrepreneuriat, approche théorique. Paris : L’Harmattan, 2001, chapitre 4, p.143-191.
MAFFESOLI M. Les fondations d’un cadre d’analyse pour la postmodernité. In : sous la direction de PRAS B.
Faire de la recherche en marketing. Paris : Vuibert / FNEGE, 1999, pp.151-169.
9
21
de l’effectuation
Après une étude de dix-sept récits de vie de créateurs, analysés sous l’angle des quatre thèmes
énoncés dans le tableau (rapport au temps, à la rationalité, aux autres et conception du
monde), Hernandez tire les conclusions suivantes :
-
Les créateurs ont majoritairement une approche moderne du temps, dans la mesure où
« la référence au passé-nostalgie est totalement absente. Le futur est prédominant dans
les récits »
-
Les créateurs ont majoritairement des parcours de vie très rationnels. Leur création
s’inscrit dans un projet tout à fait cohérent (prolongement de la vie professionnelle
précédente, formations complémentaires suivies). Deux créateurs avaient des parcours
plus « déconstruits, pour utiliser un vocabulaire postmoderne ».
-
Concernant le rapport aux autres, la position n’est pas tranchée dans la mesure où le
réseau est évoqué pour huit des créateurs (surtout l’aide et l’assistance reçues), mais
les autres sont également sources de difficultés (gêne, menace…)
-
Enfin, le dernier point n’a pas pu être testé dans la mesure où l’entrepreneur est
autocentré dans ce genre d’exercice (Rappel : récit de vie).
A l’issue de cette étude, Hernandez présente les créateurs étudiés comme « plus modernes que
postmodernes ». Toutefois, cette étude date de l’année 2000. Depuis, Hernandez a intégré
l’entrepreneur postmoderne sur un axe plus existentiel, axe qui n’était pas abordé dans le
cadre d’analyse inspiré de Maffesoli. Hernandez n’a donc pas mis de côté l’entrepreneur
postmoderne malgré les résultats de son étude menée en 2000, mais a fait émerger un nouvel
axe de réflexion : le caractère existentiel du projet. Ce dernier nous semble lié au rapport au
temps, et au fait que le futur est « de moins de moins attractif et de plus en plus marqué par
l’incertitude ». L’entrepreneur cherche aussi à contrôler son avenir en créant…
Dans cette réflexion sur le positionnement de l’entrepreneur, l’intérêt porte moins sur la
réponse (qu’il soit moderne ou postmoderne, et d’ailleurs la réponse n’est pas tranchée…) que
sur la question elle-même concernant ses motivations et la nature de ce qui guide ses actes.
Ainsi, le terme d’entrepreneur postmoderne ou néo-entrepreneur que nous emploierons
renverra plus au questionnement qu’à une position postmoderne radicale.
22
de l’effectuation
La problématique de recherche
Elle s’exprime ainsi :
Le processus de création du néo-entrepreneur : une tentative de compréhension par la
théorie de l’effectuation.
Nous sommes ainsi
sur la même position que Bruyat (1993) qui énonce : « Sans une
meilleure compréhension du phénomène de la création, les dispositifs d’appui à la création ne
pourront guère progresser, risquant ainsi d’être remis en cause par les acteurs du
développement économique ».
Après avoir exposé la spécificité de notre recherche, voici maintenant explicité notre
positionnement épistémologique.
Notre positionnement épistémologique
Notre positionnement épistémologique sera, dans un paradigme positiviste, de développer une
logique hypothético-déductive.
Nous reprenons les définitions rassemblées par Thiétart, 2003 :
-
Le paradigme positiviste est synthétisé comme suit, par opposition aux deux autres
paradigmes dominants, le constructivisme et l’interprétativisme :
23
de l’effectuation
Le positivisme
L’interprétativisme
Le constructivisme
Hypothèse réaliste
Hypothèse relativiste
Il existe une essence propre à la
connaissance
L’essence de l’objet ne peut être
atteinte
atteinte (constructivisme modéré)
ou n’existe pas (constructivisme
radical)
La nature de la réalité
Indépendance du sujet et de l’objet
Hypothèse déterministe
Le monde est fait de nécessités
Dépendance du sujet et de l’objet
Hypothèse intentionnaliste
Le monde est fait de possibilités
Comment la connaissance est-elle
engendrée?
La découverte
Recherche formulée en termes de
« pour quelles causes… »
L’interprétation
« pour quelles motivations des
acteurs… »
La construction
Recherche formulée en terme de
« pour quelles finalités … »
Les paradigmes
Les questions
épistémologiques
Quel est le statue de la connaissance
?
Statut privilégié de la construction
Statut privilégié de l’explication
Statut privilégié de la compréhension
Le chemin de la
connaissance scientifique
Quelle est la valeur de la
connaissance
Vérifiabilité
Idiographie
Adéquation
Confirmabilité
Empathie (révélatrice de l’expérience
vécue par les acteurs)
Enseignabilité
Les critères de validité
Réfutabilité
Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste
(Thietart, 2003, p.14-15)
-
Une logique déductive
La logique déductive est « un raisonnement qui conclut à partir de prémisses, d’hypothèses, à
la vérité d’une proposition (ou à sa non-réfutation) en usant de règles d’inférence. (Thiétart,
2003, p.28). A titre d’exemple, voici la schématisation des logiques inductive et déductive
reprises de Chalmers (1987) :
24
de l’effectuation
« Dans ce raisonnement, (1) et (2) sont les prémisses et (3) la conclusion. Je considère comme
une évidence que puisque (1) et (2) sont vrais, (3) doit être vrai. Il n’est pas possible que (3)
soit faux une fois que l’on se donne (1) et (2) pour vrais. Si (1) et (2) étaient vrais et (3) faux,
il y aurait contradiction. Une déduction logiquement valide se caractérise par le fait que si les
prémisses sont vraies, alors la conclusion doit nécessairement être vraie »
Cette logique s’oppose à une logique inductive,
qui « permet de passer d’observations
particulières à des énoncés généraux ».
Une fois notre positionnement épistémologique explicité, nous allons ensuite tenter de
comprendre les processus de création étudiés.
La question de recherche et le déroulé du travail doctoral
La question de recherche qui sous-tend notre travail est la suivante :
Comment se déroule le processus de création d’entreprise de l’entrepreneur
« postmoderne » ?
Voici un bref rappel du contexte d’étude :
25
de l’effectuation
-
Un accès au terrain de recherche facilité par l’exercice d’une profession dans le cadre
de la mise en œuvre d’une pédagogie particulière au sein de l’Ecole de Management
de Normandie.
-
Un intérêt porté aux individus rencontrés, « perdus » dans les premières phases du
projet de création.
-
Une volonté de comprendre leurs difficultés et plus largement leur logique d’action, de
répondre à leurs questions grâce au travail des étudiants, puis d’aller plus loin en
suivant leur processus de création (ou non) dans le temps.
-
Une inscription théorique dans le champ des sciences de gestion et une thématique
liée à l’entrepreneuriat et à la création d’entreprise en particulier.
Voici maintenant présenté le cheminement de la recherche :
Notre travail est scindé en deux parties :
26
de l’effectuation
Une première partie est consacrée à l’approche théorique pour se situer dans le champ de
l’entrepreneuriat puis pour présenter la théorie de l’effectuation développée par
Sarasvathy ainsi que le cadre conceptuel retenu.
- Chapitres 1 et 2 : les cadres théoriques
Notre recherche se place nécessairement dans un champ de recherche qui est celui de
l’entrepreneuriat ; nous présentons dans un premier temps deux courants, celui de
l’émergence organisationnelle de Gartner puis celui de l’opportunité d’affaires de Shane, pour
aboutir à celui, plus souple et plus large, de la création d’activité économique proposé par
Davidsson. Une fois ce cadre théorique choisi, nous présentons ensuite la logique de
l’effectuation.
Nous portons ainsi intérêt à la logique d’action des entrepreneurs puisqu’au travers de l’étude
des processus, nous pouvons étudier la façon dont ils agissent. Nous nous appuyons pour cela
sur la théorie de l’effectuation développée par Saras D. Sarasvathy qui nous est apparue
cohérente et adaptée a priori au contexte d’étude sur le terrain.
Ce cadrage théorique achevé, nous développons nos questions de recherche dans un troisième
chapitre.
- Chapitre 3 : le cadre conceptuel retenu et les questions de recherche
Le cadre conceptuel retenu est la synthèse du cadre de création d’activité économique de
Davidsson permettant d’étudier les logiques d’action suivies par les entrepreneurs à la lumière
de la théorie de l’effectuation.
Notre approche est faite en retenant les quatre axes présentés par Davidsson comme
significatifs de la création d’activité économique : le processus, l’individu, l’idée et
l’environnement.
Les questions de recherche seront ainsi posées :
-
Comment sont découvertes et exploitées les idées de création ?
-
Comment les éléments personnels du créateur entrent-ils en jeu ?
-
Comment interfèrent les acteurs de l’environnement ?
27
de l’effectuation
-
Quels sont les éléments marquants du processus ?
Les cadres théoriques et les questions une fois posés, la seconde partie est consacrée à la
recherche terrain proprement dite, à la méthodologie mise en oeuvre et aux résultats qui en
déroulent, pour conclure enfin sur les apports théoriques de cette recherche doctorale.
- Chapitre 4 : une méthodologie de recherche explicitée
En prenant un positionnement épistémologique positiviste tel qu’explicité plus haut, nous
présentons ensuite notre démarche de recherche qualitative sur neuf processus de création,
recherche menée en longitudinal puisque la période d’observation se situe sur deux ans.
Nous présentons par ailleurs en détail le contexte de la recherche et le lien avec la pédagogie
entrepreneuriale de l’Ecole de Management de Normandie. Nous enchaînons ensuite sur les
cas étudiés en les classant selon qu’ils tiennent plus du défi entrepreneurial, du projet passion
ou du projet de réinsertion professionnelle.
Enfin, nous abordons notre méthode d’analyse de données primaire avec des schémas des
processus sous le logiciel Powerpoint, puis secondaire en recourant au codage des entretiens
retranscrits sous le logiciel QSR NVivo7. Ceci nous permet d’aborder ensuite le chapitre
d’analyse des données terrain.
Chapitre 5 : les données du terrain
Elles permettent d’appréhender l’objet de recherche (les individus et leur processus de
création) à la lumière des questions posées. Elles s’articulent donc autour des quatre axes :
-
La découverte et l’exploitation des idées de création
-
L’influence des éléments personnels
-
L’interférence des acteurs de l’environnement
-
Les éléments marquants du processus
Les résultats ainsi présentés nous permettent ensuite de synthétiser l’apport de cette recherche
pour enfin revenir sur les cadres théoriques des chapitres 1 à 3.
28
de l’effectuation
Chapitre 6 : la confrontation des propositions au terrain et les apports de la recherche
Il comprend les éléments à retenir de l’étude terrain ainsi que les conclusions auxquelles nous
pouvons aboutir à l’issue de cette recherche ; nous exprimons ainsi notre point de vue dans ce
chapitre final.
En effet, nous mettons en perspective les résultats avec les cadres théoriques retenus dans les
chapitres 1 à 3, et de là, nous émettons plusieurs propositions théoriques concernant
l’application possible
du cadre de création d’activité économique de Davidsson et
l’application de la théorie de l’effectuation de Sarasvathy.
Ces propositions constituent notre thèse à l’issue de ce travail que nous concluons enfin.
Conclusion
Nous concluons ainsi sur l’ensemble du travail explicité dans la thèse par une synthèse
d’ensemble, nous présentons ensuite les limites de cette recherche pour évoquer enfin les
pistes possibles de recherche à l’issue de ce travail.
Nous vous souhaitons une bonne lecture…
29
de l’effectuation
PREMIERE PARTIE : LE CHAMP DE L’ENTREPRENEURIAT ET LE
PROCESSUS DE CREATION D’ENTREPRISE
CHAPITRE 1 : LE POSITIONNEMENT DANS LE CHAMP DE L’ENTREPRENEURIAT :
entre Gartner et Venkataraman, le paradigme de l’activité économique de Davidsson
Avant d’aborder en détail les champs théoriques qui ont retenu notre attention, nous allons
présenter rapidement les « quatre paradigmes pour cerner le domaine de la recherche en
entrepreneuriat » (Verstraete et Fayolle, 2004) :
-
Le paradigme de la création de valeur
Les auteurs essaient de cerner ce que peut recouvrir cette notion de valeur : la valeur
s’exprimerait par « les échanges effectués entre agents par l’intermédiaire des prix déterminés
par les marchés », ce qui comprend le secteur marchand et par extension selon les auteurs,
« les organisations à but non lucratif et les coopératives actives (..) et les activités du secteur
public comprenant des transactions telles que la vente de produits et de services ».
Toutefois, la valeur peut revêtir une acception plus large ; « Economie solidaire »
(connotation sociale), voire pourquoi pas valeur existentielle pour nos créateurs…
A l’inverse, la valeur peut être créée sans recours à un phénomène entrepreneurial. Les
auteurs se réfèrent ainsi à l’exemple des opérations boursières. Pour contourner l’obstacle, le
paradigme de la création de valeur peut être complémentaire de celui de la création d’une
organisation
et plus particulièrement « au courant de recherche sur les stakeholders »
(Verstraete, 2002) : « La valeur se relativise à la partie prenante à laquelle l’entrepreneur et
son organisation doivent apporter satisfaction, donc de la valeur ».
Le concept de valeur se rapproche aussi de celui d’innovation selon les auteurs, mais nous
n’exploiterons pas cette piste puisque trop éloignée de notre cadre d’étude terrain. Nous ne
ferons ainsi qu’évoquer brièvement le paradigme suivant, c’est-à-dire celui de l’innovation.
30
de l’effectuation
-
Le paradigme de l’innovation
Il se réfère largement aux écrits de Schumpeter (1939) : « Toute tentative de faire les
choses différemment dans le domaine de la vie économique devrait être considéré comme
une innovation susceptible de fournir un avantage temporaire, et des profits, à une firme ».
Schumpeter présente les cinq types d’innovation possibles :
-
Nouveaux objets de consommation (produits, services ou exploitation de nouvelles
sources de matières premières)
-
Nouvelles méthodes de production et de transport,
-
Nouveaux marchés,
-
Nouveaux types d’organisation industrielle.
« Le profit que l’entrepreneur en tire personnellement de cette activation est accru lorsqu’il
est le premier à mettre en œuvre l’exécution. Etre entrepreneur est, en ce sens, une fonction
généralement temporaire. L’exécution peut en effet, avec le temps, s’épuiser au profit de la
seule exploitation de ce qui a été créé. Entre temps, elle imprime un mouvement dynamique
d’évolution en détruisant l’existant vieillissant par l’apport d’une nouveauté ».
Toutefois, cette caractéristique n’étant pas prépondérante dans notre recherche terrain, nous
ne nous attarderons pas sur ce paradigme. Les deux derniers paradigmes, à savoir :
-
Le paradigme de l’opportunité d’affaires (d’après les
écrits de Shane et
Venkataraman)
et
-
Le paradigme de la création d’organisation (inspiré des écrits de Gartner),
ont davantage retenu notre attention, c’est pourquoi ils vont être maintenant plus largement
développés.
Selon Hernandez et Marco (2006, p.26), « Les deux courants dominant la recherche en
entrepreneuriat sont aujourd’hui l’approche de Gartner qui le conçoit comme la création
d’organisation et l’approche de Shane et Venkataraman pour qui c’est la détection et
l’exploitation d’une opportunité » :
31
de l’effectuation
Voici « la matrice des opportunités créatrices d’organisation » :
CREATION D’ORGANISATION
OPPORTUNITE
OUI
OUI
NON
I
II
Entrepreneuriat
Intrapreneuriat/
Management
entrepreneurial
NON
IV
III
Démarche
Absence
entrepreneuriale
important
de
démarche
avec entrepreneuriale
risque
d’échec
(Hernandez et Marco, 2006, p.26)
« Les cases I, II, et IV correspondent incontestablement à des démarches entrepreneuriales.
La case I est la création ex nihilo d’une organisation pour exploiter une opportunité (..)
La case II est le développement d’une activité nouvelle au sein d’une organisation existante
(…) La case IV est la création d’organisation en l’absence d’une véritable opportunité ».
Après avoir étudié les courants de la création d’organisation selon Gartner (l’émergence
organisationnelle) et celui de Shane et Venkataraman, nous nous focaliserons sur l’approche
de Davidsson, à savoir la création d’une activité économique, qui nous semble plus adaptée à
notre contexte d’étude.
1. LA VISION GARTNERIENNE : L’EMERGENCE D’UNE ORGANISATION
Selon Gartner, l’entrepreneuriat est la création de nouvelles organisations. Le chercheur doit
se centrer sur les comportements dans le processus d’émergence organisationnelle, et non sur
les caractéristiques de l’entrepreneur ou les entreprises déjà existantes.
32
de l’effectuation
La limite relevée par Davidsson (2003) est que cette définition n’insiste ni sur le processus de
découverte (discovery process) ni sur les différents modes possibles d’exploitation. Par
ailleurs, Gartner ne délimite pas ce qu’il conçoit comme une organisation émergente. Enfin, il
n’évoque pas la notion de succès comme un élément constitutif de l’entrepreneuriat.
1.1. Propriétés des organisations émergentes
Dans un article fondateur, Katz et Gartner10 retiennent tout d’abord la définition suivante
d’une organisation, reprise de McKelvey11: “An organization is a myopically purposeful
(boundary-maintaining) activity system containing one or more conditionally autonomous
myopically purposeful subsystems having input-output resource ratios fostering survival in
environments imposing particular constraints”.
Ils explorent ensuite les caractéristiques des organisations émergentes pour en retenir quatre
principales, explicitées ci-dessous.
1.1.1. L’intention (Intentionality)
Pour Katz et Gartner, le mot intention provient, dans la littérature sur la théorie des
organisations, d’auteurs comme Weick ou Shapero qui se concentrent sur les facteurs
intentionnels comme donner du sens, organiser et mettre en œuvre des éléments concrets ; Il
s’agit de décrire « l’action d’un agent recherchant de l’information qui pourra être utile pour
atteindre l’objectif de la création d’une nouvelle organisation ». (« Myopically purposeful »
selon les termes de Mc Kelvey).
« Au départ, l’intention est relative aux objectifs des entrepreneurs mais aussi aux objectifs de
différents secteurs/acteurs de l’économie, comme la finance, l’industrie, la technologie, le
gouvernement ou la société en général. Aux prémices d’une organisation, l’intention n’est
peut être qu’à la croisée de ces différents objectifs mais au fur et à mesure de l’existence
autonome de l’organisation, celle-ci aura des objectifs différents de ceux des entrepreneurs et
des acteurs de son environnement ».
10
KATZ J., GARTNER W.B. Properties of emerging organizations. Academy of Management Review, 1988,
vol.13, n°3, pp. 429-441.
11
MC KELVEY B. Organizational systematics. Berkeley : University of California Press, 1980.
33
de l’effectuation
Comme preuve de cette intention inhérente à l’organisation, les auteurs se réfèrent aux
croyances et valeurs internes aux organisations comme la culture organisationnelle, les
aspects symboliques des organisations, les entreprises familiales ou celles innovantes.
Dans la mesure où nous interviewerons des individus porteurs de projet, la dimension
intentionnelle pourra tout à fait être étudiée.
1.1.2. Les ressources (Resources)
L’importance des ressources se retrouve dans les travaux des théoriciens sur la dépendance
aux ressources comme Pfeffer et Salancik, sur les planificateurs stratégiques comme Mac
Millan et dans les travaux des théoriciens de l’écologie comme Aldrich, Hannan et Freeman et
Mc Kelvey, toujours selon les propos de Katz et Gartner.
« Concernant la création d’organisation, les ressources se réfèrent aux composants physiques
qui se combinent pour constituer l’organisation (contrairement aux composants relatifs aux
informations ou aux idées inhérentes au concept d’intention). Il s’agit du capital humain et
financier, des actifs (immeubles, équipements, matières premières), et des dettes qui forment
les principaux piliers de la plupart des organisations ».
Cet aspect lié aux ressources pourra également être étudié dans le cadre de notre recherche.
1.1.3. Les frontières (Boundary)
Toujours selon Katz et Gartner (1988), « les frontières jouent un rôle important mais sous
estimé dans la théorie des organisations » ; « Dans la création d’organisation cependant, les
frontières sont d’une importance majeure ». La frontière est définie comme une condition
permettant de délimiter l’organisation de son environnement12 . C'est-à-dire que l’organisation
exerce un contrôle sur certaines ressources de son environnement (Schumpeter 1935) et
établit une base physique et légale d’échange au-delà de ses frontières.
« En établissant une frontière, l’entrepreneur, la société mère ou l’environnement assoit
l’identité de l’organisation au-delà de celle de l’individu créateur ».
12
KATZ D., KAHN R.L. The social psychology of organizations. New York : Wiley, 1978.
34
de l’effectuation
Ce point sera intéressant à étudier dans la mesure où certains individus de notre échantillon
n’ont pas encore créé d’organisation, ou se lancent seuls dans le projet, si bien que la notion
de frontière entre l’individu et le projet paraît intéressante à étudier. Par ailleurs, certains de
nos porteurs de projet transforment leur création en reprise, ce qui est un cas non mentionné
dans ce schéma.
Le cadre de Katz et Gartner ne semble donc pas a priori englober toutes les situations des
créateurs de notre échantillon.
« Au niveau pratique, l’existence de frontières comme l’immatriculation, la demande d’un
numéro d’enregistrement auprès de l’administration fiscale ou dans les annuaires
professionnels offre les premiers signes tangibles et clairs pour observer les organisations au
moment de leur création.
Si l’on prend l’intention d’un individu à créer son entreprise et les ressources lui étant
affectées, les frontières servent à isoler ces éléments des autres aspects de la vie personnelle
de l’individu. C’est le cas lorsqu’un individu pose les conditions d’identification des
frontières de l’organisation comme l’obtention de symboles identifiant l’entreprise (raison
sociale, adresse postale, boîte postale, numéro de téléphone, numéro fiscal..) qui distinguent le
travail réalisé en tant que membre d’une organisation du travail réalisé en tant qu’individu (le
travail est alors réalisé en dehors des frontières de l’organisation) ».
Sur ce point, la question de cette frontière existante entre organisation et individu dans l’esprit
de l’individu créateur pourra être posée.
1.1.4. Les échanges (Exchange)
Enfin, selon Katz et Gartner, les échanges dans la théorie des organisations et la théorie
entrepreneuriale se réfèrent aux cycles de transactions, qu’elles soient externes aux frontières
des sous-systèmes de l’organisation ou internes, comme le management des ressources
humaines, ou au-delà des frontières externes de l’organisation avec des individus,
l’environnement en général ou d’autres organisations.
35
de l’effectuation
« Deux notions se retrouvent dans les différentes théories : la répétition ou l’aspect cyclique
du processus d’échange, et la nécessité que l’échange soit bénéfique à l’entreprise. Une fois
établis, les échanges ne peuvent pas s’arrêter sans l’éventualité de dissoudre l’organisation ».
« Le problème se pose sur l’efficience des échanges ; même s’il existe un critère objectif
d’efficacité, cela pose un problème dans les organisations nouvellement créées spécialement
celles qui sont indépendantes, car pendant un certain temps, les échanges dans ces
organisations peuvent être inefficaces, comme vente à perte pour gagner des parts de marché.
Ainsi, les échanges sont présentés comme l’aspect le plus dynamique et volatile des quatre
paramètres évoqués pour cerner l’organisation émergente. De ce fait, se concentrer
uniquement sur les échanges profitables peut restreindre de manière draconienne
l’identification et la sélection d’organisations nouvellement créées dans leurs premiers stades
de développement ». Ainsi, Katz et Gartner étudient tous types de processus d’échange, et non
pas simplement ceux qui sont avantageux pour l’organisation.
Dans la mesure où certains des cas étudiés ne sont pas encore rentables, la définition large des
échanges nous permettra d’englober tous les cas étudiés.
Selon ces auteurs, ces quatre propriétés, à savoir l’intention, les ressources, les frontières et
les échanges, sont nécessaires à l’existence d’une organisation et la caractérise comme un
tout. Elles permettent d’identifier et de sélectionner des organisations en émergence.
Toutefois, l’étude du processus de création, avant la création même l’émergence de
l’organisation, ne nous permet pas de nous inscrire tout à fait dans ce cadre.
1.2. Le comportement des entrepreneurs dans le processus de création
Dans un article plus récent, Carter, Gartner et Reynolds13 étudient le comportement des
entrepreneurs naissants face à la création de leur entreprise. Ils détectent différents
comportements par rapport à trois types de situations entrepreneuriales, à savoir le démarrage
d’une entreprise (Started a business), l’abandon du projet (Gave up) ou la poursuite du projet
(Still trying).
13
CARTER N.M., GARTNER W.B, REYNOLDS P.D. Exploring Start-Up Event Sequences. Journal of
Business Venturing, 1996, 11(1), pp. 51-66.
36
de l’effectuation
Leur analyse longitudinale résulte d’une « analyse de données secondaires issues de deux
échantillons représentatifs, l’un de 683 adultes résidant dans le Wisconsin (Etats-Unis) et
l’autre de 1016 adultes résidant dans tous les Etats-Unis ». Une sélection au hasard a été faite
pour poser les questions suivantes :
- « Etes-vous, seul ou avec d’autres, en train de créer une entreprise ? ». Si la réponse était
positive, la question suivante était posée :
- « Avez-vous des éléments tangibles concernant cette création ? » et s’ils avaient engagé ou
finalisé un certain nombre d’activités concernant la nouvelle structure.
- Enfin, ils devaient indiquer l’année et le mois où les actions évoquées avaient été initiées.
« Les entrepreneurs naissants étaient ceux qui avaient initié deux actions ou plus au cours des
deux interviews. Les créations étaient limitées aux entreprises indépendantes et aux franchises
(ont donc été exclues les filiales, les reprises d’entreprise existantes et les succursales). Au
total, 71 entrepreneurs naissants ont été identifiés » et les auteurs concluent sur les profils
types des entrepreneurs naissants selon les trois scénarii de création évoqués.
« Les activités retenues comme étant évocatrices de comportements révélateurs d’un
engagement dans un processus de création ont été au nombre de quatorze : Former une
équipe, préparer un plan d’affaires, acheter des locaux ou des équipements, louer des locaux
ou des équipements, rechercher un emplacement, investir son argent, demander un emprunt,
obtenir des aides financières, développer des modèles, consacrer tout son temps, déposer un
brevet ou une licence, créer une structure juridique, embaucher des employés, économiser de
l’argent pour investir ».
Il sera intéressant de voir quelles activités ont été initiées par les individus de notre
échantillon, et quel scénario se profile pour eux.
1.2.1. Le scénario : démarrage d’une activité.
« Les entrepreneurs naissants qui ont été capables de démarrer une activité étaient plus
dynamiques pour concrétiser leur projet c'est-à-dire qu’ils entreprenaient des actions pour
rendre leur projet concret pour les autres : ils recherchaient des locaux et des équipements,
recherchaient et obtenaient des aides financières, créaient une structure juridique, formaient
37
de l’effectuation
une équipe, achetaient des locaux et des équipements et consacraient tout leur temps à leur
affaire.
Les individus qui démarraient une entreprise semblaient agir plus intensément que les autres.
Ils entreprenaient plus d’actions que ceux qui ne démarraient pas leurs affaires. Les données
recueillies montraient que les créateurs d’entreprise s’investissaient le plus rapidement
possible dans le processus quotidien de lancement d’une affaire et que ces activités créaient
des entreprises qui généraient des ventes pour 94% des entrepreneurs et une trésorerie positive
pour la moitié d’entre eux. Le paramètre inconnu était celui de la capacité de ces firmes à
connaître le succès ou être rentables dans le temps. Par exemple, la moitié des entreprises qui
n’a pas atteint un niveau de trésorerie positive est peut-être initiée par des individus qui ont
été téméraires et qui se sont lancés dans une affaire qui n’était pas viable ».
1.2.2. Le scénario : abandon du projet.
« L’ensemble des activités pour les entrepreneurs ayant abandonné leur projet semblent
indiquer que leur idée initiale ne mènerait pas au succès. Le développement d’un modèle ou
d’un prototype différencierait les individus ayant abandonné de ceux qui sont toujours dans la
phase de lancement ; cela suggèrerait que ceux qui ont abandonné ont testé leur concept et ont
trouvé que cela ne fonctionnerait pas comme ils l’auraient espéré.
Les entrepreneurs naissants ayant abandonné semblent avoir mené les mêmes activités que
ceux ayant démarré, c'est-à-dire qu’ils ont mené des actions de manière dynamique au début
du processus. Mais au fur et à mesure de l’avancée de l’affaire, le rythme d’action de ces
entrepreneurs a diminué puis ils ont arrêté.
Ce profil d’entrepreneurs peut être perçu comme ayant eu le bon sens de tester leur concept
avant de se lancer dans une mauvaise aventure ou vu comme manquant de flexibilité pour
trouver de nouvelles piste plus originales pour résoudre les problèmes auxquels ils se sont
trouvés confrontés ».
1.2.3. Le scénario : projet toujours en cours
« Il semblerait que les entrepreneurs qui sont toujours en cours de création ne mettent pas
assez d’efforts dans le processus de lancement d’une activité pour savoir s’ils doivent créer ou
abandonner. Ceux dont le projet est toujours en cours ont entrepris moins d’actions que les
individus des deux groupes précédents. Les entrepreneurs dont le projet est en cours ont
38
de l’effectuation
consacré leur temps à des actions inhérentes au processus de création (ex : économiser de
l’argent ou préparer un plan d’affaires) et moins d’efforts pour des activités qui
concrétiseraient le projet aux yeux des autres.
Ce profil d’entrepreneurs pourrait être résumé à : « Tout dans les mots mais peu dans
l’action » ou alors ils sont engagés dans des processus de création qui prennent plus de temps
à se concrétiser (mais il n’y avait pas de projet industriel dans l’échantillon) ».
Carter et alii concluent qu’en pratique, « les entrepreneurs naissants doivent donc saisir les
opportunités à court terme de manière dynamique de façon à savoir rapidement si ces
opportunités se révèleront intéressantes à exploiter ou si ce sont des choix à abandonner. Les
individus qui ne consacrent pas assez de temps ni d’efforts pour entreprendre les activités
nécessaires au démarrage peuvent se retrouver en cours de création de manière pérenne, plutôt
que réussissant ou échouant dans leur projet ».
Enfin, les auteurs donnent comme piste de recherche ultérieure « la recherche d’informations
sur les facteurs et les comportements qui peuvent influencer le processus de création, comme
les attentes des entrepreneurs concernant leur perception du succès futur de leur affaire et des
activités liées ou comme la durée estimée de lancement de l’activité par les entrepreneurs :
sera-t-elle courte (par exemple, moins de six mois) ou, au contraire, sera-t-elle évaluée
comme longue (due par exemple à l’acquisition de ressources financières conséquentes ou
l’obtention de licences obligatoires ou d’accord préalable) ».
Nous nous attacherons ainsi à voir comment se concilient comportement et scénario de
démarrage.
1.3. Le processus de démarrage (The start up process)
Dans un ouvrage collectif paru en 200414, Gartner, Shaver, Carter et Reynolds font la synthèse
d’un gigantesque travail de recensement d’informations sur la façon dont les nouvelles
entreprises ont vu le jour. A la base de ce travail de recherche se trouve un programme de
recherche sans précédent, réunissant plus de cent chercheurs de dix pays différents : Le
P.S.E.D. (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics). Au cœur de ce programme se trouve
14
GARTNER W.B., SHAVER K.G., CARTER N.M. “et al.”. Handbook of Entrepreneurial Dynamics. The
Process of Business Creation. London UK : Sage, 2004.
39
de l’effectuation
l’idée selon laquelle il faut étudier des individus qui sont activement investis dans un
processus de démarrage d’activité si l’on veut développer un modèle représentatif de l’activité
entrepreneuriale (aux Etats-Unis).
Au départ de l’étude (cf PSED Design, p.457s), deux groupes ont été identifiés. Le premier
échantillon concerne ceux qui sont investis dans un processus de démarrage d’entreprise,
qu’ils soient indépendants (entrepreneur naissant) ou soutenus par une entreprise existante
(Intrapreneur naissant). Le second échantillon concerne des adultes représentatifs de la
population, échantillon identifié comme groupe de comparaison. Une fois les groupes
identifiés, la seconde phase a été d’administrer des questionnaires par téléphone suivis de
l’envoi de questionnaires par e-mail aux répondants. La dernière phase a été constituée
d’interviews complémentaires douze à vingt-quatre mois après le premier interview.
Pour présenter succinctement l’ouvrage, Gartner et alii vont d’abord étudier les
« caractéristiques démographiques de l’entrepreneur » (sexe, âge, ethnie, environnement
familial..) puis ses « caractéristiques cognitives » (sa carrière, ses satisfactions personnelles et
professionnelles, l’intensité entrepreneuriale…) pour ensuite étudier « le processus de
démarrage » (Nature des entreprises créées, reconnaissance d’opportunités, problèmes au
démarrage…) et terminer sur « l’environnement entrepreneurial » (contexte économique,
climat propice à la création…).
Nous allons nous concentrer sur la partie centrale de l’ouvrage concernant le processus de
démarrage (The Start-up Process15).
1.3.1. Les problèmes au démarrage (Start up problems)
« Dans la mesure où il n’y a pas encore d’organisation formelle, ni de ventes, ni d’employés,
le rôle de l’entrepreneur est d’organiser et de coordonner les actions liées à la création pour
que l’entreprise puisse développer des procédures efficientes, attirer des ressources et motiver
les participants ».
Les thèmes retenus ne sont pas directement liés à l’activité car étudiés dans la partie suivante.
Ils sont classés en deux catégories : « les défis personnels » (Personal Challenges) et « les
défis sociaux » (Social Challenge). Différentes théories comme la théorie évolutive
15
Ibid, Part III, The start up process, pp.235-400.
40
de l’effectuation
développée par Aldrich16, la théorie des ressources de Lichtenstein et Brush17 ou la théorie du
comportement psychologique de Shaver et Scott18 permettent de mettre en lumière ces
facteurs selon les auteurs.
Les défis personnels
Ils regroupent trois thèmes, dont le premier est très lié au contexte nord-américain : obtenir
une assurance maladie appropriée. Les deux autres sont relatifs à la gestion du temps, entre
vie personnelle, professionnelle, familiale et à la recherche de mentors, c’est-à-dire de
personnes susceptibles de procurer conseils et soutien.
Selon les résultats obtenus auprès de 402 entrepreneurs, les femmes sont sensiblement plus
inquiètes quant au soutien de leurs proches et à l’équilibre entre leur emploi du temps
personnel et professionnel, alors que les hommes (blancs) sont significativement plus
concernés par l’absence de mentor que les entrepreneurs d’une autre couleur.
Les enjeux sociaux
Ils étaient au nombre de deux : « Etre pris au sérieux » et « recevoir un soutien ».
Les auteurs soulignent l’intérêt de cette thématique des problèmes au démarrage du processus
de création mais insistent sur le fait qu’il faudrait croiser ces facteurs avec d’autres variables
comme le parcours de l’individu (type d’expérience professionnelle, années d’études,
expériences pratiques et expertises pratiques ou avec une variable comme le type d’entreprise
créée (activité, secteur, localisation) ou encore la vitesse de création, les activités développées
ou le recours à des aides externes. Cette piste reste donc à explorer.
1.3.2. Les activités au démarrage (Business Start-up Activities)
« Les activités liées à la création sont les événements, les comportements et les réalisations
des individus qui mènent à l’émergence de nouvelles entreprises. L’intérêt de cette thématique
est fondé sur un certain nombre d’assertions. Tout d’abord, il n’y a pas d’organisation sans
16
ALDRICH H.E. Organizations evolving. Thousand Oaks, CA : Sage,1999.
LICHTENSTEIN B.M.B., BRUSH C.G. How Do « Resource Bundles » Develop and Change in New
Ventures? A Dynamic Model and Longitudinal Exploration. Entrepreneurship Theory and Practice, 2000, 25 (3),
pp. 37-58.
18
SHAVER K.G., SCOTT L. Person, process, choice : The psychology of new venture creation.
Entrepreneurship Theory and Practice, 1991, 15 (2), pp. 23-47.
17
41
de l’effectuation
activités créatrices d’organisation par l’individu (Gartner 1985). Certes, les organisations
apparaissent dans un certain contexte mais ce n’est pas le contexte qui crée l’organisation ».
« Ensuite, la création d’entreprise est un processus qui typiquement implique d’entreprendre
un certain nombre d’activités dans le temps. Enfin, la création d’entreprise étant le principal
résultat des activités de création, la première variable sera de savoir s’il y a eu création
effective ou pas ». Les auteurs insistent : « Même s’il y a d’autres éléments émergents au
cours du processus de création, la création même d’une organisation est le résultat
fondamental des activités de création ».
- Les activités testées : Elles sont au nombre de quatre, déclinées en sous-activités que l’on
retrouve développées dans CARTER et alli (1996)19 :
a) L’investissement personnel
Il est mesuré par rapport au temps passé à l’idée de créer (beaucoup de temps ou idée
soudaine) et à l’antériorité de cette pensée (depuis quand ?)
Il l’est également par rapport au temps passé par semaine sur le projet (temps plein, c’està-dire 35 heures ou plus par semaine)
Enfin, le critère de la garde d’enfants pour se consacrer à l’entreprise est également
évoqué.
b) Le financement
Celui-ci est testé au travers de questions sur les apports personnels, l’économie d’argent
pour investir, la recherche d’emprunts, le crédit fournisseurs.
c) L’embauche
Il peut s’agir de salariés mais également d’un dirigeant.
d) Actions diverses
Elles correspondent à des actes posés comme l’organisation d’une équipe, la préparation
d’un business plan, le développement d’un prototype, le dépôt d’un brevet, l’achat ou la
19
CARTER, N.M, GARTNER W. B, REYNOLDS P.D., Exploring Start-Up Event Sequences. Journal of
Business Venturing, 1996, 11(1), pp. 51-66.
42
de l’effectuation
location d’équipement, la définition d’opportunités de marché, les données financières, le
démarrage de la promotion et des actions marketing, l’achat de matières premières et de
fournitures, le suivi de formation sur le démarrage d’entreprise, l’ouverture d’un compte
professionnel.
e) Les ventes et les rentrées d’argent
L’enjeu est de savoir si l’activité a démarré : le créateur a-t-il reçu de l’argent, des revenus
ou des cotisations ? La trésorerie est-elle positive ? Des salaires ont-ils été payés ?
f) Des éléments administratifs
Ils correspondent à l’enregistrement de l’entreprise auprès de divers interlocuteurs comme
les impôts, les assurances, les fichiers entreprises et enfin les annuaires professionnels.
-
Les résultats significatifs : au delà des résultats chiffrés, ce sont deux questions
majeures qui ont été soulevées par l’étude. Comment identifier les activités qui
correspondraient au moment même de la conception de l’entreprise ?
« La conception d’une entreprise serait ainsi la reconnaissance d’activités (au-delà de la
simple idée de créer) qui correspondraient au point critique d’impulsion initiant le
processus de démarrage. En effet, reconnaître le point du démarrage de l’entreprise pour
chaque entrepreneur naissant mène au cœur de la nature même du processus de création ».
La seconde, liée à l’échantillon, concerne la reconnaissance d’un échantillon significatif
dans la mesure où certains interviewés disent qu’ils ont initié le processus cinq ans avant
le sondage du PSED (38% des 822 répondants). Ils sont donc toujours en train de créer
(Still Trying, cf paragraphe 1.2.3.). Or, il est difficile de comparer ce type d’entrepreneurs
à ceux qui essaient depuis moins d’un an. Ainsi, Gartner et alii conseillent de prendre des
entrepreneurs naissants dont les premières activités de création sont proches du moment
de sondage, ce qui sera notre cas dans la recherche terrain développée en seconde partie.
Pour conclure, les auteurs indiquent qu’il n’y a pas qu’une seule voie de création mais
qu’au sein de la variété des organisations créées, il faut chercher les modèles de création à
succès. Nous verrons si notre échantillon sera susceptible d’en révéler.
43
de l’effectuation
1.3.3. Les réseaux sociaux (Social Networks)
« Les réseaux sociaux jouent un rôle significatif à plusieurs niveaux de l’émergence
organisationnelle ». Selon Aldrich et Whetten20, « le plus large réseau dans lequel les
entrepreneurs sont intégrés représente une grande part de leurs sources d’opportunité ». « Les
réseaux personnels des entrepreneurs naissants, c’est-à-dire les personnes à qui ils sont
directement liés, influencent leur accès à une aide sociale, psychologique et matérielle ».
Sont exclus de la terminologie des « réseaux sociaux » les membres de l’équipe fondatrice.
Les membres de ces réseaux correspondent aux personnes ayant aidées (Helpers) au cours du
processus de création.
Deux dimensions sont étudiées : la diversité ou autrement dit, l’hétérogénéité des réseaux
sociaux puis la force affective ou émotionnelle de ces réseaux.
La diversité ou l’hétérogénéité
La diversité au sein des réseaux est cruciale pour les entrepreneurs naissants, dans la mesure
où la diversité permet d’accéder à un plus large cercle d’informations sur des marchés
potentiels, de nouveaux emplacements, des innovations, des sources de financement ou des
investisseurs potentiels. Par la diversité s’entend des relations avec des personnes aux profils
variés comme le genre, l’âge, les activités et l’origine ethnique. La diversité dépend du panel
de secteurs d’activité au sein desquels l’entrepreneur évolue.
« Un réseau constitué de liens homogènes peut n’avoir que peu de valeur pour un
entrepreneur naissant, cela dépend du contexte » (Granovetter, 1974). « En effet, dans un
groupe homogène, l’information connue est rapidement diffusée aux autres et interprétée de la
même façon ».
« Au fur et à mesure que les liens avec des personnes de même profil s’accumulent, la valeur
marginale des liens successifs diminue. Les liens avec plus d’une personne aux
caractéristiques similaires ou au même niveau social sont redondants et ainsi d’une valeur
douteuse quant à un apport d’informations nouvelles ». Pour cette raison, Burt (1992) indique
qu’en ce qui concerne le flux d’informations, « la force des liens est moins importante que
20
ALDRICH H.E., WHETTEN D. Making the most of simplicity : Organization sets, actions sets, and networks.
In Nystrom P., Starbuck W.H. (Eds), Handbook of organizational design. New York : Oxford University Press,
1981, pp. 385-408.
44
de l’effectuation
leur non redondance avec d’autres liens ». De là apparaît le concept de liens forts/liens faibles
(Strong and weak ties).
Force affective ou émotionnelle des réseaux.
« Le type de relations qui constituent l’ensemble des relations d’un individu peut être classé
en fonction de l’intensité de la relation : forte, faible et des liens avec des personnes
inconnues. La diversité d’un réseau dépend en partie du mélange entre liens forts et liens
faibles ».
Selon les auteurs, pour les entrepreneurs naissants, les liens forts et faibles peuvent être plus
intéressants que des contacts avec des étrangers pour mobiliser des ressources dans les
premières phases du développement de l’entreprise. Plus tard, lorsqu’une entreprise
nouvellement créée a atteint un point d’équilibre, les contacts avec des personnes inconnues
revêtent davantage d’importance.
« Les relations les plus fiables dans un réseau relationnel personnel sont les liens forts, qui
sont généralement de longue durée. Les gens s’appuient sur les liens forts pour des conseils,
de l’aide ou du soutien dans tous les domaines de leur vie, comme par exemple pour
demander de l’aide pour résoudre un problème éthique au travail ou surveiller les enfants sur
une courte période. Ce sont des relations à long terme, à double sens qui ne sont pas engagées
sur des calculs d’intérêt personnel à court terme. Beaucoup contiennent un principe implicite
d’obligations réciproques. De ce fait, les liens forts sont typiquement plus fiables que les
autres et impliquent un large degré de confiance et de proximité émotionnelle (Granovetter,
199321) ». « Les liens forts le sont généralement avec quelques amis proches, quelques
membres de la famille voire des associés dans l’affaire ». On peut souvent les compter sur les
doigts d’une main.
« Alors que les liens forts sont fondés sur la confiance, les liens faibles sont superficiels et
secondaires et ne comportent généralement que peu d’intensité émotionnelle. Les liens faibles
sont typiquement de courte durée et impliquent des contacts moins fréquents. Ils sont aussi
moins fiables et plus incertains que les liens forts, ils sont souvent laissés en sommeil bien
qu’ils puissent être ravivés quand de l’aide est requise ».
21
GRANOVETTER M, The nature of economic relationships. In Swedberg R. (Ed.), Explorations in economic
sociology. New-York : Russel, Sage, 1993, pp. 3-41.
45
de l’effectuation
« Les individus ont souvent plus de liens faibles que de liens forts. Comme exemple, on peut
citer les clients inscrits sur une base de données mais avec lesquels les relations ne vont pas
au-delà des affaires. »
Résultats du PSED
Sur les 804 entrepreneurs naissants ayant répondu, 63% d’entre eux ont reçu un soutien au
démarrage, d’une seule personne pour 30% d’entre eux, de deux pour 29% d’entre eux et de
trois personnes pour 19% d’entre eux. 62% étaient des aides masculines. Dans les aides
composées de plusieurs personnes, 40 % étaient uniquement composées d’hommes contre
20% pour des groupes composés exclusivement de femmes.
38% des entrepreneurs naissants reconnaissent un membre de leur famille (conjoint excepté)
comme une aide précieuse et pour 14% d’entre eux il s’agit du conjoint. Le pourcentage est en
réalité plus élevé car 53% des entrepreneurs naissants ont mentionné leur conjoint comme
faisant partie de l’équipe fondatrice de l’entreprise.
En moyenne, les entrepreneurs naissants connaissent la personne qui les a aidés depuis douze
ans et les contacts ont lieu en moyenne trois fois par mois.
Bien qu’ils reconnaissent l’apport d’informations et les conseils comme importants, les
entrepreneurs naissants citent que la mise en relation avec des personnes nouvelles et d’autres
sortes d’aide sont tout aussi fondamentales.
Pour conclure, les résultats semblent contredire la théorie des réseaux sociaux dans la mesure
où la confiance engendrée par les liens forts permettrait aux entrepreneurs naissants d’obtenir
de l’aide, ce qui semble plus difficile à obtenir de la part de personnes éloignées.
Toutefois, la façon dont les ressources ont été obtenues pourrait éclairer sur la nature du lien
(fort ou faible). Les liens forts entretenus avec la famille et les amis ne procurent-ils qu’un
panel restreint de ressources ? A l’inverse, le lien avec des associés ou d’autres permet
d’accéder à des ressources plus variées. Voici ainsi des pistes de réflexion pour notre
recherche concernant l’axe de l’aide des proches et des réseaux sociaux.
1.3.4. Les aides (Assistance)
46
de l’effectuation
Il faut rappeler que le contexte d’étude du PSED se situe aux Etats-Unis et que les réseaux
d’aide ne sont pas forcément comparables en tous points avec ce qui existe en France, terrain
de notre recherche.
Les différents axes de recherche ont été les suivants :
- Le niveau de connaissance et le recours à des programmes d’aide à la création
Environ 20% des 830 entrepreneurs interrogés ont pris contact avec un programme d’aide,
presque 50% en connaissaient l’existence mais n’ont pas pris contact avec l’un d’entre eux et
un tiers n’en connaissait pas l’existence.
En revanche, 27% des entrepreneurs naissants ont pris contact avec quatre programmes ou
plus, lorsqu’ils connaissaient les programmes d’aide.
Pour ceux qui en connaissaient l’existence, 53% connaissaient quatre programmes d’aide ou
plus, ce qui démontre un certain intérêt pour la question ou la preuve d’efforts de recherche
pour localiser ces programmes.
- Les différents programmes d’aide
Sur les 122 répondants, 46% d’entre eux ont contacté des programmes d’aide
gouvernementaux (au niveau fédéral, d’Etat, local ou autre). Les institutions éducatives sont
citées par 21% d’entre eux et dans la même proportion sont cités les programmes fournis par
les associations professionnelles ou les groupes de services.
- Le temps dédié au programme d’aide
Il varie d’une heure à plus de deux mille heures pour un cas sur 116 !!! Pour 55% d’entre eux,
il s’agit de deux à dix heures.
- Les éléments marquants du programme d’aide
Pour deux tiers des 167 répondants, il s’agit d’une formation ou d’informations générales, de
savoir comment démarrer ou diriger une entreprise ou de l’information sur les demandes
d’aide de financement ou de fonds à recevoir.
- L’évaluation de l’aide reçue
47
de l’effectuation
Sur 114 répondants, 10% estiment que l’aide n’a pas de valeur monétaire mais la valeur
moyenne est estimée entre 500 et 1000 dollars, supérieure à 2000 dollars pour 20% d’entre
eux.
Concernant la valeur intrinsèque du service fourni, près de 80% des 114 répondants estiment
que cette valeur est très forte ou extrêmement forte.
- Le lien de cause à effet entre l’aide reçue et le résultat du processus de création.
Les entrepreneurs naissants interrogés soit suivaient un programme d’aide, soit en avaient
entendu parler mais n’en bénéficiaient pas, soit n’en avaient pas connaissance.
Un résultat significatif est apparu : plus de la moitié des interrogés n’ayant pas de
connaissance ou de contact avec des programmes d’assistance ne sont plus en phase active de
lancement. Au contraire, 80% de ceux en contact avec des programmes d’aide ont lancé leur
entreprise ou sont en phase active de lancement.
Ceux qui ont connaissance des programmes sans y avoir recours sont entre ces deux extrêmes.
Nous verrons si les porteurs de projet suivis ont recours à des programmes d’aide.
1.3.5. Les fonds nécessaires la première année (Funding the First Year of Business)
« L’acquisition de ressources financières est un défi majeur pour tout entrepreneur ». Les
données sont celles recueillies auprès d’entrepreneurs du PSED qui ont créé une entreprise
opérationnelle environ un an après sa constitution. 74 personnes constituent cet échantillon.
Le capital moyen se situe à 10000 dollars. 96% ont eu recours à différentes formes de parts
ou actions sociales, 65% ont eu recours à des dettes externes.
Pour ceux ayant eu recours au capital, 93% ont fait un apport personnel. Un tiers d’entre eux a
obtenu un investissement dans le capital de la part des autres actionnaires.
Seulement 5,4% ont fait appel à la famille, aux amis ou aux proches pour entrer dans le
capital. 23% ont fait un emprunt pour démarrer ; 47% des emprunts sont faits par le répondant
et 13,5% par un autre membre de l’équipe. Seulement, 6,8% ont emprunté auprès de la
famille, d’amis ou d’associés proches.
La dette moyenne était de 15000 dollars, 35% des répondants ont répondu ne pas avoir
contracté de dettes personnelles. Concernant cette dette, presque un quart des répondants ont
obtenu un prêt de sources institutionnelles comme les banques ou une société de financement.
48
de l’effectuation
Le financement moyen (capital + dettes) s’élève à 22000 dollars.
Au total, le financement personnel s’élève à 30% du financement total.
Pour terminer, le rapport capital /dettes diffère selon le nombre de créateurs au départ. Ce
ration est de 53/47 pour un créateur individuel contre 37/62 pour une entreprise créée à
plusieurs. Dans la formation du capital, le créateur individuel finance 48 des 53 contre 11
pour 37 quand il y a d’autres associés. Cela apparaît évidemment logique.
Les auteurs constatent qu’il n’y a pas, dans les deux cas, de surendettement au démarrage
comme il est dit parfois.
« Peu d’écrits concernent le financement des entreprises au démarrage ».
« Les entrepreneurs croient souvent que les banques vont leur prêter aisément de l’argent mais
les banquiers sont des prêteurs qui s’adossent à des biens que n’ont pas les entreprises au
démarrage. De ce fait, c’est souvent l’entrepreneur ayant des biens propres qui emprunte. Par
ailleurs 0.4% des 600000 entreprises créées en moyenne par an aux Etats-Unis ont reçu des
fonds de capitaux-risqueurs. Les financements viennent au final des entrepreneurs et des
associés quand il y en a ». Le financement est la difficulté majeure pour les entrepreneurs de
demain.
Sur cette question du financement, nous verrons également comment se positionnent nos
créateurs suivis.
Nous venons ainsi de balayer dans les grandes lignes les éléments fondateurs de la théorie de
Gartner. Voyons maintenant comment se présente la théorie de l’opportunité selon Shane et
Venkataraman.
2. LA
VISION DE
SHANE
ET
VENKATARAMAN : L’EXISTENCE,
LA DECOUVERTE ET
L’EXPLOITATION D’UNE OPPORTUNITE.
Venkataraman a défini l’étude de l’entrepreneuriat comme “the scholarly examination of
how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are
discovered, evaluated and exploited”, (Venkataraman 1997). Consequently, the field involves
the study of sources of opportunities, the processes of discovery, evaluation, and exploitation
of opportunities; and the set of individuals who discover, evaluate and exploit them (p.218)
49
de l’effectuation
La notion de résultat (outcomes) vient en quatrième position…
Cette étude de l’entrepreneuriat est donc centrée sur le concept d’opportunité, qu’elle soit
interne à une organisation ou externe ; la création d’organisation n’est donc pas l’enjeu
majeur selon Venkataraman (contrairement à l’idée défendue par Gartner), il est donc
intéressant d’étudier sa conception de l’opportunité pour la contextualiser ensuite dans le
cadre de notre recherche doctorale.
2.1. Présentation de la théorie dans son ensemble
2.1.1. Le cadrage
Shane, dans un ouvrage paru en 200322, souhaite étudier le processus de l’entrepreneuriat dans
son ensemble, en dépassant les approches précédentes fondées sur un seul aspect du
phénomène entrepreneurial comme le rôle de l’individu ou celui de l’environnement.
Shane donne la définition suivante de l’entrepreneuriat : « L’entrepreneuriat est une
activité qui comprend la découverte, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités pour
lancer de nouveaux produits et services, de nouvelles façons de s’organiser, de nouveaux
marchés, procédés ou nouvelles matières premières grâce à des efforts organisationnels
qui n’existaient pas auparavant ».
L’objectif affiché est donc de « proposer un cadre conceptuel global pour l’entrepreneuriat
qui explique les différentes parties du processus entrepreneurial de manière cohérente » (p.4).
Voici une modélisation du processus entrepreneurial qui fait écho à l’objectif précédent
(Shane, 2003, p.251) :
Figure 1- Le processus entrepreneurial :
Existence
d’une
opportunité
22
Découverte de
l’opportunité
Décision
d’exploiter
l’opportunité
Acquisition des
ressources
Stratégie
Processus
entrepreneuriale d’organisation
Performance
SHANE S. A general theory of Entrepreneurship. Ed° Edward Elgar, USA, 2003.
50
de l’effectuation
2.1.2. Les conditions requises
Des conditions « sont nécessaires pour expliquer le phénomène entrepreneurial dans un cadre
conceptuel” (p 6-8) :
-
« L’entrepreneuriat requiert l’existence d’opportunités ou de situations dans lesquelles
les gens croient qu’ils peuvent utiliser de nouveaux cadres concernant la fin et les
moyens pour recombiner les ressources et générer du profit » (Shane 2000). Pour
Shane, « les opportunités ont une dimension objective qui n’existe pas que dans
l’esprit des entrepreneurs, même si la perception humaine influence la découverte,
l’évaluation et l’exploitation
d’opportunités. Ainsi, l’entrepreneuriat n’est pas
l’attribut inhérent à certaines personnes, mais doit plutôt induire leur réaction à
l’existence d’opportunités pour faire du profit ».
-
« L’entrepreneuriat requiert des différences parmi les personnes et plus
particulièrement par rapport à l’accès à ou à la capacité à détecter l’information
sur une opportunité. Sans différence parmi les individus, tout le monde reconnaîtrait
et saisirait toutes les opportunités, rendant impossible pour chacun l’accès à des
ressources à un prix pour lequel une recombinaison des facteurs engendrerait du profit.
Les possesseurs de ressources reconnaîtraient les mêmes opportunités que les
entrepreneurs et ne voudraient simplement plus vendre leurs ressources à un prix
rendant l’opportunité profitable pour l’entrepreneur. ».
-
« La prise de risque est un aspect nécessaire du processus entrepreneurial.
L’exploitation d’opportunités est par définition incertaine. Ainsi, ceux engagés dans
un processus entrepreneurial ne peuvent pas savoir avec certitude que leur projet de
recombiner des ressources engendrera un profit et non pas une perte au moment où ils
prennent la décision d’agir, forçant l’entrepreneur à prendre des risques au cours du
processus entrepreneurial ».
-
« Le processus entrepreneurial requiert d’être mis en œuvre (« Organizing »).
Cela ne signifie pas nécessairement la création d’une nouvelle organisation mais par
exemple le recours à des mécanismes de marché (par exemple la licence) est une façon
de mettre en oeuvre une opportunité. Le fait que l’entrepreneur exploite une
opportunité pour recombiner des ressources et essaie de vendre cette nouvelle
combinaison pour en tirer profit signifie que certains mécanismes pour mettre en
51
de l’effectuation
œuvre les ressources d’une façon qui n’existait pas auparavant est une condition
nécessaire à l’entrepreneuriat ».
-
« Enfin, le processus entrepreneurial requiert une certaine forme d’innovation ;
sans aller jusqu’à l’innovation schumpetérienne (1934), le processus entrepreneurial
peut impliquer un genre d’innovation plus douce, comme placer un restaurant à un
emplacement où il n’y a pas d’autres restaurants, ou utiliser des recettes différentes ou
des employés d’un nouveau genre au même emplacement que les restaurants
existants ».
Nous verrons si ces aspects sont présents dans les processus étudiés.
2.2. L’existence d’opportunités
Pour repréciser le concept clé de la pensée de Shane, une opportunité est « une situation pour
laquelle un entrepreneur peut créer un nouveau cadre fin-moyens (« a new means-ends
framework ») pour recombiner des ressources dont il estime qu’il en tirera un profit » (p.18).
2.2.1. Les deux approches conceptuelles : Schumpeter23 /Kirzner24
Pour synthétiser les principales composantes des deux pensées, voici le schéma proposé par
Shane :
OPPORTUNITES SCHUMPETERIENNES/ KIRZNERIENNES
Opportunité schumpeterienne
Résulte
de
forces
L’entrepreneuriat
est
en
Opportunité kirznerienne
déséquilibre. Résulte
une
de
forces
en
équilibre.
activité L’entrepreneuriat engendre une économie
déstabilisatrice
stable.
Nécessite de nouvelles informations
Ne nécessite pas de nouvelles informations
mais un accès différentié à l’information
23
24
SCHUMPETER J. Théorie de l’évolution économique. Paris : Dalloz, 1934 (reed° 1999).
KIRZNER I. Competition and entrepreneurship. Chicago, IL, US: University of Chicago Press, 1973.
52
de l’effectuation
Les opportunités sont très innovantes et sont Les opportunités sont peu innovantes et
en rupture avec les connaissances existantes
répliquent des formes organisationnelles
existantes.
Les opportunités sont rares et donc de grande Les opportunités sont nombreuses
valeur
Les opportunités impliquent de la créativité
Les opportunités impliquent de les découvrir
Venkataraman (1997) considère la version schumpeterienne comme intégrale et la pensée
kirznerienne comme plus nuancée.
Shane et Venkataraman (2000) considère que les deux formes d’opportunités peuvent
coexister dans l’économie.
Concernant notre échantillon et les projets développés, ils revêtent davantage les aspects
d’opportunités kirzneriennes au sens où elles sont peu innovantes.
2.2.2. Les sources principales d’opportunités
Les opportunités kirzneriennes
Shane va avant tout développer les opportunités schumpétériennes, dans la mesure où il
considère qu’il existe peu de sources d’informations sur les opportunités kirzneriennes. En
effet, « les sources d’opportunités kirzneriennes relèvent de l’idiosyncrasie », c'est-à-dire du
tempérament, du caractère même de l’individu.
De ce fait, « les opportunités kirzneriennes émergent parce que les décisionnaires précédents
ont fait des erreurs ou commis des oublis qui génèrent des surplus ou des manques ». Ainsi,
elles peuvent « apparaître
n’importe où et n’importe quand », ce qui « rend le travail
d’identification des sources d’opportunités difficile pour les chercheurs ».
Les opportunités schumpeteriennes
« Elles introduisent des changements qui modifient la valeur des ressources, dérangeant ainsi
l’équilibre des prix pour ces ressources et créant un potentiel pour un profit entrepreneurial »
(Shane 2003, p.23).
Nous allons les citer puis les illustrer brièvement :
53
de l’effectuation
- Les changements technologiques
Un exemple est l’invention d’Internet : « Avant l’invention d’Internet, les gens consacraient
des ressources pour l’utilisation de fax, l’envoi de lettres ou les communications
téléphoniques. Cependant, l’envoi de messages électroniques est un moyen plus productif
pour le transfert de certaines informations que les autres moyens de communication. Ainsi,
l’invention d’Internet permet aux gens de créer de nouvelles combinaisons de leurs ressources
pour exploiter ce changement technologique ».
- Les changements législatifs et politiques
Shane évoque la corrélation entre la création de journaux en Irlande ou en Argentine au XIXè
siècle et les changements politiques de l’époque.
Concernant les changements législatifs, Shane cite la création de nouvelles compagnies
aériennes américaines après la dérégulation du marché des vols aériens, ou encore,
l’accroissement du nombre de syndicats aux Etats-Unis après le vote de la loi Wagner qui
protégeait les syndicats.
Ce cas sera notamment étudié au travers de la création de Mme Poyé concernant la collecte de
déchets médicaux à risque infectieux (cf deuxième partie, chapitre 4, sous-chapitre 3, point
3.2.3).
- Les changements sociaux et démographiques : l’urbanisation, la dynamique de la
population, les infrastructures éducatives.
Différentes études citées montrent une corrélation entre l’urbanisation de certaines zones et le
nombre de compagnies de téléphone ou une corrélation avec le nombre de travailleurs
indépendants masculins.
La taille de la population engendre elle « des économies d’échelle », la mobilité engendre le
transfert de connaissances et leur mise en œuvre là où elles ne l’étaient pas auparavant.
Enfin, la taille de la population en âge de travailler est positivement corrélée au taux de
création d’entreprise ; l’existence de pôles d’éducation permet des découvertes scientifiques
qui engendrent de nouvelles connaissances à la base d’opportunités entrepreneuriales.
Shane s’oppose donc à Gartner au sens où il considère que les opportunités ont une dimension
objective alors que Gartner (1992) considère que les opportunités sont des construits sociaux.
54
de l’effectuation
Nous tenterons de nous positionner sur cette question après étude des processus de création
suivis.
2.2.3. Les différentes formes d’opportunités
Shane se réfère à Schumpeter (1934) pour en citer cinq :
-
Un nouveau produit ou service : par exemple « un nouvel appareil chirurgical ou un
logiciel de comptabilité»
-
Une nouvelle forme d’organisation : par exemple l’utilisation d’Internet a permis de
s’organiser « sans locaux faits de briques et de mortier ».
-
Un nouveau marché : par exemple, « l’introduction aux Etats-Unis de crackers aux
algues illustre un nouveau marché géographique, car cette opportunité, qui existait
auparavant au Japon, n’existait pas aux Etats-Unis ».
-
De nouvelles matières premières comme « l’utilisation de l’huile comme carburant ».
-
De nouveaux procédés de production comme « la découverte de drogue assistée par
ordinateur ».
Toutefois, Shane note que cette typologie « vieille de plus de soixante-dix ans » n’a été
utilisée à sa connaissance qu’une seule fois par Ruef en 2002. Shane considère que la
recherche devrait accroître l’utilisation de cette typologie.
Il sera intéressant d’examiner les projets développés sous cet angle.
2.3. La découverte d’opportunités
2.3.1. Le système des prix
Shane se réfère au système des prix car dans la théorie économique, « les prix contenant toute
l’information nécessaire pour l’allocation des ressources, les individus peuvent allouer les
ressources grâce à l’application de règles de décision mathématiques ».
Or, « c’est seulement après avoir développé le produit et l’avoir lancé sur le marché que l’on
peut connaître son prix. Dans la mesure où l’information concernant les prix se combine avec
55
de l’effectuation
l’information sur les quantités pour déterminer un revenu tiré de l’exploitation d’un produit, la
création d’un produit arrive avant la connaissance des revenus dont on va disposer. Ainsi, la
décision d’acheter et de recombiner des ressources pour inventer un nouveau produit ne peut
pas contenir de l’information sur le prix auquel il sera vendu ni les revenus qui pourront en
être tirés. Donc, les prix et les revenus de nouveaux produits ne peuvent pas affecter la
décision d’allouer des ressources par l’entrepreneur qui décide de les acquérir pour
développer un nouveau produit ».
Shane marque donc la limite de l’utilisation des prix dans la décision entrepreneuriale.
2.3.2. La décision entrepreneuriale
« Lorsque la décision entrepreneuriale intervient, les décisions concernant l’allocation des
ressources sont prises grâce à des moyens autres que l’optimisation au sein de cadres finmoyens existants » (Shane, 2003, p.39). L’auteur se réfère ainsi à Sarasvathy (2001) et sa
théorie de l’effectuation que nous étudierons plus loin pour illustrer que la décision
entrepreneuriale implique « de prendre des décisions non optimisées au travers de nouveaux
cadres fin-moyens ».
-
Des décisions non optimisées
Comme il a été vu, « lorsque des individus doivent prendre des décisions sur des biens futurs
ou des services, ils doivent prendre leurs décisions avant que les données sur la demande,
l’approvisionnement et les possibilités de production existent.
Il existe par ailleurs des problèmes liés à l’information : comment différencier « de faibles
efforts ou une mauvaise qualité, de la malchance que pourraient rencontrer les individus
concernant des activités nouvelles, inventives voire uniques ? »
Pour prendre une décision entrepreneuriale selon Shane, il faut ainsi se baser sur « autre
chose » que l’information possédée par les autres (concernant les prix ou les règles
d’optimisation des ressources). Cette dimension sera abordée grâce à l’étude des processus de
création.
-
Nouveaux cadres fin-moyens
56
de l’effectuation
Concernant la décision entrepreneuriale, il s’agit de « la croyance d’une personne qui pense
pouvoir générer une nouvelle façon de faire du profit en recombinant des ressources et vendre
le produit (ou le service) à un prix supérieur au coût d’acquisition ou de production » (p.40).
-
La décision par le jugement
Il est fondamental de ne pas partager son point de vue sur la valeur des ressources avec les
autres, sinon tout le mode saisirait les mêmes opportunités. La notion de jugement est
personnelle. « Pour exercer son jugement et prendre des décisions différentes des autres, un
entrepreneur doit soit posséder une information différente, soit interpréter la même
information différemment ».
-
L’importance de la créativité
« Dans la mesure où les préférences des consommateurs, les changements technologiques et
d’autres paramètres sont incertains,
l’entrepreneur agit avec créativité pour émettre des
opinions sur des hypothèses qui n’ont pas été testées ». La « simple » création d’un nouveau
cadre fin-moyens implique de la créativité.
-
Les conjectures
Dans la mesure où « les entrepreneurs n’ont pas l’information nécessaire pour évaluer avec
certitude la véracité de leurs explications causales, ils émettent des conjectures » (ou
hypothèses). Les tests à suivre appuieront ou rejetteront ces hypothèses.
-
L’incertitude de la décision
« La véracité des conjectures de l’entrepreneur ne peut pas être connue à l’avance dans la
mesure où la précision de la conjecture dépend d’événements futurs comme la demande des
consommateurs ou la capacité à obtenir des ressources » selon Knight.25
-
Le profit
C’est en quelque sorte la contrepartie de l’incertitude
« Si une opportunité était certaine, les détenteurs de ressources connaîtraient la valeur de leurs
ressources recombinées et les leur vendraient à cette valeur, empêchant tout profit. Grâce à
25
KNIGHT F. Risk, Uncertainty and profit. New York, US: Augustus Kelly, 1921.
57
de l’effectuation
l’incertitude cependant, les ressources peuvent valoir bien plus que ce qu’en pensent les
détenteurs ».
Le profit est donc la récompense que l’entrepreneur gagne en exerçant son jugement sur un
nouveau cadre fin-moyens ».
2.3.3. Le rôle des individus dans la découverte d’opportunités
La question de fond est la suivante : « Pourquoi certaines personnes et pas d’autres
découvrent des opportunités ? » Shane avance deux paramètres : « L’accès à l’information »
et « les capacités cognitives ». Il distingue des sous catégories d’information :
Les différences individuelles et la découverte d’opportunités entrepreneuriales
L’ACCES
A LA RECONNAISSANCE
L’INFORMATION
D’OPPORTUNITES
L’expérience
Les capacités d’absorption
Les réseaux sociaux
L’intelligence
La recherche d’informations
Les propriétés cognitives
(Shane 2003, p.46)
L’expérience
Elle se réfère à l’expérience professionnelle (job function) surtout dans le domaine de la
recherche et du développement induisant des « changements technologiques forts » ou dans
les fonctions Marketing qui génèrent tous deux davantage d’opportunités entrepreneuriales.
Par ailleurs, la variété des expériences, la mobilité géographique sont également sources
d’opportunités.
La recherche d’informations
« Des recherches empiriques ont montré que ceux qui recherchent des informations sur des
opportunités entrepreneuriales sont plus à même de les découvrir que ceux qui ne cherchent
pas ! ». Par ailleurs, les sources d’informations privées semblent plus utiles que l’information
publique.
Les liens sociaux
58
de l’effectuation
La « diversité », c’est-à-dire « la non redondance dans les liens sociaux augmente la
probabilité que chacun accède au bon complément d’information nécessaire à la découverte
d’opportunité ». Cela renvoie à la notion de
liens forts/liens faibles déjà explicitée
précédemment.
Les capacités d’absorption
Shane souligne que les connaissances antérieures influencent la capacité à détecter des
opportunités, notamment les connaissances sur les marchés et les connaissances sur l’accès
aux marchés.
Concernant la connaissance des marchés, Shane (2000) constate que celle-ci permet aux
personnes de reconnaître les conditions de la demande, ce qui facilite la découverte
d’opportunités.
Concernant l’accès aux marchés, Shane (2000) explique « qu’une personne a plus de chances
de découvrir une opportunité si elle sait quel produit doit être lancé, comment ces produits ou
services peuvent être produits ou distribués, comment une nouvelle matière peut être utilisée
dans le processus de production et quels fournisseurs sont disponibles. Cette information
influence le nouveau cadre fin/moyens de l’entrepreneur, particulièrement ses croyances sur
la production et l’organisation ». L’ancien emploi est cité comme la principale source d’idées
de nouvelles activités.
Les processus cognitifs
Shane en perçoit quatre déclinaisons majeures :
- « L’intelligence » : des études montrent que le quotient intellectuel mesuré à l’âge de 12 ans
et l’emploi indépendant sont positivement corrélés. Par ailleurs, d’autres études montrent que
les entrepreneurs passent plus de temps à penser aux opportunités que les managers.
- « La capacité de perception » : elle se rapproche de ce que certains auteurs appellent une
vision «Foresight » (Knight, Bhide). D’autres auteurs font référence à l’intuition ou au
« nez » ou encore à la capacité de perception des entrepreneurs.
59
de l’effectuation
- « La créativité » : Schumpeter (1934) l’évoquait comme élément principal de l’évolution
économique. Shane fait également référence à des études mesurant le degré d’innovation des
entrepreneurs.
- « La capacité à ne pas percevoir les risques » : il s’agit pour les observateurs de voir si
l’individu perçoit un risque ou une opportunité dans une idée. Dans une étude récente citée,
Sarasvathy et alii (1998) ont demandé à des banquiers et des entrepreneurs à succès
d’examiner la même simulation de projet entrepreneurial : un jeu informatique sur
l’entrepreneuriat. Les résultats ont montré que les entrepreneurs identifiaient moins de risques
que les banquiers, dans la même situation.
Shane et Venkataraman développent ainsi une théorie fondée sur la découverte et
l’exploitation d’opportunités existant objectivement et qui n’ont plus qu’à être détectées par
l’entrepreneur. C’est le point central de leur théorie. L’opportunité y revêt plutôt une forme
schumpeterienne que kirznerienne, c’est pourquoi, concernant notre échantillon, leur théorie
semble inappropriée puisque nos projets relèvent davantage d’opportunités kirzneriennes.
Nous allons donc poursuivre notre réflexion sur la théorie développée par Davidsson, théorie
qui nous semble plus proche de notre terrain.
3. LA CREATION D’UNE ACTIVITE ECONOMIQUE DE DAVIDSSON
3.1. Introduction
Davidsson26 estime qu’il faut tout d’abord « distinguer l’entrepreneuriat comme phénomène
social de l’entrepreneuriat comme domaine de recherche » (p.3).
3.1.1. L’entrepreneuriat : un phénomène social
L’entrepreneuriat comme phénomène social se rapproche de la définition qu’en donne Kirzner
(1973) : « Entrepreneurship consists of the competitive behaviors that drives the market
26
DAVIDSSON P. The domain of entrepreneurship research : Some suggestions. In : KATZ J., SHEPERD S.
(Eds). Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth. Oxford, UK : Elsevier/JAI Press, 2003, vol.
6, pp 315-372.
60
de l’effectuation
process ». Il peut se définir également comme : « l’introduction d’une nouvelle activité
économique qui transforme le marché » (Sarasvathy, 1999).
Voici un schéma présentant les différentes formes que peuvent prendre les activités
économiques :
« Firm and market newness of economic activities”
NEW
(to) market (le OLD
Marché)
I
II
New Offer :
Organizational change
NEW
-
Products/service
-
Acquisitions
-
Bundle
-
Spin-outs/Buy outs
(to) firm
Price/value
-
Internal re-organization
(l’Entreprise)
relation
-
Management succession
New competitor
IV
Geographical
OLD
III
market Business as usual
expansion
Non entrepreneurial growth
(incl.internationalization)
Davidsson (2003)
Le terme « nouveau » le long de l’axe du « marché » montre « qu’un marché entièrement
nouveau émerge ou qu’une activité est nouvelle au sein d’un marché existant. De même le
long de l’axe « entreprise », le terme « nouveau » montre qu’il s’agit soit d’une nouvelle
entité soit d’une nouvelle activité au sein d’une organisation existante.
Ainsi les carrés I et IV représentent l’entrepreneuriat, mais pas les carrés II et III.
Ainsi, l’entrepreneuriat comme phénomène social, dans un contexte qui ne requiert pas de
précision supplémentaire, peut être défini comme « la création d’une nouvelle activité
61
de l’effectuation
économique. (…) L’avantage de cette définition est d’être « clairement délimitée,
logiquement cohérente et facile à communiquer » (p.17).
Toutefois, cette définition est quelque peu restrictive car elle « omet de parler de succès en
terme de résultat. Ceci est essentiel et permet de mettre de côté les tentatives
malencontreuses ». Toutefois, « le critère de résultat sera mis de côté lorsque sera abordé
l’entrepreneuriat comme domaine de recherche ».
La définition de l’entrepreneuriat comme création d’une nouvelle activité économique nous
paraît ainsi correspondre aux projets développés par les individus suivis dans la mesure où
une organisation n’a pas forcément encore émergé ou que la nouvelle activité peut être
développée au sein d’une organisation existante. Ce cadre nous permet d’englober tous les
projets étudiés.
3.1.2. L’entrepreneuriat comme domaine de recherche
« L’entrepreneuriat comme domaine de recherche vise à mieux comprendre le phénomène
social que nous appelons Entrepreneuriat ».
L’entrepreneuriat comme domaine de recherche se centre sur « les comportements mis en
œuvre dans les processus de découverte et d’exploitation des idées pour de nouvelles
entreprises. La recherche doit étudier les processus aussi bien que leurs antécédents et leurs
effets. »
Par ailleurs, Davidsson considère qu’il faut mettre de côté l’aspect résultat du processus
« parce qu’il faut étudier l’entrepreneuriat tel qu’il apparaît, avant de connaître le résultat » ;
« Pour comprendre les cas à succès, il faut également étudier ceux qui échouent ».
Pour résumer sa pensée, Davidsson donne une définition de l’entrepreneuriat comme domaine
de recherche : « Les comportements entrepris dans les processus de découverte et
l’exploitation des idées pour de nouvelles entités économiques »
Selon Davidsson, ce cadre d’analyse englobe les vues de Gartner et de Venkataraman, sans
présupposer du résultat. Il aboutit à la définition complète suivante :
62
de l’effectuation
« Partant des hypothèses de l’incertitude et de l’hétérogénéité, le domaine de recherche
de l’entrepreneuriat englobe les processus de création de nouvelles entités économiques
(réelles ou induites, complétées aussi bien que terminées) au sein de processus
organisationnels. Cela comprend l’étude de l’origine et des caractéristiques des idées de
création comme l’étude de leur contexte ; cela comprend l’étude des comportements
dans les processus liés de la découverte et de l’exploitation de telles idées, et comment ces
idées et ces comportements sont liés à différents types d’antécédents directs ou indirects,
et des résultats à différents niveaux d’analyse » (p.48).
Ce cadre d’analyse se détache toutefois suffisamment des cadres théoriques de Gartner et
Venkataraman.
3.2. Le choix du cadre théorique de Davidsson
3.2.1. L’intérêt et les limites du cadre de Gartner
Intérêt
Nous avons vu que le point central de la théorie de Gartner se situait au niveau de la création
de nouvelles organisations parce qu’il manquait d’une part la notion d’émergence
organisationnelle dans la théorie des organisations (elles étaient supposées déjà exister) et
d’autre part la prédominance de l’étude des traits de l’entrepreneur. De ce fait, Gartner
propose de se concentrer sur les « comportements dans les processus d’émergence
organisationnelle ».
-
« L’objectif est bien défini, évitant le risque d’extension du champ.
-
Il a inspiré une réorientation du champ d’une vue sur les dispositions à une vue sur les
comportements.
-
Il a une grande orientation sur les processus.
-
Il répond à un vide écologique qui n’a eu que des traitements superficiels dans les
études en management et en économie.
-
C’est une définition minimaliste qui est proposée. Gartner n’exclut pas d’autres
aspects de l’entrepreneuriat mais explique que la création (l’émergence) d’une
organisation est une situation où nous devrions « tous » nous accorder sur une
situation d’entrepreneuriat. De ce fait, Gartner n’a pas de problème à accepter l’article
63
de l’effectuation
de Shane et Venkataraman (2000) comme une contribution théorique significative et
un pas courageux dans la bonne direction (Gartner, 2001, pp.29-35) »
Limites de la position de Gartner
Selon Davidsson, Gartner ne souligne pas l’intérêt du processus de découverte et n’attire
que pas ou peu d’attention sur des modes d’exploitations alternatifs pour des opportunités
données. Si cela est donné comme une définition de l’entrepreneuriat comme domaine de
recherche alors cela semble quelque peu restrictif.
De plus, Gartner ne délimite pas ce qu’il considère comme une organisation émergente : à
l’extrême, un nouveau club de collectionneurs de timbres ou une fourmilière ou une école de
pêche sont une nouvelle organisation. Beaucoup seraient contre considérer ce type
d’organisation comme un exemple d’entrepreneuriat.
Par ailleurs, Davidsson n’a pas trouvé dans les écrits de Gartner une affirmation pour savoir si
la création d’une nouvelle organisation devait être un succès pour être considérée comme de
l’entrepreneuriat. Son attachement aux comportements (Gartner 1988) et son implication dans
les études en temps réel de processus de démarrage (Carter et alii 1996) suggèrent que les
tentatives de lancement quel que soit le résultat qualifie le sujet comme domaine de recherche
en entrepreneuriat.
Davidsson considère l’émergence organisationnelle comme un cas particulier de changement
organisationnel mais cela ne constitue pas l’entrepreneuriat à ses yeux (cf son quadrant et ce
qu’il considère comme l’entrepreneuriat). De plus, Gartner étude le phénomène de
l’organisation au sens de Weick « organizing » et non la création d’une structure formelle ou
légale.
Selon Davidsson, le domaine de l’entrepreneuriat est donc plus large que la vision qu’en a
Gartner.
3.2.2. L’intérêt et les limites du cadre de Shane et Venkataraman
Intérêt
Voici les mérites de Shane et Venkataraman (2000) selon Davidsson :
64
de l’effectuation
-
« Ils tentent de délimiter le domaine de recherche plutôt que de donner une nouvelle
définition du phénomène social. C’est en soi une contribution.
-
Ils se concentrent sur la création de biens ou services futurs, cela rejoint la notion de
l’émergence de Gartner et rajoute une dimension manquante dans les théories
existantes en économie et management.
-
Ils se concentrent sur les biens et services plutôt que sur le changement
organisationnel en tant que tel ou sur le comportement créatif dans n’importe quel
contexte. Leur domaine d’action est donc cerné et a des frontières relativement claires
et rejoignent la théorie de Kirzner (1973) selon laquelle l’entrepreneuriat est ce qui
guide le processus de marché.
-
Ils soulignent l’action (Entrepreneurship) au-delà de l’intérêt porté aux individus et
s’attachent à l’opportunité spécifique plutôt qu’aux caractéristiques générales des
entrepreneurs ; ils évitent ainsi la voie sans issue de la recherche sur les traits.
-
La délimitation de leur domaine inclut deux processus qui se croisent partiellement, la
découverte et l’exploitation en lien avec des études terrain, cela réfute le point de vue
que la découverte est instantanée et que l’entrepreneuriat ne consiste qu’en une
découverte.
-
Ils ne mentionnent aucunement l’âge, la taille ou la possession des organisations dans
lesquelles les opportunités sont saisies. Ils soulignent l’existence de modes alternatifs
d’exploitation pour des opportunités données comme une question de recherche
importante. De là, le domaine inclut l’intrapreneuriat.
-
Ils ne prennent pas en compte le déterminisme dans la délimitation du domaine,
évitant ainsi une vue trop rationnelle et laissent de la place pour la chance et l’aléa
(éléments fortuits) dans le processus entrepreneurial.
-
Finalement, en mettant momentanément de côté leur définition de l’opportunité, Shane
et Venkataraman ouvrent le champ à différents types de résultats directs ou indirects
liés aux processus de découverte et d’exploitation, comme la satisfaction,
l’apprentissage, l’imitation ou les représailles en plus du succès ou de l’échec
économique. Leur perspective suggère qu’une tâche importante est d’évaluer non
seulement les résultats à un niveau micro-économique, mais aussi à d’autres niveaux
(création de richesse sociale par exemple) ».
Toutefois, Davidsson discute de plusieurs aspects de cette théorie.
65
de l’effectuation
Les limites de la théorie de Shane et Venkataraman :
- Le concept central d’opportunité est problématique ; en reprenant la définition de Casson
(1982) : « Les situations dans lesquelles les biens, les services, les matières premières et les
méthodes d’organisation peuvent être mises en œuvre et vendues plus cher que leur coût de
production », les auteurs présentent l’entrepreneuriat par la certitude plutôt que l’incertitude si
l’on regarde un aspect important dans la poursuite d’une opportunité : sa profitabilité.
Ainsi, Davidsson considère la définition citée comme utile pour voir l’entrepreneuriat comme
un phénomène social mais inefficace pour le domaine de recherche, puisque les résultats liés à
une action entrepreneuriale ne doivent pas être restreints. Le concept d’opportunité est ainsi
souvent mal conceptualisé ou utilisé d’une mauvaise manière.
- « La découverte, l’évaluation et l’exploitation » (d’une opportunité) contiennent des mots
avec des connotations objectives et abusives et peuvent laisser l’impression d’un processus
rationnel et linéaire. Cela ne rend pas compte des positions de Shane et Venkataraman mais
une clarification sur l’interprétation des termes et des processus est requise avant que d’autres
ne souscrivent à ce vocabulaire ».
- Enfin, les auteurs se positionnent loin de Gartner en soulignant qu’ils s’intéressent à d’autres
thèmes que la création d’organisations. Ils ont de bonnes raisons pour le faire puisqu’ils
veulent souligner la possibilité de différents modes d’exploitation pour une opportunité
donnée. Toutefois, cela peut créer une division inutile ou la rendre plus grande qu’elle ne l’est
réellement.
3.2.3. La nécessité de recourir au cadre théorique de Davidsson
Selon Davidsson, les vues de Gartner et de Shane et Venkataraman sont complémentaires. Il
propose de les « combiner et d’étendre leurs contributions respectives » (p.29).
Il reprend les points suivants de Gartner :
-
« L’entrepreneuriat concerne les comportements (plutôt que les prédispositions
ou les traits),
66
de l’effectuation
-
L’entrepreneuriat est un processus,
-
L’entrepreneuriat concerne la notion d’émergence ».
Shane et Venkataraman (2000) ont intégré ces trois éléments du raisonnement gartnerien. Ils
ont ensuite élargi ce champ :
-
« L’entrepreneuriat consiste en deux sous processus : la découverte et
l’exploitation.
-
L’entrepreneuriat mène à l’émergence de nouveaux biens ou services, et pas
seulement
ou
dans
un
premier
temps
à
de
nouvelles
organisations
(indépendantes). Alors que l’émergence doit être structurée (une part importante
du processus d’exploitation), cela peut se faire au sein de nouvelles organisations
ou d’organisations existantes, c’est-à-dire au travers de différents modes
d’exploitation.
-
L’entrepreneuriat peut avoir une large palette de résultats intéressants et
différents, à plusieurs niveaux. »
Davidsson rajoute enfin un septième puis un huitième point :
-
« L’économie est caractérisée par l’hétérogénéité ; cela reste une caractéristique
permanente et fondamentale des acteurs économiques et de l’environnement ».
-
« L’économie est aussi caractérisée par l’incertitude ; cela reste un aspect
fondamental de la plupart des actions économiques et des environnements dans
un contexte de découverte et d’exploitation d’idées pour de nouveaux biens et
services ».
Nous retrouverons cette notion au travers de l’étude de la théorie de Sarasvathy
développée dans le chapitre 2.
Davidsson propose ainsi un nouveau cadre d’analyse du processus de création :
L’entrepreneuriat doit prendre en compte les comportements, le processus et l’émergence
organisationnelle (éléments gartneriens) complétés par deux sous processus : la découverte et
l’exploitation, au travers de différents modes d’exploitation, qui peuvent aboutir à différentes
67
de l’effectuation
sortes de résultats. L’hétérogénéité reste enfin une caractéristique majeure de l’environnement
et des acteurs économiques.
Ainsi, nous situerons notre présentation dans le cadre de recherche défini par Davidsson
(2003) :
« The scholarly domain of entrepreneurship should study the process of discovery and
exploitation from a behavioural perspective under the assumption, of heterogeneity, taking
an interest in different types of outcomes on different levels of analysis” (p. 30).
Ce cadre a par ailleurs été qualifié de paradigmatique par Verstraete et Fayolle (2004) pour
cerner la recherche en entrepreneuriat. Verstraete et Fayolle considèrent que les chercheurs de
l’école suédoise dont Davidsson fait partie « essaient (…) de développer des projets et des
travaux de recherche qui, tout en s’inscrivant dans ce paradigme (NDLR : le paradigme de
l’opportunité d’affaires), s’efforcent d’en réduire les points faibles, voire de bâtir des
passerelles avec le paradigme de la création d’organisation autour du concept d’émergence
d’une nouvelle activité économique » (p.5-6).
Les limites du concept d’« opportunité » tel que défini par Shane et Venkataraman.
Au-delà de la notion d’incertitude évoquée plus haut, Davidsson revient sur le concept
d’opportunité dont la définition de Casson (1982) renvoie pour lui au phénomène social et au
fait qu’une opportunité est « connue pour être profitable ».
Davidsson considère qu’une opportunité est une situation favorable. Il cite la définition d’une
opportunité tirée du dictionnaire d’anglais Oxford : « Un moment où, une conjonction de
choses, ou des conditions favorables pour une fin ou un objectif, ou l’admission que quelque
chose peut être fait ou effectué ».
Ainsi le terme « opportunité » est fondamentalement opposé à la reconnaissance de
l’incertitude comme un élément incontournable de l’environnement d’une activité émergente
et/ou de l’organisation que le chercheur en entrepreneuriat tente d’étudier et de comprendre.
A ce moment, les acteurs ne peuvent pas savoir s’ils poursuivent une « opportunité » ou pas.
68
de l’effectuation
Ainsi, en prenant la délimitation de l’opportunité selon Shane et Venkataraman (2000), le
domaine de recherche de l’entrepreneuriat « n’étudierait que les cas à succès ». De ce fait, les
questions sur les différences individuelles et les différents modes d’action ne permettraient
pas de répondre aux questions suivantes : pourquoi certaines personnes poursuivent des idées
non profitables et pourquoi dans certains cas, un mode spécifique d’exploitation mène à un
résultat non profitable. Ceci constitue la première limite au concept d’opportunité. « Une
façon de résoudre le problème est de parler de manière permanente d’opportunités perçues
tant que la nature profitable ou favorable de la situation n’est pas prouvée ».
Davidsson en arrive à la seconde limite du concept d’opportunité : « Les opportunités
existent-elles ou sont-elles créées par l’acteur ? Autrement dit : Les opportunités existent-elles
de manière objective, indépendamment de la personne l’identifiant et agissant sur elle, ou les
entrepreneurs créent-ils des « opportunités » là où rien n’existait avant qu’ils ne les
pensent ? ». C’est un débat qui reste ouvert…
Trois points de vue coexistent :
-
(1) L’opportunité existe objectivement (Objectivist),
-
(2) Elle existe objectivement mais dépend des capacités individuelles à les découvrir
(Objectivist-Subjectivist),
-
(3) L’opportunité est subjective et dépend totalement de l’acteur (SubjectivistCreative).
Selon Davidsson, Shane et Venkataraman penchent pour la solution (2), Gartner et Sarasvathy
pour la position (3).
Il propose ensuite trois points de convergence pour les chercheurs :
-
« Les opportunités existent, indépendamment des acteurs, mais elles existent de
manière incomplète, par exemple sous forme de possibilités technologiques, de savoir,
de besoins humains non satisfaits supportés par un pouvoir d’achat.
-
Les idées d’entreprise (Venture Ideas) viennent de la pensée des individus. Ce sont
des entités spécifiques sur lesquelles il y a influence. Ce n’est qu’après et
paradoxalement lorsque le résultat est un succès (car l’échec peut être dû à une
69
de l’effectuation
mauvaise exploitation ou une absence d’opportunité) qu’il est possible de savoir si
elles reflétaient des opportunités.
-
Parce que les individus (et les entreprises) ont des connaissances, des savoirs, une
motivation et d’autres dispositions différents, ils diffèrent les uns des autres quant aux
idées de création qu’ils peuvent poursuivre et poursuivront, et en ce qui concerne
l’opportunité externe qu’ils pourront profitablement exploiter, et de quelle manière ».
Lorsque la viabilité du projet n’est pas prouvée, Davidsson suggère d’utiliser le terme « d’idée
d’entreprise » (Venture Idea) :
« Le processus de découverte entrepreneuriale commence avec la conception d’une idée
d’entreprise. Cette idée, comprenant les activités et les structures qui évoluent autour, est le
centre d’intérêt de l’activité de recherche en entrepreneuriat. »
Le sens et l’interrelation entre découverte et exploitation (p. 37-39)
La découverte (Discovery) se réfère à « l’aspect conceptuel d’un développement d’activité,
d’une idée initiale au concept complètement achevé de l’affaire où
tous les aspects
spécifiques de l’opération sont détaillés ». La découverte est un processus ; elle se réfère
également à la conception initiale et aux développements ultérieurs de l’idée d’entreprise, et
non à une opportunité prouvée. Dans certains cas, le processus de découverte aboutit au fait
que l’idée d’entreprise ne reflète pas des conditions extérieures favorables comme pouvait le
penser initialement les acteurs impliqués.
Le terme Exploitation (Exploitation) est un terme neutre qui se réfère à la décision de mettre
en œuvre une idée d’entreprise, et les actions engagées pour aboutir à sa réalisation. Le
processus d’exploitation concerne avant tout l’acquisition de ressources et la coordination
mais aussi la mise sur le marché (repris d’Eckhardt et Shane 2003). Comme le processus de
découverte, il aboutira ou non au profit ou à d’autres buts.
Enfin, la découverte et l’exploitation ne sont pas linéaires et séquencées mais « peuvent se
superposer ». Il n’y a pas de phasage type.
70
de l’effectuation
Pour conclure, Davidsson formule les questions de recherche qu’il juge fondamentales pour le
champ de l’entrepreneuriat (p.42) :
-
« Pourquoi, quand, où, comment et pour qui les opportunités pour la création de
nouveaux biens et produits viennent à exister ?
-
Pourquoi, quand et comment les individus, les organisations, les régions, les
industries, les cultures, les nations (ou autres unités d’analyse) diffèrent dans leur
propension à découvrir et exploiter de nouvelles idées d’entreprise ?
-
Pourquoi, quand et comment sont mis en oeuvre les différents modes d’action
pour exploiter les idées d’entreprise ?
-
Quels sont les résultats des efforts mis en œuvre pour exploiter les idées
d’entreprise à différents niveaux (en ce qui concerne l’individu, l’organisation,
l’industrie, la société) ? »
Ainsi, le cadre théorique de Davidsson nous paraît être le plus souple et le plus approprié à
notre contexte de recherche, dans la mesure où il combine les avancées théoriques de Gartner
puis de Shane et Venkataraman tout en tentant de les compléter voire de leur donner plus de
souplesse. Nous nous situerons donc dans ce cadre théorique.
71
de l’effectuation
SYNTHESE DU CHAPITRE 1
Nous avons étudié dans ce chapitre les avancées théoriques susceptibles de nous aider à nous
positionner dans le champ de l’entrepreneuriat :
- La théorie de l’émergence organisationnelle, c’est-à-dire la création de nouvelles
organisations, développée par Gartner nous plaçait d’entrée dans une perspective dynamique
liée à l’étude du processus et la propriété des organisations émergentes. Elle envisageait le
comportement des entrepreneurs dans différents scénarii de démarrage et abordait très
concrètement le processus au travers d’une étude mondiale. Toutefois, la théorie gartnerienne
ne permet pas d’envisager d’autres formes de création (création-reprise d’une organisation
existante par exemple), ni l’aspect lié à l’individu créateur avant l’émergence de
l’organisation, c'est-à-dire au stade de projet. C’est pourquoi nous nous sommes tournés vers
une autre théorie centrée sur le processus entrepreneurial.
- L’existence, la découverte et l’exploitation d’une opportunité selon Shane et Venkataraman
est une théorie entrepreneuriale centrée autour du concept d’opportunités ayant une dimension
objective. Deux types d’opportunités existent ; celles schumpetériennes à forte dimension
d’innovation, et donc rares, et les opportunités kirzneriennes, moins innovantes donc plus
nombreuses. Toutefois, Shane et Venkataraman développent la théorie de l’opportunité dans
un contexte clairement schumpeterien, ce qui ne cadre pas avec notre contexte de recherche
terrain. Nous nous sommes donc tournés vers la théorie de l’activité économique de
Davidsson.
-
La création d’une activité économique de Davidsson, définit à la fois l’entrepreneuriat
comme phénomène social et comme domaine de recherche qui vise à mieux
comprendre le phénomène social. Nous retiendrons la définition de son cadre
théorique comme notre cadre entrepreneurial de recherche, qui englobe les principales
avancées théoriques de Gartner et Shane :
« Partant des hypothèses de l’incertitude et de l’hétérogénéité, le domaine de recherche
de l’entrepreneuriat englobe les processus de création de nouvelles entités économiques
72
de l’effectuation
(réelles ou induites, complétées aussi bien que terminées) au sein de processus
organisationnels. Cela comprend l’étude de l’origine et des caractéristiques des idées de
création comme l’étude de leur contexte ; cela comprend l’étude des comportements
dans les processus liés de la découverte et de l’exploitation de telles idées, et comment ces
idées et ces comportements sont liés à différents types d’antécédents directs ou indirects,
et des résultats à différents niveaux d’analyse »
L’étude du champ de l’entrepreneuriat nous a permis de trouver un cadre d’analyse
suffisamment souple pour contenir l’étude de différents processus de création initiés par des
néo-entrepreneurs. Toutefois, il nous manque à ce stade de notre étude du champ théorique,
la dimension logique qui va nous permettre de mettre en lumière (ou en cohérence ?) les
différents éléments constituant le processus de création.
Il nous importe donc maintenant de compléter notre approche par la dimension humaine liée à
l’individu créateur : comment pense-t-il, comment opère-t-il ses choix ? Quelle logique le
guide dans son processus ? L’objectif est d’arriver à mieux cerner la démarche de l’individu
créateur pour expliquer ses actes et leur cohérence tout au long du processus de création.
Pour cela, nous allons compléter notre approche par l’étude de la théorie de l’effectuation
développée par Saras D. Sarasvathy, dans le chapitre 2 suivant. Par ses caractéristiques
réalistes et proches du terrain, la théorie de l’effectuation a suscité notre intérêt pour étudier
dans le temps la logique d’action du néo-entrepreneur.
73
de l’effectuation
CHAPITRE 2 : LA THEORIE DE L’EFFECTUATION DEVELOPPEE PAR SARAS D.
SARASVATHY
1. LES FONDEMENTS DE LA THEORIE
1.1. Introduction
Saras D. Sarasvathy27, dans un article fondateur paru en 2001 dans l’Academy of
Management Review, a développé la théorie de l’effectuation comme nouvelle piste de
compréhension possible du processus entrepreneurial.
Voici un exemple simple qu’elle développe comme première approche différenciant
l’approche par le processus de l’effectuation et l’approche par le processus causal :
Un chef cuisinier doit préparer un dîner. Il peut organiser son travail de deux façons :
Dans le premier cas, le client donne le menu à l’avance : le chef a juste à faire la liste des
ingrédients nécessaires, les acheter et ensuite préparer le dîner. C’est un processus causal ;
cela commence par un menu donné et puis il y a un choix effectué parmi plusieurs façons
efficaces de préparer le dîner.
Dans le second cas, le client demande au chef cuisinier de regarder dans ses placards ce qui
lui reste comme ingrédients et ce dont il dispose comme ustensiles pour préparer un dîner.
Dans ce cas, le chef doit imaginer des menus possibles en fonction des ingrédients
disponibles, choisir un menu et ensuite préparer le dîner. C’est un processus d’effectuation.
Cela commence par des ingrédients et des ustensiles donnés et il y a ensuite une réflexion sur
la préparation d’un dîner alléchant parmi plusieurs possibles avec les ingrédients et ustensiles
à disposition.
Le néo-entrepreneur est face à un processus de création qu’il n’a jamais expérimenté. Il crée
généralement pour la première fois et c’est pour cela qu’il n’a pas de repères et ne peut avoir
recours à des heuristiques. Il est de ce fait novice en entrepreneuriat… L’intérêt sera de
27
SARASVATHY S.D. Causation and effectuation : Toward a theoretical shift from economic inevitability to
entrepreneurial contingency, Academy of Management Review, 2001(a), vol. 26, n°2, pp.243-263.
74
de l’effectuation
comprendre comment cet entrepreneur raisonne ; suit-il, dans un contexte nouveau pour lui,
un raisonnement effectuel comme le cuisinier qui doit préparer son dîner avec ce qu’il
possède dans ses placards ? A-t-il pour autant parfois des réflexes causaux lorsqu’il se trouve
face à un problème ponctuel qu’il a déjà résolu dans sa vie antérieure ? Nous aurons à
répondre à ces questions au travers de l’étude du processus de création de ce néoentrepreneur.
Ainsi la caractéristique distinctive entre les processus causal et d’effectuation réside dans la
palette des choix : choisir entre les moyens pour créer un effet spécifique (logique
causale) ou choisir parmi plusieurs effets possibles en utilisant une palette spécifique de
moyens (logique d’effectuation).
Selon cette théorie également28, l’entrepreneuriat consiste à faire correspondre le fruit de
l’imagination avec les aspirations humaines pour créer des marchés de biens et services qui
n’existaient pas avant l’acte entrepreneurial (art.cit, p.7, traduction personnelle).
Sarasvathy29 a proposé la théorie de l’effectuation comme modèle dominant de la prise de
décision entrepreneuriale, particulièrement en l’absence de marchés préexistants. Elle la teste
sur vingt-sept entrepreneurs experts qu’elle définit de la sorte :
« An expert entrepreneur is defined as a person who, either as an individual or as part of a
team, has founded a company, remained with the company for several years, and taken it
public” (NB : celles qui sont en fait privées).
Elle leur demande à chacun de réfléchir au lancement d’un jeu d’entrepreneuriat imaginaire
dénommé “Venturing” (dont elle donne un descriptif précis). Cinq questions leur sont posées :
-
Quels pourraient être vos clients potentiels ?
-
Quels pourraient être vos concurrents potentiels ?
-
Quelles informations rechercheriez-vous sur vos clients et concurrents potentiels ?
28
SARASVATHY S.D., VENKATARAMAN S. 2001(d).
SARASVATHY S.D. Effectual reasoning in entrepreneurial decision making : Existence and bounds. Winner
of the Newman Award at the 2001 Academy of Management Meeting in Washington DC, 2001(b), p.11.
29
75
de l’effectuation
-
Comment trouveriez-vous cette information ? Quel type d’étude de marché feriezvous ?
-
Quelles sont, selon vous, les possibilités de croissance de cette société ?
Sur l’ensemble des réponses analysées, 63% d’entre elles sont des réponses suivant une
logique d’effectuation pour vingt entrepreneurs sur vingt-sept. Elles sont à 100%
« effectuelles » pour les sept entrepreneurs restants.
Par ailleurs, Sarasvathy identifie le processus d’effectuation de manière qualitative pour 23
d’entre eux (car ils n’ont pas utilisé un raisonnement causal de manière significative).
-
Les sujets ont démarré leur processus de décision par une palette donnée de moyens,
plutôt que par un but prédéfini (qui sont-ils ? Que savent-ils ? Qui connaissent-ils ?).
-
Transformer les premiers clients en partenaires stratégiques a été la manière la plus
courante de donner une définition des clients ou du segment de marché. Une autre
méthode très présente était de parler directement et de vendre aux clients/partenaires
stratégiques aux premiers stades de démarrage de l’activité.
Sarasvathy elle-même30 estime qu’une piste intéressante de recherche serait de tester son
modèle de décision entrepreneuriale sur des entrepreneurs novices. C’est cette piste de
recherche que nous allons tenter d’explorer dans ce travail de recherche doctorale.
1.2. Le socle de la théorie
Trois principes fondamentaux forment le socle de la théorie de l’effectuation :
1.2.1. Des moyens donnés propres à l’entrepreneur (The effectuator’s (given) set of means)
Ils se décomposent en trois catégories (Sarasvathy 2001a), à trois niveaux d’analyse différents
: au niveau individuel, au niveau de l’entreprise et au niveau de l’économie.
30
SARASVATHY S.D. Effectual reasoning in entrepreneurial decision making : Existence and bounds. Winner
of the Newman Award at the 2001 Academy of Management Meeting in Washington DC, p.22.
76
de l’effectuation
- Qui il est (who he is) :
- Au niveau individuel, à savoir son parcours personnel, son histoire, sa formation, ses
expériences personnelles et professionnelles, ses capacités, et ses goûts propres.
- Au niveau de l’entreprise, cela correspond à ses ressources physiques (ex :
Résistance aux difficultés, investissement personnel…)
- Au niveau de l’économie : les capacités individuelles se retrouvent au travers des
critères démographiques.
- Ce qu’il connaît (what he knows) :
- Au niveau individuel, cela correspond à ses compétences ou dit selon les termes de
Sarasvathy, à « ses couloirs de connaissance ».
- Au niveau de l’entreprise, cela concerne les ressources humaines disponibles.
- Au niveau de l’économie, il s’agit des « régimes technologiques actuels », c'est-àdire des technologies disponibles pour l’entrepreneur.
- Et qui il connaît (whom he knows) :
-
Au niveau individuel, il s’agit des réseaux sociaux de l’entrepreneur (Cf chapitre
1,1.3)
-
Au niveau de l’entreprise, il s’agit des ressources organisationnelles disponibles.
-
Au niveau économique, cela concerne les institutions sociopolitiques connues de
l’entrepreneur.
Par ailleurs, Sarasvathy estime que deux critères supplémentaires entrent en ligne de compte :
La notion d’imagination humaine qui rejoint le concept de créativité, et la contingence des
aspirations humaines (Sarasvathy, 2001(c)) : « La fonction de l’entrepreneuriat est alors
d’utiliser des moyens économiques pour faire coïncider les valeurs créées au travers de
l’imagination humaine avec les valeurs chéries par les aspirations humaines».
En effet, les aspirations humaines « dépendent d’un certain nombre de facteurs et peuvent,
sans limites, être façonnées et contrôlées pour des bénéfices économiques ». Elles précèdent
l’imagination humaine, et l’art de l’entrepreneur est de transformer les aspirations humaines
en nouveaux marchés.
77
de l’effectuation
Compte tenu des moyens donnés, la marge de manœuvre de l’entrepreneur n’est pas
extensible. Il doit donc se résoudre à faire des choix.
1.2.2. Le choix d’une possibilité parmi plusieurs.
Cela fait référence aux choix possibles : « choisir parmi des moyens pour créer un effet
spécifique ou choisir parmi plusieurs effets possibles en utilisant des moyens donnés ».
L’effectuation relève de la seconde logique puisque les moyens sont donnés à la base :
Autrement dit “the one-to-many mapping” (Venkataraman&Sarasvathy, 2001. p. 17). La
théorie de l’effectuation suppute que l’entrepreneur estime au préalable la perte qu’il peut
supporter (« Affordable loss »).
La logique d’effectuation nous semble relever d’un principe de pragmatisme et de réalisme
que l’on peut relever au premier abord dans les actions entreprises par les entrepreneurs
individuels. En effet, la notion de moyens est extrêmement prégnante, aux trois niveaux
explicités par Sarasvathy. Par exemple, les capacités de l’entrepreneur à se lancer, surtout
lorsqu’il s’agit d’un premier projet, ses connaissances de la gestion d’entreprise et des
multiples tâches que doit gérer un entrepreneur, ses moyens financiers, les appuis dont il peut
disposer à l’extérieur….La prise en compte de la logique d’effectuation me semble donc
pertinente dans la compréhension du processus de création par les néo-entrepreneurs, novices
qui plus est.
Par ailleurs, le processus d’effectuation permet aussi au décideur de changer ses objectifs et
même de les modeler et de les construire dans le temps, en ayant recours aux éléments
contingents au moment où ils apparaissent. (Sarasvathy, 2001(a), p.247). C’est pourquoi la
forme finale du projet de création n’est pas forcément (voire pas du tout) celle que le créateur
aura envisagé au départ. Nous rejoignons les propos de Mintzberg et Waters (1985) sur les
éléments délibérés et émergents des projets.
De ce fait, le projet va se construire chemin faisant, en fonction des moyens donnés au départ
et de ceux dont l’entrepreneur pourra disposer au fur et à mesure de l’avancée de son projet.
De là en découle une logique d’action spécifique.
78
de l’effectuation
1.2.3. Une logique de contrôle et non de prédiction.
« To the extent that we can control the future, we do not need to predict it » (Venkataraman,
Sarasvathy, 2001.p. 23).
Cette logique découle du socle théorique explicité ci-dessus. L’entrepreneur sait avec quoi il
part et il va prendre en compte les éléments émergents au cours du processus ; par conséquent,
l’entrepreneur avance « à vue », sans savoir véritablement quelle forme aura son projet en fin
de processus, mais son « professionnalisme entrepreneurial » sera dans la maîtrise des
éléments au cours du processus, quelle que soit la forme finale du projet dans le futur.
Une des voies pour contrôler le processus sera de mettre en œuvre des alliances stratégiques et
des pré-engagements de la part des futurs clients. Ces points seront repris plus loin.
Là encore, la logique d’effectuation relève d’un principe de pragmatisme (chemin faisant) ;
Elle suppute toutefois que l’entrepreneur a une attitude vigilante et proactive inhérente à une
logique de contrôle. L’entrepreneur ne peut en aucun cas être attentiste et passif mais doit
sans cesse vérifier que les conditions sont là pour la réalisation du projet ; cela demande
également une certaine ouverture d’esprit et une écoute face aux éléments (aux signes) émis
par l’environnement extérieur, notamment les clients potentiels et les partenaires stratégiques
possibles.
Voici en synthèse un schéma de sa théorie :
79
de l’effectuation
(Sarasvathy 2001(a), p.253)
Allons plus loin dans le modèle développé par Sarasvathy, en énonçant les hypothèses sousjacentes de son modèle d’effectuation.
1.3. Les liens avec les théories existantes
80
de l’effectuation
Elles sont au nombre de trois, développées par Knight, March et Weick.
1.3.1. L’incertitude selon Knight
Sarasvathy s’appuie sur les écrits de Knight31 pour insister sur la différence conceptuelle entre
le risque et l’incertitude (Sarasvathy, 2001(b), p. 8).
Elle illustre la différence en recourant à la métaphore de l’urne :
- « Les problèmes générant du risque relèvent de l’exemple de l’urne contenant cinq boules
vertes et cinq boules rouges. Celui qui tire une boule rouge gagne 50 dollars. Pour chaque
tirage, nous pouvons calculer précisément la probabilité de tirer une boule rouge, parce que la
distribution des boules dans l’urne dans laquelle est fait le tirage est connue. »
- « Les problèmes relevant de l’incertitude concerne la même récompense de 50 dollars par
boule rouge, mais cette fois le nombre de boules dans l’urne n’est pas connu, leur couleur non
plus, et il n’y a peut-être même pas de boules rouges ».
Selon Kamien 199432, « les entrepreneurs montrant une tolérance élevée à l’ambiguïté, ont
une préférence pour l’urne avec une distribution inconnue. »
La prise de décision dans le premier cas implique des techniques statistiques classiques, alors
que dans le second, elle nécessite des techniques d’estimation.
Sarasvathy poursuit : « Des exemples réels de risque incluent tous les types d’assurance,
certains domaines du marché boursier et les jeux de toutes sortes. La demande prévisionnelle
pour des produits bien établis comme le Coca-Cola ou les ordinateurs individuels tombent de
nos jours dans cette catégorie. Des exemples réels d’incertitude concernent la pollution
environnementale, le réchauffement de la planète, le clonage humain, la commercialisation
d’innovations, particulièrement les innovations radicales ».
Pour Sarasvathy, la théorie de l’effectuation repose davantage sur le concept d’incertitude que
sur celui du risque. Elle poursuit son rapprochement théorique au travers des écrits de March.
31
32
KNIGHT F.H. (1921).
KAMIEN M. Entrepreneurship :What it is ? Business week Executive Briefing Service. 1994, volume 7.
81
de l’effectuation
1.3.2. L’ambiguïté décisionnelle, l’exploration de nouvelles possibilités face à
l’exploitation de vieilles certitudes selon March.
Sarasvathy fait référence au modèle décisionnel de la poubelle (« garbage can model of
decision making ») développé par March33, modèle qui suggère que l’ambiguïté des objectifs
forme une large part des décisions organisationnelles. Sarasvathy fait également référence aux
idées de March selon lesquelles, dans l’apprentissage organisationnel, il y a nécessairement
arbitrage entre l’exploration et l’exploitation34, « dans la mesure où l’exploitation et
l’exploration sont essentielles pour les organisations, mais elles se concurrencent face à des
ressources rares. Ainsi, les organisations font des choix explicites et implicites entre les
deux » (p.71).
Il s’agit ici de réfléchir à la prise de décision de l’entrepreneur, plus spécifiquement pour nous
le néo-entrepreneur. Pour Sarasvathy, « les unités décisionnelles liées à l’exploration
contiennent des process d’effectuation, alors que les modèles causals (cf Chapitre 2.3.1)
dominent dans les process d’exploitation ». Enfin, s’agissant de l’allocation des ressources
entre l’exploitation et l’exploration, ce problème peut lui-même être modélisé de manière plus
efficace par le théorie de l’effectuation, plutôt que par le modèle causal ».
Toutefois, les deux modèles ne s’opposent pas ; « ils peuvent s’appliquer de manière
complémentaire, tout comme l’exploration et l’exploitation peuvent être utilisées par une
entreprise pour maintenir ses parts de marché dans différents contextes spatiaux et
temporels » (Sarasvathy, 2001 (a), p.255).
Sarasvathy poursuit ses rapprochements théoriques avec la théorie de l’enactment de Weick.
1.3.3. L’« enactment » weickien
La théorie de « l’enacment” est un processus non linéaire qui est extrêmement évocateur du
modèle « living forward » développé par Weick et inhérent à l’effectuation. Le concept
33
MARCH J.G. The technology of foolishness. In March J.G , Olsen J.P. (Eds). Ambiguity and choice in
organizations. Bergen, Norway : Universitetsforlaget, 1982, pp. 69-81.
34
MARCH J.G. Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, 1991, 2, pp.7187.
82
de l’effectuation
« Living forward » (Weick 1999) que nous pouvons traduire par « Aller de l’avant » est très
abstrait :
« Aller de l’avant est constitué par un mélange composé de la capacité à se projeter, de
débrouillardise, de voyages liés par la foi, les suppositions, les attentes, l’état d’alerte et les
actions entreprises, tout cela pour aboutir à quelque chose, quoiqu’on ne saura avec certitude
ce que cela pourra être seulement lorsqu’il sera trop tard pour y faire quelque chose. Aller de
l’avant est une situation instable, émergente et contingente qui contraste nettement avec nos
propositions théoriques orientées vers le passé qui dépeignent cette façon de vivre comme
stable, avec des explications causales et cohérentes après coup » (Weick, 1999, p.135).
Les théories de Knight, March et Weick, que nous reprenons volontairement peu ici,
soulignent le rôle joué par l’individu décisionnaire dans une nouvelle approche où rien
n’apparaît comme certain ni acquis ; les termes d’ambiguïté, d’incertitude, de débrouillardise
reflètent un environnement entrepreneurial instable voire inconnu dans lequel le porteur de
projet doit évoluer et faire son chemin.
2. LE ROLE DE L’EFFECTUATION DANS LES PROCESSUS ECONOMIQUES
Les quatre principes énoncés (cf supra) impliquent (Sarasvathy, 2001(a), p. 252s):
2.1. Une logique de perte acceptable (Affordable loss), plutôt qu’une logique de retours
attendus (Expected returns)
La théorie de l’effectuation ne regarde pas quelle solution maximise le profit mais envisage
différentes stratégies en fonction des moyens disponibles, ce qui permet de déterminer quelle
perte sera acceptable. Cette théorie préfère envisager différentes options plutôt que LA
solution idéale, car les moyens sont comptés.
2.2. Des alliances stratégiques (Strategic alliances), plutôt que des analyses de la
concurrence (Competitive analyses)
La notion d’alliances stratégiques conclues réfère par exemple aux engagements de clients ou
partenaires potentiels comme moyen de « réduire ou d’éliminer l’incertitude » et d’ériger
« des barrières à l’entrée ».
83
de l’effectuation
2.3. L’exploitation d’éléments contingents plutôt que des connaissances préexistantes
(Preexisting knowledge)
La théorie de l’effectuation part d’éléments donnés. De ce fait, elle intègre les éléments
contingents, ou les éléments émergents dans la donne initiale. C’est une théorie qui
n’envisage pas la création ex-nihilo comme résultante d’un savoir absolu.
2.4. « Contrôler un futur imprévisible plutôt que prévoir un futur incertain »
Enfin, le dernier paramètre se fonde sur la logique selon laquelle : « Dans la mesure où nous
pouvons contrôler le futur, nous n’avons pas besoin de le prédire ». Cela s’applique
particulièrement aux cas où l’action humaine est le « facteur prédominant » pour formater le
futur. Par exemple, «une personne qui suit une logique d’effectuation définira son marché
comme une communauté de personnes qui veulent ou peuvent investir suffisamment de
ressources et de talents pour soutenir l’entreprise concernée ». Le marché n’existe pas
indépendamment de l’entreprise ou de l’entrepreneur, où la fonction de l’entrepreneur est
alors de grappiller autant de parts de marché que possible. Le fondateur, au contraire, crée le
marché, avec d’autres, en amenant ensemble suffisamment de personnes parties prenantes au
projet pour soutenir l’entreprise.
Puisque la structure de ce que sera l’entreprise reste indéterminée et dépend des engagements
particuliers des différentes parties prenantes, le besoin de prédiction est réduit si ce n’est
complètement effacé (p.252). En somme, l’entreprise créée devient la résultante d’un
processus de construction d’un réseau de partenaires et de pré-engagements (Burt, 1992)
De là, Sarasvathy mesure l’impact de sa théorie à trois niveaux :
Au niveau économique, elle affirme que si les entreprises en création ou aux premiers stades
de développement et mises en œuvre selon une logique d’effectuation échouent, alors elles
échoueront plus tôt et/ou à moindre coût en comparaison avec les entreprises créées selon une
logique causale. Ainsi, la logique d’effectuation permet d’expérimenter plus d’idées nouvelles
à moindre coût.
84
de l’effectuation
Au niveau du marché ou de l’industrie, les premiers entrants réussissant dans un nouveau
domaine sont davantage susceptibles d’avoir suivi un processus d’effectuation plutôt qu’un
processus causal. Concernant les derniers entrants, la tendance pourrait être inverse.
Au niveau de l’entreprise, les firmes qui réussissent sont, aux premiers stades de
développement, davantage susceptibles de s’être concentrées sur la formation d’alliances et de
partenariats plutôt que sur d’autres types de stratégies concurrentielles comme des recherches
marketing et des analyses concurrentielles sophistiquées, une planification et des prévisions à
long terme, et des pratiques formelles de management dans les domaines du recrutement et de
la formation des employés.
Enfin, au niveau du décideur ou des fondateurs de l’entreprise, Sarasvathy fait quatre
conjectures :
1. Concernant les décisions marketing, ceux qui suivent une logique d’effectuation sont
moins susceptibles de recourir aux formes classiques de recherche marketing, comme
les questionnaires et les tests. Au contraire, ils vont directement vers des activités de
vente et d’alliances.
2. Concernant les décisions financières, ceux qui suivent une logique d’effectuation se
concentrent davantage sur le court terme et utilisent des versions informelles d’options
réelles.
3. Concernant les décisions organisationnelles, ceux qui suivent une logique
d’effectuation sont davantage susceptibles de construire une forte culture participative
plutôt qu’une culture fondée sur des rapports hiérarchiques et procéduraux. Ils sont
moins à l’aise à diriger de grandes organisations aux procédures bien huilées.
4. Ceux qui suivent une logique d’effectuation sont susceptibles d’échouer plus souvent
mais sont davantage susceptibles de gérer les échecs de manière plus efficiente, et de
créer de plus grandes entreprises à succès sur le long terme (même s’ils doivent
embaucher des dirigeants opérationnels expérimentés pour les conduire !).
85
de l’effectuation
Pour conclure, « An effectuator (is) an imaginative actor who seizes contingent opportunities
and exploits any and all means at hand to fulfill a plurality of current and future aspirations,
many of which are shaped and created through the very process of economic decision making
and are not given a priori »35.
3. COMPLEMENTS
3.1. Le contraste avec la logique causale
Sarasvathy insiste à plusieurs reprises sur le fait qu’elle n’oppose pas la théorie causale et
celle de l’effectuation mais énonce leur coexistence. Elle présente les caractéristiques
distinctives des deux modèles (Sarasvathy, 2001(a), p.251) ;
Sarasvathy met donc en avant sept critères de différentiation forte entre la théorie causale et
celle de l’effectuation. L’individu et ses contingences ressortent à de nombreuses reprises. Si
nous retenons les quatre axes de Davidsson 2005, à savoir : Environnement, idée, individu,
35
Sarasvathy, 2001(a), p.262.
86
de l’effectuation
processus, les deux éléments forts qui peuvent regrouper ces sept critères sont :
Environnement et Individu.
Pour l’environnement, nous pouvons grouper les critères : Givens, Context of relevance,
Nature of Unknown, outcomes.
Concernant le critère Individu, nous pouvons grouper les critères : Decision-making selection
criteria, competencies employed, Underlying logic
Si l’on s’attache aux deux autres axes, Idée et Processus, ils « apparaissent alors » comme
sous-jacents, puisque l’idée peut être rattachée à l’individu et à ses contingences, le processus
relève plus quant à lui de la notion de temps qui sous-tend la création.
Ainsi, l’individu est au cœur
du processus de création et agit à partir de ses propres
contraintes ; c’est une vision de la création beaucoup plus personnelle et subjective que la
logique causale où le marché joue un rôle prédominant.
3.2. Les entrepreneurs experts : les entrepreneurs novices
C’est un axe de recherche récurrent chez Sarasvathy (2001(b)) ; Read, Wiltbank, Sarasvathy
2003).
Dans son article fondateur de 2001, Sarasvathy étudie vingt-sept entrepreneurs qu’elle met
face à un cas de lancement de logiciel. L’auteur les qualifie d’entrepreneurs experts, c'est-àdire qu’ils ont fondé des sociétés allant de 200 millions de chiffre d’affaires à 6.5 milliards de
dollars. Elle évoque ainsi (p22) la possibilité de comparer le modèle de décision des
entrepreneurs experts à celui des entrepreneurs « novices ». Nous verrons dans la deuxième
partie de la thèse que l’échantillon d’entrepreneurs suivis peut être qualifié d’entrepreneurs
novices (le chiffre d’affaires visé par les créateurs n’est absolument pas de l’ordre du
million...).
3.2.1. Les caractéristiques de l’expertise
87
de l’effectuation
Dans la présentation de 2003 au Babson College, Read et alii reprennent la définition de
Foley et Hart (1992)36 : « An expert is someone who has attained a high level of performance
in the domain as the result of years of experience ». Les auteurs s’attachent à la forme la plus
prononcée de l’expertise, à savoir la forte capacité personnelle et la connaissance qui
découlent d’une pratique extensive et de l’expérience. Ils rappellent que l’expertise est
toujours contextuelle.
Au cœur de l’expertise se trouve la notion d’accumulation et d’expérience. Les auteurs font
référence à la règle des 10 ans, selon laquelle il faut au minimum dix ans pour apprendre
d’une pratique intense et dévolue à une activité pour en devenir un expert. A ce titre, les
échecs sont une pratique beaucoup plus entrepreneuriale que les activités répétitives comme
jouer d’un instrument de musique.
Les auteurs poursuivent sur trois catégories de connaissance faisant la différence entre experts
et novices :
-
La perception de l’information
L’expertise se situe au niveau des capacités à identifier rapidement des informations
pertinentes. C’est une question d’attention portée, parfois inconsciente, comme un sens inné,
une capacité à détecter automatiquement des informations utiles. « Les experts ne sont pas
forcément plus intelligents que les novices ». Sont citées également les capacités à
comprendre les situations complexes, cerner les éléments essentiels et omettre les détails peu
pertinents.
-
Le processus de l’information
Selon la recherche en sciences cognitives, « les experts et les novices modélisent les
problèmes, organisent la connaissance et construisent des raisonnements stratégiques de façon
très différentes », toujours selon Read et alii.
Les experts tendent à utiliser un raisonnement qui va vers l’avant ; les novices eux, raisonnent
plutôt en regardant en arrière : « Le raisonnement qui va de l’avant « forward reasoning »
utilise les symptômes pour faire un diagnostic, alors que le raisonnement tourné vers l’arrière
« backward reasoning » regarde les symptômes pour valider le diagnostic ». Dit autrement, les
experts ont recours à des stratégies «moyens-fins » de résolution de problèmes alors que les
36
FOLEY M., HART A. Expert Novice differences and knowledge Elicitation. The psychology of Expertise /
Cognitive research and empirical AI. RR HoffmanMahwah NJ : Springer Verlag, 1992, pp.233-269.
88
de l’effectuation
novices sont plus orientés vers les buts et la finalité. Les experts seraient plus analogiques, les
novices auraient recours à des calculs spécifiques.
Enfin, les experts auraient plus de facilités à tirer partie d’éléments d’informations obtenus
hors du champ habituel d’analyse.
-
L’utilisation de l’information
Pour finir, les experts semblent résoudre les problèmes plus rapidement et avec moins
d’erreurs que les novices, cela s’explique par une minimisation du temps de réaction grâce
aux compétences développées et s’arrêtent moins longtemps lorsqu’ils tentent de résoudre un
problème.
Pour conclure sur leur étude de la littérature sur les experts et les novices, Read et alii
énoncent comme points de consensus que les experts font de petites erreurs mais arrivent à
éviter les plus grosses, contrairement aux novices, et sont capables de redresser la barre
rapidement.
Ainsi, ils poursuivent légitimement leur réflexion dans un contexte de création d’entreprise.
3.2.2. L’expertise dans le domaine de l’entrepreneuriat
Alors que l’expertise peut se développer dans un contexte où les décisions concernent des
concepts relativement objectifs, où l’incertitude est faible et qu’il y a de nombreuses
opportunités pour apprendre des erreurs passées selon Shanteau (1992)37, Read et alii se
posent la question de la prise en compte des paramètres que sont l’incertitude et la subjectivité
lors d’une création, et leur impact sur l’expertise.
Table
1
Parallels Between Expert Entrepreneurs and Experts in Other Areas on the Perception, Processing
and Use of Information
Expert Entrepreneurs
Information
Perception
Experts in general
Notice predictive nature of key pieces of Experts notice patterns and have an
market research information and reject innate sense of information relevance
the use of such predictive pieces as (Shanteau 1992)
37
SHANTEAU J. Competence in Experts: The Role of Task Characteristics. Organizational Behavior and
Human Decision Processes. 1992, 53(2), pp. 252-266.
89
de l’effectuation
irrelevant
Information
Processing
Expert entrepreneurs model the new
venture creation problem as a MarchianKnightian-Weickian space and use
effectual rather than causal reasoning to
solve problems in that space (March
1982) (Knight 1921) (Weick 1979)
Experts develop different problem
representations/models and use more
sophisticated cognitive approaches to
solving them (Shiffrin and Schneider
1977) (Chi, Glaser et al. 1982)
Information Use
Expert entrepreneurs use techniques such
as affordable loss and precommitments
from partners, that help failure occur
earlier, at lower levels of investment.
Experts notice inconsistencies (Feltovich,
Johnson et al. 1984) and similarity to
prior failures more rapidly (Ericsson
1999), enabling quick determination of
inappropriate courses of action
(Read et alii, Babson 2003)
Finalement, les auteurs aboutissent aux propositions suivantes :
- Alors que les entrepreneurs novices peuvent utiliser soit un raisonnement causal soit un
raisonnement «effectuel » ils raisonneront de manière plus effectuelle au fur et à mesure de
leur acquisition d’expertise.
- Plus les entrepreneurs novices auront de ressources à disposition, plus leur raisonnement
sera causal. Pour les entrepreneurs experts, la quantité de ressources disponibles n’affectera
pas leur action effectuelle
- Les entreprises à succès ont plus de chance d’avoir démarré grâce à des actions effectuelles
puis se sont développées et résistent dans le temps grâce à une action causale.
- Les entrepreneurs experts qui ont développé une pensée effectuelle ont moins de chance de
rester dans l’entreprise qui se développe où une action plus causale est requise.
90
de l’effectuation
Figure 1
Read et alii (2003)
Nous verrons si nos entrepreneurs novices (première création d’entreprise) suivent plutôt un
raisonnement causal ou au contraire un raisonnement effectuel.
3.3. « Ce que l’effectuation n’est pas ».
Nous reprendrons les développements principaux présentés par Dew et Sarasvathy en 2002
lors de la conférence de l’Académie de Management à Denver, Colorado.
“There are at least nine things effectuation is not:
1. Effectuation is not merely a set of heuristic deviations from rational choice – it is a
non-overlapping alternative paradigm to rational choice.
91
de l’effectuation
2. Effectuation is not a wholesale replacement for predictive rationality – it exists in
parallel to it.
3. Effectuation is not irrational or non-rational – it helps, along with other notions, to
pluralize the notion of rationality, not to negate it.
4. Effectuation is not a random process – it is textured and systematic with eminently
learnable and teachable principles, and practical prescriptions of its own.
5. Effectuation is not a theory of “anything goes” – it is a theory of constrained
creativity.
6. Effectuation is not a resource-based view of individual decision making – it does not
assume valuable resources, it inquires into what makes things valuable and how one
can acquire and/or create value in resources.
7. Effectuation is not just for small, start-up firms – it can be applied to large firms and
economies as well.
8. Effectuation is not restricted to the domain of entrepreneurship -- just like the
philosophy of rational choice, it can under-gird all the sciences of human action.
9. Effectuation is not an independent theory – it builds on and integrates the work of
several well-received theories in economics and management.”
(Dew, Sarasvathy, 2002, p.4)
Si nous reprenons brièvement les propos de Sarasvathy, les points essentiels sont les
suivants :
1. La théorie de l’effectuation « convertit l’incertitude en opportunités ». Le rôle des
différentes parties prenantes au projet est essentiel, dans la mesure où l’entrepreneur
n’a pas forcément les ressources financières au départ. Il se retourne alors vers celles
des parties prenantes (clients, fournisseurs...). Le choix des marchés cibles en est
évidemment influencé.
2. La théorie de l’effectuation renforce le fait que le processus de décision dépend de la
situation, c’est-à-dire des circonstances comme le stade de développement de
l’entreprise par exemple. La question essentielle est de savoir quel processus de
décision (rationnel ou effectuel) sera le plus efficace dans un contexte donné.
3. La théorie de l’effectuation a des avantages d’économie et d’autres psychologiques.
Elle est en effet plus économique que la rationalité prédictive pour fournir des produits
au marché, dans la mesure où elle crée et utilise de l’information produite par l’action
de l’entrepreneur au cours de son processus de décision. Les entrepreneurs effectuels
92
de l’effectuation
échoueront donc plus tôt et à moindre coût que ceux qui développent une rationalité
prédictive dans leurs premiers efforts pour créer un nouveau marché.
4. Bien que la chance et les opportunités jouent un rôle clé au sein de la théorie de
l’effectuation, elle est, elle-même, une méthode qui utilise et saisit la chance et les
éléments contingents dans la création d’effets nouveaux et non anticipés. Mais
l’effectuation est guidée par l’individu (l’agent) et ses interactions, et non par la
chance et les contingences.
5. L’effectuation est une théorie de la créativité sous contraintes : qui l’entrepreneur est,
ce qu’il connaît et qui il connaît, tout cela avec des ressources financières limitées.
Toutefois, ces entrepreneurs développent un sens de l’opportunité que les financeurs
potentiels recherchent. L’action entrepreneuriale peut être vue comme une façon de
prendre avantage d’un contexte incertain par rapport aux structures pouvant financer le
projet, qui elles, seraient freinées par cet élément. L’incertitude devient ainsi le moteur
de la poursuite d’opportunité.
6. La théorie de l’effectuation explique comment la valeur est créée. Elle se base sur
deux questions empiriques fondamentales :
-
Comment les ressources sont découvertes et créées ? Les ressources ne sont pas
données, il faut les trouver.
-
Comment les choix sont faits concernant l’utilisation des ressources ? Que peut-on
faire avec les ressources disponibles (et non que doit-on faire…) ?
7. Le recours à un raisonnement effectuel dépend de la nature du projet de l’entreprise, et
non de la nature de l’entreprise elle-même. La commercialisation de nouvelles
technologies développées dans des grands groupes peut être menée par un processus
d’effectuation, alors que les systèmes prédictifs continuent d’être utilisés pour les
clients existants.
8. Le raisonnement effectuel peut s’appliquer dans différents contextes, y compris dans
la vie de tous les jours. Sarasvathy (2001(a)), développe l’exemple de la recette de
cuisine :
93
de l’effectuation
-
Préparer un repas à partir d’un menu et en achetant les ingrédients nécessaires suit
un raisonnement causal
-
Imaginer différents menus possibles à partir d’ingrédients déjà disponibles dans une
cuisine relève d’un raisonnement effectuel.
9. La théorie de l’effectuation reprend des éléments de la stratégie basée sur les
ressources, de la théorie de la dépendance aux ressources, de la psychologie sociale et
de la théorie de l’action.
Sarasvathy et Dew développent quelques liens supplémentaires :
- Les sources de l’innovation : la principale provient de l’interface entre producteurs et
consommateurs. En effet, les consommateurs innovent lorsqu’ils expérimentent en utilisant
des produits existants (raisonnement effectuel) et non en fonction de ce que les entreprises
leur disent d’en faire (raisonnement causal). De plus, l’engagement initial des clients en tant
que partie prenante du projet permet de les intégrer dans le processus de production.
- L’avantage d’être le premier et l’origine des préférences chez le consommateur.
Les auteurs se réfèrent à Carpenter et Nakamoto38 : l’avantage d’être le premier sur un marché
peut naître par le processus d’apprentissage des consommateurs, concernant les marques et la
formation de leurs préférences. Ce processus peut induire des préférences qui favorisent
l’entreprise pionnière.
La théorie de l’effectuation combinée avec l’explication de la formation des préférences chez
le consommateur selon Carpenter et Nakamoto fournit la logique sous jacente dans le
processus de choix du consommateur. Pour résumer, dans les cas où les préférences (les fins)
ne préexistent pas, les consommateurs choisissent de manière effectuelle en fonction de ce
qu’ils ont en main (les moyens), de là l’avantage économique d’être le premier.
- L’exploration / l’exploitation selon March
38
CARPENTER G.S., NAKAMOTO K. Consumer preference formation and pioneering advantage. Journal of
marketing research. August 1989, pp. 285-298.
94
de l’effectuation
Selon March39, les entreprises réussissent à adapter leurs process, ce qui aboutit à mieux
exploiter des opportunités existantes, mais ne sont pas structurées pour exploiter de nouvelles
opportunités qui comprennent de facto une forte part d’incertitude.
La théorie de l’effectuation explique le processus par lequel certains individus sont capables
néanmoins de surmonter les mêmes incertitudes paralysantes du monde économique en
déployant une logique de contrôle plutôt qu’une logique de prédiction dans un processus
d’exploration. La logique de prédiction sous-tend les process d’exploitation, la logique de
contrôle (effectuation) sous-tend les process d’exploration.
Pour conclure sur cet article, Dew et Sarasvathy présentent trois effets majeurs de leur
théorie :
-
La théorie de l’effectuation permet de cerner l’entrepreneuriat comme un domaine
de recherche à part entière ;
-
La chance et l’intuition sont mises de côté comme facteurs explicatifs de
l’entrepreneuriat,
-
L’effectuation permet non seulement d’expliquer le rôle de l’entrepreneuriat dans la
création d’entreprises à but lucratif mais aussi dans la création systématique
d’institutions en général.
39
MARCH J.G. (1991)
95
de l’effectuation
La théorie de l’effectuation développée par Sarasvathy, récemment reprise dans un ouvrage de
synthèse paru en 200840, est définie comme « un nouveau regard rafraîchissant porté sur le
phénomène ancien qu’est l’entrepreneuriat », d’après Venkataraman lui-même préfaçant
l’ouvrage.
La théorie de l’effectuation a ainsi le mérite d’envisager une autre approche possible que la
logique rationnelle causale dans le domaine de l’entrepreneuriat
Le socle de la théorie repose sur les moyens propres à l’entrepreneur : Qui est-il ?, que
connait-il ?, qui connaît-il ?, aux niveaux individuel, de l’entreprise et de l’économie.
La logique d’effectuation choisit parmi plusieurs effets possibles en utilisant des moyens
donnés, tout en estimant la perte supportable. Elle tient compte des éléments contingents
émergents tout au long du processus de création et relève clairement d’un principe de
pragmatisme pour aboutir à la question du type :
« Considérant qui je suis, ce que je connaîs et qui je connaîs, quel type d’entrepreneur puis-je
devenir,
quelles activités entrepreneuriales puis-je lancer, quel type d’entreprise puis-je
créer ? ». Elle s’appuie également sur des notions plus anciennes comme l’incertitude,
l’ambiguïté décisionnelle, ou « l’enactment » weickien.
La théorie de l’effectuation, qui cherche à expliquer par les effets, est l’inverse de la théorie
causale, qu’elle ne dénie pas pour autant. Ces deux théories coexistent, et l’intérêt est
d’enrichir l’approche de la compréhension des processus entrepreneuriaux.
Notre objet de recherche est donc d’étudier le processus de création du néoentrepreneur à la lumière de la logique d’effectuation. Nous allons poursuivre notre
réflexion en explicitant notre cadre conceptuel dans le chapitre 3.
40
SARASVATHY S.D. Effectuation : Elements of Entrepreneurial Expertise. USA : Edward Elgar, 2008.
96
de l’effectuation
CHAPITRE 3 : LE CHOIX DU CADRE CONCEPTUEL
1. L’ETUDE DU PROCESSUS DE CREATION D’ENTREPRISE A LA LUMIERE DE LA
LOGIQUE D’EFFECTUATION
Nous avons situé notre travail dans le champ de l’entrepreneuriat et explicité la logique
d’effectuation développée par Sarasvathy. Le lien entre les deux s’est fait au départ par un
constat simple : le discours des porteurs de projet rencontrés. « Je me débrouille comme je
peux », « je vais de surprise en surprise », « c’est un vrai parcours du combattant », « rien ne
se passe comme prévu », « on ne m’avait pas dit que… ».
De fil en aiguille et en rencontrant ainsi différents créateurs, le constat suivant a été fait : le
projet de création est en mouvance permanente par rapport à l’idée originelle. Le créateur doit
intégrer constamment les nouveaux éléments rencontrés, intégrer son projet dans le contexte
économique existant, tout en gérant en parallèle sa nouvelle « carrière » d’entrepreneur.
Finalement, le Business plan du créateur n’est-il pas qu’un exercice de style, ou dit autrement
le reflet du projet à un instant t seulement, et qu’à chaque évolution du projet le dit Business
Plan peut être remanié ?
Face à ce constat et à la perception d’un créateur désarmé et seul face aux difficultés de la
création, souvent sous-estimées au départ, l’idée a été de prendre le problème « à l’envers » et
de voir tout simplement si le projet de création du néo-entrepreneur n’était pas en lui-même la
meilleure illustration d’un processus effectuel tel que décrit par Sarasvathy. Le créateur
« ordinaire » ne doit-il pas se débrouiller avec « les moyens du bord », tenter de trouver les
solutions ad hoc par lui-même, notamment grâce à l’aide de son entourage ? Ne doit-il pas
aussi se former à son métier de chef d’entreprise et changer de casquette pour vendre son
projet, convaincre les partenaires d’adhérer, de financer, de s’allier pour créer la chose ?
A toutes ces questions la théorie de l’effectuation nous semblait la plus appropriée dans une
tentative de compréhension du processus de création, du cheminement, tant personnel, que lié
au projet, car en cohérence avec les expériences rencontrées.
97
de l’effectuation
Nous allons donc étudier les processus de création, en étant attentif à la logique suivie par les
créateurs, et en particulier voir s’ils suivent une logique d’effectuation telle que proposée par
Sarasvathy ou s’ils en divergent fortement. L’intérêt sera notamment de voir si la théorie est
pertinente dans le contexte étudié, notamment par rapport à la théorie causale.
Quatre axes d’étude seront ainsi développés, en s’appuyant sur les idées de Davidsson
exposées ci après.
2. L’ADEQUATION
PROCESSUS*INDIVIDU*IDEE*ENVIRONNEMENT
L’idée développée par Davidsson est « de situer le processus d’émergence dans son contexte
et d’illustrer comment les différents composants –individu, environnement, idée et processus
interagissent lors de la phase d’émergence organisationnelle » (Davidsson, 2005) :
Individu (s)
Idée
Processus
Performance
Environnement
Les éléments qui composent le processus d’émergence de la nouvelle organisation et leurs
interactions (Davidsson, 2005).
Voici ce qu’est le processus entrepreneurial pour Davidsson :
« All cognitive and behavioral steps from the initial conception of a rough business idea, or
first behavioral towards the realization of a new Business activity, until the process is either
98
de l’effectuation
terminated or has lead to an up and running business venture with regular sales” (Davidsson,
2005, p.410). Nous retrouvons l’esprit de Davidsson exposé dans le point 3 du chapitre 1 lui
étant consacré, à savoir une définition suffisamment souple pour englober la plupart des cas
suivis.
Pour Davidsson, un point important du modèle est « qu’il n’y a pas d’effet direct du type de
processus choisi sur la performance. En revanche, le succès d’une approche processuelle
spécifique dépend de son adéquation avec les caractéristiques de l’individu (ou des individus),
avec l’idée originelle (ou l’opportunité), et avec l’environnement ».
Davidsson cite d’ailleurs Shane et Sarasvathy pour dire que cette proposition semble
remporter l’adhésion d’un grand nombre d’auteurs ; « As regards Individuals*Idea*Process
the literature strongly suggests that prospective entrepreneurs look not for business
opportunities with maximum commercial potential for any entrepreneur, but for ideas where
they can leverage their own unique interests and skills. ».
Par ailleurs, Davidsson évoque aussi le paramètre expert/novice comme paramètre individuel
supplémentaire compliquant l’analyse du processus d’exploitation de l’idée (NB : Davidsson
reprend l’idée de Shane, le processus de création se décompose en deux sous processus, la
découverte et l’exploitation des idées). Pour résumer et fonction du degré d’incertitude de la
situation, trois types de modes de prise de décision existent et il cite le cas de l’entrepreneur
expert :
- Le mode analytique, plutôt en contexte d’incertitude faible
- Le mode intuitif, en cas d’incertitude forte, basé sur l’expérience
- Le mode qui s’appuie sur des heuristiques dans les cas intermédiaires,
Puis celui du novice :
- Le novice a recours à une approche analytique ou basée sur des heuristiques quel que soit le
degré d’incertitude de la situation, dans la mesure où « ils n’ont pas l’expérience pour prendre
des décisions intuitives et sensées ».
Davidsson en conclut que les novices ne peuvent qu’entreprendre des projets où l’incertitude
est faible afin de développer une approche planifiée et ordonnée caractéristique de la
99
de l’effectuation
démarche analytique, ou alors l’entrepreneur novice doit nouer des alliances avec des
partenaires plus expérimentés si l’idée est radicalement innovante…
Cette approche différenciant la logique des experts et celle des novices nous avait déjà été
exprimée par Sarasvathy (2001b), et Read, Wilbank et Sarasvathy (2003). C’est cette piste de
recherche, combinant l’étude de la logique processuelle et projets d’entrepreneurs novices qui
nous fait aboutir à la problématique de recherche suivante :
Le processus de création du néo-entrepreneur : une tentative de compréhension par la
Nous allons tenter d’y répondre en posant maintenant plus précisément nos questions de
recherche.
3. L’ELABORATION DE PROPOSITIONS RELATIVES AU PROCESSUS DE CREATION INITIE PAR
LE NEO-ENTREPRENEUR
L’analyse des données terrain (entretiens) va être guidée par nos quatre questions de
recherche issues de la combinaison des théories de Sarasvathy et du processus de création
explicité par Davidsson. Ces quatre questions seront déclinées en fonction des thèmes relevés
dans les entretiens, par un processus d’aller-retour entre les questions de départ et l’analyse
des données terrain.
3.1. Comment sont découvertes et exploitées les idées de création d’entreprise ? (Sous
processus)
L’idée de création sera étudiée en fonction de trois motivations à la création, dans la mesure
où le concept même à l’origine de la création est moins primordial que sa mise en perspective
dans le cadre de l’adéquation homme- projet:
Le projet passion, ou de discontinuité professionnelle,
Le projet de réinsertion ou de continuité professionnelle,
Les défis entrepreneuriaux.
3.2. Comment les éléments personnels (de l’individu créateur) entrent-ils en jeu ?
100
de l’effectuation
Dans la mesure où la création est portée par un individu, la dimension personnelle et humaine
sera abordée selon quatre axes :
- Le moment propice de création,
- L’apprentissage du métier d’entrepreneur,
- La formation et les compétences requises,
- La question des ressources financières au quotidien.
3.3. Comment interfèrent les « acteurs » de l’environnement ?
Nous aborderons ce thème en fonction de trois types d’actions remarquées (ou non) par
rapport au lancement du projet :
- Les ralliés au projet,
- Les sceptiques à convaincre,
- L’absence d’aide remarquée.
3.4. Quels sont les éléments marquants du processus ?
Cette dernière question a été déclinée grâce à l’étude longitudinale réalisée, ce qui a permis de
faire émerger les quatre points suivants :
- Les aléas à gérer,
- Les autres projets et activités en parallèle,
- La perception du temps écoulé,
- Le rôle de l’entourage.
Notre approche terrain développée dans le chapitre 5 permettra de répondre à ces questions.
101
de l’effectuation
Notre cadre conceptuel s’appuie sur deux piliers :
-
La théorie de l’effectuation développée par Sarasvathy, logique de la rationalité
limitée appliquée dans un contexte entrepreneurial et mise en oeuvre dans un cadre
processuel,
-
Les axes individus, environnement et idée étudiés dans leur mise en adéquation
avec le processus de création, selon l’approche de Davidsson.
Notre problématique de recherche est de savoir si la logique d’effectuation explique tout ou
partie du processus de création étudié.
Pour cela quatre questions de recherche ont été posées :
-
Comment sont découvertes et exploitées les idées ?
-
Comment les éléments personnels entrent-ils en jeu ?
-
Comment interfèrent les acteurs de l’environnement ?
-
Quels sont les éléments marquants du processus ?
Notre référentiel est bien évidemment le créateur, puisque notre démarche de recherche est de
tenter de comprendre sa logique d’action. Aussi les quatre questions seront bien évidemment
abordées d’après les propos recueillis lors des entretiens.
Après avoir présenté le positionnement théorique dans le champ de l’entrepreneuriat combiné
à la théorie de l’effectuation pour tenter de cerner la logique d’action du néo-entrepreneur au
cours de son processus, nous allons maintenant aborder la seconde partie de ce travail
doctoral. Nous allons tout d’abord présenter notre dispositif méthodologique (chapitre 4) puis
l’analyse des données terrain recueillies (chapitre 5) pour terminer enfin sur l’apport de cette
recherche et le bouclage théorique (chapitre 6).
102
de l’effectuation
DEUXIEME
PARTIE
:
LA
RECHERCHE
TERRAIN,
METHODOLOGIE, RESULTATS ET APPORTS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 4 : LE CHOIX DU DISPOSITIF METHODOLOGIQUE
1. LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
1.1. Le positionnement épistémologique retenu
Notre positionnement épistémologique sera, dans un paradigme positiviste, de développer une
logique hypothético-déductive.
Nous reprenons les définitions rassemblées par Thiétart, 2003 :
-
Le paradigme positiviste est synthétisé comme suit, par opposition aux deux autres
paradigmes dominants, le constructivisme et l’interprétativisme :
103
de l’effectuation
Le positivisme
L’interprétativisme
Le constructivisme
Hypothèse réaliste
Il existe une essence propre à la
connaissance
atteinte
atteinte (constructivisme modéré)
ou n’existe pas (constructivisme
radical)
La nature de la réalité
Indépendance du sujet et de l’objet
Hypothèse déterministe
Le monde est fait de nécessités
Comment la connaissance est-elle
engendrée?
La découverte
« pour quelles causes… »
L’interprétation
« pour quelles motivations des
acteurs… »
La construction
Recherche formulée en terme de
« pour quelles finalités … »
Les paradigmes
Les questions
épistémologiques
Quel est le statut de la
connaissance ?
Statut privilégié de l’explication
Quelle est la valeur de la
connaissance
Statut privilégié de la construction
Statut privilégié de la compréhension
Le chemin de la
connaissance scientifique
Vérifiabilité
Idiographie
Adéquation
Confirmabilité
Empathie (révélatrice de l’expérience
vécue par les acteurs)
Enseignabilité
Les critères de validité
Réfutabilité
Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste
(Thietart, 2003, p.14-15)
-
Une logique déductive
La logique déductive est « un raisonnement qui conclut à partir de prémisses, d’hypothèses, à
la vérité d’une proposition (ou à sa non-réfutation) en usant de règles d’inférence. (Thiétart,
2003, p.28). A titre d’exemple, voici la schématisation des logiques inductive et déductive
reprises de Chalmers 1987 :
104
de l’effectuation
« Dans ce raisonnement, (1) et (2) sont les prémisses et (3) la conclusion. Je considère comme
une évidence que puisque (1) et (2) sont vrais, (3) doit être vrai. Il n’est pas possible que (3)
soit faux une fois que l’on se donne (1) et (2) pour vrais. Si (1) et (2) étaient vrais et (3) faux,
il y aurait contradiction. Une déduction logiquement valide se caractérise par le fait que si les
prémisses sont vraies, alors la conclusion doit nécessairement être vraie »
Cette logique s’oppose à une logique inductive,
qui « permet de passer d’observations
particulières à des énoncés généraux ».
1.2. L’ancrage méthodologique retenu
Nous avons opté pour une méthodologie qualitative dont le matériau est essentiellement
constitué d’une série d’entretiens d’un panel restreint d’individus ayant exprimé l’envie de
démarrer une activité économique. Le sujet d’étude étant l’individu et son processus de
création, il nous a donc semblé pertinent mais réaliste également de ne suivre dans le temps
qu’un nombre de cas limités.
Par ailleurs, l’accès au terrain nous était facilité par la rencontre de créateurs à l’Ecole de
Management de Normandie. L’étude longitudinale s’est imposée par le sujet même de la
recherche : l’étude des processus.
105
de l’effectuation
De ce fait, nous ne chercherons pas à généraliser nos résultats mais plutôt à proposer des
pistes de réflexions pour des recherches quantitatives ultérieures qui pourraient confirmer ou
infirmer nos résultats. Nous sommes donc face à une étude qualitative d’un nombre de cas
défini.
2. LE CHOIX DE L’ETUDE DE PLUSIEURS CAS EN LONGITUDINAL
2.1. L’étude de cas : une stratégie de recherche légitime
Recherche sur le processus (d’après Thietart, 2003, p.116-131)
Selon Thietart, 2003, « L’objet que le chercheur entend décrire et comprendre (par exemple la
prise de décision ou le changement stratégique dans l’organisation) est opérationnalisé sous la
forme d’une variable dont l’évolution, ou encore la transformation, le changement sont
étudiés. Les aspects dynamique et temporel sont ici essentiels »
Objectifs : Décrire et expliquer
La recherche sur le processus décrit et analyse comment une variable évolue dans le temps
(Van de Ven, 1992)
Mais l’étude d’un processus doit aller plus loin. La reconstitution de l’évolution d’une
variable doit déboucher sur la mise en évidence des différents « intervalles de temps » qui
composent le processus et qui articulent son évolution dans le temps (Pettigrew 1992)
Les deux objectifs d’une recherche sur le processus sont : décrire et expliquer
-
Pour décrire :
« La description d’un processus conduit à porter une attention particulière aux éléments qui
composent le processus ainsi qu’à l’ordre et à l’enchaînement des éléments dans le temps.
C’est l’observation des variables qui composent le processus qui est ici le centre d’une
analyse processuelle à visée descriptive. ».
-
Pour expliquer :
106
de l’effectuation
« L’analyse de processus peut avoir pour objectif d’expliquer le phénomène observé. Il s’agit
d’expliquer comment une variable évolue dans le temps (l’objet étudié) en fonction de
l’évolution d’autres variables. Le chercheur tente ici de répondre à la question suivante :
« Une évolution, une modification sur la variable X serait-elle reliée, impliquerait-elle une
évolution, une modification sur la variable Y ? » »
L’objet de notre recherche est de décrire et d’expliquer le processus de neuf projets de
création.
Etapes
Les principales sont les suivantes :
-
Décomposition de la variable processuelle étudiée en concepts ou sous-variables. Cela
permet de suivre l’évolution du processus à travers les éléments qui le composent.
-
Délimitation du processus dans le temps : Le chercheur est confronté au problème de
savoir quand le phénomène qu’il veut étudier commence et finit. Il est parfois difficile
d’isoler le phénomène qu’il veut observer avec d’autres phénomènes.
-
Le chercheur doit identifier les incidents critiques, les analyser et les regrouper pour
faire ressortir les intervalles temporels qui marquent le déroulement du processus.
Problèmes
- Comment décomposer la variable processuelle ?
Le chercheur va devoir faire émerger du terrain des sensitive concepts, à savoir des concepts
qui donnent du sens aux informations collectées, ainsi que les différentes dimensions qu’ils
peuvent prendre.
Généralement, le chercheur articule son plan de codage du processus étudié autour des trois
concepts génériques suivants :
- Les acteurs qui interviennent,
107
de l’effectuation
- Les activités menées,
- Les éléments du contexte.
Le chercheur peut partir de ce cadre général tout en décidant évidemment de développer plus
particulièrement une de ces trois catégories selon la particularité de l’étude ou de l’objet de
recherche.
- Comment délimiter le processus étudié ? (p.125s)
Par rapport au temps :
Pour répondre à cette difficulté de délimitation du processus dans le temps, Hickson et alii
(1986) recommandent de suivre un processus « depuis la première action délibérée qui entame
le mouvement vers la décision jusqu’à l’approbation ».
Le chercheur peut se faire sa propre opinion en se fondant sur l’avis des acteurs qu’il
rencontre dans l’organisation.
Enfin, comme le temps est un concept relatif, la perspective d’observation peut s’effectuer
d’après plusieurs niveaux d’analyse.
Notre période d’observation se situe de novembre 2004 à novembre 2006 quels que soient
les projets ; ces projets ont tous pour point commun d’avoir à un moment donné, été l’objet
d’un travail des étudiants de l’Ecole de Management de Normandie sous forme de mission,
que l’on peut qualifier d’action délibérée de la part du porteur de projet.
Par rapport à l’objet et au contexte :
Il est souvent difficile d’isoler l’objet de son contexte. C’est pourquoi il faut s’attacher à
savoir ce que l’on étudie.
Dans notre cas, il s’agit du processus de création d’entreprise, de la phase de projet jusqu’à sa
mise en œuvre opérationnelle.
- Comment ordonner les intervalles temporels dans le temps ?
108
de l’effectuation
Il s’agit d’identifier des intervalles de temps pertinents. Tout dépend du niveau de détail que
le chercheur entend donner dans la description de l’ordonnancement temporel du processus
étudié. (Langley, 1997, 1999)
Le chercheur doit clarifier son modèle ou la représentation du processus en définissant ses
conceptions quant au moteur du changement, au cycle du processus et à l’unité observée.
2.2. La justification de la pluralité de cas
Même si la portée d’un travail à caractère qualitatif ne permet pas une généralisation des
phénomènes de création étudiés, il permet néanmoins de réfléchir à certains points communs
rencontrés au cours du travail doctoral, dans la mesure où l’hétérogénéité des cas (homme/
femme, salarié/ chômeur, âges différents, formations variées..) permet d’émettre des
hypothèses ou des pistes de réflexion qui seraient à valider de manière quantitative.
Notre intérêt était de partir du point commun suivant : la volonté concrète de se lancer dans un
projet de création, par des individus qui ne se connaissent pas, aux parcours différents, et de
les suivre dans le temps.
Le second intérêt était aussi de se focaliser sur une population de créateurs « délaissés » par
les structures du type incubateurs, accueillant plutôt des projets à caractère innovant. Nos
projets sont ceux de « Monsieur tout le monde », et c’est pour cela qu’ils reflètent déjà une
certaine caractéristique des projets émergents dans le pays.
3. LA REALISATION DE LA RECHERCHE
3.1. La présentation du contexte pédagogique
L’Ecole de Management de Normandie
L’Ecole de Management de Normandie regroupe depuis 2006 des formations supérieures
allant du niveau Undergraduate (trois ans après le baccalauréat) au niveau Master (cinq ans
après le bac), sur plusieurs campus de « l’arc Manche » : Le Havre, Deauville, Caen et
Cherbourg. Elle délivre un Master unique Ecole de Management de Normandie sous la
direction générale de Jean-Guy Bernard. Elle est née du regroupement de deux programmes
109
de l’effectuation
liés par une collaboration ancienne : SupEurope à Caen (programme post bac), l’ESC Le
Havre (Ecole de commerce à recrutement bac+2 et bac +3) et l’Iper au Havre.
Le profil des étudiants est varié puisque le recrutement s’effectue après le bac pour le cursus
démarrant à Caen, et au niveau bac+2 pour les étudiants intégrant en U3 sur le campus du
Havre (voire bac+3 pour une admission en M1).
Les deux axes majeurs développés par l’Ecole de Management de Normandie sont
l’International et la pédagogie Entrepreneurs (cf infra).
Le programme de l’Ecole de Commerce du Havre (jusqu’en 2006)
L’école de Commerce du Havre, fondée en 1871, a délivré son diplôme en propre jusqu’aux
promotions intégrées avant septembre 2006. C’était un programme Bac + 5 recrutant sur deux
types de concours en première année (Bac +2) : Concours Prépa pour les étudiants ayant suivi
une classe préparatoire en deux ans (Economique, technologique), Concours « Passerelle »
pour les étudiants ayant un diplôme Bac +2 du type Deug, DUT ou encore BTS.
La formation avait une vocation généraliste pour fournir aux entreprises des cadres à potentiel
et à l’esprit « entrepreneur », c'est-à-dire des hommes et femmes adaptables à toute situation
de management, capables de travailler en équipe et d’avoir une vue d’ensemble des problèmes
posés et des enjeux soulevés.
La pédagogie HEC Entrepreneurs
A l’origine de la mise en place du partenariat avec HEC en 1998 se trouvent deux hommes :
- Robert PAPIN, membre d’HEC Paris et directeur de la filière HEC Entrepreneurs à
l’époque, proposée aux étudiants de dernière année d’HEC ainsi qu’au niveau Master pour
des candidats extérieurs à HEC, et
- Gilles LESCAT, professeur de marketing et responsable de l’option Entrepreneur en
troisième année de l’ESC LE HAVRE de 1994 à 1998, directeur adjoint de l’ESC LE
HAVRE de 1998 à 2004 puis directeur de l’ESC LE HAVRE jusqu’en août 2006.
Ces deux hommes ont relevé le défi de mettre en place la pédagogie Entrepreneurs dans une
école de province, sous forme d’option de troisième année. Ce n’est qu’en 1998 que tout le
110
de l’effectuation
cursus de l’ESC LE HAVRE a été reconfiguré en six mois afin de mettre en oeuvre la
pédagogie sur les trois années du cursus. Cette réforme d’ampleur n’a pu se faire qu’avec le
soutien et la conviction inconditionnels d’un troisième homme :
- Hubert RAOUL-DUVAL, alors président du Directoire du groupe ESC Normandie qui
permit la mise en œuvre du changement pédagogique, notamment au niveau de l’autorité de
tutelle, à savoir la Chambre de Commerce et d’Industrie du Havre, dont il fut Président.
C’est en 1998 que me fut proposé de rejoindre l’équipe des responsables pédagogiques,
d’abord en tant qu’adjointe de troisième année (dernier trimestre 1998), puis adjointe de
première année jusqu’en 2002, et enfin responsable de première année (U3 France depuis
septembre 2006).
La philosophie de cette pédagogie : l’entreprise dans l’école
Le concept guidant la pédagogie Entrepreneurs est de mettre l’étudiant en situation réelle
d’entreprise, sur tous les sujets touchant au management, afin d’avoir un apprentissage des
connaissances en « faisant », sous l’œil de professionnels expérimentés et pédagogues. Robert
Papin dénommait d’ailleurs ses professionnels « professeurs » pour bien souligner cette
dimension indispensable de transmission des connaissances.
Le concept de pédagogie active se décline concrètement sous forme de « missions » en
entreprise. L’évaluation finale se fait également par un jury composé de professionnels qui
évalue la qualité du travail présenté.
Les thèmes déclinés depuis trente ans dans le cursus en un an à HEC Entrepreneurs sous
forme de mission sont ou ont été les suivants Création d’entreprise, Redressement, Reprise,
Vente, stage Bras Droit de dirigeant pendant trois mois et Communication.
Dans le schéma de l’Ecole de Management de Normandie, les missions se déclinent au niveau
de chaque année : Gestion Stratégique de l’Information et Etude de marché pour le niveau
Undergraduate, Création d’entreprise et Audit Organisationnel pour le niveau Master 1, et en
fonction de l’option choisie pour le niveau Master 2 (deux missions quel que soit le Master 2
choisi).
111
de l’effectuation
Voici ce que recouvre le concept clé de « mission ».
Le concept de mission
- Une période donnée avec un jury final : La mission s’étale généralement sur cinq
semaines, à quelques jours près. La période est donc délimitée avec un début officiel et une
date finale, jour de la soutenance devant le jury de professionnels.
Le démarrage a lieu soit en entreprise, soit à l’école, en fonction des thématiques proposées.
La soutenance se déroule de la façon suivante : vingt minutes de présentation par les
étudiants, vingt minutes de questions / réponses entre le jury et les étudiants (le Responsable
Mission est présent mais n’intervient pas), 10 minutes de délibération pendant lesquelles le
groupe d’étudiants sort de la salle, et enfin dix minutes de restitution par le président du jury.
La soutenance durant au total une heure.
A la fin de la journée de jury, les présidents et les étudiants se rassemblent tous ensemble en
amphithéâtre et les présidents donnent devant toute l’assemblée la note de chaque équipe
(50% de la première note de la mission qui en compte deux).
Les étudiants remettent en fin de journée de jury final leur rapport de mission au
professionnel. Ce rapport est également fourni à l’équipe pédagogique de l’école qui
attribuera une note au rapport (50% de la première note de la mission).
- Un groupe d’étudiants : les équipes sont composées par le responsable pédagogique et
formées de trois étudiants qui n’ont jamais travaillé ensemble, le but étant de travailler en
équipe imposée ; comme dans un contexte d’entreprise où collègues de travail ou équipe
projet ne sont pas choisis. Les étudiants doivent donc composer les uns avec les autres, ce qui
permet de développer de réelles capacités d’écoute, de gestion du temps, d’adaptabilité avec
la difficulté de devoir avancer et donc décider ensemble, pour aboutir à l’objectif commun.
- Un professionnel/ « professeur », responsable mission : il encadre l’équipe durant toute la
période de la mission, c’est lui qui donne la problématique de départ et attend le résultat final
sous la forme d’un rapport de mission, synthèse écrite du travail effectué durant les semaines
de mission.
Pédagogiquement, le professionnel doit consacrer du temps aux étudiants, afin que ces
derniers apprennent aussi de l’expérience du professionnel et de sa vision des choses. Cet
112
de l’effectuation
investissement temps est un élément incontournable dans la capacité à être qualifié de
responsable de mission (professionnel /professeur). Le responsable mission attribue une note
(deuxième note de la mission) aux étudiants, collective ou individuelle, en fonction de
l’investissement ressenti au cours de la mission et de la qualité du travail fourni.
A cela s’ajoutent des conférences et des tutorats tout au long de la mission et destinés à
distiller des apports techniques en lien avec la problématique générale (ex : tutorat financier
pour la finalisation d’un plan de financement prévisionnel dans le cadre d’une mission
Création).
Comme l’étudiant ressent réellement le besoin de connaissances au cours de la mission, il
écoute attentivement car il va pouvoir appliquer ce qui lui est enseigné.
(Ex : Comment équilibrer un bilan prévisionnel en mission Création)
La mission « Création d’entreprise »
Il s’agit pour le groupe d’étudiants de réaliser un dossier complet de création d’entreprise
avec les éléments suivants :
- Etude de marché, de la concurrence et de l’environnement : des compétences plutôt
marketing sont requises avec la mise en œuvre de techniques d’études qualitatives et
quantitatives
- Etude juridique : statut de l’entreprise ou de l’entité créée (Association…)
- Etude fiscale (patrimoniale, avec la protection des biens personnels) et sociale (quelle
protection sociale ?) du statut du dirigeant
- Etude financière : plan de financement (apports des créateurs et financements externes
(banques, capitaux risqueurs), garanties requises….), comptes de résultat (chiffre d’affaires et
charges prévisionnels), bilans et plans de trésorerie (risque de découvert en début d’activité)
prévisionnels sur les trois premières années d’existence de l’entreprise à créer.
Cette mission est très dense car elle recouvre de multiples aspects. Les étudiants s’appuient
généralement sur la « fibre » marketing ou financière des uns et des autres, dans un esprit de
113
de l’effectuation
« division du travail » et de gain de temps. Toutefois, chaque membre du groupe doit avoir
une vision d’ensemble du projet.
Une des compétences développées lors des missions est de savoir gérer le temps collectif et le
temps individuel de travail.
Le type de créateurs retenus pour encadrer les étudiants
Une différence de profil existait entre les créateurs retenus à HEC Entrepreneurs et les nôtres.
En effet, le bassin d’entreprises et de dirigeants n’étant pas comparable entre le Havre et
Paris, les « professeurs » de Paris étaient généralement des dirigeants charismatiques ayant
déjà créé un certain nombre de structures et à la tête de grandes entreprises. Ces professeurs
encadraient de manière récurrente des missions à la demande de Robert Papin qui disposait
d’un portefeuille de professionnels impressionnant (Rappel : vingt-cinq ans de pratique de la
pédagogie..)
Au Havre, le schéma développé pour la mission Création de première année était quelque peu
différent, compte tenu d’un portefeuille de dirigeants moins étoffé, d’un plus grand nombre de
missions sur trois années de cursus et donc de sollicitations pour ces personnes, d’un plus
grand nombre d’étudiants (120 à 150 par promotion contre 80 à HEC Entrepreneurs), et aussi
d’un profil moins expérimenté d’étudiants de première année, dont certains, issus de classe
préparatoire, n’avaient pas encore expérimenté l’entreprise ou travaillé sur des problématiques
réelles.
Le profil type du responsable de mission Création était donc un porteur de projet
inexpérimenté ou novice (première création), salarié d’entreprise ou au chômage, qui
souhaitait se lancer sur un projet d’envergure capitalistique modeste : commerce ou entreprise
de prestation de services.
Il y a eu quelques projets technologiquement innovants donnés en mission Création en niveau
Undergraduate mais l’absence de marché existant était source de difficultés supplémentaires
pour les étudiants, notamment pour évaluer la demande ou fixer un prix de vente pour le
produit à lancer. Les projets innovants ont donc été concentrés sur la mission Création
d’entreprise du Master 2 « Entrepreneurs ».
114
de l’effectuation
Il y eut également quelques projets à plus forte envergure capitalistique mais la plus forte
complexité du projet et le niveau de connaissances ne permettait pas de tenir le délai inhérent
à la mission de niveau Undergraduate.
Les résultats attendus pour et par le créateur : le rapport de mission
Les créateurs novices attendaient souvent le rapport de mission Création comme le premier
élément concret de leur projet. S’ils étaient plus avancés, ils le considéraient comme une
deuxième source de données validant ou invalidant leurs premières hypothèses de création,
mais ce cas était plus rare car moins motivant pour les étudiants.
Souvent, le rapport permettait aux créateurs d’aller discuter avec le banquier. Ce document
était source de crédibilité pour le créateur face au banquier qui avait ainsi une preuve tangible
de la volonté de réalisation d’une création par une (ou plusieurs) personnes.
Au-delà du document écrit, les créateurs vivent ces semaines de mission comme une véritable
aide et un soutien, en continu, dans l’avancée de leur projet.
3.2. Les cas étudiés
Nous allons suivre en longitudinal neuf projets de création de porteurs de projet de la région
havraise. Pour cela, nous allons nous positionner en tant qu’observateur du comportement de
ce type de population. Il s’agirait donc plutôt d’une recherche dite « clinique », avec un
échantillon dit de « convenance » ou de « circonstance ». L’échantillon est représentatif de
l’objet de recherche41. La recherche est déductive et destinée à mieux comprendre le
processus de création de créateurs individuels, dans le temps.
Rencontre avec les porteurs de projet
Les futurs créateurs sont passés par l’Ecole de Commerce du Havre (Ecole de Management de
Normandie) dans le cadre de sa pédagogie active HEC Entrepreneurs. Celle-ci permet à des
porteurs de projet de création de bénéficier pendant cinq ou six semaines de l’aide d’une
équipe d’étudiants de première année afin de constituer un dossier complet de création
41
Hlady Rispal, 2002, p.82.
115
de l’effectuation
appelée Business Plan (il comprend une étude de marché, une étude juridique ainsi que
l’étude financière prévisionnelle des trois premières années d’exploitation).
Dans le cadre de notre activité professionnelle, nous avons rencontré ces créateurs au moment
où ils passaient de l’idée abstraite à une volonté de création effective puisque effectuant une
démarche de rencontre avec l’équipe pédagogique de l’Ecole et sollicitaient ainsi l’aide de ses
étudiants. Si l’on se réfère à la forme générique du processus de création de Bruyat (1993,
p.260) :
Une forme générique du processus de création d'entreprise
Etape 0
: l'action de créer une entreprise est non perçue.
Etape 1
: l'action de créer une entreprise est perçue.
Etape 2
: l'action de créer une entreprise est envisagée.
Etape 3
: l'action de créer une entreprise est recherchée.
Etape 4
: l'action de créer une entreprise est lancée.
Etape 5
: l'action de créer une entreprise est réalisée.
R
: l'action de créer une entreprise est refusée.
E
: échec de l'action.
Nos créateurs en sont à l’étape 3 : l’action de créer une entreprise est recherchée.
« L’action est recherchée lorsque le créateur cherche activement une idée (s’il ne l’a pas déjà),
essaie de l’évaluer tout en exerçant une activité professionnelle salariée. S’il est au chômage,
il continue généralement à rechercher un emploi tout en testant son idée de création (…)
116
de l’effectuation
L’acteur agit, il recherche des informations, il développe un ou des produits…Il commence à
s’engager réellement dans le processus, en consacrant du temps et de l’argent à la mise au
point et à l’évaluation de son projet. Durant cette période, le futur créateur a souvent une
position hybride, un double statut » (Bruyat, 1993, p.261-262)
Les porteurs de projets sont donc de la région havraise, région de tradition industrielle et
portuaire, et intéressés par la démarche de création. L’échantillon peut être qualifié
d’équilibré42, c'est-à-dire offrant une variété équilibrée de situations différentes.
L’échantillon est constitué de projets de quatre femmes et cinq hommes.
Voici un tableau de synthèse des cas étudiés :
Motivation
à
création
la Nom du porteur Nom
de Activité
de projet
l’entreprise
M.Carlo NEVEU
SKOLPEN
Chantier naval avec point
MARINE
de vente d’accastillage et
vente de pièces détachées à
DEFI
Fécamp
ENTREPRENEURIAL M.
Anthony ART
GUESDON
Mme
CAFE
être au Havre
Armelle PARFUM DES Salon de thé, coin lecture
RESSLEN
- THES
et
exposition
LEFEBVRE
d’art au Havre
Mme
Crêperie au Havre
Isabelle LES
HERVIEUX
PROJET PASSION
SPORT Complexe de sport et bien-
M.
Mickael
VAUDRY
d’œuvres
KORRIGANS
Parc d’activités de sports
mécaniques dans la région
Haute-Normandie
M.
Jean-Pierre
BENARD
Société
commercialisation
de
et de
production de films
42
ibid
117
de l’effectuation
Mme
REINSERTION
Catherine SORADEM
POYE
PROFESSIONNELLE
Collecte
de
déchets
médicaux
à
risque
infectieux
en
Haute-
Normandie
M.
Bruno
Bureau d’études
CHOISNET
Mme
Isabelle IRTB
EUDIER
Nettoyage
de
surfaces
verticales puis
Services
rapides
de
réparation et de bricolage
Nous reprenons la classification évoquée par Fayolle, dans son ouvrage sur le métier de
créateur d’entreprise (2003), sur les logiques d’action principales qui conduisent à
entreprendre (p.117s) :
Les deux premières sont dominées par la motivation :
-
La logique du désir d’entreprendre : « La phase d’ouverture à l’entrepreneuriat
intervient pendant la vie professionnelle. Le désir d’entreprendre devient assez
rapidement un élément moteur dans une situation professionnelle qui s’est
transformée et qui laisse apparaître des insatisfactions ».
Ce cas concerne particulièrement M Carlo Neveu, capitaine d’abeilles bénéficiant d’une
situation sociale confortable, qui souhaite devenir un manager d’entreprise et relever un
nouveau défi professionnel. Cette situation concerne égalent M Guesdon et son club de
sport et bien-être avec salles de séminaires »
-
La logique du projet passion : « La logique du projet passion trouve également sa
substance dans la forte motivation de l’acteur. Mais dans cette logique d’action,
l’individu n’utilise pas forcément son espace d’opportunités professionnelles. Son
projet est relié à d’autres domaines, à d’autres dimensions de sa vie personnelle »
118
de l’effectuation
Cette logique concerne quatre porteurs de projet : Mme Resslen et son projet de salon de thé
littéraire, Mme Hervieux et sa crêperie de qualité, M Vaudry et ses activités de sport
mécaniques, M. JP Bénard et sa société de commercialisation et de production de films.
Ensuite vient la logique d’action de la dominante de la carrière :
La logique de la réinsertion professionnelle : « Cette logique d’action concerne des
acteurs qui vivent des situations de rupture professionnelle. Très souvent, ils sont demandeurs
d’emploi et rencontrent des difficultés à retrouver un emploi salarié. Ils s’appuient alors sur
leur expérience professionnelle, leurs espaces d’opportunités et l’ensemble de leurs ressources
disponibles pour se réinsérer professionnellement et socialement, en utilisant la voie
entrepreneuriale »
Trois sont des projets découlant directement de l’activité professionnelle exercée
précédemment : Mme Poyé et son entreprise de collecte de déchets médicaux, M. Choisnet et
son pôle d’études d’ingénierie, enfin Mme Eudier et sa société de travaux rapides dans le
bâtiment avec son mari.
Chaque projet va requérir une technique spécifique (savoir-faire, expérience ou autre) mais les
projets retenus ne pourront pas être qualifiés de technologique, compte tenu du faible degré
d’innovation pure.
La période d’observation a débuté à l’automne 2004 pour les premiers rendez-vous qui se sont
échelonnés jusqu’au début de l’année 2005. La période d’observation à l’automne 2006, soit
une période d’observation totale de deux ans.
Quatre cas seront à envisager :
- Le porteur de projet a repoussé la création effective
- L’action de création est toujours recherchée
- L’action est toujours en phase de lancement
- L’action est réalisée : elle a atteint son équilibre d’exploitation (le point mort est atteint)
119
de l’effectuation
3.2.1. La présentation des défis entrepreneuriaux
Comme l’évoque Thiétart (2003), « le premier élément préalable au traitement des données
longitudinales est l’écriture d’une monographie. Cette dernière reprend de façon plus ou
moins détaillée l’histoire de l’évolution du phénomène étudié, sur la période d’analyse définie
par le chercheur. Elle donne alors une vision transversale et synthétique de ce phénomène, en
réduisant la quantité d’informations recueillies au cours de la phase de collecte de données »
(p.442).
Dans cet esprit, nous présentons les cas de manière synthétique en nous attachant aux
éléments remarquables des processus et personnes étudiés.
1. Monsieur Carlo NEVEU
Présentation du porteur de projet et de son parcours
Monsieur Carlo Neveu est né en 1960. Comme il aime à le dire, il est issu d’une famille
fécampoise (Fécamp est une commune du bord de mer en Seine Maritime) de marins
pêcheurs à la Grande Pêche. Il passe successivement son CAP d’ajusteur mécanicien, son
brevet de motoriste à la pêche, puis son brevet de chef de quart (lieutenant de Marine
Marchande) après une préparation d’élève officier et enfin son brevet de capitaine première
classe de la navigation maritime, ce qui lui permet de naviguer en tant que chef mécanicien
et/ou capitaine de navire tous tonnages et toutes puissances.
M Carlo Neveu navigue en fait depuis l’âge de 12/13 ans, et depuis l’âge de 19 ans de
manière professionnelle.
Avec la mondialisation, les conditions d’emplois et de vie à bord des navires de commerce se
dégradent, les armateurs français immatriculent leurs navires sous pavillon étranger. La
situation devient donc précaire, certains s’expatrient, la qualité de vie baisse pour les français
embarqués à bord des navires battant pavillon étranger.
Une opportunité se présente en 1999 d’intégrer les Abeilles du Havre (bateaux de remorquage
des navires dans le port). M Neveu y retrouve un ancien collègue de promotion, Olivier. Ce
dernier développe une certaine curiosité à l’égard des piles à combustibles et met en place une
120
de l’effectuation
veille technologique inconsciente. Il en parle à son ami Carlo (Capitaine d’abeille dans la
même société) et souhaite mettre au point cette énergie nouvelle à bord. La réflexion se
poursuit sur 2000/2001.
En 2001, le projet pour « l’intégration des piles à combustible à bord des navires de pêche »
est lauréat du concours ANVAR, catégorie des projets en émergence. C’est le projet
CASAPAC.
Carlo entretient par ailleurs des liens très étroits avec les marins pêcheurs de Fécamp (son
père et son grand-père étaient marins pêcheurs).
Suite au prix, le projet CASAPAC est proposé au réseau PàCO, réseau animé par l’ADEME
et le CEA, en vue d’une labellisation, levier pour lever des fonds. La labellisation n’est pas
obtenue, faute d’une surface financière suffisante.
En mars 2002, la société ALCATORDA Applications, bureau d’études pour l’intégration des
piles à combustibles, est créée à Fécamp.
Le projet Transat Pac est réalisé en 2002. Il s’agit d’intégrer une pile à combustible à bord
d’un voilier de course participant à la route de Rhum.
Dès 2003, l’idée qu’il faudrait un chantier naval dédié à l’intégration des piles à combustible à
bord des navires émerge.
Motivation à la création
Le projet arrive au bon moment :
-
La Compagnie des Abeilles (son employeur) est en pleine réflexion par rapport à une
position monopolistique mise à mal au sein du Port (une autre compagnie de
remorquage, néerlandaise, la SNRH appartenant au groupe KOTUG, est désormais
installée dans le Port du Havre depuis le 19 novembre 2006). Les conditions de travail
vont évoluer à terme.
-
La maturité : A 44 ans, Carlo Neveu a un certain recul sur son métier et considère la
création comme une continuité, elle correspond à un « passage à terre », à la
sédentarisation du marin. Par ailleurs, Carlo possède une légitimité certaine dans le
domaine de la navigation.
-
Carlo Neveu n’a pas d’enfants à charge. Il était célibataire au début du projet.
121
de l’effectuation
-
L’envie de manager une équipe.
-
Le lieu : Fécamp, d’où est originaire Carlo et sa famille, et où il habite.
Le projet : création d’un chantier naval avec point de vente de matériel d’accastillage
Le chantier sera dédié aux quatre marines : la plaisance, la pêche, le commerce, la marine
d’Etat. Le chantier naval est la suite d’un processus de création initié en collaboration avec un
collègue capitaine d’Abeilles sur un projet de piles à combustibles, mais poursuivi en solo
(avec toutefois le soutien de sa conjointe puis épouse depuis novembre 2006, Emmanuelle)
Dans les faits (cf Evénements et dates clés infra) et compte tenu des opportunités existantes au
moment du projet, le projet s’est tout d’abord concrétisé par une reprise d’une société
d’accastillage puis par la création du chantier dans un second temps et sur un second site, (en
2008) mais toujours sur la ville de Fécamp.
Budget : 420000 € hors site du chantier naval (2ème phase du projet)
Temps de création effective : de juin 2003 à juillet 2006 soit trois ans jusqu’à la première
partie du projet.
Le contexte : événements et dates clés
Novembre-Décembre 2003 : le chantier naval de la coopérative des marins pêcheurs de
Fécamp est à vendre, puis ne l’est plus début 2004.
Septembre 2004 : un rendez-vous est pris avec l’expert conseil pour un premier business plan
sur la création d’un chantier naval pour la plaisance à Fécamp.
Octobre 2004 : extension du magasin d’accastillage de Fécamp. Le second magasin
d’accastillage de la place serait à vendre (il fait un peu de réparation navale).
Avril 2005 : mission Création des étudiants de l’Ecole de Commerce du Havre.
M. Boulais, d’Alain Denis Yachting (ADY), a indiqué aux étudiants qu’il comptait vendre
son affaire.
Juin 2005 : accord de principe (accord officieux) entre M Boulais et C Neveu pour la cession
/reprise d’AD Yachting (show room, petit chantier naval, vente de pièces neuves et occasion,
122
de l’effectuation
shipshandler). Un deuxième site est à créer pour un pur chantier naval de réparation.
L’activité chantier naval d’ADY serait délocalisée sur le deuxième site.
Septembre 2005 : le président de la CCI est d’accord pour la création d’un chantier naval, la
mise à disposition d’un site « au fil de l’eau » et la mise à disposition de moyens de levage.
Octobre 2005 : rachat d’un stock de pièces neuves et occasion, outillage et pièces détachées
d’un atelier de mécanique (ADMT) dont le dirigeant prend sa retraite. Proposition écrite à
faire à l’employé mécanicien pour l’embaucher. M. Neveu a eu connaissance de l’affaire par
relation. L’affaire s’est faite en douze heures.
Novembre 2005 : M. Neveu doit trouver le temps pour gérer son travail et son projet de
création. La création requiert un engagement à plein temps (ADMT+ADY).
Il faut avancer sur le deuxième site (location à la CCI, 600 à 800 m²).
Ce n’est pas encore le moment d’arrêter le métier de capitaine d’abeilles. Le projet est parfois
« décourageant » quand M. Neveu est face aux institutionnels et aux collectivités. Le projet
est dilué dans la masse ; il n’y a pas d’interlocuteur privilégié.
Le projet apporte une connaissance générale de l’entreprise à M. Neveu via le Salon des
Entrepreneurs à Paris et les forums Entreprise sur la région.
Un point d’interrogation subsiste : la liberté en tant que chef d’entreprise sera-t-elle aussi
grande qu’en tant que marin (salarié) ? M. Neveu ressent le besoin d’activités physique et
intellectuelle, il éprouve également beaucoup de curiosité en général.
Le mode de vie actuel du créateur influence le projet car ce dernier est continuellement à la
recherche de créativité et d’évolution (l’idée des piles à combustible est toujours présente) que
l’on retrouve dans le projet : la notion de respect de l’environnement est présente.
Objectif : quitter son poste de capitaine d’Abeille le premier avril 2006. Après c’est le
chantier qui influencera le mode de vie.
Janvier 06 : envoi de la lettre d’intention de rachat d’ADY à M. et Mme Boulais. Commence
une phase de négociation du montant du rachat du fonds qui comprend la reprise du bail
commercial, du stock, de l’outillage, de son enseigne, de son fichier client et du salarié.
La date effective est le 1er juin 2006. Actuellement, il est toujours salarié, capitaine d’abeilles.
Mars 06 : Carlo Neveu envisage d’acquérir 1000 m² couverts et 750 m² de parking pour les
bateaux, actuellement occupés par une entreprise de chaudronnerie et d’outillage, les
Etablissements Buquet. Il s’agit d’une construction sur sol d’autrui car le sol appartient au
Conseil Général de Seine-Maritime. Les locaux sont loués à la CCI.
123
de l’effectuation
Aujourd’hui, municipalité et département s’entendent politiquement et ont les mêmes
objectifs, ce qui n’était pas vrai lorsque le département n’était pas à majorité socialiste. Les
choses deviennent possibles.
Objectif de reprise des locaux des Ets Buquet avant la fin 2006.
Vente d’accastillage, hall d’exposition dans les 800 m² d’ADY ainsi que de la réparation
moteur en première urgence, la grosse réparation serait sur le deuxième site
Changement de tactique de présentation du projet aux banquiers : présentation d’un projet
global dans lequel il y a la reprise d’ADY, suite à quelques revers essuyés auprès de banquiers
rencontrés.
Printemps 2006 : recherche du partenaire financier (rencontres au Crédit Agricole, Crédit
Lyonnais, Crédit Fécampois (CIC), Crédit coopératif, Société Générale, Caisse d’épargne).
Carlo a la certitude d’arrêter son emploi salarié mais la façon dont l’arrêt va se faire est
totalement inconnue : d’une manière franche ou progressive ? Tout va dépendre de
l’employeur.
Démarrage du projet en deux étapes : reprise puis création du chantier naval.
La date effective de reprise d’ADY dépend des accords bancaires. Démarrage par la reprise
puis il y aura la création du chantier, avec réparation et hivernage (moteurs et bateaux)
Double casquette : capitaine de remorqueur et chef d’entreprise (auprès du Medef, de la CCI
de Fécamp)
La structure juridique dépendra des partenaires motoristes qui viendront se joindre au projet
(Yamaha, Marine Power)
Frilosité des partenaires : banques, CCI, municipalité
C’est le bon moment : les Boulais partent à la retraite, le projet est le bienvenu pour la CCI et
le département
Chacun travaille à son échelle de temps.
Juin 2006 : refus du congé création à temps partiel par l’employeur
Juillet 2006 : création de la SARL SKOLPEN MARINE dont le siège social est à Fécamp
avec rachat du fonds ADY
Novembre 2006 : mariage de Carlo avec Emmanuelle, rencontrée dans le cadre du projet
(Emmanuelle est son expert-comptable conseil).
Ouverture à la concurrence du marché du remorquage des bateaux dans le port du Havre.
Jusque là, la compagnie des Abeilles avait le monopole.
124
de l’effectuation
Décembre 06 : Carlo est en arrêt maladie pour surmenage ; il cumule en effet deux emplois à
100% depuis le 1er juillet (et ce jusqu’à fin janvier 07).
Les Ets Buquet ne sont toujours pas disponibles pour la mise en route du chantier. La CCI de
Fécamp lui loue un bâtiment vétuste sur le port mais il ne peut y avoir que stockage des
bateaux car le bâtiment ne dispose ni d’arrivée d’eau, ni d’évacuation d’eaux usées ni moyens
de levage.
Janvier 07 : son employeur change unilatéralement ses jours de navigation à bord des Abeilles
suite aux restructurations internes liées à l’ouverture du marché du remorquage à la
concurrence.
Février 07 : début du congé création à temps plein
Juin 07 : date prévue pour la mise à disposition des bâtiments Buquet ; en attendant, le
chantier n’est pas lancé et la réparation induit de la manutention entre le bâtiment loué à la
CCI et le magasin.
2. Messieurs Anthony GUESDON et Alain DEGRE
Présentation des porteurs de projet et de leur parcours
Alain Degré est né en 1971. Il détient un diplôme universitaire de maintenance et travaille
actuellement à temps plein comme responsable entretien et installation des contrôles d’accès
de parkings. Il est marié, a quatre enfants. Le club de sport est son deuxième projet de
création, après avoir réfléchi à la création d’un gîte à la ferme. Son investissement temps dans
le projet se situe au deuxième plan par rapport à l’investissement temps du deuxième porteur
de projet, Anthony Guesdon.
Anthony Guesdon est né en 1969, il est originaire de la région parisienne. Docteur en
pharmacie, il a effectué un an de recherches puis a travaillé trois ans dans le milieu de la
grande distribution avant de passer sept ans comme responsable marketing dans un laboratoire
de dermo-cosmétiques à Lyon. Il est actuellement célibataire et se consacre à cent pour cent
au projet dont il est depuis fin 2006 le gérant-créateur.
125
de l’effectuation
Les deux amis se sont connus par l’intermédiaire, d’Olga, l’épouse d’Alain, qui était
commerciale dans le laboratoire où travaillait précédemment Anthony. Ce dernier est venu
leur rendre visite plusieurs fois au Havre avant la naissance du projet en 2003. De cette amitié
est née ensuite une envie commune de créer un club de sport et de bien-être selon un nouveau
concept, dans une ville en pleine mutation.
Anthony disposait à l’époque d’une place privilégiée et bien rémunérée dans son laboratoire
de dermo-cosmétiques, mais la routine de la fonction lui procurait un sentiment
d’enfermement et d’insatisfaction. C’est en juin 2003 qu’il décide de négocier son départ du
laboratoire et de tenter l’aventure du projet d’entreprise avec Alain. Il est célibataire et n’a pas
d’enfant à charge.
Au tout début, il y avait également un troisième associé au projet, Jérôme Delhoume (le
cousin d’Olga) mais ce dernier a abandonné le projet début 2004.
Pour Anthony (le créateur suivi), une envie d’indépendance certaine existe. Il souhaite
pouvoir créer un concept qui n’existe pas, aller au bout de ses idées, c'est-à-dire tenter de
mettre en application ses rêves (mûrement réfléchis), puis toute la partie gestion, organisation
adaptabilité, réactivité et nouvelles orientations grâce aux échanges avec les clients et les
collaborateurs ; « Etre aussi créateur et responsable d’un superbe établissement
de
référence » (en toute simplicité…).
Joueur de tennis et de badmington, il a vu des clubs « très sympas ». Lorsqu’il était
responsable marketing, il a vu le besoin des entreprises et les propositions des organismes.
Alain Degré, originaire du Havre, sentait que sa ville (Le Havre) était en pleine mutation, que
des terrains existaient et que la municipalité avait envie d’aider des porteurs de beaux projets.
Avant de se lancer, les deux amis ont rencontré de nombreux acteurs de la place havraise :
expert-comptable, architectes, notaires, avocat, agence de communication, Président du Port
autonome, Président de l’Office de tourisme, le responsable des Docks, des chefs d’entreprise
havrais et nationaux, des directeurs de centres sportifs, des élus, des fonctionnaires
municipaux, des pompiers, des traiteurs, des médecins, des Présidents de clubs, des
126
de l’effectuation
fédérations sportives, des fournisseurs potentiels. L’ensemble des avis et collaborations
possibles ont rendu le projet réaliste.
Le projet : il consiste en la création d’un complexe de sports et de bien-être au Havre, avec
salles de séminaires, bar et espace de détente et de discussion, dans le quartier des Docks au
Havre (76).
Le concept est novateur car il associe pleinement détente (bar, salons détente, espace
déjeuners le midi et dîners le soir) avec organisation de soirées et activités sportives avec
organisation de compétitions et de challenges : practices de golf, salles de squash et de
badmington, de fitness, et terrains de mini-foot sont à disposition des clients, avec également
des salles de conférences de 60 à 1000 m². L’espace prévu pour le club Art Sport Café est de
4000 m² climatisés dans un ancien bâtiment des Docks dont la façade en briques a été
conservée.
Comme dans beaucoup de villes portuaires, Le Havre est depuis quelques années en train de
restructurer et de réhabiliter son quartier des Docks laissé à l’abandon après la fin des Trente
Glorieuses. Actuellement, ce quartier bénéficie de fonds européens obtenus par la Mairie pour
relancer l’activité au sens large de cette zone géographique. De nouvelles structures se sont
mises en place : Locaux de l’Université, salles de spectacles et de concert (Docks Café, Docks
Océanes), futur centre commercial et centre de sports aquatiques, bureaux et constructions à
usage d’habitation. Un hôtel d’entreprises est également en projet, à côté de la pépinière déjà
installée dans ce quartier depuis dix ans. Dans ce contexte, le projet des deux amis a bénéficié
du soutien de la Mairie via la vente du bâtiment accueillant le club et possédé au préalable par
la municipalité.
Budget : 2.2 M€ (plus 400 K€ de dépassement à financer) répartis de la façon suivante :
-
1.4 M€ pour la SCI : 300K€ d’apports en capital et comptes courants, 1.1 M€
d’emprunts
-
800K€ pour la SCI : 400 K€ d’apports et prêts d’honneur et 400 K€ d’emprunts.
Temps de création effective : de septembre 2003 à novembre 2006 soit un peu plus de 3 ans
127
de l’effectuation
Juin 2003 : Anthony Guesdon négocie son licenciement du laboratoire pharmaceutique qui
l’employait à Lyon et rejoint son ami Alain Degré sur Le Havre.
Septembre 2003 : choix du bâtiment pour le club dans le quartier des docks (la ville s’engage
à le céder).
Décembre 2003 : un concours d’architecte est lancé : le lauréat est Frantz Amirault.
Janvier 2004 : une mission Etude de marché est menée par des étudiants de l’ESC Le Havre.
Février 2004 : montage du premier business plan avec l’expert-comptable havrais Marc
Lerick. Le troisième associé, Jérôme Delhoume, abandonne le projet.
Février à novembre 2004 : chiffrage des travaux et montage du dossier. Pendant cette période,
Anthony Guesdon est trois jours par semaine sur Le Havre et le reste sur Paris. C’est
d’ailleurs une avocate parisienne qui aide pour le montage juridique du dossier.
Mai 2004 : première mission Création des étudiants de l’ESC du Havre.
Décembre 2004 : Anthony Guesdon s’installe définitivement sur le Havre en achetant une
grange à restaurer sur Montivilliers.
Janvier 2005 : début de la recherche de partenaires financiers bancaires.
Mai 2005 : deuxième mission Création des étudiants de l’ESC Le Havre.
Novembre 2005 : Signature de la promesse de vente du bâtiment avec la ville, sans clause de
retour. Démarrage des travaux de gros œuvre grâce aux fonds propres des créateurs et à la
bonne volonté des entreprises de BTP qui travaillent sans être encore payées. Le montage
juridique se finalise (SCI pour le bâtiment, SARL d’exploitation).
Janvier 2006 : C’est une période critique. Les financements bancaires ne sont pas encore
trouvés et les fournisseurs (travaux du bâtiment) ne sont toujours pas payés.
Février 2006 : accord de financement de deux banques, la Société Générale et la Bred, pour
1.5 M€ au total, à 50% chacune, montants répartis sur la SARL et la SCI.
Mars 06 : finalisation du financement privé requis par les banques, avec un business angel
havrais, rencontré lors d’une réunion organisée par la CCI du pays d’Auge par l’intermédiaire
de l’association Norminvest.
Avril 06 : la SCI ALJPAN est créée. Les travaux se poursuivent.
Août 06 : la vente du bâtiment par la ville se réalise ; le financement est assuré grâce au
business angel. Le partenariat a été déterminant. L’investisseur est partie prenante dans la SCI
et dans la SARL. Il croit à fond au projet et connaît bien l’environnement économique
128
de l’effectuation
havrais. Ses relations d’affaires permettent de débloquer certaines situations Les banques
versent les fonds à la SCI.
Septembre-octobre 06 : recrutement de 15 salariés pour le fonctionnement du club (13 temps
plein et 2 temps partiel). Création de la SARL ART SPORT CAFE.
Par ailleurs, un vol de câbles a eu lieu sur le chantier et depuis, Anthony Guesdon dort sur le
chantier.
Novembre 2006 : Ouverture de Art Sport café mais les travaux ne sont pas encore
complètement achevés. Une rallonge budgétaire de 400 K€ doit être trouvée auprès des
banques (Société Générale, BNP ?)
Décembre 2006 : tout démarre en même temps. A. Guesdon a la tête sous l’eau car il doit
gérer les manifestations, la prospection commerciale, le management d’équipe et la fin des
travaux, plus tout le reste. Le point mort doit être atteint en janvier 07 pour tenir
financièrement face aux remboursements d’emprunt et aux charges d’exploitation. Son statut
dans la SARL reste à définir ; son dossier ACCRE43 reste à monter.
3.2.2. Le descriptif des projets passion
ARMELLE RESSLEN-LEFEBVRE
Présentation de la créatrice et de son parcours
Armelle Resslen Lefebvre est née en 1962. Titulaire d’un bac A5 (trois langues vivantes)
obtenu en 1980 au lycée François Ier du Havre, elle s’est ensuite orientée vers un Deug
bilingue anglais/commerce extérieur à l’ICP. En parallèle, elle suit des cours de secrétariat en
allemand.
De 1981 à 1987, Armelle est secrétaire au consulat de Norvège et chez United Agencies,
auprès de Mme Ruppa-Pesnel.
En 1988, elle passe chez Jolasry jusqu’à l’année suivante, puis de 1989 à 1991, elle entre chez
les Courtiers du Nord, au secrétariat des soutes.
De 1991 à 2002, Armelle travaille chez Eurofeeders, avant de se lancer concrètement dans la
création de son salon de thé littéraire, suite à un licenciement économique.
43
Rappel: ACCRE : « Aide aux demandeurs d’emploi créant ou reprenant une entreprise qui consiste en une
exonération de charges sociales pendant un an ». Définition tirée du site www.apce.com consulté le 26 juin 2008.
129
de l’effectuation
Armelle a été mariée puis séparée en juin 2005 (le divorce a été prononcé en mai 2006). Son
ex-époux travaille chez France Télécom et était partie prenante au début du projet ; elle a une
fille née en 1987. Cette dernière a obtenu son bac en juin 2005, date à laquelle Armelle a
quitté son mari et emménagé au dessus de son commerce.
Armelle est l’aînée d’une famille de huit enfants. Elle n’est pas issue d’une famille
d’entrepreneurs et se considère comme « le vilain petit canard » de la famille ; elle ne fait
jamais rien comme tout le monde : elle a été la première de la famille à passer le permis, à
acheter une voiture, à partir à l’aventure. Elle se définit comme atypique, dans une famille de
la « petite bourgeoisie » havraise.
L’origine du projet remonte au lycée. A l’époque, elle voulait créer une galerie avec salon de
thé. Pour Armelle, le summum du confort est de boire un thé dans un environnement calme.
Armelle se remémore les années 1975-80 comme des années bruyantes (le bruit à la maison
avec les sept frères et sœurs et la musique hard rock de l’époque).
Armelle a toujours lu, et ce depuis l’enfance. De même, le thé a toujours fait partie de son
existence. De ce fait, elle n’a pas d’appréhension par rapport au produit à vendre ; elle connaît
« la bouffe, le thé et les livres » par cœur.
En 2002, il ne lui a fallu que quelques jours pour se décider et se lancer dans la création ;
« Déjà vingt ans de fait, alors fait quelque chose qui te plait pour les vingt ans à venir ».
Symboliquement, son licenciement a été daté au 1er mai 2002, jour de la fête du travail,
comme un pied de nez…
Une fois la décision prise, Armelle s’est laissé un à deux mois de réflexion, pour souffler.
Le projet : création d’un salon de thé littéraire avec exposition d’œuvres d’art
Une fois le concept dessiné dans ses grandes lignes, la phase la plus longue a été de trouver le
local commercial répondant aux attentes de la créatrice. Celle-ci désirait s’installer en centre-
130
de l’effectuation
ville du Havre mais les locaux commerciaux disponibles ne sont pas pléthoriques ou alors à
des prix prohibitifs.
Le concept initial à la création en septembre 2004 est un salon de thé littéraire.
Le local trouvé se situe dans le quartier Notre-Dame du Havre, en centre ville comme
souhaité au départ. Il faut préciser que le centre-ville du Havre a cette particularité d’être très
étendu et plusieurs quartiers le composent. Le quartier Notre-Dame et centré autour de sa
cathédrale, composé essentiellement d’habitations, et la population environnante est plutôt
âgée. La rue principale du quartier (la rue de Paris) comprend de nombreux petits commerces
indépendants (sauf une supérette récemment installée). Le salon créé, « Parfum des thés » se
situe dans une rue perpendiculaire à cette rue principale.
Le concept se décline en un espace salon de thé au rez-de-chaussée avec les sacs de thés en
vrac exposés derrière la caisse, auquel s’ajoute à l’étage une salle dédiée à la lecture :
fauteuils, tables et bibliothèque garnie de livres de la créatrice, avec exposition d’œuvres
d’art, le tout devant une cheminée qui peut fonctionner à la demande des clients. La créatrice
souhaitait créer une ambiance de détente, « cosy », propice à la lecture « autour d’une tasse de
thé ».
Des formules de déjeuner le midi seront proposées, Armelle fera les courses avant l’ouverture,
cuisinera le matin car elle souhaite proposer uniquement des produits « faits maison ». Par
ailleurs, des expositions d’artistes amateurs complèteront le concept (principalement des
expositions de tableaux et sculptures).
Au fil du temps, le concept a progressivement évolué car la partie artistique a largement pris
le pas dans l’emploi du temps de la créatrice par rapport à l’activité autour du thé et de
restauration. De nombreux projets culturels et artistiques occupent la créatrice depuis sa
rencontre avec son nouveau conjoint en janvier 2005, Emmanuel, artiste amateur lui-même,
en parallèle de son commerce et en partenariat avec d’autres types de structures
(associations…). Le local est souvent le lieu d’accueil d’expositions d’artistes en herbe.
La partie restauration est uniquement réalisée sur réservation depuis septembre 2005. Au bout
de deux ans, le salon vivote mais ne permet pas à la créatrice d’en tirer un salaire.
Taille du projet : 15000€ d’investissements
131
de l’effectuation
Temps de création effective : mai 2003 à novembre 2004 soit 18 mois.
Mai 2002 : Armelle est licenciée de chez Eurofeeders; elle travaillait dans le secteur maritime
depuis vingt ans; Elle veut se lancer dans la création et pour cela, fait des recherches sur
Internet puis suit une demi-journée d’informations à la création d’entreprise à la Chambre de
Commerce du Havre fin 2002.
Mai 2003 : les étudiants de l’Ecole de Commerce du Havre réalisent sous sa houlette, un
dossier complet de création d’entreprise, en cinq semaines. Armelle vit cette période comme
une véritable aide morale dans son parcours de créatrice.
Janvier 2004 : l’ami d’enfance retrouvé par hasard, Kamel, lui cède une partie de son fonds
(un salon de coiffure). Après quelques retards d’ordre juridique durant le printemps et l’été, le
fonds est cédé et Armelle démarre les travaux d’aménagement en octobre 2004. Son (ex) mari
et sa mère l’aident.
Novembre 2004 : la création est effective, soit plus d’un an après, décalage principalement dû
à la recherche du local approprié.
Janvier 2005 : rencontre avec le futur conjoint Emmanuel
Juillet 2005 : son nouveau conjoint emménage avec elle au dessus du commerce.
Les projets artistiques foisonnent et prévalent dans l’emploi du temps de la créatrice.
Armelle passe ses vacances d’été au Casino d’Etretat où Emmanuel expose ses œuvres.
L’activité du salon peine à décoller.
Septembre 2005 : les repas du midi se font sur réservation uniquement. Des conversations
anglaises autour du thé se font chaque semaine dans la salle littéraire du haut.
Novembre 2005 : Armelle vit actuellement grâce au salaire d’Emmanuel.
Printemps 2006 : Recherche active d’un temps partiel pour conserver le salon et « gagner le
minimum vital »
Automne 2006 : le salon n’est toujours pas rentable. La fin des exonérations de charges
sociales liées à la création arrivent à leur terme. L’enjeu d’un mi-temps est une question de
survie pour la pérennisation du salon.
Isabelle HERVIEUX
132
de l’effectuation
Isabelle Hervieux est née en 1960. Elle est titulaire d’un bac F1 et d’un B.T.S. en fabrication
mécanique. En septembre 1981, elle décroche un contrat dans une entreprise de réparation
navale pour la programmation de machines d’usinage à commande numérique. Elle quitte
cette première entreprise en février 1982 pour une mission de dix mois chez Renault via un
bureau d’études extérieur. Afin d’effectuer un transfert de documentation « méthode » sous
format papier dans un nouvel outil informatique.
Elle est ensuite embauchée en septembre 1982 dans ce service en tant que technicienne pour
accéder ensuite à diverses responsabilités techniques et d’encadrement. Elle est restée chez
Renault jusqu’à son départ en congé sabbatique le 30 mars 2006.
Isabelle Hervieux est divorcée, et a deux enfants à charge. Elle vit actuellement en couple.
« Une énorme envie de faire autre chose » était là depuis quelques années, et le déclic s’est
produit suite à une déception professionnelle en novembre 2004 ; un projet auquel elle tenait
n’a pas été accepté et reporté pour des motifs qu’elle ne peut et n’arrivera pas à accepter.
«L’amour de la cuisine, du goût, le plaisir de faire des bons petits plats pour les personnes que
j’aime, m’ont donné l’envie de vivre de cette passion ». Elle aime aussi le côté artistique du
projet, (travaux d’embellissement...) lui permettant de concrétiser des idées de décoration et
d’ambiance, et d’exercer par là même son hobby préféré, le bricolage.
Le projet : la création d’une crêperie au Havre.
Ouvrir une crêperie de qualité où l’on déguste d’excellentes crêpes et galettes avec des
garnitures de choix et où l’on se sent BIEN. A plus long terme, diversifier l’offre et évoluer en
faisant de la cuisine traditionnelle… et viser « l’étoile » ! (Mme Hervieux voulait au départ
démarrer par de la cuisine traditionnelle mais le fait de ne pas disposer de l’expérience
nécessaire pour faire tourner seule une cuisine de restaurant l’a fait s’orienter vers la crêperie).
133
de l’effectuation
Enfin, son expérience en organisation du travail, en « standardisation » des modes opératoires,
en recherche de performance au niveau des coûts et des processus lui serviront peut-être dans
son projet…
Taille du projet : 110000 euros
Temps de création effective : de novembre 2004 à mai 2006, soit 18 mois.
Novembre 2004 : un déclic s’opère. L’idée de se lancer dans le domaine de l’art culinaire (en
plus d’autres passions comme la décoration et le bricolage) se concrétise.
Décembre 2004 : Isabelle Hervieux suit la formation « 5 jours pour Entreprendre » à la CCI
du Havre. Elle effectue la première visite d’un fonds (Le Sumaco) dans le quartier breton du
Havre ciblé pour l’implantation de la crêperie.
Printemps 2005 : des rendez-vous ponctuels sont pris pour faire avancer le projet (CCI,
Association EGEE, ESC Le Havre)
Mai 2005 : mission Création des étudiants.
Juin 2005 : deuxième formation suivie en gestion par Cap Entreprendre, structure d’aide à la
création interne à Renault.
Septembre 2005 : La créatrice suit quinze jours de formation à l’Ecole Tréblec de maître
crêpier en Bretagne. Elle visite un deuxième fonds (La Goélette) mais il lui est impossible de
le visiter une seconde fois. Elle va jusqu’à demander un rendez-vous avec la directrice du
Commerce de la ville du Havre pour débloquer la situation. Mme Hervieux ressent un
désintérêt des agents immobiliers pour sa demande de fonds (elle juge qu’ils ne sont pas
intéressés par des ventes de fonds de moins de 50000 €).
Lors d’un rendez-vous à la CCI du Havre, Mme Hervieux entend parler d’un fonds à céder, la
crêperie Nominöé.
Novembre 2005 : I. Hervieux visite un troisième fonds (Le Biniou) mais un compromis de
vente est déjà engagé à quelques jours près.
Décembre 2005 : Mme Hervieux pousse la porte de la crêperie Nominöé en passant devant et
demande si le fonds est toujours à vendre. Il l’est !!
134
de l’effectuation
Janvier 2006 : la signature du compromis de vente du fonds Nominöé a lieu suivie de l’envoi
de la lettre de demande de congé sabbatique à l’employeur (préavis de 3 mois
incontournable). La vente aura lieu à la fin du trimestre (pour des raisons administratives).
Cette période permet à Mme Hervieux de rechercher un prêt (les interlocuteurs de sept
banques sont rencontrés) et de mettre en oeuvre les démarches de création de sa structure. Elle
rencontre des difficultés entre les attentes du notaire et celles de la banque (« on tourne en
rond ».
La rédaction de l’acte de vente du fonds nécessite l’obtention du K Bis de l’entreprise alors
que le K bis lui-même nécessite l’acte de vente du fonds…Un acte de vente provisoire au nom
de Mme Hervieux a donc été signé le 03 avril 2006 pour un prix de 100000€. Mme Hervieux
a par ailleurs dû avancer le montant du capital qui ne pouvait être débloqué tant qu’elle n’était
pas en possession du K Bis.
Fin mars 06 : départ de chez Renault pour un congé sabbatique d’un an.
Avril 2006 : démarrage de l’activité en doublon avec l’ancienne propriétaire Mme Morazé
pendant quinze jours. La crêperie est rebaptisée « Les Korrigans ».
Mai 2006 : Création de l’EURL « Les Korrigans ».
Ces deux mois ont correspondu à une période de rodage pour Isabelle Hervieux.
Octobre 2006 : un bilan à six mois d’activitéest réalisé.
Les objectifs de chiffre d’affaires sont atteints avec pourtant une journée de congé
hebdomadaire de plus que les propriétaires précédents. Mme Hervieux prélève 1500€
mensuels de revenus. Elle a la satisfaction d’avoir réussi car il n’y a pas eu de baisse de
fréquentation. Elle salarie toujours la serveuse qui était employée du temps des précédents
propriétaires 30 h par semaine.
Il existe un gros point négatif : elle a beaucoup moins de temps disponible pour les amis ou la
famille : « Je travaille deux fois plus pour gagner deux fois moins ». Cette situation lui pèse
et elle cherche des solutions pour y remédier.
Actuellement, elle travaille de dix heures du matin à minuit avec deux/trois heures de coupure
l’après-midi.
Ses projets de décoration du fonds sont pour l’instant impossibles à mettre en œuvre dans la
mesure où elle ne peut y consacrer du temps (il lui faudrait plusieurs jours de fermeture
consécutifs pour faire des aménagements conséquents).
L’idéal serait un retour à temps partiel chez Renault conjugué avec une présence allégée à la
crêperie mais elle doute de la possibilité d’une telle formule.
135
de l’effectuation
Elle souhaiterait garder la crêperie mais retrouver son rythme d’avant.
Mickaël VAUDRY
Présentation du créateur et de son parcours
Mickaël Vaudry est né en 1977. Il passe en 1994 un BEP CAP F3 option mécanique, puis un
bac F3 option mécanique en 1996. Il s’oriente ensuite vers un BTS Mécanique et
Automatisme Industriels qu’il obtient en 1999. Il est embauché la même année par la société
SAFTY pour la mise en place d’un prototype de « convoyeur aérien de pneus ». Depuis avril
2000, il travaille pour SIDEL (Conception et fabrication de machines d’embouteillage pour
les liquides alimentaires) au département « CAD designer-process engineering department » à
Octeville sur Mer (Seine-Maritime). Il réalise design et conception mécanique de bouteilles
plastiques, il crée et valide des cahiers des charges avec la clientèle et les techniciens process.
Enfin, il opère un suivi des affaires du cahier des charges jusqu’à la mise en rayon du produit
final.
Mickaël Vaudry est par ailleurs un passionné de sports mécaniques terrestres qu’il pratique
depuis l’âge de treize ans, en loisirs comme en compétition (4*4, quad, moto, modèles
réduits). Tout commence en 1990 lorsque son père lui offre un modèle réduit Tout Terrain
« 1/8e thermique » lui permettant de pratiquer diverses courses régionales. Après quelques
années de pratique, son père et lui-même se font remarquer sur une coupe de France de la
discipline par un fabriquant de modèles réduits français « Model Racing Car » Il leur propose
un contrat de sponsoring avec pour accord la mise au point d’un prototype de la gamme. Cinq
ans après ce challenge, M. Vaudry s’oriente vers la pratique de la moto mais aussi du quad.
A 21 ans, il se relance dans la compétition et la conception de véhicule en catégorie « cross
car ». Pour cela, il crée en 2001 une association lui permettant de financer le développement
de son véhicule. L’association propose aux amateurs de sensations fortes une initiation à la
conduite sur terre d’un véhicule de compétition par le biais d’un Comité d’Entreprise.
Actuellement une vingtaine de C.E. fait partie du carnet d’adresses de l’association. L’objectif
est atteint en trois ans. A l’heure actuelle, M. Vaudry est obligé de refuser certaines demandes
de C.E. car l’activité est très florissante.
136
de l’effectuation
Au vu de l’ampleur que prennent les sports mécaniques en France, M. Vaudry a cessé la
compétition pour se consacrer à la pratique du 4*4, sport manquant à ses connaissances.
L’idée de créer sa société dans ce domaine n’est que la suite d’un processus initié depuis
bientôt quinze ans.
En 2005, la société SIDEL subit un plan de licenciement économique. Pouvant bénéficier
d’aides diverses (techniques comme financières) par le biais de la cellule de reclassement
SIDEL mais aussi par l’ACCRE, M. Vaudry a fait la demande de quitter la société en se
portant volontaire au licenciement économique et ainsi s’investir dans son projet de création
d’entreprise.
« Depuis toujours je veux être indépendant, décideur, et créateur de mes projets mécaniques.
Auparavant, l’âge et la maturité, donc ma crédibilité auprès de la clientèle m’arrêta dans
divers projets. Maintenant a mûri une connaissance humaine et technique, que je veux
exploiter. Ma capacité de communication et mon relationnel me permettent de faire avancer
les choses et de toujours frapper aux bonnes portes. Autour de moi les contacts professionnels
et la clientèle m’accompagnent et m’encouragent dans cette entreprise. Mon goût de
l’innovation et ma soif de réussite sont les maîtres mots de mon plan de carrière. Chef
d’entreprise, plus qu’un rêve, un aboutissement de mes compétences de mon autonomie mais
aussi de ma détermination à être indépendant. »
Le projet : création d’un parc d’activités et base de loisirs autour des sports mécaniques
puis d’une société de prestations en loisirs mécaniques.
Le premier projet datant de fin 2004 correspond au rachat et au réagencement du « Canyon
Park » d’Epretot (76) qui s’étend sur seize hectares. Le but de cette reprise est tout d’abord de
faire perdurer une structure et un site connus « par tout le département depuis quarante ans ».
L’idée est de ré-agencer ce site normand pour apporter des réponses au besoin des C.E., des
familles et des sportifs. La prestation majoritaire est « un parc d’activités de sports
mécaniques sur terre », complétée des services suivants : parc animalier, parc d’attraction,
parc touristique…
137
de l’effectuation
Diverses solutions seront proposées sur le site :
-
Des véhicules adaptés à toutes les envies et à toutes les bourses : quad, 4*4, cross car,
« pocket bike », model réduit.
-
Des véhicules adaptés à tous les âges, de sept à soixante-dix-sept ans.
-
Des baptêmes avec des pilotes chevronnés
-
Pour les plus jeunes et les accompagnants moins intéressés par les sports mécaniques,
le parc animalier et le parc de jeu pour enfants seront proposés en parallèle.
Le site s’appellera « Village tout terrain ».
Le projet est remis à plat début 2006 compte tenu des difficultés rencontrées. Il s’agit
désormais de se recentrer sur l’offre de loisirs tout terrain sans parc d’activités ni de loisirs
périphériques.
Taille du projet : 150000€ puis révision à la baisse sur le second projet, 45000€.
Temps de création effective : de l’été 2004 à l’automne 2007.
Le projet se concrétise lorsque M Vaudry apprend courant 2004 que son employeur va mettre
en place un plan de licenciement économique. Il va « profiter » de cette opportunité pour
travailler sur son projet de parc d’activités et de base de loisirs autour des sports mécaniques.
Fin 2004 : un premier business plan est réalisé.
Mai 2005 : mission Création ESC LE HAVRE. La localisation est centrée sur un parc
d’activités laissé à l’abandon : le Canyon Park (Epretot, Seine-Maritime)
Printemps / été 2005 : les trois mairies dont dépend le terrain du Canyon Park rejette le projet
par peur des nuisances. Le parc est par ailleurs entouré de zones de chasse privées (les maires
sont par ailleurs chasseurs).
Septembre 2005 : départ de chez Sidel, congé de reclassement jusqu’en juin 2006.
Le Canyon Park est vendu pour en faire un centre équestre.
M. Vaudry suit différentes formations (dont la formation FIMO : Formation Initiale Minimum
Obligatoire) pour obtenir le permis poids lourd et super lourd. Il suit par ailleurs une
formation d’infographiste.
138
de l’effectuation
Automne 2005 : recherche d’autres sites pour implanter le parc d’activités. M Vaudry est
confronté au refus des mairies en Seine-Maritime. Aide régulière de M. Ducourant, de la
cellule de reclassement SIDEL.
Début 2006 : reprise du projet à la base. Reformulation du projet.
Une porte s’ouvre du côté de Pont-Audemer : un propriétaire agricole est prêt à mettre à
disposition une carrière pour la pratique de l’activité à Foulbec (27).
Accident de quad quelques jours après en février : M. Vaudry subit une intervention
chirurgicale qui se passe mal. Il en résulte un handicap osseux et nerveux et un congé
maladie jusqu’en juin qui fait prendre du retard au projet.
Mars 2006 : deuxième mission Création des étudiants de l’ESC LE HAVRE sur une
deuxième version du projet, moins ambitieuse mais plus mûrie. L’offre porterait sur les
loisirs verts motorisés via la création d’une structure « Tout Terrain Organisation » sur
Foulbec.
Printemps 2006 : la mairesse de Foulbec refuse de donner l’autorisation commerciale pour
exercer une activité de sports mécaniques.
Juin 2006 : fin du congé de reclassement. M. Vaudry occupe un travail salarié de commercial
chez SMPI obtenu grâce à un ami avec qui il fait de l’équitation.
Septembre 2006 : création de l’association « Tout Terrain Organisation » afin de contourner
l’absence d’autorisation commerciale de la mairie de Foulbec.
Novembre 2006 : objectif de démarrage des travaux d’aménagement de la carrière pour la
pratique des ports mécaniques.
4. Monsieur Jean-Pierre BENARD
Présentation du porteur de projet et de son parcours
Né en 1940, monsieur Jean-Pierre BENARD exerça au sein de la société cosmétique l’Oréal,
la fonction de directeur commercial avant de prendre sa retraite après 35 ans d’ancienneté.
Durant sa carrière professionnelle, il a pu approcher les plateaux de tournages publicitaires et
s’est exercé à la fonction de cadreur durant ses voyages d’affaires professionnels puis
personnels dès que l’occasion s’y prêtait. Son amour pour le cinéma d’auteur, son côté
139
de l’effectuation
cinéphile l’ont indubitablement conduit à écrire son propre scénario. Il est conjointement
associé avec sa compagne Ginou Delettre pour co-produire son projet de film.
« J’ai voulu prouver au travers de ce projet, qu’il était possible de mener à terme un projet de
film long métrage avec des moyens dérisoires compte tenu des actuels budgets du cinéma en
général, donnant beaucoup d’espoirs à de futurs jeunes réalisateurs là où on ne les attend
pas ».
Roger Micout et Guillaume Lebrun du Studio Ellipse l’ont toujours conforté dans l’idée que
cette œuvre qui se veut télévisuelle, pourrait avoir une exploitation commerciale et être ainsi
reconnue par ses pairs. Leur connaissance en la matière l’a encouragé à porter le projet du
film Owen Gear au plus haut niveau dans le but de renouveler ce type de création.
Le projet : Création d’une société de commercialisation et de production de films.
Suite à son départ à la retraite en 2001, M. Bénard s’est lancé un défi en voulant prouver qu’il
était possible de réaliser un film pour le cinéma avec un petit budget. Aidé par un ensemble de
bénévoles tant du côté des acteurs que d’une société de technique vidéo, M Bénard mène son
projet en binôme avec M. Olivier Piedfort, du printemps 2001 jusqu’aux éléments
d’’étalonnage et de mixage du film de septembre à décembre 2004. Le film OWEN GEAR est
né, filmé en partie en France (Le Havre, Paris, Vallandry) et en partie à New York et San
Francisco.
Taille du projet : 140000€
Temps de création effective : projet en cours
Janvier 2005 : projection exclusive en avant-première au cinéma Gaumont Montivilliers (76)
Avril 2005 : mission création des étudiants de l’ESC Le Havre. Suite à ce travail, M Bénard
suit une des préconisations des étudiants : se faire connaître dans les festivals de films.
M Bénard envoie donc des copies de son film aux festivals de Lyon et de New-York.
140
de l’effectuation
Novembre 2005 : voyage à New-York pour représenter son film sélectionné au festival du
film indépendant.
Janvier 2006 : J.P. Bénard retourne à New York pour recevoir “the Award for the Best Film
Thriller”
Février 2006 : la société américaine TIN propose de présenter le film au festival de Cannes en
avril 2006 (marché des films pour les professionnels, avant le festival proprement dit qui a
lieu en mai). Devant la somme demandée par la société, M. Bénard abandonne l’idée.
Mars 2006 : M. Bénard consulte un expert juridique parisien pour la création d’une société
commerciale compatible avec son statut de retraité. Coût de la gestion du dossier (dont le coût
de la rédaction des contrats avec les acteurs ) : 100000€. M Bénard part en courant !!! L’idée
de lancer commercialement le film au cinéma est abandonnée.
Juillet 2006 : l’actrice principale du film, Patricia Piedfort, est assassinée par un fou dans les
rues du Havre.
Novembre 06 : au cours d’un dîner dans un restaurant havrais avec Olivier Piedfort, M
Bénard rencontre Laurent Ruquier, animateur télé et havrais d’origine, avec qui ils discutent
de l’histoire. L. Ruquier appelle son ami producteur animateur de télévision Jean-Luc
Delarue.
Rencontre avec J.L. Delarue : Enregistrement de l’émission « Toute une histoire » (M Bénard
est dans l’assemblée mais ne participe pas directement). Les participants appartiennent à la
famille Piedfort, suite à l’assassinat de Patricia.
Décembre 06 : Deux contacts pour la télévision sont pris. « Jour après Jour » de J.L. Delarue
sur le thème d’un réalisateur retraité et l’émission « Votre histoire nous intéresse » sur France
3.
3.2.3. Le descriptif des projets liés à la réinsertion professionnelle
Mme Catherine POYE
Madame POYE est née en 1961 et vit actuellement avec son conjoint dans la campagne
havraise, à St Vigor d’Ymonville (76). Elle n’a pas d’enfants. Elle dispose d’un baccalauréat
141
de l’effectuation
A4 obtenu en 1981 puis a suivi des études d’infirmières de 1981 à 1984. Elle fut éducatrice
(encadrement de groupes de dix personnes) entre 1984 et 1985.
Enfin, elle a terminé son cursus de formation par une école d’éducateurs spécialisés de 1985 à
1988, période pendant laquelle elle était commerciale pour l’entreprise apicole de son père
(vente de spécialités auprès de comités d’entreprise, gestion du fichier clients).
Elle a travaillé comme déléguée médicale de 1988 à 2004 avant de se lancer dans la création
d’entreprise.
Mme Poyé a songé à créer son entreprise depuis 2001/2002. Elle souhaitait avoir un travail
indépendant et « pas derrière un bureau ». Elle a beaucoup réfléchi sur ses compétences en
tant que commerciale et sur ses connaissances du milieu médical (du point de vue
professionnel, personnel car son conjoint est médecin, et amical également).
Le contexte réglementaire sur l’élimination des déchets à risque infectieux (D.A.S.R.I.) lui
donne l’idée de sa création dans la mesure où sa connaissance des pratiques médicales lui fait
constater le manque de mise en œuvre de ces obligations légales par les médecins. Après
avoir beaucoup discuté du projet avec son conjoint, Mme Poyé se lance dans son projet de
création.
Le projet : Création d’une société de collecte de déchets d’activités de soins à risque
infectieux (DASRI)
L’idée est née d’une obligation légale datant de 1997 et faisant obligation d’éliminer les
DASRI pour les professions médicales. Infirmière de formation et employée dans un
laboratoire pharmaceutique jusqu’en juin 2004, Mme Poyé a toujours évolué dans le domaine
médical. Elle vit par ailleurs avec un médecin rhumatologue.
Taille du projet : 2000 euros d’investissement. Le véhicule « est acquis » en crédit bail.
Temps de création : D’avril à novembre 2004 soit 6 mois
142
de l’effectuation
Février 2004 : l’idée commence à émerger de plus en plus dans l’esprit de Mme Poyé
Avril 2004 : C. Poyé suit une demi-journée d’information à la création d’entreprise à la CCI
du Havre.
Mai 2004 : mission Création des étudiants.
Juin 2004 : licenciement économique du laboratoire pharmaceutique qui l’employait.
Le RCS refuse de l’immatriculer car Mme Poyé ne dispose pas d’une capacité de transport
Octobre 2004 : obtention de la capacité de transport de produits dangereux.
Novembre 2004 : création de la SORADEM.
Février 2005 : premier transport de déchets à l’usine d’incinération de Grand-Quevilly.
Octobre 2005 : prix Accent du Medef des Hautes Falaises récompensant les meilleures idées
de création de Haute Normandie.
Avril 2006 : fin des allocations Assedic perçues depuis novembre 2004. Les charges sont
couvertes depuis avril mais Mme Poyé ne tire toujours pas de revenu de son activité. Elle vit
grâce au salaire de son conjoint.
Mme Isabelle EUDIER
Présentation de la créatrice et de son parcours. Présentation de son conjoint partie
prenante dans la création
Mme Eudier est née en 1972. Elle a obtenu un baccalauréat A2 puis obtient un DEFA en
architecture. Elle exerce ensuite pendant huit ans des fonctions de secrétaire de direction dans
un cabinet d’architecture. Elle est mariée depuis 2003 avec M. Eudier, dont elle a eu deux
enfants (en 2005 et 2006). En 2005, elle demande un congé parental puis démissionne du
cabinet d’architecte en septembre 2005.
Monsieur Eudier est né en 1957. Il est titulaire d’un baccalauréat G3, d’un DUT gestion des
entreprises et administration, d’un Certificat de Capacité Technique Agricole et Rurale
(CCTAR) et il détient également un diplôme de l’office international de l’eau. M. Eudier a eu
différentes fonctions au cours de sa vie professionnelle : il a été pendant six ans chef
d’entreprise artisan « tous corps d’état », deux ans directeur d’un magasin Bricosphère puis
dix ans responsable d’une société de stations de lavage et dégazage de citernes ainsi que
143
de l’effectuation
responsable de la station d’épuration attenante. Il a été licencié économique en février 2004.
Le mariage avec Isabelle Eudier est une seconde union, il avait déjà deux enfants, ce qui fait
quatre enfants à charge pour le couple.
Le licenciement de M Eudier a fait émerger l’idée de se mette à son compte dans la mesure ou
ses compétences manuelles lui permettaient d’obtenir des « chantiers » au noir sans aucun
effort. Mme Eudier dispose de compétences de gestion et l’association des deux profils
permettrait d’allier technique et gestion pour la bonne marche d’une entreprise. M. Eudier
ayant créé un prototype de machine à nettoyer les surfaces verticales, le premier concept de
création était là.
Le projet : Création d’une entreprise de nettoyage de surfaces verticales. Son mari (né en
1957) aurait la partie interventions sur le terrain ; madame Eudier s’occuperait de toute la
partie administrative.
Investissement initial prévu : le prototype de machine à nettoyer les surfaces verticales (Coût
de la machine actuelle : 15000€. Une machine neuve vaut 90000€).
Pas d’investissement sur le deuxième projet.
Temps de création effective : avril 2005 à avril 2006 soit un an.
Février 2004 : monsieur Eudier est licencié de la société Lavaouest. Le couple pense à la
création d’une entreprise dans le secteur du BTP, autour de l’utilisation d’une machine
prototype créée par Monsieur et nettoyant des surfaces verticales (murs, facades….)
Avril 2005 : les étudiants de l’ESC réalisent une mission Création d’entreprise.
A l’été 2005, la rencontre avec les dirigeants de l’OPHLM du Havre calme leurs ardeurs
créatrices : le marché du nettoyage des façades des HLM est pris.
144
de l’effectuation
Automne 2005 : le projet s’oriente vers une entreprise de multiservices rapides aux
particuliers (plomberie, petits travaux…)
Mme Eudier démissionne de son cabinet d’architectes où elle était secrétaire de direction.
Avril 2006 : création de l’Entreprise Individuelle I.R.T.B (Intervention Rapide de Travaux du
Bâtiment). Le bouche à oreille fonctionne à plein et l’activité démarre sur les chapeaux de
roues.
Mai 2006 : l’activité permet au couple d’en tirer des revenus suffisants pour faire vivre la
famille (trois enfants à charge, quatre à partir d’août). L’objectif est atteint.
Novembre 2006 : tout fonctionne parfaitement. Mme Eudier concilie vie familiale et vie
professionnelle. Elle se sent libre et autonome dans son organisation, sans contraintes de
transport. Tout est modulable et flexible.
Monsieur Bruno CHOISNET
Présentation du créateur et de son parcours
Bruno Choisnet, né en 1967, est titulaire d’un BTS MAI (Mécanique et automatismes
industriels). Il a exercé plusieurs fonctions : automaticien, chargé d’affaires, responsable d’un
bureau d’études Electricité et Automatisme, puis responsable du B.E. Electricité,
Automatisme, Mécanique et fluides. Son dernier emploi a été d’être responsable projets et
développement chez Sidel Filling Aseptic à Octeville sur Mer (Seine-Maritime). En 2004, il
est marié et a deux enfants de sept en neuf ans en 2004. Il entame une procédure de divorce en
2005.
Sa principale motivation est « la volonté de construire et développer une activité pérenne »,
avoir « l’indépendance de décision » suite à quinze années pendant lesquelles il a ressenti
« certaines frustrations de ne pas avoir pu faire comme je le souhaitais ». L’argent est aussi
une source de motivation. Par ailleurs, M. Choisnet fait partie de la même société que M.
Vaudry et part de chez Sidel dans le cadre du plan de sauvegarde de l’emploi.
145
de l’effectuation
Le projet : Création d’un bureau d’études spécialisé dans les machines de
conditionnement pour les Industries Agro-alimentaires
Taille du projet : 70000€
Temps de création effective : septembre 2004 à septembre 2005 soit un an.
Septembre-octobre 2004 : Annonce d’un plan de licenciement économique chez Sidel,
employeur de M. Choisnet. Le projet émerge.
Décembre 2004 : B. Choisnet suit la formation « 5 jours pour entreprendre » à la CCI du
Havre.
Mai 2005 : mission Création des étudiants de l’ESC du Havre. Départ de chez Sidel à la fin du
mois.
Septembre 2005 : création de la société BPH, bureau d’études en ingénierie et automatismes
industriels. La phase de prospection commerciale démarre. Le budget initial est de 70000€.
Mars 2006 : le créateur assiste au salon CFIA (Carrefour des fournisseurs de l’industrie agroalimentaire) à Rennes. La phase de prospection commerciale se poursuit.
Mai 2006 : la signature des premiers contrats a lieu. La phase de prospection commerciale se
poursuit et s’élargit aux domaines de la logistique et de l’automobile.
3.2. L’analyse des données
Une fois ces premiers éléments explicités, l’idée était d’aller plus loin en schématisant le
processus dans le temps, pour chaque projet. Une première approche a été tout d’abord de se
servir du logiciel Powerpoint pour rendre visible sur un axe temps les éléments énoncés par
les créateurs, afin de faire ressortir les principales catégories d’informations. En voici les
caractéristiques.
3.2.1. Une première schématisation des processus
Voici la légende retenue pour schématiser les processus de création étudiés.
146
de l’effectuation
LEGENDE
Le marché/l’objectif économique
Les compétences individuelles
Evénement lié à la concurrence
Formation suivie
Objectif économique atteint
Equipe et personnes clés, aides
Evénement d’ordre financier
La vie personnelle
Rencontre avec une personne clé
Changement dans la vie personnelle
Aide ponctuelle
Evénement dans la vie professionnelle
Autres
Le projet en lui-même
Lien de cause à effet
Temps t
Opportunité
Structure créée
Autre projet mené par le créateur
Moment critique
Péripéties juridiques
+
Les « petits plus »
Autre structure créée
!
Mauvaise surprise
Voici le schéma représentant le processus de création suivi par M Neveu :
147
de l’effectuation
Projet Carlo NEVEU
Projet chantier naval pour équiper les bateaux de
piles à combustibles
+
2000-2001
Projet CASAPAC
Lauréat du
concours
ANVAR
Catégorie :Projet
en Emergence
+
!
!
Temps t
Mars 2002
2002
Juin 2004
Création de la
société
ALCATORDA
APPLICATIONS
bureau d’études
(SARL ; L’autre
associé est
Olivier initiateur
du projet
CASAPAC)
Projet CASAPAC :
Concours ANVAR
Catégorie Création /
développement
Non lauréat
Novembre-décembre 2003
Le chantier naval géré par la coop.des
marins pêcheurs de Fécamp est à
vendre
Début 2004
Le chantier de la
Coopérative n’est plus à
céder
Etude de faisabilité d’équipement d’un navire de rivière
Avec des piles à combustibles
Carlo associé à 50%; démission de la
cogérance pour des raisons fiscales
Recherche d’informations en continu pour le projet
Aide en continu de l’E.C.
Création d’un chantier naval sur un autre site à Fécamp
Création d’un
chantier
naval pour la
plaisance à
Fécamp
Suivi formation
vente à l’ESC
du Havre
Formation en gestion financière
à l’ESC du Havre
STAND BY du projet FIN
2004 mais veut un jour
boucler la boucle…et
être manager
Octobre 2004
Septembre 2004
RV avec E.LEGUY (KPMG)
Pour rédaction d’un B.Plan
Le magasin d’accastillage de la
place (le Refuge du pêcheur)
étend son activité (négoce sur
1000 m²). Fait surtout du vêtement
de quai et de la déco marine
(Concurrent indirect)
Décembre 2004
Vie maritale avec E. Leguy
Temps t
Avril 2005
Février 2005
Juin 05
Prise de décision/ projet
Rencontre avec le maire de
Fécamp : Patrick Jeanne
Mission Création des étudiants de l’ESC
L’autre magasin de yachting serait
également à vendre : positionnement
sur une reprise (entreprise AD
Yachting). Existe depuis 30 ans.
Bilan de
compétences
chez ORREA
+
Le Refuge du pêcheur veut faire de la réparation
navale sur 1000m² supplémentaires
Les politiques attendent un projet pour mettre en place des
structures et infrastructures
+
Rencontre avec le futur cédant : M Boulais
Temps plein actuel = 24h de navigation tous les trois jours ;
Au moins un jour dispo sur trois pour le projet
Les Abeilles (36
Capitaines) vont être mises
en concurrence/
remorquage dans le port du
Havre : grèves périodiques
des remorqueurs
148
de l’effectuation
Stage de revalidation
MEDICAL III -Ecole de
Marine Marchande
Carlo passe tous les jours chez AD
Yachting depuis janvier 06 = prise en
main progressive de la société
Lauréat de l’Association
Seine Estuaire
Entreprendre
Présentation du dossier devant
le comité d’engagement du
Havre Caux Initiative
Création du
chantier
naval
Sur le site
des Ets
Buquet
Phase de
négociation
du montant de
rachat d’AD Yachting
Sept 2005
Juin 2005
Accord de principe
de cession de M
Boulais de
l’entreprise Alain
Denis Yachting
+
Octobre 2005
Décembre 2005
Rachat d’un atelier de
mécanique moteurs de
plaisance au Havre : ADMT Rencontre avec M.
(stock de matériels)
Mouche (PDG Ets
Buquet) à la CCI de
Fécamp
Accord de principe du Président
de la CCI pour mettre à
disposition un site pour un
chantier naval+ moyens de
levage
Temps t
Janvier 2006
Lettre
d’intention
de rachat
de AD
Yachting
À M.
Boulais
Date de la
reprise :
010606
Avril 06
Accord de
financement
du projet par
le Crédit
Agricole
+
Juin 06
Demande
officielle à
l’employeur d’un
congé création en
temps partagé
Temps partagé
refusé
Rencontre avec M Villetard,
propriétaire des murs des
Ets Buquet ADY
Accord de principe
avec M Mouche
pour la reprise de
ses locaux sur les
quais, loués à la
CCI qui donne son Phase active de recherche du partenaire financier
accord de principe
(Objectif : fin 2006)
Fin 06
Juillet 2006
Mise à disposition des
Création
locaux des Ets Buquet
d’une
Mouche n'est pas
structure
encore déménagé fin
juridique
octobre. Il demande
encore 7/8 mois. La
CCI me loue au
Deux enseignes commerciales :premier novembre un
batiment vétuste sans
AD Yachting
eau, murs et toit percé
Umanak
en attendant BUQUET
Francois Charbonnier :
Président de l’association
Association les Voiles de l’Espoir :
Chantier de réinsertion par la mer
Partage du gros matériel de
manutention navale
L’annexe 1 présente les autres schémas Powerpoint des processus de création étudiés.
Les éléments peuvent se répartir en quatre catégories principales qui constitueront nos unités
d’analyse thématiques ou catégorielles (Thiétart, 2003). La définition des catégories s’est
effectuée durant le processus de codage (p.462).
-
a) Les éléments liés au marché
Tout projet de création répond à un objectif économique (principal ou secondaire dans l’ordre
des motivations à la création pour le porteur de projet) de gagner sa vie grâce à l’activité
développée. Aussi nous avons relevé trois éléments principaux dans le discours des
individus :
- Les éléments liés à la concurrence et qui font évoluer le projet dans la mesure
où ces éléments ne peuvent être mis de côté.
149
de l’effectuation
- Les événements d’ordre financier liés au projet : ils concernent aussi bien les
sources de financement du projet que les revenus du créateur (allocations
chômage, activité salarié ou salaire du conjoint)
- L’atteinte de l’objectif économique : il permet au créateur de vivre de l’activité
créée en faisant face à tous les engagements financiers liés au projet.
-
b) Les éléments liés aux compétences individuelles
- Cela concerne essentiellement les actions de formation suivies par le créateur pour
mener à bien son projet. Il peut s’agir de formations en gestion, de formations techniques
ou de formations obligatoires pour obtenir un agrément légal.
-
c) Les éléments liés au travail d’équipe, à la rencontre de personne(s) clé(s)
-
Les projets sont à l’origine portés par un ou deux individus mais le jalonnement des
processus fait apparaître des rencontres avec des personnages clés dans l’évolution du
projet. Ces rencontres sont rarement anticipées mais font le plus souvent parties des
éléments émergents des projets (Mintzberg et Waters,1985). Ces rencontres permettent
au projet de franchir des étapes décisives dans sa concrétisation.
-
Les aides ponctuelles apportent généralement une bouffée d’oxygène au créateur mais
sont moins cruciales que les rencontres clés.
-
d) Les éléments liés à la vie personnelle
-
Il s’agit des changements dans la vie personnelle du créateur : mariage, divorce
naissance, déménagement ou tout autre élément lié à la vie privée de l’individu.
-
Il y a ensuite les éléments liés à la vie professionnelle : licenciement, démission,
départ négocié, demande de congé création ou d’année sabbatique…
dans un contexte de :
-
e) Moment opportun pour le créateur (Hachard, 2005)
150
de l’effectuation
La création n’intervient pas en effet à n’importe quel moment de la vie des individus. Le
contexte familial et professionnel joue un rôle non négligeable dans la décision de passer à
l’acte de création.
La légende contient enfin deux autres catégories d’information :
- Celles liées au projet en lui-même : les opportunités rencontrées, les péripéties
juridiques rencontrées, la structure créée, les petits plus et les éléments de mauvaises surprises
(les aléas !)
- La catégorie « Autres » : la représentation du temps, élément incontournable du
processus, les liens de cause à effet entre deux éléments liés au projet et enfin, les autres
projets menés ou structure créée par l’individu.
Cette première démarche a permis de réfléchir à une grille de codage plus fine à mettre en
œuvre sur le logiciel d’analyse de données qualitatives QSR NVivo7. Elle a également permis
-à titre personnel- de mieux s’approprier les projets des créateurs interviewés.
3.2.2. Le recours au logiciel d’analyse de données qualitatives QSR NVivo7
L’objectif a été d’arriver, à partir des entretiens intégralement retranscrits, d’en faire ressortir
la « substantifique moelle ». Pour cela, la lecture puis l’analyse des données a nécessité la
création d’une grille de lecture.
Afin de démarrer une première grille de codes (« Tree Nodes » dans la dénomination
NVivo7), nous nous sommes basés sur le premier travail sous Powerpoint explicité plus haut,
ainsi que sur les notions développées par Davisson (2005), et reprises par Francois-Noyer plus
récemment (2007).
a. Les quatre piliers de la grille de codage : environnement, idée, individu et
processus
L’idée développée par Davidsson est « de situer le processus d’émergence dans son contexte
et d’illustrer comment les différents composants –individu, environnement, idée et processus
151
de l’effectuation
interagissent lors de la phase d’émergence organisationnelle » (François-Noyer 2007) (figure
ci-dessous)
Individu (s)
Idée
Processus
Performance
Environnement
Les éléments qui composent le processus d’émergence de la nouvelle organisation et leurs
interactions (Davidsson, 2005)
Davidsson (2005) conclut d’ailleurs que « ce qui compte réellement, c’est la concordance du
processus avec les caractéristiques de l’idée, de l’environnement et de l’individu ».
L’environnement. Nous avons cerné cette notion autour de deux axes principaux : les aides
rencontrées, et le rôle de l’entourage. En effet, les projets étudiés ont fait apparaitre que la
notion d’environnement avait une dimension à la portée de l’individu. Il n’est jamais ressorti
de dimension macroéconomique ou de projet intégré dans une économie mondialisée. Le
créateur est certainement myope, mais dans tous les cas, il attache en premier lieu une
importance incontournable aux aides qu’il a pu rencontrer (ou pas) tout au long du processus.
C’est pourquoi ce point est développé sous l’aspect processuel : aide en continu ou aide
ponctuelle, avec la prise en compte de l’aspect humain : la rencontre avec une personne clé ou
pas d’aide du tout.
152
de l’effectuation
En second lieu, le rôle de l’entourage (famille, amis, connaissances proches) apparaît
invariablement. Nous avons donc tenté de cerner le rôle que pouvait jouer cet entourage.
L’idée. Ce thème concerne bien entendu ce qui est à la base du projet, sa colonne vertébrale.
Il se décline bien entendu autour d’éléments clés : le concept (définition des caractéristiques
spécifiques d’un projet par rapport à l’objectif ciblé, Petit Larousse 1994) et les activités
développées, qui donnent matière au concept.
L’individu. C’est bien entendu du porteur de projet qu’il s’agit ; Nous allons tout d’abord
faire ressortir les caractéristiques personnelles (formation, passion, ressources financières,
apprentissage de la création…) puis nous essayerons de faire ressortir, chaque fois que
possible, les éléments relatifs à son état d’esprit (état psychologique) : bien-être, déception,
enthousiasme, espoir notamment.
Le processus. Il s’agit de mettre en avant ce qui caractérise le projet, au moment des
entretiens. Cela diffère en fonction des projets étudiés. C’est pourquoi c’est l’axe le plus riche
et varié. Voici les principaux : aléas non anticipés, autres projets et activités en parallèle,
facteur temps, montage financier, relation avec les banques.
Il est évident que la grille de codage, autour de ces quatre axes, s’est enrichie au fur et à
mesure des codages, ce qui a nécessité de recoder tout ou partie de certains entretiens.
L’annexe 2 est la liste des codes utilisés sous NVivo7.
b. Méthodologie de codage des données
Chaque entretien a été intégré dans le logiciel Nvivo en tant que « source ». Le total des
entretiens codés est de trente répartis entre deux et quatre par créateur. D’autres entretiens ont
été menés mais n’ont pas été retranscrits car bien postérieurs au processus de création. Ces
derniers entretiens avaient pour but de connaître l’évolution du projet : savoir si le projet a
abouti à une création effective (cf Bruyat 1993) ou pas.
153
de l’effectuation
En partant d’une posture positiviste et suivant une logique hypothético-déductive, nous avons
opté pour une analyse longitudinale et qualitative de neuf projets de création hétérogènes,
classés en tant que défis entrepreneuriaux, ou de projets passion ou enfin suivant une logique
de réinsertion professionnelle. L’objectif est de suivre en temps réel l’avancée des individus
dans leur projet pour comprendre leur logique.
Après avoir présenté chacun des projets, marqué par des temps forts et des dates clés, nous
avons réalisé une première schématisation des processus sous Powerpoint, destinée à recenser
les principaux thèmes émergents, que nous avons ensuite croiser avec les quatre axes de
Davidsson (2005) pour créer une grille de codage des entretiens sous le logiciel d’analyse des
données qualitatives.
Le chapitre 5 va présenter maintenant le résultat de l’analyse des données qualitatives issue de
l’utilisation du logiciel QSR NVivo7.
154
de l’effectuation
CHAPITRE 5 : LES DONNEES ISSUES DE LA RECHERCHE TERRAIN
Les éléments inclus dans ce chapitre proviennent de l’exploitation des entretiens réalisés, à la
fois par une lecture de leur retranscription mais aussi par l’analyse qui en a été faite grâce au
logiciel NVivo7. Nous allons tenter d’apporter les réponses aux questions formulées dans le
chapitre 3 de cette thèse, afin de tenter une meilleure compréhension du processus de création
des cas étudiés.
Sur les neuf porteurs de projet, huit ont créé, seul M. Bénard rencontre des difficultés à
trouver un distributeur pour son film tourné avant même l’idée de création d’entreprise. Il est
important de souligner que peu d’entre eux tirent un revenu professionnel de leur création
d’entreprise et Mme Resslen se pose la question de l’arrêt de l’activité.
Nous allons maintenant revenir au processus de création en tant que tel.
1. LA DECOUVERTE ET L’EXPLOITATION DES IDEES
Concernant la découverte et l’exploitation des idées, nous avons présenté les projets en les
classant préalablement en trois catégories : les défis entrepreneuriaux, les projets passion et
les projets liés à la réinsertion professionnelle (cf chapitre 4). Nous pouvons aussi considérer
l’origine du projet en fonction des caractéristiques propres à chaque entrepreneur, telles
qu’énoncées par Sarasvathy : « qui il est, ce qu’il connaît et qui il connaît »
Nous obtenons le tableau croisé présenté ci-dessous, une fois un premier classement effectué,
laissant apparaître le ou les critères prépondérants au démarrage :
Type de projet de QUI
L’ENTREPRENEUR CE
QU’IL QUI IL CONNAIT
création
EST
CONNAIT
Défis
C.Neveu
C. Neveu
entrepreneuriaux
A Guesdon
A Guesdon
Réinsertion
C.Poye
C. Poye
/Continuité
I. Eudier
I Eudier
professionnelle
B Choisnet
B. Choisnet
Projets passion
A Resslen
155
de l’effectuation
I Hervieux
M Vaudry
A Benard
Dans la mesure où le projet est individuel au départ, le critère « qui l’entrepreneur est » est
prépondérant, le critère « ce qu’il connaît » apparaît pour les projets de réinsertion
professionnelle, et le troisième critère « qui il connaît » n’émerge vraiment que pour les défis
entrepreneuriaux, c’est-à-dire les projets d’une certaine envergure financière.
De ce fait, nous allons plutôt explorer la découverte et l’exploitation des idées en reprenant la
classification initiale par type de projets.
1.1. Le projet passion, une influence prépondérante de l’individu
Voici une synthèse des activités professionnelles antérieures au concept central du projet
développé :
Créateur
Activité
professionnelle Nouvelle activité
ancienne
RESSLEN
Secrétariat maritime
HERVIEUX
Technique
Salon de thé/lecture
projets Crêperie
automobiles
VAUDRY
Procédés
techniques Loisirs 4*4 et tous terrains
d’embouteillage plastique
BENARD
Direction commerciale
Cinéma
1.1.1. Une aspiration forte à vivre autre chose…
Le projet passion est l’occasion pour chaque personne interviewée de changer de monde
professionnel, de passer à autre chose. Mme Resslen l’exprime directement : « J’ai fait vingt
ans dans le maritime, il me reste vingt ans à faire, autant que je me fasse plaisir ». Le créateur
souhaite allier plaisir et travail, c’est d’ailleurs une des raisons qui le font appartenir au camp
des néo-entrepreneurs (cf introduction de la thèse pour un rappel de la notion). La passion
156
de l’effectuation
l’emporte d’ailleurs sur l’aspect économique puisque le discours porte essentiellement sur
l’activité en tant que telle, et non sur la rentabilité économique du projet.
La vie professionnelle antérieure est comme mise de côté, c’est une nouvelle existence qui
commence, sur de nouvelles bases. Les discours ne comprennent d’ailleurs jamais de
référence à leur vie professionnelle passée. On peut presque parler de projet renaissance, de
projet d’une nouvelle vie professionnelle voire d’une nouvelle vie lorsque sonne l’âge de la
retraite…
Concernant M. Bénard (le plus âgé de nos créateurs), son discours est assez évocateur :
« Il fallait absolument que (que) je fasse quelque chose pour me maintenir dans le coup. C'està-dire moi ça m’a retardé ma vieillesse, tout du moins ma vieillesse intellectuelle J’ai continué
à vivre entre (heu) et à manager (heu) une équipe. Je voulais prouver que (heu), quand on
avait la niac (silence) et l’enthousiasme on pouvait réussir n’importe quel projet dans la
mesure où c’est passionné (silence) et j’ai réussi à…j’ai réussi à gagner, j’ai gagné,
aujourd’hui je dis j’ai gagné, que je vende ou que je vende pas le film j’ai gagné parce que je
suis un, le film il est, il est en boîte, il a déclenché des intérêts de gens passionnés (heu) tel
ELLIPSE qui sont quand même des professionnels. (Euh) des gens aussi comme le directeur
M. GALLINI, directeur du GAUMONT, du complexe GAUMONT qui l’avait passé une fois
et qui me réclame à corps et à cri maintenant que j’ai eu l’ « award ». Il l’aurait voulu pour
(euh) pour les fêtes du printemps là, mais bon j’avais pas ouvert ma société donc (heu) je
peux pas toucher d’argent, c’est hors de question.
Donc (heu) ça m’a apporté une certaine fierté de moi (euh) modestement (silence). Et comme
dans la vie j’ai toujours réussi, sur un plan business, hein, j’ai toujours réussi à obtenir ce que
je voulais ça m’a donné une confirmation (silence). Mon but au départ, je sais pas si je vous
l’avais dit c’était de, de faire un pari, de prouver que en n’étant pas un (heu) un véritable
réalisateur tout en n’ayant pas d’argent de, de mairies, d’assos ou de (euh) vous pouvez avec
beaucoup de volonté et d’enthousiasme réussir à faire un film (euh) (silence) uniquement
(euh) en négociant des choses (euh) avec des êtres humains quoi, en fait ». (23/03/06)
M. Bénard a une passion pour le cinéma, qu’il a découverte lorsqu’il assistait à des tournages
de clips vidéo publicitaires chez L’Oréal, son ancien employeur, et il s’est appuyé sur cette
passion pour réaliser un rêve (d’enfant ?) avec ses moyens financiers, et en souhaitant a
posteriori se lancer dans la commercialisation de son œuvre cinématographique.
Concernant Mme Hervieux, une déception professionnelle, l’empêchant d’évoluer chez
Renault, a constitué le déclic. Son aspiration à faire autre chose rejoint celle de Mme Resslen.
Elle veut mettre à profit son goût pour les choses culinaires, en mettant néanmoins de côté le
lancement d’un restaurant stricto sensu dans la mesure où elle estime qu’elle n’a pas
157
de l’effectuation
suffisamment de compétences pour réussir. Le lancement d’une crêperie lui paraît plus
réaliste. Dans son discours, elle montre qu’elle décroche complètement de Renault, malgré
l’évocation de quelques pistes d’évolution possible en interne :
« Alors pas encore, c’est encore confidentiel, sauf que dans mon service on me tanne, j’avais
encore un projet de mobilité tout ça ! Bon évidemment qui n’avance pas car moi j’ai ça dans
la tête (rires)
VH : Oui, c’est votre déception professionnelle c’est ça ?
MH : Oui, alors on me dit tu prends les rendez-vous avec un tel et un tel pour parler de mon
avenir quoi. Et puis à chaque fois je suis obligée de dire que je n’ai pas pris rendez-vous parce
que je ne veux pas leur faire perdre leur temps quoi ! tout bêtement ! donc ça commence à
inquiéter un peu quoi ! Ils ne comprennent pas. C’est pour elle et ça ne l’intéresse pas quoi !
VH : Ce ne sont pas les mêmes personnes qui vous ont dit non…
MH : Si, si
VH : Ah ce sont les mêmes, donc ça a changé en interne…
MH : Pour eux…Effectivement, c’était pas un refus catégorique, y avait des choses à
améliorer. C’était pour dire, y avait des trucs à améliorer. Nous on appelle ça une filière, mais
le fait d’échouer n’empêche pas la poursuite de la voie dans cette filière. On peut, c’est juste
un blocage pendant quelques années… » (11/05/05)
Enfin, M. Vaudry évolue depuis l’âge de treize ans dans les sports mécaniques :
VH : C’est de savoir effectivement qu’est- ce qui vous fait avancer, tenir ?
MV : Ben moi c’est la passion du sport mécanique qui me fait vraiment avancer. C’est
vraiment l’envie d’être mon patron, je me sens déjà dans l’âme d’un chef d’entreprise depuis
un an et demi que je travaille à ce projet quoi ! (151105)
1.1.2. …qui s’appuie sur les qualités de l’individu et son enthousiasme avant
tout.
De ce fait, l’individu ne peut compter que sur ses capacités, son intuition et ses expériences
personnelles passées, mais peu sur son expérience professionnelle antérieure, voire sur ses
réseaux (qui il connait), hormis les réseaux liés à l’activité de son projet, mais dont l’influence
reste marginale dans la mise en œuvre du projet. Par exemple pour M Vaudry, le réseau des
amateurs de 4*4 et véhicules tout terrain qu’il côtoie depuis qu’il effectue des compétitions
sportives dans ce domaine. Ce « réseau » peut lui permettre de contribuer à estimer un chiffre
d’affaires potentiel essentiellement, en comptant sur leur participation pour lancer l’activité et
apporter un chiffre d’affaires minimal de départ. Le réseau peut aussi faciliter le lien
commercial avec des fournisseurs connus depuis longtemps.
158
de l’effectuation
Il est à noter que dans ce genre de projet, le côté irrationnel, passionné prévaut au départ du
projet, sans logique économique bien formalisée, notamment dans le discours auprès des
banquiers. L’enthousiasme est le carburant de ces créateurs :
Voici les convictions de M Bénard :
Et puis le résultat m’a donné raison, c'est-à-dire que aujourd’hui un jeune (silence) un jeune
qui est enthousiaste, je pense, j’en suis encore convaincu, peut s’en sortir, peut réussir
n’importe quel projet. (silence). Voilà. Je sais pas si c’est une conclusion mais pour moi c’est
une réalité et je pense que s’il y avait beaucoup de (heu), de jeunes dans cet état d’esprit là
(heu) je pense pas que le pire…(silence). Je fais pas de la politique, moi, moi je parle tout
simplement sur un plan business et enthousiasme parce qu’on peut s’enthousiasmer (heu)
pour la façon de faire du pain ou n’importe quoi. A partir du moment où on est…(230306)
Et l’enthousiasme pur de Mme Resslen :
A R: Ah moi oui bien sûr ! Sûr j’ai changé. Je suis encore plus ouverte sur le monde ! (rires)
Je suis encore plus contente de rencontrer les gens et j’ai ENFIN le temps de (de de) me, de
me consacrer à la littérature. Enfin, apprendre des choses que je n’avais plus le temps de faire.
Donc euh.. oui oui on change mais bon ce qu’on apprend…(091105)
(...)
A R : Ben j’trouve que mon projet c’est le plus beau des projets (rires !) Tout le monde me dit
que c’est quelque chose qui doit marcher. Ca doit marcher. Tout y est. Parce que je (je je) on
(on) change de formule régulièrement, on change les expos, on change tout. Tout (tout) est
fait pour intéresser le plus de gens possible (091105).
Ce n’est qu’après une ou plusieurs réponses négatives de la part de l’environnement extérieur,
notamment les banquiers, que l’entrepreneur « redescend de son nuage » et va tenter de
prononcer un discours en adéquation avec l’attente de l’auditoire qui doit être convaincu.
Par exemple, M. Vaudry a refait son business plan pour qu’il soit en adéquation avec les
attentes du banquier, pour que ce dernier n’ait pas peur du projet et d’une certaine « folie » du
créateur, car le lien entre les compétences développées au préalable par le porteur de projet et
celles nécessaires au développement du projet n’ont rien à voir a priori, ce qui n’est pas fait
pour « rassurer » le banquier. Tout est nouveau et il s’agit aussi de rassurer celui qui va
apporter une partie des financements nécessaires au démarrage.
C’est alors la force de conviction propre au créateur qui va jouer et sa capacité à se mettre
dans la peau d’un futur chef d’entreprise. Il doit muer; du créateur enthousiaste, il doit passer
au négociateur averti et mettre de côté cet aspect passionné, ce à quoi il n’était pas préparé et
qui le déçoit quelque peu.
159
de l’effectuation
Ainsi, l’aspect passionné, euphorisant du projet se mue en une force de conviction de
l’entrepreneur, dans la mesure où cette force va rester la clé de voûte du projet. Ces trois
créateurs dévoilent un goût du challenge prononcé dans la mesure où ils ne s’appuient que sur
une seule dimension du triptyque des moyens développé par Sarasvathy, à savoir euxmêmes !
Les projets suivants vont faire appel à deux autres moyens de la théorie sarasvathyenne : ce
que l’entrepreneur connaît et qui il connaît.
1.2. Le projet de réinsertion ou « de continuité professionnelle » lié à l’entrepreneur et à
ses « couloirs de connaissance »
Dans les cas de création que nous allons évoquer, le concept clé du projet et l’implication du
co-porteur de projet (Monsieur Eudier) sont liés aux compétences professionnelles
développées lors des emplois précédents.
Créateur
Activité
professionnelle Concept du projet ; activité
antérieure
POYE
Déléguée médicale
Collecte
de
déchets
médicaux à risque infectieux
EUDIER
Secrétaire de direction
Gestion
administrative
du
Mari : Artisan tous corps projet du couple. Concept :
d’état
services
de
dépannages
rapides, menus travaux
CHOISNET
Chargé
responsable
d’affaires, Création
d’un
d’un
bureau
bureau d’études
d’études
Pour Mme Poyé, l’idée de la collecte de déchets à risque infectieux est venue de la
connaissance d’une obligation légale faite aux professions libérales de santé de devoir se
débarrasser proprement de ce type de déchets, à la lecture de magazines professionnels.
160
de l’effectuation
Pour M Choisnet, compte tenu d’un contexte de licenciement chez son employeur SIDEL et
d’une cellule de reclassement et d’aide à la création, l’idée lui est venu de faire « strictement »
la même chose, mais à son compte.
Pour Mme Eudier, il s’agit de « capitaliser » sur le savoir -faire de son mari chez le client, et
du sien à la gestion administrative de la société…
1.2.1. Une expérience professionnelle à l’origine du concept…
Le porteur de projet va s’appuyer sur ce qu’il est mais aussi et avant tout sur ce qu’il connaît,
pour lancer son activité. Sa logique est très sarasvathyenne : il regarde ce qu’il sait faire, avant
de regarder au préalable le marché ou les niches générateurs de chiffre d’affaires potentiel.
Il espère ensuite que le marché sera là pour satisfaire ses attentes. On retrouve tout à fait
l’exemple développé par Sarasvathy de la recette de cuisine pour illustrer une logique
d’effectuation : je regarde dans mes placards ce que j’ai comme ingrédients, et après je
compose une recette ; la recette (le marché porteur) n’est pas recherchée en premier comme
dans une logique causale. Le marché doit exister !
Nous pouvons nous poser la question de la pertinence de ce raisonnement à ce stade dans la
mesure où les marchés visés par Mme Poyé et M Choisnet ne révèlent pas une demande forte
susceptible de faire vivre le créateur au départ. Le marché est alors à créer.
Pour le projet de Mme Eudier, le cas est différent. La demande existe concernant les petits
travaux de réparation ou de bricolage, dans la mesure où M. Eudier réalise déjà cette activité
sur son temps personnel :
« Donc on a, donc a un petit peu ce projet là et euh parce que qu’on s’est dit que si les gros
clients comme ça euh ça les intéressait pas, c’était peut-être pas la peine d’aller dans cette
voie là. Et toujours, après le..le dossier que vous nous aviez fait euh enfin comme ça c’est vrai
qu’on s’était tourné vers le HLM, l’organisme public. Comme ça n’a pas marché, on .on va
ailleurs quoi. Donc on ferait plutôt je pense euh du dépannage service…euh quelque chose de
(de) rapide euh quand même beaucoup plus vaste…Comme aller rendre service aux gens… Et
alors rendre service aux gens euh je sais pas pour.., je sais pas un robinet à changer euh…
Ca n’a rien à voir…Voilà. Ca n’a rien à voir. Bon ceci dit, à la maison, il (son mari) a fait
des.., il a bricolé euh qui fait que…comme il sait vraiment tout faire dans les maisons.
V H : Hum hum..
M E : Ca l’a un petit peu entraîné pour euh .. la future entreprise.
Oui parce qu’on s’est rendu compte que là pour le moment euh..y’avait pas la demande
escomptée donc euh… tandis que des gens qui cherchent euh, enfin vous savez bien tout le
161
de l’effectuation
monde a un devis pour n’importe quoi. Des fois ça prend six mois alors que c’est une petite
chose…
V H : Oui..
M E : Ne serait-ce que le prix d’une barrière, ne serait-ce que euh…donc si on peut rendre des
petites choses, des petits services…On aimerait bien faire ça donc… » (16/11/05)
1.2.2. …qui masque les difficultés du marché
Les projets étudiés ici ne sont donc pas en rupture avec la vie professionnelle précédente du
porteur de projet. Les porteurs de projet souhaitent au contraire pouvoir s’appuyer sur elle. Le
discours est d’ailleurs beaucoup plus posé ; enthousiaste mais serein, dans la mesure où le
porteur de projet est rassuré par son expérience, qui le sécurise (à tort ?) sur la viabilité de son
projet. « Je sais, j’ai fait mes preuves, donc ça va marcher », surtout pour Mme Poyé et M.
Choisnet. Il y a d’ailleurs une confusion qui se fait au départ entre savoir-faire professionnel
prouvé en tant que salarié et réussite certaine dans la création.
Voici les difficultés rencontrées par Mme Poyé :
VH : Oui. Et en grande masse, justement pour arriver à cet objectif fin 2005 ça veut dire que
grosso modo il vous faut combien de médecins ou combien de structures, comme ça, compte
tenu du contrat moyen pour avoir un ordre d’idée ?
MP : Ben j’avais calculé qu’il fallait à peu près 150 médecins.
VH : Que ce soit 100 médecins plus 50 structures ou 150 médecins c’est le même pour vous ?
MP : Oui c’est ça.
VH : D’accord. Et alors vous me disiez que vous étiez à peu près à 20% de cet objectif là ?
MP : Oui. Alors en potentiel je dois avoir 40, mais…
VH : Là sur les contacts chauds que vous avez…
MP : Oui voilà, c’est des accords un peu, c’est des accords verbaux mais j’ai pas encore
finalisé car j’ai du mal à les rencontrer (rires).
VH : Oui bien sûr.
MP : Et puis y a les vacances, et puis tout ça, y a beaucoup de malades, enfin bon….
VH : Donc accords verbaux sur 40 médecins ?
MP : Non, disons que je suis à 35, 40%, 35% .
VH : De 150 ?
MP : Oui.
VH : Ca fait quoi ça ?
MP : Ca fait ….
VH : Ben ça fait ça, c’est à peu près ça, oui, ok. Et des contrats fermes vous en avez signé
combien ?
MP : En main là, j’en ai qu’une dizaine. Mais bon ça c’est parce que, c’est un problème
de…de les voir quoi.(090205)
162
de l’effectuation
En effet, le porteur de projet n’a pas forcément vraiment conscience que les clients qu’il
côtoyait dans sa vie professionnelle précédente, ne sont pas acquis à sa future entreprise. Ces
clients étaient clients de leur entreprise précédente, avec ce qu’elle comportait de notoriété,
d’image, de sécurité en terme d’assise financière. A partir du moment où l’individu se
présente en indépendant, change de casquette, il ne véhicule plus que sa propre image de
créateur d’entreprise, à qui on ne prête pas forcément la même attention, le même regard,
quand bien même il proposerait la même prestation que précédemment (cas de M. Choisnet).
Le contact, la prise de rendez vous pour des premiers contrats confrontent le créateur à la
difficulté concrète de faire signer des contrats aux clients à venir. L’image du créateur
individuel n’est pas forcément la plus rassurante…
A côté des projets passion et des projets où la réinsertion professionnelle prime se
développent des projets plus complexes, à savoir les défis entrepreneuriaux.
1.3. Les défis entrepreneuriaux
Les deux projets considérés comme des défis entrepreneuriaux s’appuient également sur deux
piliers de la théorie de l’effectuation, dans la mesure où l’axe « ce qu’il connaît » n’apparaît
pas (ou très peu) dans les cas étudiés. En effet, les compétences professionnelles préalables
(de navigateur pour M. Neveu, de pharmacien pour M. Guesdon, sont peu mobilisées dans
leur projet respectif). Le terme défi est tout à fait approprié à la situation dans la mesure où le
porteur de projet ne fera même aucunement appel à ses compétences préalables, alors que le
projet est d’envergure.
Créateur
Activité professionnelle ancienne
Nouvelle activité
NEVEU
Capitaine d’abeille dans le port du Havre
Créateur de chantier naval
puis repreneur d’entreprise
d’accastillage et de chantier
naval à Fécamp
GUESDON
Pharmacien dans un grand laboratoire Création
lyonnais
d’un
complexe
loisirs et détente
1.3.1. Une certaine dose de folie au départ…
163
de l’effectuation
Les deux projets sont nés au départ d’une ambition personnelle de faire autre chose. Il est tout
d’abord à noter que M. Neveu comme M. Guesdon ont suivi des études supérieures longues
puisque le premier a suivi le cursus de l’Ecole de la Marine marchande et que le second est
docteur en pharmacie. Ils disposaient tous deux d’une situation professionnelle confortable les
mettant à l’abri de chercher des ressources financières nouvelles. Pourquoi donc se lancer
alors dans la création ?
Concernant M. Neveu, l’envie de se réaliser personnellement en tant qu’entrepreneur et
manager d’équipe est prégnante.
VH : Et pour vous c’est compatible avec votre activité, puisque vous avez toujours navigué en
tant que capitaine ?
MN : L’activité est parallèle mais un jour ou l’autre faudra faire un choix, si j’espère avoir un
choix à faire, où il faudra que je me positionne en tant que chef d’entreprise. Aujourd’hui j’ai
cette fonction mais en faisant abstraction de…
VH : Vous parlez des Abeilles ou des bureaux d’études
MN : Des Abeilles. Je suis manager mais en retirant l’aspect dirigeant, financier, économique,
business. Je suis un exécutant. Y’a pas de négociation. Y a pas de recherche de marché.
VH : Donc un jour vous aimeriez bien avoir la possibilité de choisir entre la position de chef
ou de navigant.
MN : Voilà, boucler la boucle. Aujourd’hui si on considère qu’être chef d’entreprise est une
activité complète, y a un aspect technique, y a un aspect financier, administratif, humain,
commercial. On peut identifier 4 ou 5 activités, si aujourd’hui dans mon activité j’en tiens
deux ou trois ben ce que j’aimerais un jour c’est avoir tout.
(021204).
L’idée vient de ses projets entrepreneuriaux précédents (développer les piles à combustible
sur bateaux, de là la nécessité de disposer d’un chantier naval pour équiper les bateaux) et de
son attachement profond à sa ville d’origine, Fécamp dont il cerne bien le potentiel nautique.
Le triptyque personnel est donc le suivant : Défi/Ville/nautisme.
Pour M. Guesdon, il s’agit d’un pari sur le potentiel de la ville du Havre en pleine mutation et
l’envie de sortir d’un emploi routinier en se faisant plaisir, tout en s’alliant avec un ami. Son
triptyque est le suivant : Défi/ville/sport et loisirs. Voici ce qu’en pense M. Guesdon lui
même :
A G : Ah ben moi là ça ma fait repartir à (à) zéro, c’est-à-dire d’un seul coup de euh d’avoir
un diplôme de doctorat en pharmacie mais d’être chômeur euh ça fait bizarre quoi. Donc être
chômeur réduire au maximum son train de vie parce qu’aujourd’hui c’est même plus être
chômeur, c’est plus gagner tout en montant un projet euh qu’est pas sûr d’aller au bout tout en
venant au Havre qu’a l’image peut-être la plus grise des villes de France, c’est sûr que ça met
une claque. Les gens quand je leur raconte mon, ma vie euh ils y croient pas quoi. De partir de
Lyon qu’a bonne côte pour aller au Havre, de partir d’un poste où je gagnais des sous pour
164
de l’effectuation
rien gagner et être chômeur voilà faut.. et tout ça pour monter un projet qui aujourd’hui est
carrément fictif voilà y’a des gens qui le comprennent même pas (141105).
Il est difficile de parler de passion pure dans les deux cas, mais plutôt d’une idée générale de
faire autre chose, mais quelque chose de grand dans la mesure où leur fonction précédente
requerrait déjà un certain niveau de responsabilité et d’encadrement. Le projet à venir ne
pouvait avoir des exigences moindre…La notion de défi prend alors tout son sens pour ces
deux projets qui requièrent les plus gros budgets des projets étudiés.
Le défi est néanmoins en rapport avec les plaisirs des créateurs : le monde nautique pour M.
Neveu, le sport et les loisirs pour M. Guesdon.
La dimension personnelle (qui il est) est d’autant plus forte qu’elle s’appuie sur la capacité de
l’homme, son potentiel à porter un projet d’envergure. La capacité à supporter le stress d’un
projet long à mettre en route compte tenu des financements à rassembler, la résistance aux
blocages multiples et complexes, la capacité à modifier en permanence le projet compte tenu
des éléments nouveaux apparaissant au fur et à mesure sont des éléments prégnants des deux
processus étudiés.
Nous constatons enfin qu’au départ, les piliers du triptyque sont très généraux, laissant la
place au porteur de projet pour affiner le concept au cours du temps, et faire que son défi
devienne réalisable.
Voici un extrait d’entretien avec M Guesdon :
V.H : « D’accord. Par rapport au concept, euh...donc de base avec donc les sports et les salles
de kiné etc, est ce qu’il y’a eu des évolutions ou ça a pas bougé ?
A G : Ca a pas bougé. Ce qui bouge, c’est qu’on continue à faire du bruit sur le projet et y’a
des gens qui veulent louer à l’année des salles pour faire différentes activités…..style danse
euh, yoga, kiné, massage. Donc on (on) a des (des) locataires longue durée maintenant, ce
qu’on avait pas prévu. Mais sinon, ça reste..je sais pas si vous voulez que je vous
rappelle….du squash..
V H : Oui, oui… badminton, golf euh ..faut dire que je les ai pas appris par cœur.
A G : Squash, badminton, golf, mini-foot, remise en forme. Et ensuite donc un restaurant..
avec euh vue sur le sport ou un restaurant tout autour d’un patio végétal. On est pas obligé
d’être dans l’univers sport, on peut aussi venir manger ici sans faire de sport et puis des salles
de séminaire de cinquante à mille mètre carrés ».(14/11/05)
1.3.2. …compensée par la capacité du créateur à mobiliser les compétences d’autrui
165
de l’effectuation
Partant ainsi d’un projet aux contours mal définis, une des compétences de l’entrepreneur va
être de savoir s’entourer des personnes clés pour assurer la faisabilité du projet. L’étude du
processus nous permet d’avoir cette vision. Compte tenu du niveau d’investissements et des
enjeux économiques plus globaux, les réseaux du porteur vont s’élargir et comprendre experts
et décideurs clés, y compris certains élus locaux : maire, président de Chambre de Commerce,
président du Conseil Général, directeur de plate-forme de développement etc…
Les projets vont s’intégrer dans le développement du tissu économique local, à savoir
redynamisation des prestations portuaires à Fécamp pour M. Neveu, renouveau du quartier de
l’Eure au Havre pour le Art Sport Café d’Anthony Guesdon. De ce fait, la discussion va se
complexifier et le niveau de compréhension et d’intégration de tous les paramètres en jeu fait
largement appel aux capacités de réflexion, de dialogue, de synthèse et de proposition des
porteurs de projet.
Les deux porteurs de projet vont faire appel à des experts-comptables pour la modélisation
des business plans, ainsi que leur évolution, à des avocats pour le montage juridique, des
investisseurs privés pour le financement, des étudiants pour des études complémentaires. Ils
ont cette capacité à faire appel aux experts dont ils ont besoin concernant leur projet puisqu’ils
ont mis de côté leurs compétences professionnelles en se lançant dans un nouveau domaine.
Voici un extrait d’entretien avec M. Neveu :
« VH : Donc là depuis ces derniers mois tu as eu beaucoup de rendez-vous, beaucoup
d’interlocuteurs, y en a eu des nouveaux ?
MN : Oui l’association « Entreprendre »
VH : Et particulièrement quelqu'un ?
MN : Patricia LANVIER qui est…
VH : Elle joue quel rôle ?
MN : Tu connais le rôle de l’association ?
VH : Oui*
MN : Aide à la création, accompagnement, prêts d’honneur, elle m’a dit que le projet lui
semblait intéressant et viable.
VH : Tu l’as rencontrée quand ?
MN : Fin décembre, et donc on a préparé pour passer devant le conseil, quand on est lauréat
on bénéficie de plein de choses, c’est favorable car on rentre dans un réseau et ça peut
déboucher sur des engagements et des prêts, ce qui est intéressant c’est d’identifier tous les
fonds pour boucler le budget. L’enveloppe est la même. C’est la répartition qui change.
VH : Donc tu es toujours en contact avec elle pour avoir quelque chose.
MN : Oui et je vais passer devant le conseil du Havre Caux Initiative le 11 avril.
VH : D’accord. Quelles sont les conditions ?
MN : Présenter un bon dossier, être crédible, pour être éligible.
166
de l’effectuation
VH : La dernière fois tu disais que le projet te prenait du temps est-ce que ça a encore monté
en puissance depuis la dernière fois ?
MN : C’est 90% de mon temps libre mais je gère, aujourd’hui les choses s’enclenchent, y a un
moment je me suis senti à bout, c’était mi-janvier, et comme je suis quelqu'un qui aime bien
connaître ses dossiers, je me suis senti vulnérable et après je me suis repositionné et j’ai arrêté
le technique car ça représente 5% de la mise en place du projet et je me positionne en tant que
porteur de projet. C’est la gestion de l’administration de la société ».(30/03/06)
Ainsi, concernant les trois catégories de moyens explicités par Sarasvathy, il semblerait que
nos porteurs de projets n’aient pas mobilisé les trois en même temps, mais qu’une ou deux
dimensions aient suffi pour conceptualiser, voire mettre en œuvre le projet dans le cadre de la
découverte et de l’exploitation des idées. Cela ne présuppose évidemment pas du lien qu’il
pourrait y avoir entre moyens mis en œuvre et réussite économique du projet. Afin de
poursuivre sur l’idée, l’étude des processus nous permet de cerner l’évolution de l’idée dans le
temps.
1.4. L’évolution de l’idée dans le temps.
Voici un état récapitulatif de quelques changements particulièrement significatifs, et non
anticipés, ayant fait évoluer le concept de base au cours du temps :
Projet
Elément marquant ayant fait évoluer le Cause principale repérée
projet
GUESDON
Nouvel associé ; Financeur privé
Manque de fonds propres
NEVEU
Reprise et non création pure
Opportunité de rachat d’un fonds
Retard dans le lancement du chantier Déménagement
POYE
retardé
naval
précédent locataire du terrain
Nouvelle cible de clientèle
Médecins
peu
sensibles
du
à
l’obligation légale de collecte
RESSLEN
Activité
prépondérante :
exposition Nouveau conjoint rencontré lors
d’œuvres d’artistes amateurs
CHOISNET
Décalage
dans
la
signature
de la création
des Temps de négociation et de
contrats, l’activité commerciale a été contact avec les clients potentiels
HERVIEUX
décalée par rapport au prévisionnel
mal évalué
Localisation difficile à fixer
Réticence des agents immobiliers
167
de l’effectuation
concernant la visite de fonds de
commerce à louer
BENARD
Effet à venir ?
Réception d’un Award au festival
du film amateur de New York
VAUDRY
Localisation difficile à fixer
Réticence
des
élus
concernant
l’activité
locaux
liée
aux
engins mécaniques
EUDIER
Changement de concept
Pas de marché pour la machine à
laver les surfaces verticales
Le concept de départ se heurte à la réalité de la mise en œuvre, et l’avancée du projet tient
compte des éléments concrets rencontrés tout au long du processus. Nous sommes en plein
dans la logique de Sarasvathy…
1.4.1. L’idée à l’épreuve des faits
Le principe de la création est qu’au départ, le porteur de projet part d’une idée abstraite,
« d’une feuille de papier blanche » et fait de doux rêves… Cependant, dès les premiers pas
concrets dans la mise en route du processus, l’individu va se heurter à un certain nombre de
réalités bien concrètes : trouver des partenaires financiers, trouver un emplacement et/ou des
locaux, appréhender les montages juridiques et faire des choix fiscaux, gérer en parallèle ses
précédentes activités, déterminer aussi son propre passage à l’état de créateur (dossier
ACCRE, négociation de licenciement ou de congé création..), trouver les appuis nécessaires
pour démarrer…
Toutes les réponses que l’entrepreneur va devoir trouver vont influencer et formater son
projet. Certaines seront plus marquantes que d’autres, des choix devront être effectués en
permanence par l’individu, choix qu’il n’aura pas forcément anticipés.
Concernant l’ensemble des cas étudiés, nous pouvons souligner qu’aucun des porteurs de
projet n’a pu prévoir l’ensemble des éléments ponctuant le déroulé du processus de création.
168
de l’effectuation
Par ailleurs la concrétisation de l’idée, jusqu’alors virtuelle, se heurte aux difficultés concrètes
du marché, des acteurs en présence et des contraintes juridiques et financières.
Voici les propos tenus par M Vaudry :
« Alors aucun des trois n’a été validé pour diverses raisons et en fin de compte c’est toujours
les mêmes, des raisons politiques tout simplement, qu’on est des pollueurs et qu’il faut
réserver les bois aux randonneurs pédestres et aux chasseurs. Connaissant leurs pouvoirs dans
les petites communes de villes de 1500 habitants ben voilà on nous bride depuis le début. Ca a
toujours été les chasseurs les écolos et les propriétaires terriens qui veulent faire énormément
d’argent, qui font racheter les bois par les mairies, qui les font déforester tranquillement. Là je
dénonce carrément parce que c’est de la mafia en mairie. Moi en allant de démarches en
démarches dans diverses mairies j’ai dévoilé des trucs quoi, je veux dire je me base sur des
gens diverses et je reconstitue le puzzle et c’est ni plus ni moins que de l’abus financier auprès
de la mairie. »(050406)
Voici un extrait d’un entretien réalisé avec M Bénard :
« C’est un peu car c’est très difficile (heu) le cinéma français c’est un cercle, je sais pas si
vous suivez de temps en temps, si vous regardez quelques émissions à la télé ou autre.
VH : (acquiescement euphonique)
MB : Les promotions de film c’est toujours les mêmes, toujours.
VH : Oui
MB : Ils sont dans les mêmes émissions que ce soit Lhermitte, que ce soit la fille à Depardieu,
la fille à machin ou le fils à truc.
MB : Ce qui fait que (heu), y a un espèce (heu) de blocage en France (heu) dans ce domaine
là alors que en Amérique c’est, c’est hyper ouvert. Donc (heu), je me dis que j’ai plus de
chance (euh) en passant par les Etats- Unis en ayant un Award là-bas afin de me présenter soit
à des gens (heu) soit à des…voilà. Et je me suis dit pourquoi pas bouger parce que ils ouvrent
une boutique (heu) à, au mois d’avril (heu) au festival de Cannes. » (23/03/06)
Voici l’extrait d’un entretien avec Mme Resslen :
« Non je ne cherche pas, tout me tombe (euh) comme ça (rires). Ils ont, oui, oui c’est le
bouche à oreille qui a fonctionné et…et visiblement y a des gens qui jouent le jeu parce qu’on
les envoie (euh) au fur et à mesure et ça fonctionne comme ça ce qui fait, ça (ça) génère aussi
des (des) arrivées de (de)nouveaux clients c'est-à-dire d’amis d’artistes ou artistes belges qui
viennent boire un thé, parler (euh) se (se) rencontrer etc. Donc c’est encore un peu à l’état
(euh), à l’état de bourgeon mais quand ça va fleurir ça va être très très beau. » (26/01/05)
Enfin, voici un extrait des propos de Mme Poyé :
« MP : Bon, maintenant j’élargis un peu car le marché….enfin, ma création d’entreprise c’est
vraiment de collecter des déchets médicaux, parce que je rappelle quand même que…collecter
des déchets médicaux là où il y en a besoin.
VH : Oui
169
de l’effectuation
MP : Alors mon premier, ma première clientèle en fait c’est les déchets diffus, c'est-à-dire le
médecin en libéral, là où c’est difficile de collecter. Maintenant, j’élargis aux associations,
aux dispensaires, aux maisons pour enfants, etc. » (9/02/05)
Nous pourrions comme cela citer tous les créateurs ! Ce qui est intéressant, c’est que le
créateur n’a pas d’autre choix que de se plier aux contraintes de l’environnement extérieur,
alors qu’en amont, il raisonnait virtuellement, sans mesurer la difficulté de ces contraintes qui
s’imposent à lui.
Nous rejoignons ainsi la logique d’effectuation : « Effectuation models involve one-to-many
mappings » (Sarasvathy, 2001 (a), p.245).
Par ailleurs, l’idée peut également être influencée, voire enrichie, par autrui.
1.4.2. L’enrichissement du concept par autrui
Pour suivre les propos présentés dans le point précédent, l’idée peut tout d’abord être enrichie
par les clients (actuels ou potentiels) eux-mêmes.
Ce fut le cas pour le projet du couple Eudier :
« M E : Euh...(silence) Euh oui, ce qu’avaient fait les étudiants euh on s’était dit euh emballés
même les profs ils voyaient pas ça très très négatif, euh très très positivement…on se disait
« mince euh peut-être qu’ils se trompent un peu euh enfin donc je l’expliquais. On était un
petit peu déçus parce qu’on s’est dit « oui ils croient pas trop en notre projet ».
V H : Oui.
M E : Et puis avec quelques mois de recul, avec euh des contacts avec euh des organismes, de
futurs clients…
V H : Oui.
M E : On s’est rendu compte que finalement c’était quand même euh la réalité de ce qu’ils
avaient fait. Quand même, il y avait quand même un fond de réalité.
V H : Et vous avez ouvert d’autres perspectives justement sur d’autres possibilités de services
ou pas, nan vous avez…
M E : Ben ils partaient un petit peu c’est vrai dans, dans...c’était des petites branches qui
s’ouvraient quoi.
V H : Hum hum.
M E: Ils essayaient de nous diriger un petit peu ailleurs, à coté. Et puis euh bon c’est vrai que
nous on était resté dans notre truc, ça marchait pas …Et puis je pense que sur le fond, ils
avaient raison. »(161105)
Les étudiants avaient détecté une absence de marché pour la machine à nettoyer les surfaces
verticales. Le couple s’est repositionné sur un marché d’un autre type : les petits dépannages
rapides, marché où la demande est forte et exprimée par de nombreux clients potentiels. Le
170
de l’effectuation
couple Eudier a donc suivi cette voie. Sarasvathy évoque d’ailleurs le contact indispensable à
avoir avec les premiers clients pour pérenniser le projet.
Le concept peut également être enrichi par les parties prenantes du projet, comme pour le Art
Sport Café d’A. Guesdon :
« V H : Et le (le) truc là qui vous revient à l’esprit euh vous y auriez pas pensé ni vous, ni
Alain ? Euh si vous étiez enfin l’idée ou le truc vraiment euh hyper important qui vous est
venu de (de) quelqu’un d’autre et qui…
A G : Le restaurant à l’étage euh, la salle de fitness, la souscription tout ça, c’est des idées qui
nous ont été soumises.
V H : Pourquoi l’étage, pour voir sur les activités, c’est ça?
A G : Ouais c’est ça. C’est qu’on a, on savait qu’il fallait se baisser mais en même temps, on
n’ avait pas pensé à faire le euh l’entrée par le restaurant à l’étage quoi.
V H : Ah oui
A G : Et voilà, ça c’est un sens de circulation, on avait l’idée mais c’est pas facile de faire
monter les gens.
V H : Hum hum.
A G : Donc euh..mais par contre il fallait forcément les faire monter sinon ils.., ils allaient
jamais se rendre compte qu’il y’avait quelque chose quoi et bon..
V H : Donc ils vont arriver par l’é.., par le restaurant ?
A G : Par l’étage et par l’a.., l’accueil restaurant.
V H : D’accord.
A G : Voilà, ça c’est l’idée de l’architecte euh après le fitness on l’avait pas mis au début, on
avait mis que des sports et puis on nous avait dit attention, c’est trop masculin. Donc, c’est
vrai que le fitness c’est vrai que c’est un bon apport féminin.
V H : Hum hum.
A G : Et puis on l’a détaché de la muscu parce que l’offre est toujours fitness-muscu.
V H : Hum.
A G : Euh..et puis après euh le côté, la souscription on y avait vaguement pensé il y a un an
mais on se disait c’est trop lourd et tout et puis là finalement d’avoir rencontré un anglais,
d’avoir discuté avec le notaire et tout , eh ben on y va sur la souscription. Et pourtant c’est un
schéma.., les banques quand on allait leur dire ça, ouah cent personnes et tout, c’est nous qui
sommes obligés de leur dire qu’est-ce-que c’est ça.., en quoi ça gêne euh et puis voilà au bout
d’une demi-heure, ils se rendent compte effectivement ça jette parce qu’ils le font pas et qu’ils
ont pas l’habitude.
V H : Hum hum.
A G : Voilà. Et c’est.., et y’a plein de trucs comme ça. C’est l’habitude de.., c’est la nonhabitude de le faire qui fait que c’est pas possible et pourtant c’est tout à fait possible.
V H : D’accord. Avec une structure juridique déjà créée sur la SCI ou pas ?
A G : Ouais. La SCI et puis au lieu d’avoir euh, au lieu d’être trois, on sera cent vingt et puis
voilà quoi.(220306)
Une des compétences du créateur va d’ailleurs être de savoir prendre en compte le ou les bons
conseils pour faire évoluer son projet dans le bon sens. Les choix vont être permanents, et
171
de l’effectuation
ceux liés à l’évolution du concept seront déterminants quant à la clientèle potentielle qui
pourra être visée.
Dans la mesure où le porteur de projet, au départ seul sur son idée, va rencontrer un certain
nombre d’interlocuteurs nécessaires à la mise en œuvre de celui-ci, les conseils et les avis
« d’experts » ne manqueront pas. Le créateur devra donc garder suffisamment de recul et de
sang-froid pour concilier maîtrise d’un projet qui est le sien avant tout et nécessaire écoute
d’idées ou de propositions venues « du monde extérieur ».
Ainsi, nous avons vu tout au long de ce premier point consacré à la découverte et à
l’exploitation des idées que le concept de création était quelque chose de très « vivant », voire
de très fluctuant, et qu’entre l’idée toute première et les premiers éléments concrets pouvaient
émerger un certain nombre de changements et d’évolutions nécessaires à la faisabilité
économique du projet.
Nous allons maintenant explorer le deuxième axe du projet, à savoir les éléments personnels.
2. LES ELEMENTS PERSONNELS
Ces éléments sont bien entendu liés à la personne même du porteur de projet, c’est-à-dire à sa
personnalité, son caractère, son parcours, ce qui fait qu’il est lui et pas un autre…
Le premier élément remarquable est que l’idée de création « ne tombe pas du ciel », elle
n’arrive pas par hasard un matin au réveil mais s’intègre elle-même dans un processus très
personnel, de chemin de vie, de moment propice, de réflexion personnelle sur son avenir, son
parcours de vie (Hachard 2005), qu’elle émerge à un moment où convergent différentes
aspirations de l’individu, tant concernant sa vie personnelle que professionnelle, vues comme
un tout indissociable.
2.1. Le moment propice dans la vie personnelle conjugué à des aspirations nouvelles
CREATEUR
GUESDON
MOMENT PROPICE
Lassitude professionnelle, envie de vivre autre chose
NEVEU
Age de la maturité ; Climat dans l’entreprise peu serein
POYE
Licenciement ; Age de la maturité ; exploiter une opportunité liée à une
obligation légale
172
de l’effectuation
RESSLEN
CHOISNET
Licenciement, fille en âge d’être indépendante, envie de réaliser ses
envies, d’exaucer ses rêves
Licenciement, accompagnement par une cellule d’aide à la création
HERVIEUX
Déception professionnelle ; envie de faire autre chose
BENARD
Age de la retraite, envie de se prouver qu’il peut encore faire des
choses et relever un défi
Licenciement, accompagnement par une cellule d’aide à la création.
Envie de se faire plaisir
Démission, envie de concilier vie professionnelle et vie privée avec son
mari et ses enfants.
VAUDRY
EUDIER
Le licenciement est certes un événement professionnel qui est notable dans cinq cas sur neuf
mais qui ne suffit pas à lui seul à expliquer le lancement dans un processus de création. Il se
couple avec un autre élément pour déclencher l’élaboration d’un projet écrit, première trace
de l’idée avant sa mise en oeuvre. L’élément complémentaire est suffisamment prégnant pour
que l’individu réoriente sa carrière professionnelle et envisage le défi de la création.
Voici un extrait d’entretien de Mme Eudier :
Mme E : « Non (euh) c’est surtout que ben mon mari fait quand même du travail parce que
mon congé parental et le chômage y a un moment donné où financièrement on pouvait pas
continuer comme ça. (euh) Il aurait pu, lui, ouvrir la société puisque en tant que chômeur il
avait le droit à des aides. »(120406)
Mme Eudier fait référence à la contrainte financière pour faire vivre une famille de quatre
enfants plus les parents et au fait que son mari travaille déjà (« au noir ») sur le genre
d’activités qui sera proposé par l’entreprise.
Voici les motivations de Mme Resslen (concernant l’activité artistique qui a pris le pas sur
l’activité salon de thé) :
AR : Moi je veux aller à la rencontre des artistes, des gens qui vont peut- être un jour être
connus, qu’ont déjà un début de talent et qui auront quelque chose à (à) présenter de, de
vraiment fini dans quelques années, mais au moins leur donner la chance et faire, Emmanuel
est comme moi, on a exactement la même… vision des choses c’est surtout pas faire à tous
ces gens ce qu’on lui a fait à lui. « Revenez quand vous serez connu », votre truc c’est bien
mais si tu rentres dans le cercle j’ai d’autres peintres qui veulent partir parce qu’il y a une
concurrence énorme en plus, une concurrence énorme. Et moi je ne veux pas faire du stockage
de toiles comme dans les galeries et puis (euh) faire de temps en temps, mettre en vitrine de
temps en temps un peintre, je veux que la galerie soit dédiée à un peintre ou à un sculpteur,
j’vais avoir des sculptures (inaudible) (300306)
173
de l’effectuation
Mme Hervieux quant à elle n’a pas la contrainte du licenciement puisqu’elle prendra même
un congé création pour se lancer, restant ainsi employée de chez Renault. Toutefois, la
déception est suffisamment forte pour envisager autre chose de radicalement différent par
rapport à son activité plutôt technique.
Voici un extrait concernant Mme Hervieux :
« Alors pas encore, c’est encore confidentiel, sauf que dans mon service on me tanne, j’avais
encore un projet de mobilité tout ça ! Bon évidemment qui n’avance pas car moi j’ai ça dans
la tête (rires)
VH : Oui, c’est votre déception professionnelle c’est ça ?
MH : Oui, alors on me dit tu prends les rendez-vous avec un tel et un tel pour parler de mon
avenir quoi. Et puis à chaque fois je suis obligée de dire que je n’ai pas pris rendez-vous parce
que je ne veux pas leur faire perdre leur temps quoi ! tout bêtement ! donc ça commence à
inquiéter un peu quoi ! Ils ne comprennent pas. C’est pour elle et ça ne l’intéresse pas quoi !
VH : Ce ne sont pas les même personnes qui vous ont dit non…
MH : Si, si
VH : Ah ce sont les mêmes, donc ça a changé en interne…
MH : Pour eux
MRH : Effectivement, c’était pas un refus catégorique, y avait des choses à améliorer. C’était
pour dire, y avait des trucs à améliorer. Nous on appelle ça une filière, mais le fait d’échouer
n’empêche pas la poursuite de la voix dans cette filière. On peut, c’est juste un blocage
pendant quelques années…(110505)
M. Bénard non plus !
«MB : « Ah non, non rien du tout. Sachant que ce film là je l’ai fait surtout pour me…je vais
pas dire m’amuser mais pour découvrir quelque chose (euh), avoir une autre expérience. Et
que je trouverais tout à fait normal de régler systématiquement tous les gens qui ont travaillé
dessus si, s’il était vendu, au contraire je serais l’homme le plus heureux si je pouvais les
régler. Moi je l’ai pas fait pour le (euh), à aucun moment je l’ai fait pour l’argent. (silence) Si
quand même, pour pouvoir en faire un autre. »(301105)
Le moment de vie, à savoir l’âge de la maturité, la retraite (cas de M. Bénard), sont des
moments de remise en cause forte dans la vie personnelle, des moments de doute et de
questionnement qui peuvent déboucher pour certains sur l’idée de création, comme pour M.
Neveu par exemple.
VH : C’est dans une perspective d’en découvrir plus ?
MN : Oui une sorte d’accomplissement et d’aboutissement pour vivre quelque chose dans
le…boucler la boucle. En finissant une carrière de salarié j’aurais l’impression d être passé à
coté de quelque chose. Et puis on a toujours cette curiosité, approfondir des secteurs inconnus,
de les approfondir, de les exploiter.(021204)
174
de l’effectuation
La création est en quelque sorte un exutoire, la possibilité de rebondir professionnellement
tout en alliant des éléments de satisfaction ou de plaisir personnel (du moins au départ), de se
mettre au défi pour atteindre une forme de bien-être. Voici ce qu’en dit Mme Resslen :
« A R: Non non. Je suis heureuse. (rires) Parfaitement heureuse.
V H : Je vais le noter …Armelle est heureuse.
A R : Ouais ouais complètement !(rire)
V H: Euh ..c’est Emmanuel, c’est le projet, c’est… ?
A R: C’est TOUT ! C’est TOUT puisque euh…
V H: C’est un ensemble ouais.
A R: Ben oui c’est tout puisque c’est lui, je l’ai rencontré euh grâce à ça aussi.
V H : Ouais ouais ouais.
A R : C’est tout. J’ai une vie tout à fait différente…Tu m’aurais dit çà…
V H: Et c’est une vie que t’aurais voulu vivre plus tôt ?
A R: Bien sûr. Bien sûr. Comme me le dit ma fille c’est la vie dont t’avais rêvé depuis des
années. Elle a raison, oui ! « (091105)
Toutefois, les créateurs n’ont pas forcément conscience de la difficulté du parcours au départ.
L’étude du processus montre que les porteurs de projets réalisent un véritable apprentissage
tout au long de la mise en œuvre de leur projet et doivent notamment « changer de peau »,
passer de l’état de salarié quittant son emploi le soir à celui de chef d’entreprise qui garde ses
problèmes en rentrant chez lui le soir, qui ne déconnecte pas en claquant la porte d’un bureau
(ou d’un bateau pour M. Neveu…) . Nous pouvons donc parler d’un véritable apprentissage
du métier de créateur.
2.2. L’apprentissage du « métier d’entrepreneur »
Les formations à la création sont aujourd’hui principalement de courts stages de gestion sur
les principaux aspects de la création organisés par des structures comme les Chambres de
Commerce. Ces formations durent environ une semaine et quoique bien conçues et abordant
un certain nombre d’aspects de la création, elles ne préparent pas à l’ensemble des questions
auxquelles le porteur de projet devra répondre. Elles apporteront encore moins de réponses
175
de l’effectuation
face aux spécificités de chaque projet. Le chemin va donc être très personnel, semé
d’embûches et marqué par la débrouillardise et la persévérance du créateur.
Voici le ressenti de Mme Poyé concernant les prestations chômage versées par les ASSEDIC :
MP : Et alors ce que je reproche aux ASSEDIC c’est qu’ils ne m’ont pas dit et c’est marqué
nulle part sur leur brochure que justement les prestations diminuent à partir de la deuxième
année civile, sinon j’aurais attendu bien sûr. J’aurais continué à faire du commercial parce que
je ne gagne rien, je ne fais pas de collecte. Don j’aurais continué à faire du commercial et
j’aurais créé en janvier .
VH : Oui je comprends, oui.
MP : J’aurais gagné 700 euros pendant au moins une année qui m’auraient permis de, que ça
soit moins lourd derrière quoi, si vous voulez. Mais ça c’est vrai que….Je ne pensais pas que
c’était aussi difficile de créer une entreprise, franchement, hein.(090205)
Ou l’expérience plus « rigolote » de M Bénard :
MB : Ben (heu) étant donné que je suis indépendant et que c’est moi qui paie tout y compris
le (le) voyage à New York, donc j’ai pris un hôtel modeste et (heu) la société du festival
m’ayant contacté est venue me chercher avec, vous savez, ses limousines rallongées, le
champagne et, et deux ou trois coyotes girls qui font partie du système starlette, etc. J’ai été
obligé de mentir. Je leur ai dit que j’étais à l’hôtel Mariott à 200 mètres sur la gauche. Ils sont
venus me chercher à l’hôtel Mariott. Ca m’a beaucoup amusé parce que j’étais dans un hôtel
tout ce qu’il y a de simple mais je me suis aperçu que dans le monde du cinéma il fallait, il
fallait beaucoup paraître, quoi, surtout aux Etats-Unis, mais je crois qu’en France c’est un peu
pareil.(301105)
Ou encore la négociation avec l’investisseur potentiel parisien pour M. Guesdon :
Parce que lui, il nous tient en donnant pas ses euros, et nous on le tient parce que le bâtiment,
la promesse d’achat du bâtiment elle est à.. à Alain et Anthony. Donc, lui, il ose pas s’engager
tant qu’on pas mis la promesse au nom des trois mais nous on veut pas s’engager avec lui tant
qu’on a pas vraiment cadré euh ce que tout le monde fait.(220306)
Ou plus généralement, le ressenti de ce dernier à l’égard de la recherche de financements :
V H : En tout cas, c’est un métier à part entière euh créateur d’entreprise. Enfin vous
considérez que c’est un métier, ça peut ..
A G : C’est.., c’est un vrai état d’esprit parce qu’il faut ..
V H : Alors, c’est (c’est) quoi l’état d’esprit ?.
A G : Faut avoir des idées, faut avoir l’idée, faut écouter parce que on a pas euh cent pour
cent de la bonne idée. Donc faut avoir des idées, faut écouter..
V H : Hum.
A G : Faut s’entourer des bonnes personnes et puis après je pense qu’il faut surtout euh (euh)
être fonceur ou je sais pas comment on dit il faut euh faut y croire quoi. Les banquiers, les (les
les) entreprises nous ont dit mais si vous nous euh, si vous nous harcelez pas comme ça
jamais on vous, vous auriez jamais eu les prêts si vous étiez pas euh si vous étiez pas venu
176
de l’effectuation
cinquante fois dans notre bureau comme ça, euh les entreprises, vous auriez jamais nos devis
aussi précis et tout si vous nous aviez pas relancés dix fois euh..
V H : C’est, c’est à l’usure, c’est ça, le nombre de fois où vous dites finalement vous les
convainquiez par euh le nombre de fois où vous y êtes allés en fait..
A G : Ben oui. Mais parce qu’à chaque fois, on revenait avec quelque chose de plus. Si la ???
nous disait ah nan c’est pas possible parce que euh vous avez pas souligné en rose, c’était ça
des fois aussi,(soupir) vu qu’ils hésitaient, ils essayaient de trouver de fausses raisons,
ok.(sifflement) Je partais, j’allais souligner en rose et je revenais euh ..en, soit le temps qu’ils
redescendent, soit trois jours après mais voilà. Et donc à force de (de) répondre à tout ce qu’ils
nous disaient point par point de (de) prouver point par point..
V H : Donc c’est des allers-retours permanents euh..
A G : Ah oui et c’est pour ça qu’il faut être, on peut pas monter un truc..
V H : Hum.
A G : En étant au boulot quoi. Faut pas croire ça.
V H : C’est du full-time quoi.
A G : Ah oui. Alors ça carrément.. Alors peut-être aussi parce qu’on monte quelque chose de
trop gros, peut-être aussi parce que euh hum on monte quelque chose sur lequel on n’a pas de
références. C’est vrai que si on avait racheté un restaurant, si on avait racheté une pharmacie,
si on avait euh créé un ..un club de squash euh, j’en sais rien. Si on créait quelque chose
qu’existait ou si on reprenait quelque chose..(220306)
Sentiment partagé par M Vaudry :
MV : (…) Parce que j’ai raconté que rien n’était théorique, que l’année dernière je me suis
pris trois refus bancaires alors que j’avais un bon dossier et là je vois bien que les étudiants
ont bien bossé mais c’est des gens qui n’ont jamais créé. Ils n’ont jamais demandé un crédit
de 80000 euros à une banque. Donc effectivement y a des théories bonnes à prendre mais j’ai
quand même été obligé de me battre pour leur faire comprendre. J’ai sous-estimé mais on
cible largement les 80 000 euros de chiffres d’affaires. L’année dernière, j’étais trop haut.
Cette année je me suis dit 80000 euros je vais leur proposer un projet où je suis obligé de
travailler à l’envers. Bon ben écoutez mon prévisionnel, non, je le fais à l’envers, on comble
les 80000 euros au niveau des charges et des crédits, donc avait 40000 sur 7 ans on va très
bien. A 80000 d’emprunt et 40000 de CA la première année, la deuxième 60000 et la
troisième 80000. »(050406)
De ces témoignages ressort l’idée générale que le monde de la création qu’ils découvrent est
entièrement nouveau ; composé de codes à décrypter et d’interlocuteurs initiés à convaincre.
Il leur faut changer d’image et gagner la légitimité du futur chef d’entreprise, et abandonner la
naïveté du doux rêveur. Les porteurs de projet doivent passer de l’état de chrysalide à celui de
papillon, et sortir de leur cocon de soie, à savoir leur projet sur papier. Ils doivent apprendre à
voler de leurs propres ailes, en osant la comparaison…
Voici l’apprentissage de M Choisnet :
177
de l’effectuation
VH : D’accord. Vous parliez de vous former commercialement, vous vous estimez formé ?
Enfin, vous avez appris sur le tas ?
BC : Oui j’ai appris sur le tas
VH : Vous vous sentez plus à l’aise ?
BC : Oui tout à fait, on se sent beaucoup plus à l’aise après 6 mois ; effectivement on se sent
beaucoup plus à l’aise dans la démarche, la prise de rendez-vous, la relance, la
prospection… ; se sentir à l’aise, la confiance.(070406)
Ils doivent dès lors développer un certain nombre de compétences, voire suivre des
formations complétant leur bagage professionnel, afin de diversifier leur savoir-faire.
2.3. La formation complémentaire et les compétences requises
En terme de formation complémentaire, la plupart ont suivi la formation payante proposée par
la Chambre de commerce du Havre (« 5 jours pour entreprendre ») ou l’équivalent. Voici le
témoignage de Mme Hervieux :
MH : Voilà donc en gros on est là, non, au niveau formation donc moi j’ai pris contact avec
un service de personnes qui veulent quitter l’entreprise, enfin qui veulent créer. Donc les
formations c’est l’équivalent des 5 jours de la Chambre de Commerce, on verra on m’a dit
que j’allais redoubler ! (rires)
VH : Mais c’est une formation gestion ou la pratique d’art culinaire ?
MH : Ah non là c’est comptabilité gestion deux jours ou une journée…
MH : Y a pas de pratique
MH : Y a les aspects juridiques, les aspects, toutes les formules…
MH : les formules juridiques, comptabilité et gestion
MH : Et puis au niveau
VH : Cette formation vous allez la suivre en juin ?
MH : Oui (110505)
Voici un rappel des fonctions occupées par les porteurs de projet avant leur passage à l’acte
concret de création :
Créateur
Emploi
Dominante
GUESDON
Pharmacien en laboratoire
Recherche paramédicale
NEVEU
Capitaine d’abeilles
Navigation maritime
POYE
Déléguée médicale
Commerciale
RESSLEN
Secrétaire (milieu maritime)
Tâches administratives
CHOISNET
Chargé d’affaires
Etudes techniques
HERVIEUX
Agent technique
Etudes techniques
BENARD
Directeur commercial
Négociations commerciales
178
de l’effectuation
VAUDRY
Technicien
Etudes techniques
EUDIER
Secrétaire (cabinet d’architecte)
Tâches administratives
Quel que soit le niveau d’études des créateurs suivis, aucun n’a fait d’études de gestion :
Voici ce qu’en dit M. Guesdon :
« Y’avait les bons qui ..(rire) qui cartonnaient, et puis y’avait les moyens qui marchaient très
bien donc euh donc il y’a, ma formation a été nulle à ce niveau là mais par contre elle était
assez générale pour avoir une ouverture d’esprit, de comprendre et de regarder ».(220306)
L’absence de connaissances en gestion commence à leur manquer dès la mise en œuvre de la
rédaction d’un business plan nécessaire pour être crédible face à un banquier. Le recours aux
étudiants de l’Ecole de Commerce du Havre (nom de l’école de Management de Normandie à
l’époque) n’est d’ailleurs pas un hasard, puisque l’aide apportée par les étudiants allait dans ce
sens.
Toutefois, le manque va continuer à se faire sentir puisqu’il faut, une fois la création devenue
effective, gérer ou surveiller la gestion de l’entreprise dirigée. La formation de cinq jours ne
suffisant pas, et les créateurs suivis n’ayant pas suffisamment de temps (à l’époque) pour
suivre une formation complémentaire, l’aide en gestion sera assurée par l’extérieur
(notamment l’entourage, cf infra), et l’apprentissage se fera sur le tas…
Au delà d’une formation académique complémentaire, les témoignages montrent plutôt
l’acquisition de compétences de commercial et de négociateur « multicartes », c’est-à-dire la
capacité à être légitime et à convaincre quel que soit l’interlocuteur, et à adapter le discours
pour arriver à ses fins. Généralement, le créateur a deux soucis majeurs :
- L’obtention de financements, que ce soit des prêts bancaires, ou des aides à la création, voire
des prêts d’honneur. Mme Poyé essaie ici d’obtenir des financements complémentaires :
MP : Alors là je vais essayer de mettre au point un rendez-vous avec la CODAH, avec la ville
du Havre pour qu’il y ait une subvention de leur part pour l’association, qu’on travaille
ensemble.(090205)
- La nécessité incontournable de développer le chiffre d’affaires, coûte que coûte, c’est-à-dire
très concrètement faire signer des contrats aux clients pour atteindre les objectifs
commerciaux prévisionnels afin de générer les premiers encaissements en trésorerie,
nécessaires pour couvrir les charges à payer (notamment les cotisations diverses qui tombent
179
de l’effectuation
dès le début de l’activité, une fois l’immatriculation au registre du Commerce et des Sociétés
effectué). Mme Poyé développe également cette dimension :
MP : Oui, oui, oui. Je vais aller voir, enfin, je vais aller voir ceux qu’on appelle les médecins
phares du genre des syndicats, genre MG France, c’est vrai que la responsable de MG France
sur le Havre elle travaille avec moi, donc je lui dis que c’est le moment de parler de moi, de
me faire connaître. Voilà.(090205)
Concernant M Choisnet, le ressenti est le même :
VH : Oui
BC : Ca remonte à mars, avril. Là on se rend compte que tout ce qu’on a fait depuis le début
ça va commencer à payer.
VH : Sur des premières cibles industrielles ?
BC : Oui, sur les deux premiers mois de prospection …
VH : D’accord. Oui parce que la prospection c’était l’automne 2005?
BC : Mais ça y est toujours on n’arrête jamais.
VH : Non, mais là vous prospectez pour…
BC : Oui et non parce qu’on se rend compte qu’en milieu d’année on n’est plus sur le même
planning quoi. On est plus sur un thème de préparation de budget et de prospective. On est sur
un planning de besoins qui doivent être « solvés » avant la fin de l’année.
VH : D’accord. Des besoins court terme alors ?
BC : Voilà. Parce que les budgets ont été accordés
VH : Des besoins « solvés » avant la fin de l’année ?
BC : Oui
VH : Donc ça n’a rien à voir avec…
BC : C’est la deuxième partie en fait, c’est de l’investissement, des gros budgets qui
demandent plus d’un an de réalisation. Derrière y a la deuxième couche, il faut réaliser des
budgets.
VH : Par rapport aux contrats fermes que vous avez, vous avez des plans signés ?
BC : Non
VH : Pas encore, les premiers contrats même court terme sur la fin d’année c‘est en cours ?
BC : Oui
VH : Donc vous disiez il faut élargir l’éventail donc ça vous avez déjà ?...
BC : Oui, on a élargi d’entrée.(070406)
De fait, et compte tenu de la multi-dimensionnalité de la création, les créateurs développent
en parallèle un certain nombre de compétences liées aux impératifs économiques qui sont
propres à la création, tout en ayant suivi une courte formation à la gestion afin de pouvoir
comprendre un certain nombre de problématiques liées aux aspects financiers, juridiques,
voire fiscaux de la création. Il en ressort ainsi un mélange d’apprentissage formel (a minima),
surtout très informel, et enfin, la capacité à savoir bien s’entourer pour répondre aux multiples
exigences de la création.
180
de l’effectuation
Cette compétence est très liée à la prise de conscience (rapide) que le contexte de la création
est complexe et multidimensionnel, qu’il nécessite en effet un apprentissage personnel et des
compétences propres à développer, mais aussi la nécessité de savoir trouver les compétences
complémentaires (et donc la personne clé) au bon moment, dans la mesure où le créateur
n’aura jamais à lui seul les réponses à toutes ses questions. Qui lui donnera la réponse à cette
question fiscale ? juridique ?...
Nous y reviendrons notamment dans la prochaine partie (cf point 3 à suivre : L’interférence
des acteurs de l’environnement)
Par ailleurs, le créateur se trouve aussi face à la question de ses ressources financières, car
l’étude longitudinale des projets révèle en effet que la création est un processus qui s’étale
dans le temps, qui peut même prendre plusieurs années. Hormis le cas particulier de M.
Bénard qui dispose de son revenu de retraité, les autres porteurs de projet sont en pleine
activité professionnelle, et même si le critère économique n’apparaît pas prégnant dans les
premiers échanges, la donne est autre lorsque les questions sont posées. Nous allons donc voir
comment les individus ont « répondu » à cette question.
2.4. Les ressources financières au quotidien
Au préalable salariés, les revenus dont disposaient les créateurs « tombaient » régulièrement
tous les mois et la question ne se posait pas en ces termes. De combien vais-je pouvoir
disposer ce mois-ci ? Car si la création est au départ un défi personnel et marquée par
l’enthousiasme des individus, la dure réalité économique va vite se faire sentir : il faut bien
vivre au quotidien, ce qui paraît presque trivial par rapport à la dimension idéale du projet. Or,
l’activité économique de tous les projets qui ont démarré montre que les créateurs ne peuvent
en tirer un revenu personnel, au moins sur la première année. Il faut donc bien tenir
financièrement au moins un an…Cette question n’apparaÏt qu’au fur et à mesure de
l’allongement du temps de création qui génère une impossibilité de tirer un revenu de
l’activité à court terme pour le créateur.
Cinq grands types de ressources financières vont être mobilisés, de manière indépendante ou
conjointe :
- L’épargne personnelle, composée pour une partie d’une indemnité de licenciement, par
exemple pour M. Guesdon :
181
de l’effectuation
« V H : D’accord. Vous m’aviez parlé parce que vous étiez euh à l’arrêt de vos ..indemnités…
A G : Hum.
V H : Vous avez, vous m’aviez parlé éventuellement de petits boulots et autres, comment
vous vivez depuis?
A G : Pas le temps.
V H : Pas le temps.
A G : Donc je touche zéro depuis euh le mois d’octobre. Mais vraiment hein..
V H : Ben oui c’est ce que vous m’aviez dit déjà en novembre.
A G : A là, depuis le mois d’octobre, euh j’ai zéro tous les mois. Et à l’inverse, en plus non
seulement je vis mais, en plus j’ai des travaux dans ma maison. Donc ça j’en gère le
maximum mais j’ai pas trop de temps.
V H : Ouais.
A G : Mais en plus j’avance des sous. Là je vais aller faire un chèque de cinq mille euros à
l’avocat mardi euh enfin bref.
V H : Hum hum.
A G :Donc euh.., c’est aussi pour ça qui faut, qu’on peut pas perdre trop de temps quoi..
V H : D’accord. Donc là en fait vous puisez dans vos ressources perso depuis euh ..cinq mois
quoi..
A G : Ouais et puis même depuis deux ans parce que même le chômage avant c’était la moitié
du salaire quoi hein.
V H : Ouais.
A G : Faut pas rêver.
V H : Donc euh heureusement que vous aviez des…, des épargnes euh, enfin des ressources..
A G : Ah ben voilà aujourd’hui quelqu’un qui veut monter ça euh, il a intérêt d’avoir un peu
de sous hein.
V H : Ok. Depuis deux ans quoi.
A G : Ouais depuis trois ans même. C’était juin 2003 mon arrêt de boulot donc euh …et puis
depuis novembre, disons depuis octobre 2005, c’est vrai que là c’est zéro à la fin du mois
quoi.(220306)
- Les allocations chômage : tous ceux qui ont été licenciés en ont bénéficié pendant une
période donnée, à savoir M. Guesdon, Mme Poyé, Mme Resslen, M. Choisnet, M. Vaudry et
Mme Eudier.
Voici le témoignage de Mme Poyé :
MP : Le calcul des indemnités, donc en janvier je passe à 500. C’est mieux que rien. Ca
permet de vivre un minimum.
VH : Parce qu’en fait vous aviez négocié un licenciement de l’entreprise où vous étiez
précédemment ?
MP : Oui.
VH : Vous n’avez pas démissionné ?
MP : Non, non, non.
VH : Et quand a eu lieu le licenciement effectif ? Quand est-ce que vous êtes partie ?
MP : En juin.
VH : En juin ?
MP : Oui.
VH : 2004 ?
182
de l’effectuation
MP : Oui, 2004. Alors là j’ai eu mes indemnités normales de chômage. Et à partir du moment
où j’ai créé en novembre y a un espèce prorata en fait qui est versé par les ASSEDIC pour
aider le créateur.(090205)
Et celui de M Vaudry :
VH : Donc vous comptez persévérer ?
MV :Bien sûr, j’ai deux ans et demi devant moi, j’ai 9 mois de Sidel et après j’ai deux ans de
chômage donc pendant deux ans et demi je ne suis pas obligé de rapporter un salaire donc je
vais me battre. C’est simple j’ai 9 mois de Sidel, en tant que créateur d’entreprise je dois avoir
plus de 24 mois d’ASSEDIC, donc tout ça cumulé je commencerais à m’inquiéter dans un an
et demi, deux ans quoi ! Mais d’ici là je ferais de mon mieux pour mettre ça en place.(151105)
- Les revenus du conjoint (voire l’aide des parents)
C’est le cas pour Mme Resslen :
VH : Ah bon !
AR : Non, non, non. J’attends, (tout bas) j’essaie de tenir cette année, et puis si j’voisqu’çà, si
j’ peux pas, si j’peux pas y arriver, j’arrête.
VH : Ah bon !
AR : J’peux pas (euh), on vit à deux sur le salaire d’Emmanuel..
VH : Ouais.
AR : Euh, je peux pas (euh) décemment pas vivre correctement sur un salaire de 1000 euros
hein, moi je, j’ai connu, j’suis pas, je suis pas quelqu'un de matérialiste, je suis un petit peu
artiste (euh) de ce côté là aussi, c’est que je peux me contenter de très très peu.
(300306)
Ainsi que pour Mme Poyé dont les revenus Assedic ne permettent pas de subsister
correctement, ainsi que pour Mme Hervieux et Mme Eudier.
- D’autres allocations
C’est le cas pour Mme Eudier, qui est en congé parental (et son mari au chômage) :
« V H : D’accord. Et un congé parental, ça vous donne droit à quoi concrètement?
M E : 347 euros par mois. (…)
V H : D’accord. Effectivement, le fait d’avoir démissionné, donc vous n’avez pas de,
d’allocations autres que ce congé parental…. ?
M E : Nan, j’ai pas d’Assedic. J’ai rien.
V H : D’accord. Et votre..et donc votre mari … ?
M E : Mon mari est toujours au chômage.
V H : Et il perçoit les allocations….
M E :Les allocations chômage.(161105)
- Retrouver un emploi salarié de manière temporaire ou partielle
183
de l’effectuation
Cette possibilité n’apparait en aucun cas en début de processus de création dans la mesure où
l’individu est entièrement tourné vers son projet, et n’envisage absolument pas de reprendre
un emploi salarié tout en créant une entreprise. Toutefois, le temps va pousser certains d’entre
eux à se poser cette question.
Mme Resslen l’envisage pour lui permettre, au bout de deux ans, de conserver son local pour
des expositions tout en ayant un revenu personnel :
AR : Mais je ne peux pas passer le restant de mes jours à me contenter (tout bas)
AR: Et ou je retrouve, là je suis en train de me chercher un boulot à mi- temps.
VH : Oui ?
AR: Temps partiel, le matin par exemple.
VH : Oui.
AR : (Euh) y jamais personne, y a jamais personne le matin.
VH : (acquiescement euphonique).
AR : Je décalerai ENCORE mes horaires par exemple de 14 à 20 heures. Parce que le soir j’ai
des clients qui viennent après 17h/ 17h30 donc y a encore de la place puisque c’ est pas
payant et qui restent tard.
VH : Ah oui d’accord.
AR : Donc là, je vais réfléchir à ça, si j’peux trouver un, un job même au SMIC j’m’en fous,
mais au moins qui me fasse un p’tit peu respirer. (silence) Donc ça s’ra du temps partiel ou
alors très tôt le matin, un truc qui fasse pas déborder mes horaires l’après- midi.(300306)
M. Guesdon l’envisageait aussi sous forme de remplacements ponctuels en pharmacie (idée
vite mise de côté), étant donné sa formation d’origine, puis de cours de tennis pour être en
cohérence avec sa future activité (centre de sports et bien-être) mais il a également évacué
cette idée rapidement faute de temps. M Vaudry quant à lui est passé à l’acte en prenant un
CDI à temps plein tout en poursuivant son projet.
Ainsi, les créateurs restent évidemment confrontés à la réalité quotidienne. Nous avons
recensé cinq grandes catégories de ressources financières auxquelles les créateurs ont recours,
mais il est évident qu’elles se complètent ou se succèdent dans la plupart des cas, dans un
souci de faire au mieux avec ce dont peut disposer directement ou indirectement le créateur, et
en fonction de la longueur de mise en œuvre du projet.
La réponse à la question des ressources financières est à chaque fois personnelle et correspond
à la situation dans laquelle chaque créateur se retrouve. Cette question, qui se trouve mêlée au
processus de création, rejoint la logique de Sarasvathy où chaque individu fait en fonction de
ses moyens, ici de ses ressources financières propres, et apporte une réponse à la question des
184
de l’effectuation
ressources financières personnelles avec ses éléments à lui, voire celles de son conjoint.
L’idée de conjuguer projet de création et temps partiel en tant que salarié n’émerge que parce
que l’activité économique de la création ne permet pas au porteur de projet d’en vivre
rapidement, or ce dernier ne veut néanmoins pas abandonner son idée et cherche de manière
innovante à trouver des solutions pour ne pas abandonner son idée.
Le créateur doit pouvoir compter sur lui-même bien évidemment, mais il va devoir faire aussi
avec les acteurs de l’environnement, dans la mesure où son projet s’insère dans un monde
économique existant, où il va devoir « trouver » une place. En effet, dans les cas étudiés, il
n’y a pas d’innovation forte et la concurrence est rude, donc, la demande n’existe pas ex
nihilo, il va falloir créer le besoin, faire venir le client…
L’environnement va donc jouer un rôle incontournable que nous allons étudier maintenant.
3. L’INTERFERENCE DES ACTEURS DE L’ENVIRONNEMENT
Le projet s’insérant dans un contexte économique existant, un certain nombre d’acteurs sont
en place, indépendamment du projet ; d’autres vont être liés de plus près au projet de chaque
individu. Certains vont être là en continu, d’autres vont intervenir ponctuellement dans le
processus et leur action va tantôt permettre au projet d’avancer, tantôt le freiner, voire le
bloquer.
3.1. Les ralliés au projet…
Commençons par les éléments positifs…
Le tableau ci-dessous donne une vision synthétique de la relation possible avec le projet.
Interférence ponctuelle
Acteurs
indépendants
du OUI
Aide en continu
RAREMENT
projet
Acteurs liés au projet
RAREMENT
OUI
En fonction de la proximité avec le créateur, le soutien, voire l’aide (c’est une question
d’intensité) va être de nature différente.
185
de l’effectuation
Il apparaÏt que dans les projets étudiés, plus la proximité avec le créateur va être forte, et plus
l’aide sera constante tout au long du processus.
3.1.1. Le rôle pivot joué par l’entourage
Le porteur de projet étant seul, il va très rapidement s’apercevoir (de manière consciente ou
pas) que justement, il ne peut y arriver tout seul ! La création étant étudiée sous forme de
processus, l’entourage ressort comment l’élément clé qui fait tenir l’individu dans le temps,
non seulement concernant le point des ressources financières comme nous l’avons vu
précédemment, mais aussi et surtout en terme d’encouragements, de soutien et de conseils
disponibles en permanence.
Le premier appui se révèle être le conjoint, que le porteur de projet soit en couple (Poyé,
Hervieux, Eudier) ou forme un nouveau couple grâce au projet (Resslen, Neveu) :
Voici le témoignage de Mme Poyé :
MP : Et tout est mêlé, ça c’est clair ! Et tout mon entourage est complètement impliqué dans
ma création d’entreprise. De toute façon ce n’était absolument pas faisable si je n’étais pas
complètement portée derrière.
VH : D’accord.
MP : Surtout avec la difficulté, avec les difficultés qu’il y a eu au départ. Si je n’avais pas été
suivie avec la baisse de moral que j’ai eue (rires), j’aurais craqué, j’aurais déjà abandonné.
VH : D’accord. Donc ça a été primordial ?
MP : Ah oui. Vraiment…
VH : Plus au niveau soutien et aides psychologiques que finalement peut-être concrètement
dans le fait de prendre des contacts, etc…
MP : Les deux. Moi je suis quelqu'un d’affectif (150605)
Voici les propos de M. Neveu :
VH : Donc là vous êtes arrivé à un point où vous pensez avoir suffisamment d’éléments pour
y aller de manière sécurisée ?
MN : Faut que je le retravaille avec mon expert comptable
VH : Mme LEGUY, KPMG, pour l’interview (250405)
En effet, concernant le projet de chantier naval, tous les business plan ont été réalisés avec
l’aide de sa nouvelle compagne et future femme, expert-comptable de profession. Par ailleurs,
l’ayant personnellement côtoyée, elle m’indiquait également qu’elle le soutenait en
permanence car il était souvent en proie au doute et pensait parfois à tout arrêter…
186
de l’effectuation
En outre, l’entourage familial autre que le conjoint peut également avoir une place de conseil
comme pour Mme Poyé :
MP : Voilà. Maintenant j’ai calculé et je suis aussi aidée par un ami, le père de mon ami qui
est avocat.
VH : Oui, on en avait parlé pour la rédaction du contrat, pour la convention …
MP : Oui, pour la convention. Maintenant il est juge, et c’est lui qui m’aide beaucoup et il m’a
dit que de toute façon il faut compter zéro bénéfice pour l’année 2005.(090205)
Ou encore :
MP : Pour en revenir aux diabétiques je suis conseillée par mon beau père qui est juge de
proximité et donc il connaît bien tout ce qui est loi.
VH : Oui
MP : Et il m’aide pour tout ce qui est jugement, lois et on essaye de trouver une subvention
par l’intermédiaire de la CODAH (Communauté de l’agglomération havraise) pour pouvoir
travailler avec l’association des diabétiques(150605)
Là encore, le créateur a recours selon Sarasvathy aux moyens dont il dispose dans son
entourage, ce qui peut comprendre des parents (ou conjoints) ayant une compétence
particulièrement utile pour le projet.
D’autres types d’aides peuvent venir compléter l’appui de l’entourage.
3.1.2. Les aides ponctuelles rencontrées
Elles peuvent émaner de structures dédiées comme les associations d’aide à la création ou les
Chambres de Commerce, ou encore des étudiants de l’Ecole de Management de Normandie
via la pédagogie Entrepreneurs telle que décrite dans le chapitre 4. L’aide va porter sur
l’aspect formel de la création comme la rédaction du business plan par exemple.
Citons Mme Resslen :
AR : Je parlerais bien de l’ESC (rires). Ca a été, non c’est vrai, ça a été le meilleur moment de
(de) toute la création jusqu’à (jusqu’à) l’ouverture. Je, on peut, fin faut…, faut bien dissocier
les deux, hein, l’évolution du projet, la mise en place, la mise en route de (de) tout ça ET
l’ouverture annuelle encore une autre marche, un autre pas.(…) Le côté positif, j’te dis,
c’était, c’est vraiment la rencontre avec les étudiants de l’ESC et puis tout ce qu’ils ont fait et,
et la façon (euh) et la gentillesse surtout et la disponibilité de ces jeunes. Ca a été vraiment
187
de l’effectuation
(euh)…, j’ai été agréablement surprise, voire étonnée… qu’ils aient quand même un tel
boulot, fin c’est quand même un travail, ils ont du travail, ils ont un niveau d’études assez
élevé quand même, ils étaient disponibles et toujours aimables, accueillants, souriants ça a été
un moment (euh)…, je dirais, déstressant dans (dans), dans tout le projet, parce qu’un porteur
de projet est stressé.(260105)
Les aides peuvent venir également de personnes rencontrées au cours du processus de création
et qui vont apporter leur pierre à l’édifice. Toutefois, le porteur de projet ne peut anticiper
cette forme d’aide qui ici relève de l’opportunité (voire du hasard des rencontres
provoquées…).
Voici les propos de M Bénard :
MB : Alors, quand (euh), quand j’ai vu Canal + (euh), donc (euh) voilà il m’a été proposé et
(et)…
VH : C’était quand ?
MB : Et c’était juste (euh) 15 jours après la fin de (euh), de la mission création.
VH : Et c’est vous qui les avez contactés ?
MB : J’ai contacté et j’ai (euh), par l’intermédiaire d’une (euh), d’une personne que je
connaissais au Marketing de L'Oréal, (euh) j’ai pu voir un pro de chez Canal +. (silence)
(301105)
Une des aides essentielles va aussi être d’arriver à se constituer un premier noyau de clients
pour démarrer l’activité de la création et générer ainsi du chiffre d’affaires :
Voici les propos de Mme Eudier :
Mme E : Ben oui, j’ai, on a déjà, là j’ai déposé mon dossier hier matin, hier après- midi j’ai
donné deux appels, par connaissance en fait.
VH : Oui.
Mme E: (Euh) on a des gens de la famille qui vont nous faire travailler, des voisins (euh), ça
va très très vite.
VH : D’accord.
Mme E: Notre assureur s’est proposé de prendre une carte si il a un sinistre ou dégâts des
eaux ou bris de glace ou même (euh).
VH : Il a donné votre carte.(120406)
Ou Mme Resslen qui évoque le bouche à oreille :
AR : Non je ne cherche pas, tout me tombe (euh) comme ça (rires). Ils ont, oui, oui c’est le
bouche à oreille qui a fonctionné et…et visiblement y a des gens qui jouent le jeu parce qu’on
les envoie (euh) au fur et à mesure et ça fonctionne comme ça ce qui fait, ça (ça) génère aussi
188
de l’effectuation
des (des) arrivées de (de)nouveaux clients c'est-à-dire d’amis d’artistes ou artistes belges qui
viennent boire un thé, parler (euh) se (se) rencontrer etc. Donc c’est encore un peu à l’état
(euh), à l’état de bourgeon mais quand ça va fleurir ça va être très très beau.(260105)
Ou encore M.Guesdon :
A G : Oui et puis on a touché des gens directement puisqu’ils investissent dans le club on se
dit que ces gens là ils vont être forcément porteurs du, ben du « viens on va manger là-bas »,
« viens on va voir comment on fait » euh, « c’est super tiens j’ai investi dans le truc » machin
euh enfin..si on démarre notre démarche commerciale à partir du mois d’avril, pour aller
vendre des cartes et en même temps euh vendre du..du, de l’abonnement et du séminaire aux
entreprises.(220306)
Là se trouve l’aide essentielle qui va permettre de faire décoller le projet et lui donner une
réalité économique.
En fait, l’exemple de M. Guesdon fait émerger l’idée sarasvathyenne que les parties prenantes
vont aider à faire émerger le projet, sans compter que les fournisseurs jouent aussi la carte du
projet dans la mesure où ils consentent des délais de paiement pour commencer les premiers
travaux.
A G : Donc d’une entreprise de gros œuvre, et ça c’est dans les starting blocks
c’est Gagneraud.
V H: D’accord.
A G : Entre Antoine GOT et Gagneraud, ça fait partie des gens qui suivent le projet depuis le
départ.
V H : Antoine qui ?
A G : GOT, G-O-T .
V H: De l’entreprise Gagneraud, non?
A G : Oui, entreprise Gagneraud, c’est vrai que c’est une entreprise qu’a… qu’a suivi le
projet depuis le début quoi.
V H : D’accord.
A G : Et donc euh voilà il a travaillé euh pour améliorer le niveau des coûts, pour les porter,
enfin bref il est prêt sur le rétro planning et ce, c’est lui qui intervient le premier. Donc c’est
vrai que c’est important que cette entreprise là elle soit prête à tr.. à travailler au plus vite, et
ensuite y’aura donc ben l’électricité et euh tout ce concerne les fluides.(141105)
Puis :
A G : On essaie de bosser au maximum pour l’instant avec des entreprises du Havre. On a
choisi en gros œuvre Gagneraud..
V H : Hum hum.
A G : En électricté, Volta. En chauffage, climatisation, ventilation Buquet.
V H : Volta, c’est quoi, c’est le..
A G : Electricité. Et Buquet pour le euh, tout ce qui est clim euh, chauffage, ventilation.
V H : Donc plutôt des havrais.
189
de l’effectuation
A G : Voilà…C’est que là aussi, encore une fois, ils arrivent à se placer en prix, et puis on se
dit que ça va être intéressant pour nous d’avoir travaillé avec des entreprises du Havre sur le
retour de com et puis on.. , on espère ne pas se faire planter par ces gens là en plus
quoi.(220306)
3.2. ...contre les sceptiques à convaincre
L’effort à fournir de ce côté-là n’est pas des moindres dans la mesure où il faut absolument
convaincre certains partenaires incontournables comme les banquiers par exemple.
3.2.1. Les banquiers à convaincre avant tout
La réticence des banquiers à l’égard du financement de la création apparaît comme le point de
convergence de tous les projets. Tous les créateurs sont unanimes pour souligner l’absence
d’enthousiasme du banquier : renvoi du dossier à un prochain rendez vous, nécessité de
fournir des pièces complémentaires, des études, obtenir l’avis d’un tel ou d’une telle…
En voici quelques illustrations :
A. GUESDON : « Essentiellement ça été euh pour avoir, pour obtenir l’accord bancaire, donc
depuis euh le mois de février mars avril l’année dernière (2004) on a été voir les huit voire les
dix même établissements bancaires pour distribuer les dossiers. Euh on a eu un bon accueil
des (des) établissements bancaires donc sur le coup bon y’en a un ou deux qui nous disaient
qu’on fait pas ce genre de choses, mais par contre les autres étaient plutôt impressionnés par
le dossier. On avait donc espéré des réponses positives d’au moins un ou même on pensait à
plusieurs mais bilan des courses au bout d’un mois fin mai on n’avait aucune banque qui nous
suivait. Donc euh…(141105)
Ou bien M. Neveu :
VH : Comment tu qualifierais ton projet aujourd’hui ?
MN : Comment qualifier un projet dans lequel j’attends des accords bancaires pour
démarrer ? Aujourd’hui j’en suis là.
VH : D’accord
MN : Les banques ne sont pas prêtes. Mais je m’étais déjà fait avoir avec Alain Denis
(Yachting), donc j’ai changé ma tactique en parlant de projet global.
VH : D’accord, tu t’es amélioré dans ta vente ?
MN : Oui après m’être pris des claques.
VH : Qu’est-ce qu’il fait le banquier ?
MN : Il lit le business plan et surtout la dernière page. Donc je lui ai dit que ça ne pouvait pas
marcher, que y avait tout le reste à lire avant, et vous m’écoutez.
VH : Tu as trouvé un banquier avec qui le contact est passé ?
MN : Oui, 4 même et là ça fait 15 jours que mon banquier doit me donner une réponse mais
monsieur est en réunion, je sais que c’est non.
190
de l’effectuation
VH : Ils sont tous sur Fécamp ?
MN : Non trois Fécamp, un au Havre.(300306)
Dans le discours, le banquier n’apparaît pas comme un partenaire du projet mais comme un
ennemi à convaincre, il n’a pas l’état d’esprit à la prise de risque mais se penche sur le calcul
de rentabilité et le montant de découvert à financer. Le banquier est perçu comme quelqu’un
de frileux, aux antipodes de l’entrepreneur qui déplore ne pas avoir d’interlocuteur financier
qui le comprenne.
Le porteur de projet, comme nous l’avons précédemment évoqué, développe face au banquier
une expertise certaine dans l’art de convaincre son « contraire ». Le créateur doit reformuler
et crédibiliser son discours pour obtenir les financements complémentaires de son projet. Le
créateur déplore l’absence de structure qui finance spécifiquement les projets de création ou
alors des formules de financement dont le taux serait proportionnel au risque encouru.
La déception quant à la relation établie avec le banquier est aussi forte que la croyance du
porteur dans son projet est grande. Cette épreuve à surmonter peut également être alourdie par
la rencontre d’autres obstacles et acteurs freinant le projet.
3.2.2. Les acteurs freinant le lancement du projet
Il s’agit le plus souvent d’acteurs économiques ayant une situation établie ou
institutionnalisée, et qui ne sont donc pas directement partie prenante dans le projet.
Voici le témoignage de M. Neveu :
MN : Je ne jette rien par-dessus bord mais c’est quand je suis confronté aux institutionnels,
aux collectivités, qui vous font des boniments aux assemblées, au nom de la solidarité « on va
faire ça » et puis que quand on titille un peu ça n’avance pas. Si je ne vais pas chercher une
réponse…(141105)
Dans le cas de M. Neveu, c’est à la fois le nombre d’interlocuteurs institutionnels (CCI,
mairie, conseil général..) à convaincre et la lenteur de leurs réponses qu’il faut surmonter.
Sans compter que la couleur politique des différentes instances publiques, si elle n’est pas la
même, complique singulièrement la discussion.
Le témoignage de M Vaudry est encore plus direct :
191
de l’effectuation
VH : Donc c’est des particuliers qui rachètent des bois et ensuite ils revendent…
MV : Ben en fait les particuliers font partie de la mairie, c'est-à-dire que c’est le maire, les
adjoints au maire, c’est les conseillers municipaux, ils se sont rachetés leur propriété dans les
mairies, c’est des bois, c’est non constructible, dans 10 ans comme ils sont au sein de la
mairie ils font faire des PVU, des plans de viabilité des sols comme quoi ça devient
constructible et puis ben leur parcelle après ils les revendent à des particuliers, ils revendent
ça 10 fois, en même temps on ne peut pas leur enlever c’est un business, mais le problème
c’est que le business il est intégré aux mairies et que par tout ça pour nous tous les terrains
sont verrouillés parce que derrière y a une pseudo magouille, y a une réserve de chasse alors
si monsieur le maire est chasseur c’est fini, donc avant d’aller signer en mairie il faut savoir
s’il est chasseur. Après y a les problèmes écologiques comme quoi il a plusieurs projets, il y a
NATURA 2000, y a plusieurs projets de protection écologique notamment dans la région,
c’est pas la plus polluée de France mais bon.(050406)
M. Vaudry dénonce ici l’entremêlement de la chose publique et des intérêts privés d’individus
qui ne voient pas d’un bon œil l’arrivée d’un petit nouveau dans les affaires locales.
L’obstacle à lever semble difficile à surmonter…
Dans la mesure où l’implantation physique d’un projet va nécessiter la signature d’un bail
commercial, il faut soit racheter un fonds existant, soit pouvoir en implanter un sur la zone
visée, ce qui n’est pas aussi évident que cela.
De ce fait, le créateur, si nous mettons de côté le rôle joué par l’entourage, ressent
globalement « la solitude du créateur » qui doit affronter un certain nombre de difficultés sans
armes, avec toute sa naïveté due à son arrivée dans le domaine de la création.
3.3. L’absence d’aide ressentie
3.3.1. La solitude ressentie du créateur
Même si un certain nombre d’infrastructures d’aide à la création existent et ont parfois des
compétences qui s’entrecroisent, créant d’ailleurs un certain flou dans l’aide disponible, il
n’en demeure pas moins que le créateur porte essentiellement son projet seul, surtout que,
nous l’avons vu, les partenaires financiers extérieurs ne sont pas perçus comme des
partenaires en tant que tels.
Voici les propos de Mme Resslen :
192
de l’effectuation
VH : Comme quoi par exemple ? Qu’est- ce qui t’a manqué finalement, qu’est (qu’est) ce que
t’aurais bien aimé trouver effectivement comme appui ou comme conseil et…, et finalement
ben …qu’t’as pas trouvé ou qu’t’as appris sur le tas, ou …, qu’est- ce qui te vient à l’esprit ?
AR : Ben, qu’on (qu’on) nous parle un p’tit peu plus des, de (de, de, de) tout l’administratif
qu’ y a à faire, de tout le, de tout ce qui a, à payer aussi parce qu’on dit subventions,
subventions, exonérations, mais, mais ça, c’est rien ça. C’est… d’avoir des (des) CHIFFRES
concrets aussi parce que, bon, monter un business plan c’est bien mais c’est vrai que, on a pas,
on a pas tout en main, on sait pas que, on sait pas non plus qu’on va avoir des (des) TONNES
de dossiers qu’on reçoit derrière selon le code APE qui nous a été donné par exemple. Moi on
m’a mis 553 B c’est « petite restauration ». Parce que (euh), donc j’ai eu tous les, tous les
trucs de cotisations des (des) restaurants, des brasseries, des choses comme ça et je suis, et
c’est une OBLIGATION de remplir les papiers et de, et d’éventuellement PAYER si on ne
fait pas attention. Alors que…(260105)
Ou encore Mme Poyé :
MP : Ben je ne vous cache pas que les ASSEDIC ont été absolument nuls.
VH : Oui
MP : Enfin, bon comme d’habitude.
VH : Mais en tant que créateur je crois qu’on peut cumuler je crois une partie de ses
allocation, quand on crée…
MP : Oui. Mais ils se sont bien gardés de me dire, enfin là, bon c’est pas grand chose, mais
c’est toujours ça quoi, c’est 700 euros novembre, décembre et forcément on bascule à partir
de la deuxième année civile, ils se sont bien gardés de me dire ça ! (090205)
(...)
Je ne pensais pas que c’était aussi difficile de créer une entreprise, franchement, hein.
VH : Qu’est-ce qui vous donne cette impression là ?
MP : De ne pas être aidée du tout, du tout, du tout. Ca vraiment, à part vous à l’école, où là ça
a été essentiel.(090205)
Et M. Guesdon :
V H: Vous êtes suivi à la CCI ou pas ?
A G : Pour l’instant non. On se voit de temps en temps, on s’appelle de temps en temps mais
que ce soit la CCI ou Seine Estuaire Entreprendre pour l’instant, on n’a pas encore notre
(notre) parrain ou notre suiveur justement pour ça, c’est parce qu’on a (on a) pas encore
l’accord bancaire qui (qui) confirme que ça va aller au bout quoi.
V H : Mais pour l’instant vous n’avez pas d’aide, à part vous-même et Alain ?
A G : Exact.
V H : Vous êtes que tous les deux et personne vous aide..
A G : Non, on est abandonné.(141105)
Ou encore M. Vaudry, à plusieurs reprises :
« MV : Niveau démarches oui, au niveau mental non, au niveau démarches oui. Parce que du
mental il en faut.
VH : Et au niveau mental ?
MV : Ben l’aide mentale je dirais j’ai un soutien général par ma famille mais ça reste une
bagarre qu’on mène quand même principalement tout seul quoi. On est arrivé à un stade où
193
de l’effectuation
c’est tellement compliqué, où mon projet a tellement bougé parce que là je vous fais un petit
résumé tous les deux mois mais ça bouge tous les jours. Et le projet a tellement bougé que je
ne peux plus demander à des gens de me suivre. Personne ne suit de toute façon, même ma
femme a lâché le morceau entre guillemet, elle ne me suit plus, elle prend les infos que je lui
donne mais elle n’essaye plus de s’insérer au projet, il est devenu trop compliqué.
VH : Elle vous laisse faire mais elle loupe les épisodes, elle ne regarde plus le feuilleton.
MV : Ah oui, elle a changé de chaîne là. C’est tout à fait ça, c’est pas du tout péjoratif, moi je
comprends bien, je me mets à sa place.
VH : L’histoire est trop compliquée
MV : Voilà, y a trop de changements, de facteurs et même moi je ne pensais pas que ça allait
être si compliqué.
VH : Et pourtant vous continuez ?
MV : Ben ça me motive d’autant plus parce qu’on me met des bâtons dans les roues et je crois
que plus on va m’en mettre, plus je vais foncer dedans. »(151105)
et
MV : Donc là on est dans un problème qui est politique, je ne suis même pas électeur, j’ai 28
ans, j’ai jamais pris ma carte, c’est quelque chose qui me passe tellement au dessus. Je sais
bien que c’est pas forcément un bien de dire ça mais c’est vrai que la politique ça m’a
toujours gavé et puis là on m’oblige à m’y mettre ça m’horripile. On veut être indépendant, on
veut être créateur d’entreprise pour être son propre patron mais on n’est encore décideur de
rien. Financièrement on n’est décideur de rien, au niveau de la gestion on n’est décideur de
rien, au niveau administratif c’est pas mieux non plus, donc en fin de compte on veut être son
propre chef mais on ne l’est jamais c’est terrible. (rires) (240505)
Le créateur doit donc faire face pratiquement tout seul (hormis le rôle de l’entourage) aux
enjeux de son projet, ce qui semble être paradoxal compte tenu du nombre de structures
d’aides à la création.
3.3.2. L’inadéquation de l’aide proposée par les structures existantes par rapport aux
attentes des créateurs.
L’aide apportée par les structures apparaît en fait ponctuellement, avant le lancement effectif
(demi-journée d’information à la création, semaine de formation) puis dans la mise en œuvre,
l’aide disparaît. Celle-ci peut revenir une fois le projet lancé, afin d’obtenir des financements
complémentaires comme des prêts d’honneur ou autres, mais à ce moment là il est presque
trop tard… L’étude du processus de création montre que les structures d’aide ont des offres
très standardisées qui ne prennent que peu en compte le contexte personnel de création de
l’individu et la particularité de son projet. Le suivi dans la phase de lancement des premiers
éléments
concrets
n’existe
pas.
Cela
crée
ce
ressenti
concernant
le
manque
d’accompagnement dans le processus et le sentiment de solitude.
194
de l’effectuation
Nous pourrions schématiser de la sorte :
Phase projet : présence des structures d’aide à la création
Phase de lancement : le porteur de projet est seul
Phase de démarrage commercial : le créateur peut solliciter des structures du type Le Havre
Caux Initiative si le projet est éligible
Peu de structures proposent un suivi, une aide en continu des petits projets, d’où ce sentiment
de solitude, encore plus prégnant dans un contexte de création individuelle.
Voici le témoignage de Mme Resslen :
Moi je dirais que le côté négatif ça a été (euh) le peu d’aides qu’on (qu’on) peut trouver des
instances qui sont là pour ça… qui sont normalement… ouvertes à ça.(260105)
Ainsi, l’étude du processus de création qui se déroule dans le temps montre que l’aide des
structures dédiées existe, mais qu’elle est ponctuelle, donc discontinue par rapport à la
création.
De ce fait, l’individu est confronté en permanence aux éléments marquants du processus de la
création, sans autre soutien permanent que celui de son entourage.
4. ELEMENTS MARQUANTS DU PROCESSUS
4.1. Les aléas à gérer en permanence
La création, qui paraît sur le papier devoir se dérouler linéairement, n’est en aucun cas un
« long fleuve tranquille ». L’étude du processus nous révèle que le créateur est en permanence
confronté à des difficultés d’ordre technique ou administratif, à des choix à faire, à des
démarches commerciales à entreprendre, à des partenaires à convaincre.
Il vit avec son projet, « nuit et jour », il l’a en permanence à l’esprit si bien qu’il ne
déconnecte jamais vraiment de sa mise en œuvre.
Voici quelques témoignages :
M.Bénard : Alors là, là mon problème c’est ça aussi étant donné que tous les acteurs l’ont fait
gracieusement, faut pas abuser, ils l’ont fait gracieusement, donc si j’ai vendu après (heu) je
195
de l’effectuation
suis obligé de me mettre dans un service juridique (euh) parce que, parce que bon ben vu les
circonstances les acteurs seraient payés en fonction du temps et des heures mais ça c’est un
autre sujet.(301105)
Mme Poyé :
VH :Donc vous étiez en cours de création, puisque vous attendiez l’agrément, enfin il y avait
une histoire de soucis administratifs.
MP : Oui
VH : Donc, comment a évolué votre projet depuis notre rencontre, et puis que vous me disiez
quel est votre ressenti de votre démarrage de projet, enfin toutes les questions que vous vous
posez et qui ont entraîné votre création en fait.
MP : Alors, ben c’est assez vaste en fait.
VH : Oui ! Mais, vous attendiez l’agrément pour récupérer votre véhicule.
MP : Voilà.
VH : Moi j’en étais restée là.
MP : Alors, en fait j’ai reçu l’agrément ce qui m’a permis de créer mon entreprise le 09
novembre.
VH : Oui
MP : Donc de l’année 2004.
VH : Oui
MP : Et tout a été débloqué ensuite puisque de toute façon ça m’a permis justement, parce
qu’il fallait que je sois enregistrée au registre des commerces et des sociétés pour pouvoir
avoir mon numéro Kbis. Donc mon numéro Kbis me permettait d’avoir le véhicule, etc, etc…
VH : D’accord. Donc, c’est l’enregistrement au registre du commerce c’est ça ?
MP : Oui
VH : Alors ça vous donnait le droit à…. ?
MP : Ca débloquait tout en fait parce que mon numéro Kbis m’a permis justement d’avoir
cette licence qui me permettait d’exercer.
VH : D’accord.
MP : De transporter, de pouvoir récupérer mon véhicule
VH : D’accord. C’était vraiment en cascade, quoi ?
MP : Oui (090205)
Ou encore M. Guesdon :
A G: C’était voilà euh des, y’avait des « je sais pas » pour certaines et y’avait des « oui
mais » pour d’autres et le « mais » c’était essentiellement euh « vous apportez 300 000 euros
sur un projet de 2 millions donc on est déjà dans un ratio trop faible, on est à 15% et en plus
euh vous amenez tout ce que vous avez donc ça veut dire que si jamais y’a un retard à au
lancement de l’entreprise vous aurez plus du tout d’argent à remettre dans l’entreprise ». Donc
pour répondre à ces deux objections, ils nous ont conseillé de faire rentrer un associé pour la
partie immobilière, on rappelle euh la partie immobilière c’est en gros c’est un million
quatre…(141105)
Il y a ainsi un décalage qui s’opère entre la linéarité anticipée du projet et sa mise en oeuvre
chaotique. Voici l’exemple presque caricatural repris des propos de Mme Hervieux :
196
de l’effectuation
MH : Qu’est ce qu’il faut faire en premier parce que y a plein de choses qui ne peuvent pas
marcher. Exemple, on demande un prêt à une banque, une banque pour nous prêter nous
demande les statuts de l’entreprise.
VH : Oui
MH : Pour avoir les statuts, il faut avoir les dépôts du capital, donc ça ne se peut pas ! (rires).
On tourne en rond. Pour avoir le prêt il faut les statuts, et pour avoir les statuts il faut le prêt.
Donc pour avoir son capital il faut déjà avoir choisi la banque, donc ben c'est-à-dire que moi
je demandais les statuts au comptable et il me disait oui je peux les écrire mais je vous les
donnerais réellement que quand vous aurez votre capital, et puis quand je demandais à ma
banque mon compte professionnel il voulait les statuts. Donc en fait ça c’est fait quasiment en
même temps, les statuts ont été faxés au banquier qui a accepté d’ouvrir le compte
professionnel et bon j’ai pas tout compris. Et deuxième truc qui ne marche pas non plus c’est
l’histoire du KBIS.
VH : Oui
MH : Parce que quand on va chez le notaire pour signer au nom de la société, il faut déjà avoir
le KBIS et pour avoir le KBIS il faut l’acte de vente. Donc là non plus j’ai pas compris (rires).
VH : Alors comment ça c’est résolu ?
MH : Et bien il m’a fait, il a rédigé l’acte de vente en mon nom propre, et puis quand j’aurais
le KBIS, là je ne l’ai toujours pas, il refera un avenant de 500 euros.
VH : C’est pas la première fois que je l’entends.
MH : 200 ou 300 euros d’avenant juste pour changer le nom.(180406)
De par l’émergence constante de nouvelles questions auxquelles le créateur doit répondre,
l’individu doit avoir effectivement une certaine résistance au stress et une capacité à gérer les
impondérables, voire trouver rapidement le bon interlocuteur qui saura trouver la bonne
réponse. La création implique d’avoir une certaine souplesse d’esprit et une capacité
d’adaptation permanente pour faire avancer son projet tout en tenant compte des contraintes
qui se présentent. L’arbitrage est permanent…
Par ailleurs, le créateur est d’autant plus impliqué qu’il y a la dimension économique (mise de
fonds personnelle) qui fait toute la différence avec la position de salarié. La notion de « mise
en danger » est réelle, la création est un pari réel où le créateur ne détient pas forcément toutes
les clés du jeu, loin s’en faut.
A cela peut s’ajouter une difficulté supplémentaire, à savoir le suivi d’autres « dossiers »,
d’activités ou de projets en parallèle.
4.2. Les autres projets et activités en parallèle
Le projet de création mené par l’individu n’efface pas sa vie antérieure mais va tenter de la
supplanter. Toutefois, les choses ne se passent pas du jour au lendemain et changer de vie, en
particulier de vie professionnelle, peut entraîner une période transitoire où le porteur de projet
va devoir mener deux ou trois vies de front : vie professionnelle passée (départ de l’entreprise
197
de l’effectuation
sous forme de congé de création ou de licenciement), projet de création à monter, vie
personnelle à assumer également. Ainsi, outre la complexité des tâches à mener pour le projet,
s’ajoutent celles liées à la « liquidation » de la situation professionnelle antérieure, voire au
lancement d’autres projets en parallèle de la création.
Voici les propos de M. Neveu :
MN : Le lundi matin il me rappelle, j’étais à bord de mon bateau, et il me dit y a le mec qui
rentre de vacances qui est furieux : « Es-tu toujours intéressé ? » Je lui dis oui. Il me dit :
« c’est bon, c’est tout ce que je voulais savoir ». Donc le lundi j’étais en mer, je suis allé le
voir mercredi avec mon expert comptable, c’était mi-octobre ça, ça me laissait un mois pour
déménager, j’ai un stock de pièces neuves.
VH : Vous avez un stock volumineux à mettre quelque part, c’est un évènement notable.
MN : Et ça c’est fait en trois jours, samedi j’y vais
VH : Samedi rendez-vous et puis lundi le chèque, ok, donc ça concrétise l’avancée vers le
chantier, donc pour la fin de l’année...
MN : Le problème c’est que je ne trouve pas le temps, parce que mon business plan est fait,
mais il évolue de jour en jour, il bouge de jour en jour et je travaille donc pour trouver le
temps c’est difficile, cette semaine je suis en stage…y a quelquefois, avec des investisseurs,
ce sont des rendez-vous à trois semaines…(141105).
Et ceux de Mme Resslen :
VH : D’accord, … « Emmanuel s’occupe de la partie artistique ».
AR : Ben ouais. Donc (euh) développer ce côté là ; on est en train de créer une association.
AR : Avec des artistes.. amateurs.
VH : Ouais.
AR: Des jeunes ou moins jeunes, hein !
VH : Ouais.
AR : Maintenant c’est du jeunisme ; moins de 25 ans on est subventionné, un artiste de plus
de 25 ans est un VIEUX donc (euh) ben on est en train de créer cette association, les statuts
sont pratiquement terminés.
VH : D’accord. Et c’est une association qui a quel but alors ?
198
de l’effectuation
AR : (Euh) d’aider les artistes à… se rencontrer, à exposer, avoir un lieu de rencontres, de
discussions, de rendez-vous aussi parce que y a des artistes qui font tout chez eux, qui peuvent
pas recevoir la presse (euh)…
VH : D’accord.
AR :…peuvent pas non plus être accueillis dans des galeries.(200705)
Le projet de création s’insère donc dans la vie de l’individu qui ne peut le mener
indépendamment des autres aspects de sa vie, professionnelle ou personnelle. Par ailleurs, le
projet étant étudié dans le temps sous forme de processus, la dimension temporelle du projet
peut être appréhendée.
4.3. La perception d’un temps long
Un décalage sensible est perçu dans le discours des créateurs entre le temps estimé de création
et le temps réel de création et de lancement. Lorsque le créateur ébauche son projet, il estime
un temps de lancement, notamment lorsqu’il rédige son business plan prévisionnel à trois ans.
Il est alors bien obligé d’estimer le temps de lancement économique de son projet, et
notamment la création effective. Or, dans les faits, les aléas rencontrés, le temps de réponse
nécessaire aux questions juridiques, financières, de localisation, font que le délai de lancement
est plus long, voire encore plus long que prévu.
En voici quelques témoignages :
M. Bénard :
VH : Votre film là vous dîtes, plus il est connu via les festivals et mieux c’est mais vous
pourrez pas attendre trois quatre ans.
MB : Non (brusquement), non mais je peux, je peux encore attendre, attendre un an ou deux,
on (euh), si vous prenez des films, attendez je n’ai pas la prétention de faire la même chose
mais (heu) un film comme Amélie Poulain.
VH : Ouais.
MB : Qui s’est baladé pendant 7 ans, pratiquement 7 ans avant de sortir, qui a été redémonté,
remonté, redémonté, remonté et (heu), et puis finalement qui a, qui a fait un tabac.
VH : Ca fait 7 ans ?
MB : (toussotement) six ans et demi, oui c’est ça. Le, entre le premier tournage et puis (heu)
et puis la sortie. Donc ouais, je suis pas, je suis pas à un an près.(301105)
Mme Resslen :
V H: Qu’est-ce-que tu retiens euh finalement euh entre le projet, le passage à l’acte et puis la réalisation, euh
qu’est-ce-qui te semble le plus marquant ?
199
de l’effectuation
A R : (silence) Le projet m’a paru beaucoup plus LONG que que ..que la réalisation elle-même et le (le le)
passage à l’acte. Le (le) projet me paraissait euh un (un) tunnel sans fin.(091105)
Ou encore Mme Poyé :
MP : Là pour l’instant je ne fais pratiquement que du commercial depuis que j’ai créé, depuis
novembre.
VH : Oui
MP : Parce que c’est très très long. (090205)
(…)
MP : Je pense que je suis toujours certaine et de plus en plus que mon idée est bonne, que
mon entreprise est innovante, que ça va marcher ! Mais c’est très long. Et je ne pensais pas
que ça serait aussi long. (rires) (091105)
(...)
P : Et, pourquoi j’ai dit que c’était plus long que je pensais c’est parce que même si la loi
existe depuis 1997, qui oblige le médecin à recycler ses déchets, pour eux y’a pas d’urgence,
pourtant je les connais bien, je connais bien le milieu médical et je rentre partout. Mais y’a
pas d’urgence, ils ne sont pas pressés et donc c’est très long pour arriver à les
remuer.(091105)
La perception d’un temps long concerne aussi bien la phase de mise en route que la phase de
lancement commercial, c’est pourquoi un réel décalage est notable entre les attentes du
créateur et la réponse de l’environnement et du marché.
La facilité de la création semble être de mise au départ parce que l’enthousiasme des individus
masque les difficultés, mais la confrontation au réel, une fois le passage à l’acte effectué,
renvoie le créateur devant la réalité. L’environnement économique existe et fonctionne sans le
projet du créateur. L’environnement est concurrentiel et tenu par des acteurs qui ne voient pas
forcément l’intérêt du projet, voire le freinent, puis, une fois le projet lancé, le marché
n’attend pas non plus l’offre du créateur. Ce dernier doit au contraire aller chercher les clients
et faire énormément de prospection commerciale, démarche qui n’était pas envisagée avec
une telle proportion. Ainsi, le temps de lancement, de la mise en œuvre aux premières actions
commerciales effectives, est bien plus long que ce que l’individu avait envisagé au départ.
Devant de telles difficultés, le créateur individuel ne poursuit que parce que, paradoxalement,
il sait s’entourer et ne pas avancer seul.
4.4. La nécessité de savoir s’entourer
200
de l’effectuation
La pérennité du projet dépend grandement, voire essentiellement, après étude des processus
des cas étudiés, de la capacité du porteur de projet de savoir s’appuyer sur l’entourage, de
savoir s’entourer des bonnes personnes, liées de près ou de loin au projet, afin de ne pas porter
la création seul.
Il y a effectivement l’entourage proche qui est une donne existante au départ, voire en cours
de projet, mais elle peut se révéler insuffisante si le processus s’étire dans le temps. Nous
rejoignons Sarasvathy qui dans sa théorie, évoque le fait de créer des partenariats, de savoir
capter les clients pour se donner toutes les chances de réussir. Il faut donc chercher des
alliances, des partenariats, des relais ou appuis pour diffuser l’idée du projet dans les têtes des
acteurs susceptibles d’aider au lancement. Il faut convaincre sans cesse, et le porteur de projet
développe une réelle capacité d’orateur, non seulement parce qu’il doit chercher des clients et
donc avoir une force de persuasion commerciale, mais aussi développer cet art oratoire pour
convaincre
des partenaires économiques comme des associations, des chambres de
commerce, des syndicats, toute sorte de structure permettant de diffuser l’idée et la rendre
concrète et intégrée dans l’environnement économique. Il faut faire sa place dans un contexte
où la donne concurrentielle est telle qu’il faut « pousser les murs » pour exister.
Cette démarche requiert une telle force de conviction et une telle énergie que le porteur ne
peut y arriver seul, et c’est là tout le paradoxe de son projet, élément qu’il n’avait pas non plus
anticipé de cette manière.
Pour conclure sur l’aspect processuel du projet de création, il ressort que la création est un
difficile équilibre à trouver entre les contraintes juridiques et financières, de localisation, les
aspirations du porteur de projet, les autres paramètres de la vie personnelle du créateur et la
nécessité à terme de vivre de la structure créée, élément que nous n’avons pas validé à ce jour
dans les projets concernés. Nous aboutissons donc à un autre paradoxe ; des projets qui
existent depuis un ou deux ans, qui ne permettent pas au créateur d’en tirer des revenus
suffisants pour en vivre et pourtant qui existent !!! Nous aurons à approfondir dans la partie
suivante cette étrange équation…
201
de l’effectuation
En partant des éléments théoriques développés par Davidsson (2005) et schématisés cidessous, nous avons analysé les données issues des entretiens recueillis à la lumière des quatre
axes d’analyse : idée, individu, environnement et processus, en tentant de faire émerger les
éléments significatifs relevés.
Rappel :
Individu (s)
Idée
Processus
Performance
Environnement
Concernant l’idée, celle-ci est intimement liée à l’individu, que ce soit au travers de ses
passions, de son métier antérieur ou d’un défi que l’individu veut relever, ceci quelles que
soient les évolutions du concept à travers le temps. Il y a une corrélation forte entre les
aspirations personnelles et l’idée de création. La création est l’opportunité de faire autre
chose, elle n’existe pas de manière objective, elle est liée à ce que le créateur veut faire de sa
vie, et c’est en cela que nous ne situons pas notre étude dans le paradigme de l’opportunité
d’affaires.
De là, les éléments personnels interfèrent dans le projet de manière significative. Il est
impossible de séparer le projet de la vie personnelle de l’individu, dans la mesure où ce qu’il
202
de l’effectuation
est, ce qu’il connait, vont façonner le projet. La création va émerger à un moment opportun
dans la vie du créateur, qui va devoir ainsi faire l’apprentissage d’un nouveau métier :
créateur d’entreprise ou porteur de projet s’il ne crée pas, ce qui requiert de nouvelles
compétences…Si d’aventure, il ne les possède pas, l’entourage de l’individu pourra
éventuellement y porter remède. Ceci renvoie notamment au rôle de l’environnement.
L’environnement est dual. Il y a ceux qui y croient, et les sceptiques, ou encore l’absence
d’aide ressentie. Dans cet environnement complexe, le créateur a le réflexe de s’appuyer sur
ses fidèles, voire le cas échéant, de solliciter des appuis ponctuels pour tenter de pallier les
effets négatifs rencontrés dans la mise en œuvre du projet. Il ressort de là, via l’étude en
continu des projets, que certains éléments marquants caractérisent le processus de création.
L’étude du processus de création fait en effet émerger certains éléments marquants. Le
processus n’existe pas « ex nihilo » mais s’intègre dans l’existence de l’individu qui doit donc
généralement gérer plusieurs « dossiers » en parallèle de sa création : clôture de sa vie
professionnelle salariée, voire autres projets personnels ou professionnels, tout cela en ayant
un sentiment que le temps de création s’étire. De ce fait, l’appui financier, le soutien moral de
l’entourage deviennent incontournables dans ce processus semé d’embûches.
Munis de ces éléments issus de la recherche terrain, nous allons maintenant, dans la sixième et
dernière partie, synthétiser les apports majeurs issus de notre recherche puis confronter nos
résultats aux théories entrepreneuriales évoquées (Gartner, Shane, et surtout celle de
Davidsson) pour enfin réfléchir à la logique suivie par nos créateurs, à la lumière de la
203
de l’effectuation
CHAPITRE 6 : APPORTS DE LA RECHERCHE ET BOUCLAGE THEORIQUE
1. LES ELEMENTS PROBANTS
Voici tout d’abord les éléments les plus marquants relevés au cours des processus étudiés. Le
créateur se lance dans un processus long au cours duquel il va lui-même se trouver façonné
par sa création ; ce sera l’objet de notre premier point. Puis, le processus montre que la
création menée seule semble être un mythe, compte tenu de la complexité du processus.
Enfin, nous pourrons étudier plus en détail les formes de création (ou de non création)
recherchées ou mises en œuvre.
1.1. Créer : un changement de dimension où l’individu se transforme en chef d’entreprise
L’étude des processus nous a révélé que la création relevait plus d’une course d’obstacles ou
d’un marathon que d’un sprint. Voici les éléments marquants qui ont retenu notre attention
pour justifier notre position :
1.1.1. De multiples tâches à mener en parallèle
Le point commun à nos créateurs concerne la singulière « naïveté » avec laquelle ils ont
abordé le processus de création. Le terme « naïveté » pourrait paraître quelque peu exagéré
mais nos créateurs ont tous un certain bagage en ce qui concerne leur formation académique
et une expérience professionnelle derrière eux, qui pourrait laisser penser au premier abord
que ce type de projet va dès le départ leur apparaître complexe à mener. Or, cela n’a pas été le
cas. Nous avons noté leur surprise, voire leur désarroi quant à la multitude des tâches à mener
en parallèle pour rendre le projet concret, la multitude des obstacles rencontrés tout en menant
de front vie privée, et bouclage de leur vie professionnelle passée. A cela ont même pu
s’ajouter d’autres projets menés en parallèle…
La vie n’est plus bipolaire avec vie professionnelle d’un côté et vie privée de l’autre, mais elle
devient matricielle, avec une ou plusieurs dimensions supplémentaires par rapport à une vie
professionnelle antérieure salariée. Par ailleurs, nous avons remarqué que la création
204
de l’effectuation
correspondait à un moment de vie particulier où les changements semblent possibles
(naissance, âge de la maturité…). C’est pourquoi nous avons représenté l’axe « vie privée »
dans notre schéma ci-dessous, afin de bien montrer que tout est lié. Les centres d’intérêt de la
vie de l’individu créateur se rejoignent.
Au-delà d’une vie plus matricielle avec davantage de liens entre ses différentes dimensions,
les aléas sont aussi plus nombreux puisque les changements sont forts et ne peuvent tous être
anticipés. Le créateur se retrouve donc dans un environnement instable et inconnu, dans
lequel il ne peut faire appel à des heuristiques : il doit notamment apprendre son nouveau
métier : entrepreneur.
Moreau (2007), dans un contexte d’études de quarante-cinq entreprises innovantes (contexte
qui est donc différent du nôtre), propose un modèle explicatif général auquel nous adhérons
concernant la notion de légitimité entrepreneuriale :
205
de l’effectuation
(Moreau, 2007)
- La démonstration entrepreneuriale correspond « à la manifestation visible des manières de
faire et d’être d’un fondateur ».
- Le crédit entrepreneurial désigne « un niveau de reconnaissance attribué au fondateur par
ceux qui l’assistent au cours de l’émergence de son entreprise. (…). C’est au cours de la phase
des démonstrations entrepreneuriales, quand les actions du fondateur sont placées sous le
regard et le jugement des partenaires impliqués dans l’émergence de l’entreprise, que se joue
le niveau de son crédit entrepreneurial.
- Les ressources, nerf du travail entrepreneurial : c’est « l’ensemble des moyens économiques
et non-économiques, matériels ou immatériels qui sont utilisés par le fondateur pour faire
émerger son entreprise (de nouvelle technologie) comme l’argent, le matériel, les locaux, les
hommes, les informations économiques, scientifiques, etc… ». Ce point est moins présent
dans notre contexte d’études, moins gourmand en ressources qu’un projet lié aux nouvelles
technologies de manière générale.
206
de l’effectuation
Pour Moreau, le cycle d’échange entrepreneurial est un modèle explicatif général de la
réussite entrepreneuriale.
Nous le rejoignons sur le fait que ce cycle d’échange permet de lancer un projet, même peu
innovant. Notre terrain confirme cette position.
1.1.2. L’apprentissage d’un métier
Nous retrouvons là l’entrepreneur novice dans la mesure où c’est sa première création « à
temps plein » et menée de manière effective. Tout comme nous parlons de compétence(s) quel
que soit le métier exercé, cette notion de compétences s’applique également au porteur de
projet de création puisqu’il doit concrétiser son projet, et donc passer à la phase de mise en
œuvre. Il doit donc acquérir de nouveaux réflexes car il entre dans un nouvel univers et fait un
apprentissage sur le tas. Il n’est pas sûr que le créateur en ait eu conscience au préalable. Il va
devoir changer de casquette et passer d’un environnement existant à un monde nouveau.
« Statut social »
SALARIE
ENTREPRENEUR
CHEF D’ENTREPRISE
Environnement
Plutôt stable et connu
Instable et inconnu
Stable et connu
Compétences
Théoriques
professionnelles
expérience
processus
professionnelle
lancement de l’entreprise
+ Aucune
Fondement de la
Fondée
sur
logique d’action
connaissances
Acquises
au
fil
et
du
du
ses Fondée sur le bon (Hors contexte d’études)
sens et les réflexes
professionnels acquis
antérieurement
Le créateur n’a pas au départ conscience qu’il va changer de peau, et plus largement de statut
social. Il était auparavant salarié dans une entreprise connue ayant « pignon sur rue ». Le
créateur va devoir dorénavant se faire connaître en tant que créateur puis chef d’entreprise,
afin de faire connaître ses produits et son savoir-faire.
L’individu opère donc une mutation sociale aussi bien que psychologique. Il ne travaille plus
pour les autres mais poursuit un objectif qui lui est propre. Afin d’atteindre son objectif
économique, le créateur va notamment devoir porter la casquette de commercial et en
207
de l’effectuation
supporter les affres : devoir conclure des contrats, arriver à faire signer le client pour
engranger du chiffre d’affaires, suivre l’évolution de sa trésorerie afin de faire face aux
premières charges à payer. La position psychologique de l’entrepreneur est donc largement
moins confortable que celle de salarié, c’est le pendant de sa liberté …
Une de ses compétences va également être de savoir repérer les marchés potentiels qu’il
n’avait pas envisagé au départ pour lui permettre d’étendre son chiffre d’affaires ; cela se
passe au cours de rencontres formelles ou informelles avec des partenaires économiques. Tout
est bon pour accroître le chiffre d’affaires…
1.1.3. Un travail de commercial : vendre son projet, « faire du chiffre » pour gagner
des clients
Tout l’enjeu de la création va donc être de rendre la chose pérenne. Pour cela, le créateur
individuel va devoir véritablement vendre son projet, à tous les acteurs et à tous les niveaux.
La recherche de partenaires financiers va d’abord constituer le premier challenge dans la
mesure où la force de conviction et la capacité de persuasion du créateur vont être mobilisées.
Une fois, cette étape incontournable franchie, ce qui peut prendre plusieurs mois voire
plusieurs années, et qui requiert une énergie certaine, le travail de commercial prend tout son
sens dans la mesure où il faut gagner des clients pour espérer atteindre ses objectifs
économiques, notamment de rentabilité. Le créateur n’a plus du tout la sécurité psychologique
du salarié. Dans le cas de la création, tout dépend de lui, ce qui génère une certaine angoisse,
un certain stress. Il ne peut compter que sur lui.
La difficulté se trouve principalement à ce niveau dans la mesure où les projets étant peu
innovants et les marchés actuels saturés (le contexte est donc bien différent de celui de
Moreau et ses entreprises de nouvelle technologie), la demande n’est pas élastique et le
créateur doit faire sa place, souvent face à des acteurs de plus grande dimension. Le challenge
est loin d’être évident, il faut alors pouvoir bénéficier de soutiens ou de coups de pouce pour
véritablement avoir une chance que le projet décolle.
Cet aspect de « vente » directe, de l’idée au produit ou services, n’était pas forcément présente
à l’esprit du créateur qui encore une fois se faisait une idée un peu trop idyllique de la
208
de l’effectuation
création. Il y a un décalage entre l’idée initiale selon laquelle le client « attend » le produit ou
le service et va se ruer dessus une fois la création effective et la dure réalité où le créateur doit
aller chercher le client qui n’attend pas du tout après lui. C’est pourquoi, dans ce processus
difficile, le créateur essaie de trouver un maximum d’appuis, surtout via l’entourage.
Nous pouvons donc légitimement nous poser la question de l’existence d’une création
individuelle pure et parfaite.
1.2. Créer seul : mythe ou réalité ?
Compte tenu des éléments explicités plus haut et pour être un brin provocateur, les résultats
de notre étude terrain nous amènent plutôt à pencher du côté du mythe de la création
individuelle. Nous rejoignons ici aussi la position de Moreau (2007), qui estime que « le
mythe de l’entrepreneur solitaire n’a plus de raison d’être. Il ne crée jamais seul : il est en
relation et en contact constant avec un ensemble d’autres acteurs (...) ».
Voici les trois points qui fondent notre position.
1.2.1. Savoir s’entourer et se faire aider
Comme nous l’avons synthétisé dans le point 1 de ce sixième chapitre, le créateur novice n’a
pas les réflexes de l’entrepreneur expert et ne dispose pas de toutes les compétences
nécessaires pour avancer jusqu’au démarrage concret de son projet. Une de ses compétences,
acquises lors de sa vie professionnelle antérieure, va notamment être de savoir s’entourer et se
faire aider, par toutes les personnes et tous les acteurs susceptibles de contribuer au succès du
projet. Ceci nous apparaît bien entendu comme une condition nécessaire mais non suffisante.
Cela présuppose que le créateur ait une certaine humilité et qu’il puisse admettre l’aide des
autres comme quelque chose de logique et de porteur. Il faut noter que cela implique une
certaine acception quant à la dépossession de son objet création puisqu’autrui va
nécessairement influer sur son contenu ou sur son évolution.
209
de l’effectuation
Plus prosaïquement et lorsque le créateur n’a pas au départ de partenariat envisagé,
l’entourage est le premier partenaire du projet ; celui qui va le faire tenir dans le temps. Cet
aspect de soutien est sous-estimé dans les approches de la création qui s’axent davantage sur
les aspects formels et rationnels du Business Plan. Or, la capacité de l’entrepreneur à faire
face aux difficultés, à tenir le choc face aux épreuves est aussi importante (notamment pour
les partenaires financiers) que l’aspect rationnel du projet. C’est pourquoi il doit être mis en
exergue lorsqu’un individu envisage la création.
Plus largement, nous rejoignons le concept de partie prenante que retient Sarasvathy dans sa
théorie. L’idée de partenariat constitue la formule aboutie du type d’aide que l’on peut
recevoir pour mener son projet au succès.
1.2.2. Créer des liens pour créer son marché
C’est un point qui a été constaté dans notre recherche, mais non dans tous les projets car il fait
appel à la capacité des individus à mobiliser les bons acteurs et les bonnes personnes,
notamment via l’appartenance à des réseaux (Entreprendre en France, le MEDEF, les
structures locales ou régionales, les réseaux professionnels liés à l’activité lancée).
Créer des liens est générateur de richesse pour le projet, à tous les niveaux : humains,
commerciaux…Cela suppose d’être convaincu que l’investissement humain et temporel dans
des réseaux va être moindre que les effets économiques escomptés : il faut alors se mettre sur
une perspective de moyen /long terme car les effets en terme de contrats et de parts de
marché sont loin d’être immédiats…Il faut également pouvoir identifier les acteurs
incontournables, ceux qui auront un « effet de levier ». Plus les liens sont créés en amont, et
plus l’effet permettra au créateur de solidifier les bases de son projet ou de sa création.
Ainsi, le créateur se trouve de fait confronté à des choix stratégiques quant à l’utilisation de
son temps disponible : il doit établir des priorités dans son plan d’action pour arriver à
l’efficacité maximale, ce qui suppose de ne pas se laisser submerger par la multitude de tâches
à effectuer. La recherche de partenaires d’envergure nous paraît un facteur clé de succès
incontournable pour un porteur de projet individuel, notamment dans une perspective
commerciale afin de minimiser le temps de démarrage où le projet n’atteint pas son objectif
210
de l’effectuation
économique, poussant le créateur à devoir rechercher des ressources financières autres que
celles issues de sa création. En attendant, il doit trouver les ressources disponibles pour tenir
au démarrage. Ce point est toutefois rarement mis en avant lors des entretiens, les créateurs
étant plutôt pudiques sur ce point, ou alors est-ce une spécificité française…
1.2.3. Tenir financièrement au démarrage
En effet, notre recherche a également révélé que l’allongement du temps de création avait son
corollaire financier : tant que l’objectif économique n’est pas atteint, avec notamment la
possibilité pour le créateur d’en tirer un revenu financier décent, le porteur de projet doit
disposer d’autres ressources pour tenir tout au long du processus, et nous avons vu dans le
chapitre cinq qu’elles pouvaient être de différentes natures (ressources propres, allocations
chômage, revenus du conjoint…).
Comme le temps de création peut s’allonger drastiquement, il convient d’anticiper des
ressources financières complémentaires pour tenter de mener le projet à la rentabilité
économique.
Or, dans le discours des créateurs, le financement du projet n’est déjà pas le thème principal
abordé. Concernant les ressources financières quotidiennes, il faut poser la question de
manière franche pour s’apercevoir que ceux qui se sont lancés (au bout de deux ans) n’en ont
pas tiré de revenus leur permettant d’en vivre correctement. Ce point est quelque peu
surprenant si l’on considère que la création est une activité économique en premier lieu.
De ce fait, nous nous interrogeons maintenant sur les formes des créations que nous avons
rencontrées.
1.3. Vers de nouvelles formes de création
1.3.1. Des créations ou créations/reprises au départ…
Tous n’ont pas créé de structures (M. Bénard, M. Vaudry), certains ont créé tout en reprenant
un fond de commerce (M. Neveu, Mme Hervieux), les autres ont créé une structure à partir de
rien (Mme Eudier, Mme Poyé, M. Guesdon, Mme Resslen, M. Choisnet), en fonction de
211
de l’effectuation
motivations personnelles : défi entrepreneurial, projet passion ou volonté de se réinsérer
professionnellement.
Nous sommes dans un schéma « classique » où tous les projets ne vont pas forcément se
concrétiser à court terme. Toutefois, ce qui nous intéresse particulièrement, ce sont les projets
qui ont passé le stade de l’idée : les ressources financières ont été rassemblées, la faisabilité
juridique et humaine est établie, il ne reste plus qu’à voir comment évolue le projet au
démarrage, voire sur la ou les premières années d’existence.
Le point qui nous semble le plus intéressant dans cette recherche est la persistance dans le
temps
de créations que nous qualifierons d’antiéconomiques. Sans émettre un
quelconque jugement de valeur par rapport à l’existence de ces projets, nous allons
maintenant aborder ce point de vue plus en détail.
1.3.2… mais des créations difficilement viables voire antiéconomiques
A la lumière des réponses reçues de la part des porteurs de projet qui se sont lancés
concrètement dans l’aventure, il s’avère qu’à la fin de notre période d’observation, le créateur
n’en tirait pas un revenu financier capable de le faire vivre décemment.
De ce fait, la première interrogation concerne les revenus qui permettent alors au créateur de
vivre. Il en ressort que les ressources du conjoint sont celles qui permettent principalement de
vivre, marginalement les ressources propres ou les revenus sociaux, dans la mesure où
généralement les créateurs licenciés sont en fin de droits concernant la perception des
allocations chômage. Le créateur, conscient de cette situation, continue néanmoins de porter
sa création, tout en se posant évidemment des questions sur la pérennité de son œuvre. La
création de valeur, paradigme existant et évoqué dans notre partie théorique, n’est pas encore
présente, du moins suffisamment.
Nous nous interrogeons donc sur la logique suivie par ces porteurs de projet en se posant la
question du fondement même de la création.
La question qui vient ensuite à l’esprit est de savoir ce qui pousse les créateurs à continuer sur
ce chemin…
212
de l’effectuation
1.3.3. Des projets de vie plus que des créations d’entreprise
Pour prendre un peu de recul par rapport aux éléments factuels et sans préjuger du devenir des
projets étudiés en cours ou à venir, il apparaît que l’objectif économique n’est pas forcément
le premier objectif visé dans l’esprit des créateurs.
En effet, le lien avec les éléments personnels, le moment de création, le fait de porter seul un
projet au départ, le fait de s’appuyer sur son entourage, et donc de rester en environnement
restreint, sont autant de signes que l’individu poursuit un objectif différent : celui de donner
un sens à son existence, à sa vie professionnelle en particulier (Hachard, 2005).
- Concernant les défis entrepreneuriaux, l’atteinte d’un objectif personnel apparaît prégnante
dans la mesure où le statut social précédemment occupé était déjà fortement établi. La
motivation économique n’est donc pas première.
- Concernant les projets passion, la réalisation de soi à travers la concrétisation de son rêve
apparaît comme le cas le plus flagrant de volonté de réalisation d’un idéal personnel.
- Enfin, les projets de réinsertion professionnelle contiennent également cette dimension
existentielle. Même si elle peut paraître au premier abord restreinte à la sphère
professionnelle, les entretiens menés dans les cas concernés révèlent que l’objectif de
réinsertion se double dans la plupart des cas d’une volonté d’allier vie personnelle épanouie et
vie professionnelle fondée sur les acquis antérieurs.
De ce fait, compte tenu de l’ensemble des éléments que nous venons d’évoquer dans ce
chapitre et à la lumière des faits explicités dans le chapitre cinq, nous proposons le cadre
théorique suivant :
La création d’activité existentielle
Cadre que nous allons confronter aux paradigmes entrepreneuriaux évoqués dans la première
partie.
213
de l’effectuation
2. LES THEORIES ENTREPRENEURIALES A L’EPREUVE DES FAITS ETUDIES
Nous venons en effet de formuler ce qui nous apparaît comme le plus révélateur de la réalité
observée lors de notre étude qualitative et longitudinale menée auprès de nos neuf porteurs de
projet. Voyons maintenant quels sont les éléments rejoignant les théories entrepreneuriales
évoquées ou au contraire, ceux qui s’en éloignent.
2.1. La confrontation à la théorie de l’émergence organisationnelle de Gartner
2.1.1. Les éléments convergents
En reprenant brièvement les éléments théoriques du chapitre 1 de la première partie consacrés
à Gartner, il ressort que dans les processus étudiés, l’intention des porteurs de projet est
manifeste, puisqu’ils ont fait la démarche au départ de venir demander l’aide des étudiants de
l’Ecole de Management de Normandie pour monter leur Business Plan. Par la suite,
l’intention se maintient bien puisque les individus « recherchent de l’information qui pourra
être utile pour atteindre l’objectif de la création d’une nouvelle organisation ».
La recherche de ressources, notamment financières, est également un point que nous
retrouvons chez nos porteurs de projet ; Si d’aventure, la recherche aboutit au succès, alors le
porteur de projet continue sa route vers la création effective ; dans le cas contraire, il envisage
d’autres possibilités que la création.
Concernant ensuite les comportements des entrepreneurs, notre étude confirme les
conclusions de Gartner concernant l’implication dans le processus, dans la mesure où nous
avons pu observer deux des trois scénarios : démarrage et projets en cours (Projets de (M.
Bénard et Vaudry) : « Il semblerait que les entrepreneurs qui sont toujours en cours de
création ne mettent pas assez d’efforts dans le processus de lancement d’une activité pour
savoir s’ils doivent créer ou abandonner ». Concernant M Bénard, retraité, l’enjeu de la
création relève plus de la satisfaction personnelle que de l’enjeu économique, dans la mesure
où sa carrière professionnelle est faite. Pour M. Vaudry, deux éléments montrent qu’il a
ralenti ses efforts, de manière volontaire ou non : il a tout d’abord subi un accident puis une
opération l’handicapant et de ce fait, ralentissant son processus de recherche de terrain
214
de l’effectuation
disponible pour implanter son projet, puis il a ensuite recherché un emploi salarié pour trouver
des ressources financières complémentaires.
Concernant le processus de démarrage, nous retrouvons les quatre thèmes évoqués par
Gartner et alii (2004). Pour autant, nous n’avons pas retenu le cadre théorique de l’émergence
organisationnelle développé par Gartner dans la mesure où les éléments divergents nous ont
paru plus conséquents.
2.1.2. Les éléments divergents
La première difficulté conceptuelle nous est apparue concernant la notion de frontières.
Selon Katz et Gartner (1988), « dans la création d’organisation, les frontières sont d’une
importance majeure » ; par ailleurs, « en établissant une frontière, l’entrepreneur, la société
mère ou l’environnement assoit l’identité de l’organisation au-delà de celle de l’individu
créateur». Or, ce dernier élément nous a semblé peu compatible avec la notion de frontière :
nos porteurs de projet se lancent souvent seuls dans l’aventure (cf les cas de Mme Poyé, M
Choisnet, et Mme Resslen). Lorsqu’en plus, l’activité est centrée sur la prestation de services,
il n’y a parfois pas de locaux propres dédiés à l’activité, ce qui rend l’identification de
l’organisation encore plus difficile. Dans les cas cités, la création s’assimile à l’activité de
l’individu, l’organisation est centrée sur l’emploi du temps du créateur. De ce fait, la notion
de frontière semble inappropriée concernant la création individuelle, du moins dans les cas
étudiés.
La difficulté majeure nous est apparue ensuite sur le concept global d’émergence
organisationnelle :
- Le cas des reprises, quand bien même une création est envisagée au départ, constitue
également une réserve quant à la notion d’émergence organisationnelle. En effet, il n’y a pas
dans ce cas d’émergence organisationnelle mais une continuité organisationnelle ou une
réorganisation voire un développement des activités existantes (cas des projets de M Neveu,
215
de l’effectuation
de Mme Hervieux). Les frontières et les échanges existaient préalablement au projet des
créateurs. Ils ne font que refaçonner l’organisation ; la notion d’émergence disparait ainsi.
- Ensuite, le projet en cours (avant toute émergence organisationnelle) n’entre pas dans le
cadre d’étude de Katz et Gartner puisqu’il se situe en amont (cas de M. Bénard, M. Vaudry
ainsi que la longue phase précédant l’émergence du projet de M Guesdon notamment) de la
création d’organisation. Or ces phases peuvent parfois être plus longues que l’émergence
organisationnelle elle-même.
Les faits étudiés confirment donc notre choix initial de mettre de côté le cadre théorique de
l’émergence organisationnelle développé par Gartner puisqu’il ne nous permet pas d’englober
l’ensemble des cas suivis et de là, notre cadre de création d’activité existentielle.
Nous allons maintenant opérer la même démarche concernant la théorie de l’opportunité
d’affaires de Shane et Venkataraman.
2.2. La confrontation à la théorie de l’opportunité d’affaires de Shane et Venkataraman
Pour mémoire, Shane (2003) développe l’idée que l’entrepreneuriat consiste en la découverte
et l’exploitation d’opportunités d’affaires. Fondamentalement, celles-ci ont une « dimension
objective qui n’existe pas que dans l’esprit des entrepreneurs ». En revanche,
« l’entrepreneuriat requiert des différences parmi les personnes et plus particulièrement par
rapport à l’accès à ou à la capacité à détecter l’information sur une opportunité ». Notre étude
terrain tend à nous montrer que nous sommes très éloignés de ce paradigme.
2.2.1. L’existence d’opportunités : une exception
Seuls M Guesdon et Mme Poyé ont évoqué l’idée d’opportunité saisie concernant leurs
créations respectives, à savoir :
- des projets soutenus par la municipalité havraise dans les quartiers en renouveau (cf
descriptif de la création de M. Guesdon dans le chapitre 4)
- une nouvelle contrainte réglementaire imposant à la profession médicale la collecte de
déchets à risque infectieux.
216
de l’effectuation
Concernant ces projets, le premier est fondé sur une croyance d’un marché potentiel sur un
marché loisirs/bien-être novateur, le second sur le respect d’une obligation légale par la
profession médicale. Or, l’étude des deux processus montre que le démarrage économique
desdits projets n’est pas à la hauteur des attentes des créateurs, c’est-à-dire que le marché
répond mollement à leur offre de services. Sans préjuger de l’évolution de leur projet, la
question de l’opportunité d’affaires nous semble à ce stade encore ouverte et nous ne pouvons
pas dire s’il y a réellement opportunité. Ainsi, non seulement l’existence d’opportunités est
une exception dans notre cadre d’études, mais en plus nous ne pouvons dire si l’opportunité à
une dimension objective.
En
outre,
Shane
et
Venkataraman
fondent
leur
concept
sur
des
opportunités
schumpeteriennes, c’est-à-dire à fort caractère innovant. Or, mis à part le projet de M.
Guesdon, aucun ne développe de projet novateur, ce qui rend l’application de ce cadre
théorique encore plus inopportune.
2.2.2. L’absence d’opportunités : une donnée remarquée
Ainsi, les cas étudiés, hormis les deux cités plus hauts, ne semblent pas recéler d’opportunités
particulières. Encore une fois, et sans émettre un quelconque jugement de valeur,
l’opportunité ne nous semble pas guider les individus suivis vers la création. En effet, si nous
reprenons les concepts de nos neuf créateurs,
Motivation
création
à
la Nom du porteur de Nom
de Activité
projet
l’entreprise
M.Carlo NEVEU
SKOLPEN
Chantier naval avec point
MARINE
de vente d’accastillage et
vente de pièces détachées à
DEFI
Fécamp
ENTREPRENEURIAL M.
Anthony ART
GUESDON
Mme
CAFE
SPORT Complexe de sport et bienêtre au Havre
Armelle PARFUM DES Salon de thé, coin lecture
217
de l’effectuation
RESSLEN
- THES
exposition
LEFEBVRE
d’art au Havre
Mme
Crêperie au Havre
Isabelle LES
HERVIEUX
PROJET PASSION
et
M.
d’œuvres
KORRIGANS
Mickael
VAUDRY
Parc d’activités de sports
mécaniques dans la région
Haute-Normandie
M.
Jean-Pierre
BENARD
Société
de
commercialisation
et de
production de films
Mme
REINSERTION
Catherine SORADEM
POYE
PROFESSIONNELLE
Collecte
de
déchets
médicaux
à
risque
infectieux
en
Haute-
Normandie
M.
Bruno
Bureau d’études
CHOISNET
Mme
Isabelle IRTB
EUDIER
Nettoyage
de
surfaces
verticales puis
Services
rapides
de
réparation et de bricolage
nous retrouvons des concepts très courants : salon de thé, points de vente, bureau d’étude où
les marchés sont saturés et donc rendent la tâche ardue aux créateurs pour développer leurs
marchés respectifs. Pour autant, les créateurs, hormis M. Vaudry et M. Bénard, se lancent.
Nous abandonnons donc définitivement le cadre théorique de l’opportunité, très éloigné de
notre cadre d’activité existentielle, compte tenu des données terrain recueillies, pour revenir
au cadre d’analyse retenu dans la première partie : la création d’une activité économique de
Davidsson.
2.3. La confrontation à la théorie de Davidsson
2.3.1. Un cadre englobant tous les projets…
218
de l’effectuation
Reprenons les huit points du cadre théorique de la création d’activité économique développés
dans la première partie, et plus particulièrement dans la sous- partie 3 du chapitre 1 consacré à
Davidsson :
-
L’entrepreneuriat concerne les comportements (plutôt que les prédispositions ou
les traits)
Nous avons effectivement étudié les comportements des individus porteurs de projet pendant
deux ans puisque le recueil d’entretiens nous a permis d’étudier leur façon d’agir et les choix
qu’ils ont opérés.
-
L’entrepreneuriat est un processus
Nous avons mené une étude longitudinale permettant de suivre dans le temps l’action des
entrepreneurs, et plus particulièrement leur logique d’action sur laquelle nous allons revenir
lorsque nous la confronterons à la théorie de l’effectuation.
-
L’entrepreneuriat concerne la notion d’émergence
Il est à noter qu’il ne s’agit pas forcément d’émergence organisationnelle, il peut s’agir en
effet d’émergence de projet de création lorsque la création n’est pas effective, ce qui recouvre
une palette plus large de possibilités. De toute évidence, l’intérêt est de comprendre pourquoi,
quand et comment l’individu s’intéresse à la création.
-
L’entrepreneuriat consiste en deux sous processus : la découverte et
l’exploitation.
Nous rejoignons cette position puisque nos individus sont bien dans une dynamique de projet
de création, où ils ont déjà découverts le concept qu’ils voulaient développer, la phase
d’exploitation étant pour certains encore hypothétique ou conditionnée à des éléments non
maîtrisables. Toutefois, l’intérêt réside autant dans la mise en œuvre que dans le fait
d’envisager cette exploitation.
219
de l’effectuation
-
seulement
ou
dans
un
premier
temps
à
de
nouvelles
organisations
d’exploitation.
Nous pourrions revenir sur la notion de nouveauté concernant les biens ou services proposés
par nos créateurs. Nous avons déjà évoqué à plusieurs reprises que les projets étudiés
n’avaient pas de forte dimension d’innovation, mais ils révèlent néanmoins la touche
personnelle du créateur, qui de toute façon va adapter son produit ou ses services à la
demande concernée ou visée pour élargir le champ d’affaires.
Concernant ensuite les modes d’exploitation, nous constatons effectivement la diversité des
choix effectués : création pure, reprise, absence d’organisation visible (le créateur est seul).
Le cadre de Davidsson permet donc d’englober nos projets.
-
différents, à plusieurs niveaux.
Sur ce point également, la large palette des résultats va nous permettre d’approfondir la
réflexion sur l’axe existentiel du projet de création, comme nous l’avons proposé dans notre
cadre théorique de création d’activité existentielle.
-
L’économie est caractérisée par l’hétérogénéité ; cela reste une caractéristique
permanente et fondamentale des acteurs économiques et de l’environnement.
L’hétérogénéité est une caractéristique de notre échantillon, nous sommes donc en accord sur
ce point également.
-
L’économie est aussi caractérisée par l’incertitude ; cela reste un aspect
220
de l’effectuation
services.
L’incertitude marque les projets menés, que ce soit sur la faisabilité au départ ou la rentabilité
économique du projet une fois la création effective.
Ainsi, les faits étudiés confirment notre choix du cadre théorique de Davidsson, à savoir la
création d’une activité économique. Ce cadre est suffisamment large pour englober une
palette variée de projets. Toutefois, un point nous paraît manquer dans ce cadre : il s’agit de la
dimension existentielle du projet qui nous a largement marqués lors de l’étude des données
terrain.
2.3.2 …mais qui reste muet sur la dimension existentielle du projet
Notre étude terrain a révélé tout au long du processus qu’une dimension existentielle était
inhérente à chaque projet ; si cette dimension peut être plus ou moins prégnante, il n’en
demeure pas moins qu’elle nous paraît incontournable à plusieurs niveaux :
- En ce qui concerne la motivation initiale et l’existence même du projet ;
La dimension existentielle peut se retrouver à deux niveaux :
- Une dimension existentielle liée à la réalisation de soi. Nous l’avons vu, certains
porteurs de projets ont un objectif personnel de bien-être et d’atteinte d’une réalisation
personnelle. Les défis entrepreneuriaux en sont une illustration particulière puisque la
satisfaction n’est pas recherchée en terme de rémunération, tout comme les projets qui
permettent à l’individu de se réaliser au travers de la mise en œuvre d’une passion. Le projet
de M. Bénard en est la meilleure illustration.
Cette dimension peut également se retrouver dans les projets de réinsertion, puisque l’individu
va tenter de concilier nouvelle vie professionnelle avec sa vie privée pour les mettre en
harmonie (projets de Mme Poyé, de Mme Eudier notamment).
- Une dimension existentielle liée à l’existence sociale de l’individu.
221
de l’effectuation
Cela se retrouve particulièrement dans les projets de réinsertion professionnelle puisque
l’objectif est de continuer de travailler dans le même secteur que précédemment, mais à son
compte.
Cette dimension existentielle se retrouve également tout au long du processus.
- En ce qui concerne la mise en oeuvre du projet et sa rentabilité économique
Nous nous situons aux antipodes du paradigme de la création de valeur économique ; En effet,
au bout de deux ans, les projets lancés ne permettent pas au créateur de pouvoir en tirer un
revenu suffisant pour vivre (cas de M Neveu, M. Guesdon, de Mme Poyé, de Mme Resslen).
La question se posant alors est la suivante : Qu’est-ce qui fait tenir ce genre de création ?
-
La notion d’investissement et d’engagement d’une part. Dans la mesure, où
l’investissement financier lie le créateur à l’activité créée, l’arrêt de la chose
entraînerait de trouver un repreneur ou de « s’asseoir » sur l’investissement réalisé, ce
qui parait peu concevable. Toutefois, si cette condition parait réelle, elle nous apparait
également insuffisante.
-
D’autre part, la notion de lien existentiel avant tout, qui rend la recherche de
rentabilité économique secondaire. La création fait partie du monde de l’individu qui
évolue dedans. Se faire une petite place dans l’environnement économique local ou
régional lui suffit pour l’instant. Sans préjuger de la suite qui sera donnée aux projets
étudiés, la création d’entreprise n’a pas encore réellement créée de la valeur, mais elle
a au moins permis à l’individu de se repositionner sur une activité choisie et
correspondant à ses envies ou à ses compétences professionnelles précédentes.
Compte tenu de ces éléments, nous avons avancé l’idée d’un cadre de création d’activité
existentielle, dans la mesure où cette dimension est incontournable. Les projets tentent ensuite
d’avoir ensuite une dimension économique. Dans la mesure où le cadre de Davidsson reste
muet sur l’aspect existentiel des créations, nous allons maintenant tenter de concilier les deux,
dans un cadre de création d’activité existentielle à dimension économique.
222
de l’effectuation
2.3.3. Vers un cadre de création d’activité existentielle à dimension économique ?
Le cadre de Davidsson, tel que décrit dans la première partie (sous partie 3 du chapitre 1) de
notre thèse reste, nous le reprécisons, notre cadre théorique d’analyse. Toutefois, et compte
tenu des résultats émergents de notre étude terrain, nous souhaitons aller plus avant, et
proposer un sous cadre d’analyse possible de certains projets, dans la logique des propos de
Davidsson : la création d’activité existentielle à dimension économique.
Ce cadre d’analyse met en avant la primeur de l’objectif existentiel sur l’objectif économique.
C’est pour cela que nous mettons de côté le cadre d’une création d’activité économique à
dimension existentielle qui serait un prolongement du cadre de Davidsson, mais qui, de notre
point de vue, ne pourrait pas englober tous les projets.
Le cadre d’analyse de création d’activité existentielle à dimension économique s’applique
dans un contexte où le porteur de projet est un néo-entrepreneur tel que défini en introduction
(Hernandez et Marco, 2006). Il s’applique particulièrement bien aux projets de faible
envergure financière porté par un créateur individuel, projets qui plus est à faible dimension
d’innovation.
Ce cadre met en avant la dimension existentielle des comportements et des actes, qui font que
des projets durent en l’absence d’atteinte d’objectifs économiques. Il explique l’engagement
des individus, leur persistance dans le projet, et par ailleurs la place prépondérante que joue
l’entourage dans l’existence même du projet. Nous sommes à la marge du cadre à dimension
économique de Davidsson, mais l’existence même de ce type de création nous a amenés à
poursuivre la réflexion et à proposer ce sous cadre d’analyse qui va nous permettre de
poursuivre la réflexion sur la logique d’action des individus, et en particulier voir s’ils suivent
une logique effectuelle.
3. LA LOGIQUE SARASVATHYENNE A L’EPREUVE DE LA CREATION INITIEE PAR LE NEOENTREPRENEUR
223
de l’effectuation
L’étude de la théorie de l’effectuation nous a amenés à retrouver un certain nombre de
caractéristiques développés par Sarasvathy au sein des processus étudiés ;
3.1. Une logique qui paraît effectuelle au premier abord
3.1.1. Le socle de la théorie recouvre les process au départ
Si nous reprenons le schéma proposé par Sarasvathy :
224
de l’effectuation
Sarasvathy (2001(a), p253)
Nos créateurs partaient tous avec une palette de moyens donnés qu’ils ont utilisés, le plus
souvent partiellement. Compte tenu de l’ampleur souvent modeste des projets, les dimensions
225
de l’effectuation
« qui je suis » et « ce que je connais » ont suffi pour envisager sérieusement la création ou se
lancer concrètement dans l’aventure. La dimension « qui je connais » s’est véritablement
retrouvée dans les défis entrepreneuriaux mais reste sous-utilisée, à l’issue des résultats
observés.
Nos créateurs essaient de contrôler le cours des événements, d’établir des partenariats ou de
trouver les premiers clients avant de se lancer, sans toutefois rencontrer un énorme succès. Ils
continuent néanmoins sur cette logique d’alliance pour arriver à créer concrètement leur
projet. Toutefois, lorsque le projet est situé dans une logique de réinsertion professionnelle,
l’imagination n’est pas le premier élément caractéristique de ce dernier.
L’essentiel, et qui constitue l’élément majeur convergent avec la théorie de Sarasvathy,
est que la forme finale de la création importe peu, du moment qu’on l’atteint. L’intérêt
est dans la création même et ce qu’elle recouvre, plutôt que dans sa forme et son
contenu.
Par ailleurs, nous rejoignons l’idée que les créateurs calculent en fonction de ce qui leur est
possible de perdre, en « préférant les options qui créent plus d’options dans le futur » plutôt
que celles « qui maximisent les gains sur le présent » (Sarasvathy 2001 a, p.252).
Pour conclure sur ce point, la force de la théorie de Sarasvathy réside dans son pragmatisme et
son bon sens qui rejoignent ceux des porteurs de projet, qui raisonnent en fonction de ce qui
leur est possible de faire compte tenu de leurs moyens.
Cette convergence se poursuit sur d’autres éléments développés par Sarasvathy.
3.1.2. L’incertitude, l’ambiguïté et « l’enactment » constatés
Ces trois éléments caractérisent bien le processus de création :
- L’incertitude et l’ambiguïté concernent d’une manière générale toute décision prise dans un
contexte qui n’est pas maîtrisé ou qui l’est faiblement. Le contexte nouveau pour nos
individus ne fait juste que relever le niveau d’incertitude et d’ambiguïté mais ces deux critères
ne nous paraissent pas les plus significatifs de nos créations.
226
de l’effectuation
En revanche, la notion « d’ enactment » est très forte car nous n’avons pas constaté de retour
en arrière sur la période observée. Le passage à l’acte implique t-il un temps minimum dédié à
la création, ou au contraire « l’enacment » est-il disproportionné par rapport au projet ? Nous
y reviendrons ultérieurement dans cette sous partie consacrée à la logique suivie par nos
créateurs.
Toutefois, « l’enacment » ne concerne pas ceux qui essaient toujours dans la mesure où ils ne
sont pas passés à l’acte (M Vaudry, M Bénard).
Ainsi, l’environnement nouveau de la création nous semble t-il intrinsèquement caractérisé
par l’incertitude, l’ambiguïté, et surtout par l’enacment weickien. Le corollaire va être de
maîtriser tous les paramètres possibles de la création pour en amoindrir les effets.
3.1.3. Une logique de contrôle et d’alliances
Plus le projet fédèrera autour de lui (clients, fournisseurs, partenaires entreprises) et plus les
chances de démarrage commerciales seront grandes. A contrario, ceux qui ont démarré « dans
leur coin » (M Choisnet, Mme Poyé) ont eu toutes les peines du monde à conclure leurs
premiers contrats une fois la création lancée. L’intérêt est de lancer l’amorce AVANT le
démarrage effectif, voire d’avoir déjà signé les premiers contrats.
Concernant le projet de M Guesdon, ce dernier s’est appuyé sur ses fournisseurs comme
futurs clients potentiels, a bénéficié du réseau de son troisième associé apporteur de fonds, a
démarré la phase de communication et de partenariat avant le lancement effectif, ce qui assure
une sécurité morale plus grande, diminue l’incertitude et rassure le porteur de projet. Lorsque
la création se transforme en reprise, l’aléa sur le portefeuille de clients est moindre car il y a
déjà un existant, même si la cible évolue par la suite.
Là encore, l’important est de trouver des appuis et surtout des clients, quitte à faire évoluer le
concept, afin d’en assurer la pérennité. C’est l’exemple suivi par Mme Eudier qui, ne trouvant
pas de débouchés pour sa machine de nettoyage de surfaces verticales, a réorienté son projet
vers le dépannage et les menus travaux dans le bâtiment, afin d’avoir une clientèle dès le
démarrage ; elle a suivi une logique très effectuelle.
227
de l’effectuation
Les résultats montrent que pour une création pure, mieux vaut avoir anticipé la démarche
commerciale au préalable, ce qui permet une fois l’entreprise créée, un démarrage effectif,
autrement, les six premiers mois sont perdus.
Toutefois, nos cas montrent des limites quant à l’application totale de la logique
sarasvathyenne.
3.2. Une logique effectuelle qui se heurte à plusieurs limites,
3.2.1. L’absence d’heuristiques pour des entrepreneurs novices
Le contexte de la théorie de l’effectuation a été développé par Sarasvathy auprès
d’entrepreneurs experts (Sarasvathy 2001b, p.3) :
« The central hypothesis is developed and quantitatively tested through protocol analyses of
the cognitive process of 27 expert entrepreneurs (founders of companies ranging in size from
$ 200 Million to $ 6.5 billion)”. Ainsi, la surface financière des groupes considérés n’est pas
comparable à celle de nos projets (le plus important étant celui de M Guesdon, de l’ordre de
2,5 millions et demi d’euros).
Par ailleurs, une piste de recherche lancée par Sarasvathy elle-même portait sur les
entrepreneurs novices : « it would be particularly interesting to investigate de differences
between the expert model proposed here and the decision models used by novice
entrepreneurs » (ibid, p.22). C’est cette voie que nous avons tenté d’explorer dans ce travail
doctoral. Or, le contexte d’étude est différent dès le départ dans la mesure où le créateur ne
peut pas faire appel à des heuristiques liées à son expérience d’entrepreneur puisqu’il n’en a
pas !
Pour Read et alii (2003), the « strong-form expertise » is « associated with deep personal
ability and knowledge that has been derived from extensive practice and experience”, sachant
que l’expérience est “contextuelle” (ibid).
Ainsi, le biais existe dès le départ dans la mesure où pour les experts, le contexte de création
est connu, et pour les novices, il ne l’est pas! Nous pouvons toutefois nuancer cette différence
de contexte dans la mesure où nos créateurs peuvent potentiellement faire appel à des
228
de l’effectuation
logiques acquises lors de situations professionnelles antérieures comparables (négociation,
prise de décision…).
Nos entrepreneurs débutent donc leur processus avec une faible connaissance du milieu de la
création et de ses subtilités. C’est pourquoi ils tâtonnent au départ, commettent des erreurs,
perdent du temps, notamment en cherchant les bons interlocuteurs ou partenaires, avec toute
la naïveté due à la découverte d’un environnement qui parfois est hostile à leur projet.
Il paraît donc difficile de tester cette théorie dans un contexte radicalement différent, même si
nous avons constaté au départ que les éléments du socle de la théorie paraissaient cadrer avec
notre contexte d’étude.
Par ailleurs et sans en devenir un expert au sens sarasvathyen, l’individu créateur va acquérir
certains réflexes retenus des erreurs commises. Il va devenir « créateur apprenti », bien qu’il
n’y ait pas de maître pour lui montrer le chemin.
3.2.2. Un référentiel d’expériences différent pour les entrepreneurs novices : le bricolage de
l’apprenti
Sarasvathy fait référence aux réflexes et aux situations entrepreneuriales déjà vécues et
auxquelles l’entrepreneur expert se réfère lorsqu’elle développe sa théorie de l’effectuation.
Nous avons vu que ce contexte ne correspondait pas à la situation vécue par l’entrepreneur
novice. Toutefois, tout comme l’apprenti apprend son métier « chemin faisant »,
l’entrepreneur suit le même cheminement tout au long du processus. Il apprend son métier
d’entrepreneur et acquiert par là même son expérience d’entrepreneur au fur et à mesure de la
mise en œuvre, de la concrétisation du projet.
Le référentiel expérientiel est donc décalé dans le temps. Il n’est pas antérieur à l’expérience
présente, il est concomitant ! D’où une perception longue du temps écoulé. L’entrepreneur
novice bricole avec les moyens qu’il a en sa possession. Nous rejoignons Baker et Nelson
(2005). « (the entrepreneurs) could engage in some sort of avoidance or escape ( ..) from the
need to accomplish challenging tasks with the limited resources at hand » (p.331)) qui font
229
de l’effectuation
référence au concept de bricolage employé par Lévi-Strauss44: “Making do by applying
combinations of the resources at hand to new problems and opportunities”.
Le concept de bricolage s’appuie donc sur trois notions :
-
Les ressources disponibles
Selon Lévi-Strauss, le bricoleur possède un éventail de petites choses, de « trucs »
qu’il a gardés au cas où, « qui peuvent toujours servir ».
Les ressources disponibles
incluent également les ressources abordables, voire
gratuites, souvent parce que les autres les considèrent comme inutiles ou non
conformes.
-
La recombinaison des ressources pour de nouvelles utilisations
Il s’agit de la recombinaison ou de la réutilisation de ressources pour d’autres
applications que celles auxquelles elles étaient destinées initialement.
-
Faire avec
Les règles du jeu du bricoleur sont de faire avec ce qu’il a sous la main.
Cette théorie du bricolage s’appuie toutefois sur une vision constructiviste des ressources et
des opportunités qui s’oppose à celle de Shane par exemple (cf chapitre 1).
Pour en revenir à nos entrepreneurs en herbe, ils font avec les moyens qu’ils ont de
disponible, bricolent avec, tout en apprenant le métier d’entrepreneur. Ils font parfois appel à
des réflexes acquis lors de leur vie professionnelle passée, mais non à des expériences de
création antérieures, puisqu’ils sont primo-créateurs sur des projets où les moyens sont
restreints. C’est pourquoi la philosophie de l’entrepreneur bricoleur paraît adaptée pour
décrire notre contexte d’étude et en refléter l’esprit.
44
LEVI-STRAUSS C. The savage Mind. Chicago : University of Chicago press, 1967.
230
de l’effectuation
Par ailleurs, l’entrepreneur expert cherche à « faire du business », à faire de l’argent qui est
son but premier. Or, nos entrepreneurs sont mus par une autre logique, et cette logique occupe
une place prépondérante dans leurs choix : la logique existentielle, celle qui nous a fait nous
référer au néo-entrepreneur puis proposer un cadre de création d’activité existentielle à
dimension économique.
3.2.3. Des éléments qui échappent à toute logique économique
La dimension existentielle, qu’elle soit présente au départ ou tout au long du processus nous
semble guider souvent, voire de manière prépondérante, les projets de nos créateurs.
La rationalité économique (et logique ?) d’un projet de création est a priori de monter une
entreprise pérenne qui génère du profit, a minima un salaire décent pour le dirigeant créateur.
Le business plan s’intéresse généralement à l’adéquation homme (au sens compétences et
potentiel d’entrepreneur)-projet de création, sans s’intéresser particulièrement à l’adéquation
projet de vie de l’homme- projet de création.
Qu’il soit volontaire ou « imposé » par un contexte de licenciement, le choix de la création
d’entreprise nous semble dépasser dès le départ le cadre même de la création d’activité
économique, il est l’occasion de concilier vie privée et vie professionnelle, aspirations
humaines (et là nous retrouvons un des éléments de la théorie de Sarasvathy) et avenir
professionnel.
En outre, cette dimension existentielle initiale se décline tout au long du projet, certes de
manière plus ou moins prégnante, et plus ou moins consciente, mais elle révèle qu’il semble
difficile de ne raisonner qu’en termes économiques face aux projets étudiés. La principale
caractéristique motivant cette position est la continuation de création difficilement viables,
voire anti-économiques.
Revoici quelques exemples illustrant notre position et repris de l’analyse terrain menée et
exposée précédemment.
L’exemple de Mme Resslen qui crée un salon de thé dont le chiffre d’affaires ne décolle pas
et qui pourtant le conserve pour en faire un lieu d’expositions d’œuvres d’art pour artistes
méconnus. Concernant ses revenus, elle vit sur le salaire de son nouveau conjoint.
231
de l’effectuation
Le parallèle peut être fait avec le projet de Mme Poyé qui continue son activité de collecte de
déchets médicaux malgré l’absence de salaire. A un autre niveau, le projet de M. Guesdon ne
lui procure aucun revenu depuis 2003 et la réponse est la même lorsque nous lui avons posé la
question en 2007, soit un an après le lancement du projet. Certes, le projet génère un chiffre
d’affaires qui couvre tout juste les charges, mais qu’en est-il pour l’individu qui doit trouver
des revenus pour vivre ?...Le cas est identique pour M. Neveu et pour M. Choisnet.
Nous pouvons légitimement nous poser la question de la logique suivie lorsque les projets
sont continués de la sorte. Nous recherchons donc d’autres logiques, d’autres motifs qui
poussent ces individus à persévérer.
Nous souhaitons apporter à ce niveau de notre travail doctoral une précision importante ; nous
ne remettons pas en cause le fait qu’il existe une dimension économique du projet, car
l’activité est là, le créateur conclut des contrats qui génèrent du chiffre d’affaires, il développe
sa clientèle, fait des achats… Les créations effectives sont donc insérées dans le champ
économique. Toutefois, leur dimension économique se révèle (encore une fois, sur la période
d’observation considérée) insuffisante. La question directe est alors : Qu’est-ce qui fait
continuer nos créateurs ?
Notre réflexion nous amène à réfléchir à la dimension existentielle du projet et aux
« aspirations humaines » telles qu’évoquées par Sarasvathy dans sa théorie de l’effectuation.
3.3. notamment à l’aspect existentiel du projet néo entrepreneurial.
3.3.1. Un objectif existentiel certain qui rejoint les aspirations humaines évoquées
par Sarasvathy ?
Si nous reprenons en effet les propos de Sarasvathy (2001a, p.253),
« Effectuation begins with a given set of means and contingent human aspirations to select
from a set of possible effects imagined by the effectuator(s). Both means and aspirations
change over time”.
Sarasvathy fait donc une place aux aspirations humaines dans sa théorie, et nous la rejoignons
sur ce point. Toutefois, Sarasvathy ne précise pas dans son article fondateur ce que recouvre
cette notion, qui dans notre contexte d’étude, apparaît incontournable, voire primordial.
232
de l’effectuation
Dans un autre article coécrit avec Venkataraman (2001(d)), Sarasvathy précise quelque peu
cet aspect de l’entrepreneuriat (p.7) :
« Instead, entrepreneurial opportunities are often residuals of human activities in noneconomic spheres and emerge contingent upon conscious actions by entrepreneurs who
continually strive to transform the outputs of those noneconomic activities into new products
and firms and in the process fulfil and transform human aspirations into new markets”.
Ainsi, pour Sarasvathy, les aspirations humaines sont à la source de nouveaux marchés. Nous
ne rejoignons que peu cette position concernant nos projets dans la mesure où ils n’ont pas
démontré réellement que le marché était en attente de leur concept :
-
M. Guesdon crée un nouveau concept de lieu de sport, de loisirs et de détente pour
bénéficier d’un potentiel de marché dans un quartier en mutation. Toutefois, l’activité
peine à décoller.
-
M. Neveu reprend un magasin d’accastillage/réparation navale avant de racheter un
chantier naval, objectif final qui lui permettra d’installer peut-être un jour des piles à
combustible sur les bateaux de pêche. Il subit néanmoins une vive concurrence,
qu’elle soit régionale ou via des sites de vente en ligne sur Internet.
-
Mme Resslen crée un salon de thé/exposition d’œuvres d’art, son rêve depuis toujours.
Elle le fait évoluer vers l’exposition d’œuvre d’arts, activité pour laquelle elle s’est
découvert une affinité, surtout depuis qu’elle vit avec Emmanuel. Elle ne tire toutefois
aucun revenu de ses activités.
-
Mme Eudier se lance avec son mari dans les menus travaux de BTP pour répondre à
cette demande grâce aux compétences de son mari. La demande est là mais elle n’est
pas nouvelle…
-
Concernant le projet de M. Bénard, si le scénario est unique, la production de films est
en revanche un domaine très concurrentiel.
Etc..
233
de l’effectuation
Ainsi, la dimension « nouveaux marchés » utilisée par Sarasvathy nous paraît décalée par
rapport à notre échantillon. Nos créateurs seraient plutôt sur des marchés existants… Par
ailleurs, la dimension d’innovation des projets étant faible, il est difficile de véritablement
utiliser le terme « nouveaux marchés » pour les qualifier dans la mesure où le produit ou le
service ne sont pas nouveaux, ce qui génère une demande « molle » sur des marchés déjà
occupés par la concurrence.
Il faut donc pousser le paramètre des aspirations humaines au-delà de la notion de création de
nouveaux marchés, dans la mesure où le créateur cherche davantage un nouveau style de vie,
un sens à son existence qui le rendent myope par rapport au potentiel des marchés visés.
A l’issue de notre étude terrain, nous pensons que l’aspect humain d’un projet de création
initié par un individu prime davantage que l’aspect économique, du moins dans son esprit et
au départ. Le projet est modelé en fonction des aspirations humaines de l’individu, mais elles
ne concernent pas tant le marché que sa vie personnelle. Le suivi des projets sur deux ans
montre en effet que l’individu s’accroche à son projet, quand bien même la demande est
molle, voire faible. Il faut donc peut-être envisager la création comme autre chose qu’un fait
économique au premier abord.
3.3.2. Une aspiration humaine : la création d’activité existentielle à dimension économique
Afin de mieux comprendre d’où viennent les projets de création individuels et comment ils se
déroulent, nous reprenons notre sous cadre davidssonnien : la création d’activité existentielle
à dimension économique, qui fait ressortir la dimension humaine du projet et qui rejoint par
ailleurs la notion d’aspiration humaine développée par Sarasvathy.
Nous ne cherchons pas à nier la dimension économique des projets, mais notre thèse est de
dire qu’elle apparaît secondaire au vue des résultats recueillis suite à l’étude de deux années
de processus de création initié par des entrepreneurs individuels (sauf le projet de M.
Choisnet, très technique). C’est aussi cette dimension qui fait que des projets continuent
d’exister alors qu’ils ne sont pas rentables au bout de deux ans.
234
de l’effectuation
Voici un tableau récapitulatif des éléments par processus étayant notre position :
Projet de :
Contexte professionnel. Elément existentiel
Dimension
économique
GUESDON
Démission. Départ pour une nouvelle vie Etude
professionnelle dans une nouvelle ville
de
marché
réalisée
mais
Etre son propre patron pour ne pas avoir de démarrage lent
comptes à rendre.
NEVEU
Congé de création. Atteindre un objectif de La
création
est
manager d’équipe ; concilier amour de la d’abord un rachat de
navigation et activité économique
fonds de commerce.
Continuation du projet grâce au soutien de son Le
expert-comptable devenue son épouse.
développement
commercial est lent
et difficile
POYE
Licenciement. Travaille chez elle et organise Démarrage très lent
son emploi du temps comme elle l’entend
Pas de salaire au
bout de deux ans
RESSLEN
Licenciement. Le salon de thé littéraire est créé Démarrage très lent
mais il se transforme principalement en un lieu Pas de salaire au
d’expositions d’œuvres d’art vu l’absence de bout de deux ans
demande et sa nouvelle vie maritale avec un
artiste peintre
CHOISNET
Licenciement. Non décelé
Démarrage difficile
HERVIEUX
Congé création. Veut changer d’horizons et Démarrage difficile
faire ce qu’elle aime ; rachat d’un fonds et non mais la clientèle est
création pure
là ;
beaucoup
d’heures de présence
BENARD
VAUDRY
Retraite. Prouver qu’on peut faire un film sans Pas de marché sur la
trop de moyens financiers
période étudiée
Licenciement ; Faire de sa passion son travail
Pas de lancement sur
la période étudiée
235
de l’effectuation
EUDIER
Congé parental puis démission. Concilier vie La demande est là
privée et vie professionnelle ; elle organise son
emploi du temps comme elle le souhaite
Le contexte du licenciement, souvent montré comme élément faisant réfléchir l’individu sur
une possibilité de création, ne nous paraît pas être un élément explicatif suffisant, dans la
mesure où plusieurs cas se présentent :
- Des créateurs démissionnent ou se mettent en congé création.
- Des personnes licenciées ne pensent pas à la création.
- Des gens licenciés pensent à la création mais cherchent en parallèle à retrouver un emploi
salarié.
- La période de la retraite permet d’envisager également ce type de projet.
C’est pourquoi la notion de moment propice (Hachard 2005) nous paraît plus adaptée car elle
reflète la conjonction d’un certain nombre de paramètres personnels et professionnels qui font
que l’individu va envisager la création comme suite de vie professionnelle permettant
d’atteindre des objectifs de vie personnels.
Dans les propos de nos individus, la création n’obéit pas à une rationalité économique pure et
dure car ce sont davantage les éléments personnels qui ressortent spontanément plutôt que des
critères économiques rationnels, qui feraient d’ailleurs s’arrêter les projets. Pour conclure
notre travail doctoral, nous souhaitons proposer une logique d’action suivie par nos individus
qui nous parait refléter davantage leur pensée, quelque part entre la logique rationnelle et la
logique effectuelle de Sarasvathy : une irrationalité existentielle limitée.
3.3.3. Une rationalité limitée appliquée à l’entrepreneuriat ou bien une irrationalité
existentielle limitée ?
Sans rechercher la polémique, notre objectif est de tenter de mieux cerner la logique d’action
suivie par nos individus. La logique développée par Sarasvathy nous semblait au départ
intéressante parce que décalée par rapport à la logique rationnelle prônée dans les business
plan exigés pour tout créateur qui souhaite se lancer, logique qui leur paraissait complètement
236
de l’effectuation
éloignée de la leur. Cette vision rationnelle, dont Sarasvathy ne conteste d’ailleurs pas
l’existence, ne caractérise pas au départ nos projets.
En revanche, nous avons vu dans cette sous partie que nous retrouvions un certain nombre de
paramètres de la logique effectuelle mais que la notion d’aspiration humaine développée par
Sarasvathy dans sa théorie ne nous permettait pas de bien appréhender la réalité observée au
cours de notre recherche. C’est pourquoi nous allons tenter de définir ce que nous appellerons
une irrationalité existentielle limitée, en expliquant tout d’abord cet intitulé puis en
reprenant des théories existantes ce qui nous semble opportun, et compléter par des éléments
qui nous semblent plus irrationnels.
L’irrationalité existentielle limitée (appliquée à l’entrepreneuriat) révèle que, dans son
processus de création, l’individu fait primer un raisonnement plutôt irrationnel lié à des
éléments personnels et non factuels. Il ne cherche pas à suivre une logique économique pure
et parfaite mais se laisse guider par des choix lui permettant de concilier ses aspirations
personnelles et son objectif de création. La création comprend alors deux dimensions : une
dimension personnelle prépondérante et une dimension économique.
Cependant cette irrationalité est limitée par le contexte économique plus rationnel dans lequel
s’insère la création qui fait que cette irrationalité ne peut perdurer au-delà de deux ou trois
années, sauf à renoncer aux exigences économiques de la création, qui elles, sont bien réelles
et dictées par le marché et /ou à renoncer aux exigences de revenus personnels.
Deux possibilités s’offrent alors au créateur : faire évoluer son projet en tenant compte des
contraintes économiques extérieures pour tenter d’atteindre l’objectif de rentabilité. Il revient
alors vers une logique d’action plus rationnelle ou alors il « s’entête », en étant sourd aux
contraintes extérieures et renonce implicitement à tirer des ressources de sa création.
Voici en synthèse un tableau récapitulant la logique d’action des créateurs étudiés :
237
de l’effectuation
Caractéristiques
de Caractéristique
Caractéristique
Elément
irrationnel
l’irrationalité
effectuelle
causale
existentielle limitée
(Sarasvathy) :
(Simon) :
rationalité
limitée rationalité limitée
appliquée
à
l’entrepreneuriat
L’irrationalité
sur
la
prime Les moyens donnés Les créations dont Le
rationalité propres
économique
à l’objectif
est
choix
de
la
la création : les défis
l’entrepreneur : qui il réinsertion
entrepreneuriaux et
est, ce qu’il connaît, professionnelle
les projets passion.
(qui il connaît).
Pas de références
possibles
à
des
heuristiques
Le critère existentiel Incertitude ;
prime
Le
choix
de
ambiguïté ;
création
enactment ;
individuelle.
Le
choix
la
du
concept : aspiration
humaine
à
vivre
autre chose.
Le critère existentiel
La
est ensuite limité par
économique
la
rationalité
marché fait évoluer
du
le concept du projet
économique
rationalité Non évolution du
du concept
initial pour élargir
marché visé
la
demande
engranger
et
des
contrats
L’absence de méthode Trouver les sources
de création est la règle
de
financement
projet
du
Le bricolage ;
le
soutien
psychologique
de
238
de l’effectuation
Logique de contrôle
l’entourage ;
et d’alliances
l’opportunité
des
rencontres
L’évolution
de
la Trouver les marchés Mise en œuvre des Création
création est liée à la permettant d’atteindre moyens
pour rentable qui perdure
capacité de l’individu le seuil de rentabilité
atteindre
d’appréhender
de rentabilité
les
non
l’objectif :
entêtement
du
créateur.
données de son nouvel
environnement
économique
L’étude des processus nous a permis de voir que la rationalité économique du projet de
création n’était pas le premier critère de la logique d’action suivie par les individus. La notion
d’irrationalité existentielle nous permet de comprendre des choix faits au cours des processus
de création qui ne s’expliquent pas au premier abord. Elle nous permet de nous poser la
question du bien-fondé économique de ce type de projet, tout en sachant que ce critère ne
prime pas au départ, voire pour certains ne prime toujours pas au bout de deux, trois, voire
quatre années d’existence.
Le concept d’irrationalité existentielle limitée (appliqué à l’entrepreneuriat) nous permet de
comprendre pourquoi le créateur s’estime incompris des structures d’aide à la création ou des
banquiers qui développent un schéma purement rationnel. Elle permet aussi de comprendre
pourquoi le créateur n’entend pas les messages que lui délivre l’environnement et pourquoi il
évolue dans une bulle, sans tenir compte des signaux externes.
Avec le temps, la rationalité contraint le projet de l’extérieur : c’est le marché (surtout
l’absence de clientèle) et les acteurs de l’environnement qui forcent le créateur à revenir sur
une logique plus causale, avec la nuance que certains créateurs s’entêtent sur des créations
peu voire pas rentables car ils suivent une irrationalité existentielle complète.
239
de l’effectuation
L’exception qui confirme la règle édictée semble s’incarner en la personne de Mme Eudier
dont le projet est rentable dès le départ. La demande et le marché sont là. L’entreprise
familiale peut facturer des prestations de services dès le démarrage.
Sans émettre de jugement de valeur par rapport aux projets étudiés, la création apparaît
comme un exutoire pour redonner sens à sa vie. Sans être exprimé en ces termes par les
créateurs, cela explique la pérennité de projets et de création non rentables. La dimension
économique du projet n’est pas perçue comme prioritaire et nous dirons que la création
individuelle d’une activité économique sur des marchés saturés est un leurre. Elle ne permet
pas à l’individu de gagner correctement sa vie et il nous semble plus pertinent d’envisager la
reprise ou l’appui, voire l’alliance avec un grand nom déjà existant. Seule l’étude des projets à
long terme pourra infirmer ou confirmer ce genre de position.
Voici un schéma de synthèse permettant de suivre la logique d’action du porteur de projetcréateur. Au départ, l’irrationalité existentielle est élevée et la rationalité économique du
marché n’est pas perçue. Au fur et à mesure du processus, l’influence du marché croît
(absence de marché ou faible demande ne permettant pas d’atteindre un chiffre d’affaires
suffisant pour que le projet soit rentable) et deux possibilités se présentent :
240
de l’effectuation
-
Le créateur s’obstine à poursuivre son projet (irrationalité existentielle complète)
même si ce dernier n’est pas rentable ou,
-
L’irrationalité existentielle diminue au fur et à mesure du temps et le créateur se rend
compte que le marché impose ses contraintes. Le projet ou la création évolue en tenant
compte de cette contrainte économique externe.
Notre cadre d’activité existentielle à dimension économique comprend bien ce type de projets
et la logique suivie par le porteur de projet/créateur.
Ainsi, l’articulation de notre sous cadre théorique davidssonnien avec une logique
d’irrationalité existentielle limitée appliquée à l’entrepreneuriat, énoncée dans le
prolongement de la théorie de l’effectuation développée par Sarasvathy, nous permet de
mieux comprendre les cas de ces créateurs individuels qui se lancent sans raison économique
apparente dans la création et parfois aussi, la poursuivent.
241
de l’effectuation
Ce chapitre a été dédié aux principaux apports issus de la recherche terrain ainsi qu’aux
réflexions théoriques que nous avons pu mener à l’issue de cette étude.
L’étude en longitudinal de neuf processus de création portés par des entrepreneurs individuels
a tout d’abord permis de mettre en exergue un certain nombre de points concrets. Le créateur
change de casquette et de statut. Il passe d’une situation de salarié à celle d’entrepreneur qui
doit assumer tous les risques et prendre l’ensemble des décisions liées au projet. Il apprend
ainsi un nouveau métier : celui de chef d’entreprise, avec une forte dimension de commercial.
Compte tenu de la complexité du processus, voire de sa longueur, dans un environnement
économique où l’offre est supérieure à la demande, la création menée par un individu en solo
nous semble relever du mythe. Ce dernier doit en effet s’appuyer sur des relais et des aides,
notamment sur l’entourage, pour créer concrètement et lancer son activité, voire la continuer
tout en assurant financièrement le quotidien.
A l’issue de cette étude, nous avons pu confirmer notre choix théorique du cadre de création
d’activité économique de Davidsson, après avoir confronté nos résultats avec les cadres
théoriques de Gartner et de Shane. Toutefois, compte tenu des spécificités émergeant de nos
données, nous avons proposé un sous cadre théorique permettant de mieux comprendre les
processus étudiés : le cadre d’activité existentielle à dimension économique, faisant ainsi
ressortir la primauté du paramètre existentiel sur le paramètre économique.
Nous avons ensuite poursuivi notre réflexion sur la logique d’action suivie par nos individus,
au cœur de notre travail doctoral. Nous avons mis à l’épreuve la théorie de l’effectuation
développée par Sarasvathy. Nous avons ainsi pu retrouver dans les faits le socle de sa théorie,
à savoir les moyens donnés, une logique de contrôle et d’alliances. L’incertitude, l’ambiguïté
et l’enactment ont été également relevés, mais plusieurs limites sont apparues : un contexte
d’entrepreneurs novices, l’émergence de la notion de bricolage plus révélatrice des actes de
nos créateurs, mais surtout, l’absence de référent existentiel dans la théorie de l’effectuation.
242
de l’effectuation
C’est pourquoi nous avons proposé une logique spécifique, reprenant les éléments effectuels,
les éléments causals ainsi que les éléments irrationnels relevés lors de l’étude des
processus de création : la logique de l’irrationalité existentielle limitée, appliquée à
l’entrepreneuriat. Cette logique d’irrationalité existentielle permet de mieux comprendre des
actes et des choix qui paraissent au départ incohérents économiquement, notamment aux yeux
des acteurs extérieurs aux dits projets. Elle est toutefois limitée par le contexte économique
extérieur qui va contraindre l’individu à réorienter ou arrêter son projet. Cette irrationalité
peut apparaître parfois comme totale dans la mesure où certains projets, manifestement non
rentables, continuent d’exister.
C’est pourquoi nous pouvons conclure que certaines créations sont antiéconomiques mais
qu’elles répondent par ailleurs à un objectif plus existentiel des créateurs. L’intérêt sera
ensuite de poursuivre l’étude afin de savoir combien de temps ce type de création peut
perdurer.
243
de l’effectuation
CONCLUSION GENERALE
Tout est affaire d’Hommes…Ce travail doctoral est parti de rencontres d’individus qui avaient
envie de se lancer dans la création et qui venaient chercher de l’aide auprès des étudiants de
l’Ecole de Management de Normandie, anciennement ESC LE HAVRE au démarrage de ce
travail. Leur quête nous a permis de nous lancer dans une réflexion sur la création qui se
termine aujourd’hui par cette thèse.
Le questionnement a commencé à émerger lorsque, dans leurs discours, est apparu ce besoin
d’être aidé par les étudiants alors que paradoxalement existe une multitude de structures
associatives, étatiques ou locales destinées à aider les créateurs. Pourquoi ce décalage, cette
frustration ?
De là s’est formée l’idée de suivre le chemin de certains d’entre eux pour tenter de mieux les
comprendre au départ, puis dans la suite de leurs aventures.
Synthèse
L’objectif poursuivi a donc été de comprendre la logique d’action suivie par des individus au
cours de leur processus de création, individus que nous avons qualifiés de néo-entrepreneurs
pour reprendre les propos d’Hernandez et Marco (2006), qualificatif que nous avons toutefois
modéré. L’intérêt du terme est avant tout de montrer que la création n’est pas uniquement un
acte économique au niveau de l’individu, mais qu’elle implique des éléments plus existentiels
dans ses choix et sa mise en œuvre.
Nous avons tout d’abord exploré le champ de l’entrepreneuriat au travers des courants
théoriques de W. Gartner sur l’émergence organisationnelle et de S. Shane sur l’opportunité
d’affaires ; dans ce champ théorique, nous nous sommes finalement positionnés dans le cadre
de la création d’activité économique développé par Davidsson, dont nous avons retenu les
huit points principaux :
244
de l’effectuation
-
« L’entrepreneuriat concerne les comportements (plutôt que les prédispositions
ou les traits),
-
L’entrepreneuriat est un processus,
-
L’entrepreneuriat concerne la notion d’émergence.
-
L’entrepreneuriat consiste en deux sous processus : la découverte et
l’exploitation.
-
seulement
ou
dans
un
premier
temps
à
de
nouvelles
organisations
d’exploitation.
-
différents, à plusieurs niveaux. »
-
« L’économie est caractérisée par l’hétérogénéité ; cela reste une caractéristique
permanente et fondamentale des acteurs économiques et de l’environnement ».
-
« L’économie est aussi caractérisée par l’incertitude ; cela reste un aspect
services ».
Dans ce cadre, nous avons ensuite complété notre démarche théorique en nous intéressant aux
logiques d’action entrepreneuriales. La théorie de l’effectuation, développée par S.D.
Sarasvathy dans un article fondateur publié dans l’Academy of Management Review en 2001,
a retenu notre attention.
La théorie de l’effectuation s’appuie sur les points fondamentaux suivants : l’individu détient
un socle de moyens donnés qui lui sont propres (qui il est, ce qu’il connaît, qui il connaît) et
en fonction des aspirations humaines, des alliances stratégiques conclues, les actions engagées
dans le cadre d’une création d’entreprise aboutissent à un effet parmi plusieurs possibles. La
logique suivie est une logique de contrôle et non de prédiction. Elle s’oppose (mais sans la
nier) à la rationalité causale d’Herbert Simon.
245
de l’effectuation
Dans le cadre théorique de la création d’activité économique de Davidsson, nous avons ainsi
cherché à comprendre le processus de création du néo-entrepreneur, à la lumière de la théorie
de l’effectuation.
Pour cela, nous avons utilisé les quatre axes (processus, idée, individu, environnement)
d’analyse proposés plus récemment par Davidson (2005) :
Individu (s)
Idée
Processus
Performance
Environnement
Ce cadre nous a permis de poser les questions suivantes :
- Comment sont découvertes et exploitées les idées de création ?
- Comment les éléments personnels entrent-ils en jeu ?
- Comment interfèrent les acteurs de l’environnement ?
- Quels sont les éléments marquants du processus ?
Pour répondre à ces questions, nous avons mené une étude longitudinale sur deux ans de neuf
processus de création d’entrepreneurs individuels, novices, dont les projets n’ont pas de
dimension d’innovation au sens schumpeterien. Les marchés ciblés peuvent donc être
qualifiés de saturés ou du moins avec une demande non supérieure à l’offre existante
proposée par la concurrence directe ou indirecte.
246
de l’effectuation
Ces questions, une fois posées, nous ont permis de mener l’analyse des données d’entretiens
retranscrits, grâce également à une première approche de synthèse des processus menée sous
Powerpoint. Cette analyse des données qualitatives a été réalisée grâce au logiciel d’analyse
de données qualitatives QSR NVivo7.
Les résultats recueillis ont donc été synthétisés selon les quatre axes. En sont ressortis les
éléments suivants :
- Concernant l’idée de création, celle-ci est inévitablement liée aux aspirations de l’individu,
qu’il souhaite se lancer dans un projet lié à une passion personnelle, qu’il souhaite se réinsérer
en capitalisant sur son expérience professionnelle ou qu’il souhaite se lancer un défi
d’envergure. L’étude des processus a également permis de constater que le concept évoluait
en fonction des circonstances et des personnes rencontrées, selon les choix faits par le
créateur.
L’idée ou le marché ne ressortent pas comme étant des éléments objectifs mais sont liés au
contexte de connaissances du créateur. Nous avons évoqué le caractère peu innovant des
projets, ce qui ne leur permet pas d’avoir un élément différenciant suffisamment fort pour que
la demande soit supérieure à l’offre existante. Le créateur doit donc créer son marché, c'est-àdire trouver des clients pour conclure des contrats.
- Le contexte personnel est une donnée incontournable également puisque plusieurs
paramètres sont récurrents. L’idée d’un moment propice à la création, combinaison de
paramètres personnels, professionnels et d’aspirations existentielles.
- Le rôle de l’environnement, en particulier de l’entourage qui apporte un soutien voire une
aide incontournable pour que le projet soit lancé et que la création continue. En revanche,
l’environnement économique proche est souvent attentiste, voire hostile à l’arrivée d’un
nouvel acteur sur des marchés déjà très concurrentiels.
- Enfin, l’étude des processus fait ressortir des éléments émergents au cours du temps de
création. La perception d’un temps de création plus long qu’initialement prévu, les multiples
247
de l’effectuation
aléas non anticipés auxquels le créateur se trouve confronté, sans forcément être armé pour y
répondre.
Ainsi, le néo-entrepreneur apprend son rôle chemin faisant, il fait son apprentissage dans un
environnement économique plutôt hostile et fermé. Le néo-entrepreneur doit se transformer
en commercial, que ce soit de son projet ou de sa création effective, afin de trouver des
financements complémentaires aux siens, puis des clients pour engranger du chiffre d’affaires.
Il perd une certaine sécurité liée à son ancien statut de salarié au « profit » d’une situation
plus risquée, plus exposée, liée à son nouveau statut de chef d’entreprise.
Pour tenir, l’individu créateur novice se fait épauler en continu par son entourage, que ce soit
sous forme de soutien psychologique ou de conseils techniques d’ordre financier, juridique ou
autre. De ce fait, la création individuelle nous semble relever du mythe, puisque l’individu, tôt
ou tard, à recours à des formes d’aide, notamment pour tenir financièrement au démarrage ou
pour trouver des clients.
Plus étonnant, certains projets, voire certaines créations effectives, relèvent de projets
antiéconomiques, dans le sens où il n’y a pas de création de valeur, et pour autant ils existent.
Ceci nous amène à penser que le critère économique d’un projet de création n’est pas
forcément le premier aux yeux du créateur, du moins à court terme, voire à plus long terme
s’il renonce à toute forme de rémunération issue de sa création.
Une fois ces constats effectués à l’issue de notre phase terrain, nous sommes revenus aux
concepts théoriques présentés au début de ce travail pour aboutir à des propositions
théoriques.
Apports théoriques de la recherche doctorale
- Concernant le cadre de création d’activité économique de Davidsson que nous avons retenu
à l’issue de l’étude du champ de l’entrepreneuriat, nous avons souhaité proposer un sous cadre
d’analyse permettant d’englober une dimension incontournable des projets étudiés : un cadre
248
de l’effectuation
d’activité existentielle à dimension économique qui souligne la primauté de l’objectif
existentiel sur l’objectif économique.
- Concernant ensuite la théorie de l’effectuation, celle-ci fait référence aux aspirations
humaines en général pour la création de nouveaux marchés mais nous pensons que les
aspirations humaines à considérer sont avant tout celles de l’individu porteur de projet afin de
mieux comprendre sa logique d’action, notamment sur des projets qui apparaissent
antiéconomiques au départ ou une fois lancés, mais qui continuent néanmoins d’exister.
C’est pourquoi nous proposons également une logique entrepreneuriale particulière : la
logique de l’irrationalité existentielle limitée appliquée à l’entrepreneuriat, qui se résume
dans le schéma suivant :
Par cette proposition, nous souhaitons contribuer à la réflexion académique concernant
l’entrepreneuriat individuel qui concerne, rappelons le, sept créations sur dix en France en
2002. Ces deux propositions permettent d’englober les considérations suivantes :
249
de l’effectuation
- La dimension économique n’est pas forcément la première dimension à considérer dans ce
type de création ou de projet mené par un individu novice en création. Elle explique des
créations qui ne créent pas de valeur voire de revenu pour l’individu.
- L’irrationalité existentielle permet d’expliquer des logiques a priori incompréhensibles pour
qui suit un raisonnement fondé sur la rationalité économique, en particulier les personnes
travaillant dans des structures d’aide à la création.
- L’irrationalité existentielle est limitée par l’environnement économique. Au-delà d’un
certain temps, deux possibilités se présentent :
- Le créateur poursuit sa création sans tenir compte du contexte économique et
dans un contexte de demande faible, renonce à des revenus économiques tirés de sa
création.
-
Le porteur de projet ou le créateur tiennent compte
de ce contexte
économique et font évoluer le projet ou la création en fonction pour tenter d’atteindre
la rentabilité. La rationalité de l’individu réapparaît, « par la force des choses ».
- L’absence de méthode de création est la règle.
Ce cadre d’analyse fait une place à l’irrationalité dans le processus de création d’entreprises
peu innovantes, processus menés par des individus « lambda » ou ordinaires, novices dans
l’art de créer.
Ainsi, la création d’activité existentielle à dimension économique conjuguée à une
logique d’irrationalité existentielle appliquée à l’entrepreneuriat constitue notre thèse à
l’issue de la confrontation de notre étude terrain avec les concepts théoriques mobilisés,
à savoir ceux de Davidsson et de Sarasvathy.
Il est sûr que ces propositions se heurtent à plusieurs limites.
Les limites de la recherche
250
de l’effectuation
Comme toute étude qualitative, le contexte d’observation d’un nombre de cas limités (neuf)
ne nous permet pas de généraliser les résultats trouvés, ce qui n’était d’ailleurs pas notre
objectif. Toutefois, les profils suivis, à savoir des entrepreneurs individuels, sont à l’origine de
plus des deux tiers des créations d’entreprise en France.
Le choix des individus suivis est aussi lié à la collaboration acceptée des personnes, ce qui
suppose une certaine confiance donc une proximité avec les personnes interviewées au cours
de leur processus de création. Cela engendre nécessairement des biais dans la mesure où la
personne interviewée va nécessairement oublier (volontairement ou involontairement)
certains éléments ou au contraire, va mettre en avant les plus valorisants à ses yeux. De plus,
les interviews des créateurs sont les seules sources de données concernant les processus de
création.
Par ailleurs, l’observation, la collecte et l’analyse des données n’est pas exempte d’un biais lié
à l’interprétation des faits par l’observateur, en l’occurrence le chercheur …Pour autant, nous
croyons comme Thietart (2003) que « la fiabilité de la recherche qualitative repose
principalement sur la capacité et l’honnêteté du chercheur à décrire très concrètement le
processus entier de sa recherche, en particulier dans les phases relatives à la condensation et
l’analyse des données collectées » (p.277)
Ce contexte est restreint à des projets peu innovants au sens schumpeterien, c’est-à-dire que
les marchés visés sont déjà largement occupés par des acteurs économiques existants, et
souvent hostiles à l’arrivée d’un nouvel acteur. Les résultats ne sont donc interprétables que
dans ce contexte de création.
Par ailleurs, l’étude en longitudinal a porté sur deux années d’observation, ce qui ne nous
donne qu’une vision parcellaire de la vie de l’entreprise créée ou du projet envisagé.
L’interprétation ne s’est donc faite qu’à la lumière des données recueillies sur cette période,
que certains considèrent comme « destructrice de valeur ».
251
de l’effectuation
Enfin, la limite de ce travail pourrait porter sur ses conclusions qui pourraient être considérées
comme à la marge des sciences de gestion. En effet, nos propositions, bien que se situant
dans le contexte de l’entrepreneuriat, revêtent une dimension existentielle qui reste peu
développée dans la recherche en entrepreneuriat.
Toutefois, les conclusions de notre travail doctoral nous laissent penser qu’il faut poursuivre
la voie de recherche engagée, et ceci pour plusieurs raisons.
Prolongements de la recherche
Comme nous l’avons déjà formulé, sept créations sur dix en France en 2002 sont le fait d’un
individu (source INSEE). Il faut donc poursuivre l’effort de recherche sur cette cible
d’individus qui constitue l’essentiel de la création d’entreprise en France et qui reflète un
nombre de projets de création bien plus grand encore.
En effet, le dernier sondage IFOP 2007 « Les Français et la création d’entreprise » effectué
pour CCI Entreprendre en France à l’occasion du salon des Entrepreneurs révèle que 21 % des
Français auraient envie de créer une entreprise, d’en reprendre une ou de se mettre à leur
compte. Le potentiel « à court terme » d’une envie de créer, avec un projet précis et dans les
deux ans est estimé à 3,8% sur 48 millions de personnes (bilan démographique 2005 des 18
ans et plus, source Insee), soit 1,8 millions de personnes.
Le potentiel de projets est donc suffisamment large. Par ailleurs, le sondage révèle également
que sur les 21% de français ayant envie de créer, 87% des sondés estiment qu’ils seront plus
épanouis personnellement et professionnellement qu’à l’heure actuelle.
Ainsi, tant le potentiel de porteurs de projets que le nombre de créateurs individuels et leurs
aspirations font que la recherche sur ces individus doit être poursuivie. Par ailleurs, la
dimension liée aux aspirations personnelles doit être approfondie, puisque des créations dont
la rentabilité économique n’est pas atteinte au bout de deux ans continuent d’exister.
252
de l’effectuation
En outre, une meilleure compréhension de la dimension existentielle des processus de création
permettra aussi d’orienter l’accompagnement de ce type de projet, tout en évitant les dérives
d’un système d’incubation qui « enferme le créateur dans un isolement pesant » (Messeghem
et Sammut, 2007). Selon nous, l’accompagnement doit tenir compte d’une certaine dimension
irrationnelle dans la logique d’action suivie par les individus.
Au-delà des créations déjà effectives lors de notre période d’observation (Messieurs Neveu,
Guesdon, Choisnet, Mmes Hervieux, Resslen, Poyé et Eudier), M. Vaudry s’est lancé en
novembre 2007 pour créer une EURL : Tout Terrain Organisation à Boulleville (27), magasin
de location de quads et 4*4, et de réparation de véhicules tous terrains avec vente de matériels
mécaniques.
M. Bénard poursuit la commercialisation de son film ; il travaille avec un producteur qui traite
avec Canal + pour une sortie du film « remixé » début novembre 2008, a priori sur Canal +…
Au terme de cette thèse, nous souhaitons remercier les neuf porteurs de projet pour leur
collaboration à ce travail. Nous saluons leur engagement dans leur projet et leur conviction
sans faille. Leur volonté force le respect.
Nous souhaiterions ainsi poursuivre ce travail doctoral en étudiant la suite des processus de
créations engagés qui ont constitué notre terrain de recherche.
253
de l’effectuation
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265
de l’effectuation
266
de l’effectuation
ANNEXES
ANNEXE 1 : LES SCHEMAS POWERPOINT DES PROCESSUS DE CREATION ETUDIES
LEGENDE
Le marché/l’objectif économique
Les compétences individuelles
Evénement lié à la concurrence
Formation suivie
Objectif économique atteint
Equipe et personnes clés, aides
Evénement d’ordre financier
La vie personnelle
Rencontre avec une personne clé
Changement dans la vie personnelle
Aide ponctuelle
Evénement dans la vie professionnelle
Autres
Le projet en lui-même
Lien de cause à effet
Temps t
Opportunité
Structure créée
Autre projet mené par le créateur
Moment critique
Péripéties juridiques
+
Les « petits plus »
Autre structure créée
!
Mauvaise surprise
Projet Mickaël VAUDRY
Obtention d’un Fongecif pour une
formation permis poids lourds, permis
FIMO et permis super lourd (+44t) +
Brevet d’Etat motocycliste+formation
infographiste
+
Eté 2004 ?
SIDEL, Employeur
de M Vaudry,
annonce un plan de
licenciement pour
l’année 2005
Décembre 2004 Mai 2005
Premier
business
plan
personnel
Se porte volontaire pour être licencié
économique et créer sa société . Il
peut bénéficier d’aides diverses via la
cellule de reclassement
Les mairies
concernées
refusent le projet
Objectif de
basé sur les
reprise/transformation du canyon sports
Park : Parc de 12 hectares sur
automobiles
trois territoires municipaux
(peur du bruit et
Env : 150000 €
des désagréments
pour le voisinage)
Mission CREATION ESC LE
HAVRE
Le parc d’activités « Canyon Park » situé à Epretot
a cédé son activité en avril 2004
Fin des formations en
Janvier 2006
!
Automne 2005
Septembre 2005
Le Canyon Park est vendu
Pour en faire un centre
équestre
Départ de chez Sidel : en
congé création d’entreprise
jusqu’en juin 2006. (9 mois
d’indemnités et deux ans
de chômage)
Recherche d’autres sites
1.8 hectare du côté du
Pont de Tancarville
Ou 25 ha du côté du
Pont de Brotonne
+
Accompagnement tous les
15j/trois semaines par
M.Ducourant, de la cellule de
reclassement de SIDEL: seule
aide au niveau des démarches
267
de l’effectuation
Décalage du projet sur mai/juin/juillet 06 :
Révision du projet à la baisse , env.45000€
Reprise de la
démarche à zéro :
Approfondir
le problème de la
localisation
Naissance de son premier
enfant en mars
!
Terrain à Pont Audemer
Février 2006
Fracture du
bras gauche
lors d’une
compétition
de quad;
Grave erreur
chirurgicale :
M Vaudry
subit un
handicap
osseux et
nerveux
Mars 2006
Une interlocutrice positive au Conseil régional
(bureau touristique): Me Braquehaie
Avril 2006
Objectif : ouverture
en mars 07
Deuxième mission création
ESC LE HAVRE. Projet moins
ambitieux mais plus mûr
Mme Braquehaie renvoie M Vaudry vers un écolo
De Pont Audemer très favorable au projet : M.Louis
!
Arrêt maladie jusqu’en juin; M Vaudry
continue de travailler sur son projet malgré
l’arrêt car le congé de reclassement n’est
pas reportable
Contact donné avec M Thomer, propriétaire agricole près
de Pont Audemer. Il possède une carrière de 40 ha à
Conteville /FouLbec (27): RV le 7 février 06
La Mairesse de Foulbec refuse de donner
l’autorisation d’exploitation commerciale.
(Elle est la plus proche voisine du site)
Objectif : l’obtenir pour juillet/aout 06
Certificat de qualification professionnelle
Quad/encadrement d’activités quads et 4*4
Création d’une
entreprise
commerciale
Association
Tout terrain Organisation
Septembre 2006
Mai 2006
Octobre 2006
Juin 2006
Fin du congé de
reclassement SIDEL
Projet de créer une association
pour exercer NON
commercialement des activités
mécaniques et démontrer la
viabilité du projet
Greffe osseuse
permettant de retrouver
le mouvement de
rotation et de pince
Mais plus de compétition
Pratique de l’équitation avec
en sport mécanique
un ami : M Laurent PERRIER,
qui lui propose un travail dans
sa société SMPI
Emploi à temps plein chez
SMPI (structures
métalliques) comme
commercial, par intérim
Fin de l’intérim chez SMPI:
Reprise du projet à 100%
Objectif d’ouverture au printemps 2007
Soutien des communes du Parc de
Brotonne.
Le projet est reconnu d’intérêt public par
les maires
+
Reprise de la pratique du 4*4 et du quad
En sept-oct
Novembre 2006
Démarrage des travaux
d’aménagement de la carrière
La carrière de 40 ha est sur deux communes :
Foulbec (réticences de la mairesse)
Conteville (avec une zone artisanale où est implantée
une entreprise de TP: HNTP)
L’interdiction d’exercer commercialement sur Foulbec
est contournée légalement
M.Romain, gérant de HNTP,
Va louer une partie de ses locaux pour une activité
commerciale et l’accueil du public de la SARL à
créer de M. Vaudry
La carrière sur le domaine municipal de Foulbec (à
40 mètres de HNTP) sera louée
268
de l’effectuation
Projet Catherine POYE
Aide juridique en continu du beau-père avocat
SORADEM (E.I.) :
Collecte de
déchets
de soins à
risque infectieux
!
Avril 2004
Demi-journée d’info
sur la création à la
CCI
Mai 2004
Mission
Création
ESC LE
HAVRE
Rencontre
du
banquier
financeur
du projet à
l’ESC
Octobre 2004
Juin 2004
Refus
d’immatriculation
au RCS car Mme
Poyé n’a pas sa
capacité de
transport
Licenciement
économique
Stage de dix jours
pour valider la
capacité de
transport
Location du
véhicule, à
aménager (partie
arrière cloisonnée)
Novembre 2004
Agrément de la
Direction Régionale
de l’équipement
Mme Poyé
peut disposer
de son
véhicule
Janvier 2005
+
Participation
aux journées
médicales
havraises
Février 2005
Premier transport de
déchets
À l’usine d’incinération
de Grand-Quevilly
Objectif : gagner sa vie fin
2005
!
Rencontre avec la
responsable du
syndicat MG France
Milieu médical fermé et
peu disponible : la
conclusion des contrats est
longue
Projet Catherine POYE
Suivi trimestriel par Le HAVRE Caux Initiative depuis (?)
Eté 2005 : Phase de découragement
+
+
Avril 2005
Juin 2005
Juillet 2005 Septembre
2005
Objectif : 170
Article dans le
Courrier Cauchois : contrats fin 2005
nouveaux contacts 70 signés + 20 à
dans le département; concrétiser
la zone de collecte
et la cible
s’élargissent
(Barentin, Yainville,
infirmières,
pharmaciens)
Les
charge
s sont
couver
tes
Modifica
tion des
conditio
ns de
paiemen
t : à la
signatur
e du
contrat
et non
plus à la
collecte
Octobre 2005
Prix Accent du
Medef des
Hautes Falaises
qui récompense
les meilleures
idées de
création en
Haute
Normandie :
750€ + 3300 €
d’aide
Mai 2006
Novembre 2005
Modification progressive de la cible :
Association de diabétiques,
Résidence pour personnes âgées;
Réflexion sur le marché des
pressings (produits au trichlore)
Moment critique: Risque
d’arrêt de l’activité
La banque ne voulait
plus suivre suite à un
découvert (moins de
1000€)
Avril 2006
Fin des ASSEDIC touchés depuis novembre 2004
Vit grâce au salaire du conjoint
269
de l’effectuation
Projet Bruno CHOISNET
Phase de prospection commerciale
+
Apprentissage de la fonction de commercial
sur le terrain
!
SARL BPH
!
Besoins : 70000€
Sept-oct 2004
Décembre 2004
Mai 2005
Formation 5
jours pour
entreprendre
à la CCI du
Havre
Annonce d’un
plan de
licenciement
économique
chez Sidel
Mission Création des étudiants de l’ESC
sur la création d’un centre d’étude et
d’ingénierie en mécanique et automatismes
industriels
Départ de chez Sidel dans le cadre du plan de
sauvegarde
De l’emploi de Sidel Filling Aseptic : reclassement
Septembre 2005
Décembre 2005
Création de la société BPH :
Bureau d‘études ingénierie et
automatismes industriels
Deux personnes à
temps plein
Une officiellement,
l’autre
officieusement
Pas de C.A. pour 2005
Aide juridique sur la rédaction
des contrats par les
compagnies d’assurance
Début du projet
En instance de divorce
Projet Bruno CHOISNET
Perception des allocations
chômage pendant 18 mois
(jusqu’à mi-2007)
Elargissement de la cible : de l’industrie
à l’automobile et la logistique
+
Janvier 06
Mars 06
Mai 2006
Premiers contrats signés en mai
Salon CFIA (Carrefour des
fournisseurs
de l’industrie Agro-alimentaire) à
Rennes
Poursuite de la prospection commerciale :
Les budgets des investissements 2006 sont déjà finalisés
mais il reste les besoins court terme d’ici la fin de l’année
(deuxième partie des budgets)
+
Régularisation de la deuxième
personne employée
270
de l’effectuation
Projet Jean-Pierre BENARD
+
Avril 2001
Début 2001
Départ à la retraite :
35 ans d’ancienneté
comme directeur
commercial chez L’Oréal
Aout 2001- Aout 2004
Début de la rédaction du
scénario du film OWEN
GEAR, en collaboration avec
Olivier Piedfort
Tournage du film
Septembre-décembre 2004
31 janvier 2005
Etalonnage et mixage du son
Projection exclusive en
avant-première au Cinéma
Gaumont Montivilliers (76)
Rencontre de Roger Micoud de la
société Ellipse
Pour la location de caméras
Roger Micoud va faire gracieusement
le montage du film (4 ans après le
premier contact)
Budget du projet depuis 5 ans : 140000 €
+
Avril 2005
Mission CREATION des étudiants
de l’ESC LE HAVRE :
Création d’une société de
production et de
commercialisation de films.
Principale conclusion : se faire
connaître via les festivals
Novembre 2005
Candidature au Festival de Lyon
Candidature au Festival de la
vidéo et du film indépendant de
New-York (nov 05)
Voyage à New-York
Pour représenter le film sélectionné
Projection à Greenwich Village
+
Janvier 2006
Remise du Award Best
Film Thriller pour le film
Owen Gear au Chelsea
Hotel à New York
2eme voyage à New York
271
de l’effectuation
Un milliardaire chinois souhaite racheter le film
Mais M Bénard est peu intéressé
!
La société TIN
basée aux EtatsUnis propose de
présenter le film à
Cannes en avril
2006
Ticket d’entrée trop d’élevé :
M Bénard part en courant
Juillet 06
Mars 06
Février 06
RV avec un expert juridique à
Paris pour la création d’une
société.
Pb : statut de retraité et
société commerciale.
Honoraires demandés pour la
gestion du dossier (contrats
d’acteur…) : 100000€!!!
Assassinat de Patricia
Piedfort (soeur d’Olivier), actrice
principale du film,
par un fou, dans les rues du Havre
Novembre 06
Rencontre dans un restaurant havrais
De Laurent Ruquier, animateur télé
Avec qui M.Bénard et Olivier Piedfort
discutent.
L. Ruquier appelle son ami Jean Luc Delarue
Producteur animateur d’émissions télé.
M Bénard part en courant
Le projet de commercialiser le film au cinéma est abandonné
M Bénard assiste à l’ émission de JL Delarue :
« Toute une histoire » ? Diffusée le 16/11/06 sur Fra
M Bénard accompagne la famille Piedfort
Février 07
Décembre 06
Préparation de l’émission « Jour après Jour » de JL
Delarue sur le thème
Du réalisateur retraité
Contact avec FR3 pour l’émission:
« Votre histoire nous intéresse »
Pour février 07
272
de l’effectuation
Projet Isabelle EUDIER
Procès en appel:
(Débouté en
première
instance)
En procès contre l’employeur
LAVAOUEST aux Prud’hommes
Naissance du premier enfant de Mme Eudier (Antoine)
Le procès est en
partie gagné; une
page se tourne
!
Février 2004
Licenciement économique
de M. Eudier. par la sté LAVAOUEST
Avril 2005
Mai 2005
Juin/juillet 05
Septembre 2005
Démission de Mme Eudier de son cabinet
d’architecte. En congé parental
Mission CREATION
de l’ESC LE HAVRE
Projet de création
d’une société de
nettoyage de
surfaces verticales
Rencontre de l’OPHLM du Havre/
nettoyage d’immeubles.
Le marché est pris
Objectif d’ouverture en juillet 2005
Novembre 2005
Projet d’entreprises
multiservices
rapides
Abandon du projet
+
Utilisation d’une machine prototype
Dvlpée par M Eudier
Projet Isabelle EUDIER
+++
I. R. T. B.*
(Entreprise
individuelle)
Avril 2006
Mme Eudier est chef d’entreprise
(travail administratif)
M. Eudier est conjoint collaborateur
(interventions dans le BTP)
Cible : les particuliers
L’entreprise est basée à Epouville (76)
dans la maison de M. et Mme Eudier
Clientèle de départ :
Les magasins EUDIER/WELDOM à Sanvic sont dirigés par
les cousins de M.Eudier. Ils envoient des clients
L’entreprise BRASSEUR sur Epouvillle (matériaux de
construction)
Le bouche à oreille
L’assureur personnel AGF Le Havre
Mai 2006
L’entreprise tourne à plein régime,
Sans aucune publicité . L’activité
permet
Au couple d’en tirer des revenus
pour la famille
Juillet 2006
Investissement cash
dans un chariot
élévateur pour 10000€
Projet à maturité et économiquement
viable permettant à Mme Eudier de
concilier vie personnelle et vie
professionnelle
* Intervention Rapide dans les Travaux du Bâtiment
Aout 2006
Naissance du deuxième enfant
de Mme Eudier (Louise)
(4 enfants à charge pour le couple)
!
Embauche d’un
intérimaire une
semaine; formule
souple mais la qualité
du travail est aléatoire
+
Perspective d’un marché complémentaire
:
Les dossiers de permis de construire de
moins de 170m²
(Cf exp. de Mme Eudier)
273
de l’effectuation
Chiffrage des travaux; montage
du dossier
Projet Anthony GUESDON ( et Alain Degré)
Troisième associé au départ du projet :
Jérôme Delhoume
+
Septembre 2003
Juin 2003
Licenciement négocié du
laboratoire de dermocosmétique à Lyon :
Bioderma.
Arrivée sur Le Havre
Décembre 2003
Choix du bâtiment pour le club
dans le quartier des docks
(quartier en profonde mutation).
Le bâtiment appartient à la ville
Janvier 2004
Février 2004
Concours d’architecte.
Lauréat : Franz Amirault
Montage du premier business
Plan avec l’E.C. Marc Lerick
Etude de marché des
étudiants de l’ESC Le
Havre
Alain Degré (mari d’une collègue
d’Anthony),
coassocié, travaille au Havre.
Le projet est né d’une envie
commune de monter un club
de sport et bien-être dans une ville
en pleine mutation : Le Havre
Vente de sa maison sur Lyon
A.Guesdon : 3j/sem sur Le Havre, le reste sur Lyon
A.Guesdon :3j/sem sur Le Havre et le reste sur Paris
Projet Anthony GUESDON
Recherche de financements
bancaires
Chiffrage des travaux; montage du dossier
Mai 2004
Novembre 2004
Décembre 2004
Janvier 2005
Février 2005
Première Mission Création
des étudiants de l’ESC
Acquisition d’une grange
sur Montivilliers comme habitation
principale
A.Guesdon :3j/sem sur Le Havre et le reste sur Paris
Un avocat d’affaires parisien aide pour
le montage juridique : Maître Ann
BRUGUIERE SEBILO
274
de l’effectuation
Budget : 2.2 M€
(Bâtiment : 1.4 €;
800K€
d’équipements)
Recherche de partenaires financiers privés
pour convaincre les banques
+
Mai 2005
Rencontre d’un
investisseur parisien
Deuxième mission
Création des
étudiants de l’ESC
LE HAVRE
Fin des
allocations
chômage
Janvier 2006
Novembre 2005
Octobre 2005
Sept 05
Signature avec
la ville du Havre de
la promesse de
vente du bâtiment,
sans clause de
retour : 130000€
Pas d’accord bancaire;
Il faut payer les fournisseurs
Démarrage des travaux de gros œuvre
Sans possession officielle du bâtiment
SCI pour le bâtiment
SARL d’exploitation
Travaux de fondation du
bâtiment
Antoine, Got, de la société
Gagneraud (BTP) croit au
projet et avance
le coût des travaux.
Fin des allocations chômage ;
Demande de l’ASS
Rencontre d’un business angel normand
À la CCI d’Honfleur via l’association
Norminvest
+
+
Vit de l’A.S.S.+ aide des parents
SCI ALJPAN
SARL Art Sport Café
+
Février 2006
Accord bancaire de la
Société Générale,
de la Bred mais toujours pas
d’argent de versé
Les entreprises avancent le
coût des travaux
1.5M€ de prêts à 50% chacune :
2*610K€ pour la SCI,
2*175K€pour la SARL
Mars 06
Accord de l’ investisseur privé
havrais : D Mautalen pour
200k€; les 300K€ restant sont
les apports des créateurs
Alain et Anthony (+ les prêts
d’honneur) + 200K€ des
actionnaires de la SCI
Les 2.2M€ de budget sont
financés
Avril 2006
Aout 2006
Vente définitive
du bâtiment
Par la Ville du
Havre. Rôle
financier de
D Mautalen
Septembre /octobre 06
Recrutement de 15
Salariés :
13 temps plein
2 temps partiel
Versement de
l’argent des prêts
Pour la SCI
Continuation des travaux
Novembre 2006
Le 28 : Ouverture
De Art Sport Café
mais les travaux
de finition ne sont pas
achevés
!
400K€ de
rallonge
budgétaire à
trouver :
S.Gle?
BNP?
Vit sur le site de Art Sport Café
depuis un vol de câbles
275
de l’effectuation
Dossier ACCRE à monter ;
Statut social dans la SARL à définir
Décembre 2006
Venue de la commission de sécurité
Avant l’ouverture « officielle » au public
A.Guesdon a la tête sous l’eau depuis trois
semaines :
Il faut tout gérer en même temps : les
manifestations, la prospection, le management
d’équipe, la fin des travaux et le reste
Objectif : atteindre le point mort dès janvier 07
!
Projet Isabelle HERVIEUX
Difficulté de trouver un fonds
Novembre 2004
Déclic suite à une
déception
professionnelle :
Création dans le
domaine de la
cuisine (au départ
traditionnelle, puis
plus concrètement
une crêperie de
qualité
Mars 2005
Décembre 2004
Suivi de la formation 5
jours pour entreprendre à
la CCI du Havre
Objectif de création à 6
mois/un an
Mai 2005
Juin 2005
Mission Création
Formation en
des étudiants
gestion par Cap
Entreprendre
(structure interne
à Renault pour
aider les salariés
à se lancer)
Volonté de
partir exprimée
à l’employeur
Salon de la création à
la CCIH
Visite d’un fonds
de commerce en
liquidation dans
le quartier breton
du Havre : Le
SUMACO
Deuxième visite du fonds
Le Sumaco
Septembre 2005
Formation de 15 jours
comme maître crêpier
À l’Ecole TREBLEC
(fabricant de farine)
Octobre 2005
Impossibilité de
revisiter La
Goëlette car
refus de RV par
l’agent immobilier
et le liquidateur
Nouveau fonds visité : La
Goëlette
(en face du Sumaco, dont la
piste a été abandonnée
car trop de résistances
rencontrées)
Objectif de création : fin
d’année 2005
Me Cabaret de la CCIH a entendu dire
que la crêperie Nominöé était à vendre;
en fait part à Mme Hervieux
Rencontre avec la
Directrice du Commerce
de la Ville : Mme
Grieu/Difficulté de visiter
des fonds disponibles
276
de l’effectuation
Recherche de prêt
Reprise
Effective du
Fonds Nominoé
Novembre 2005
Visite
d’un
troisième
fonds :
Le Biniou
mais un
comprom
is de
vente est
déjà
signé
Décembre
2005
Mme Hervieux
entre dans la
crêperie
Nominoé
Au culot
La
propriétaire
Mme
Morazé
Souhaite
toujours
vendre
Janvier 2006
Lettre de
demande de
congé
sabbatique
d’un an
Envoyée à
l’employeur.
Mission de
trois mois
en attendant
de partir
Mars 2006
Printemps 2006
Avril 2006
Création de l’EURL
Les Korrigans
Mai 2006
Dernier mois chez
RENAULT : Départ
le 31/03
Allers retours entre le
notaire, la banque
compte tenu de
documents
administratifs requis
(à expliciter)
Démarrage en doublon
pdt 15jours avec
l’ancienne propriétaire
du fonds
+
Signature du
compromis pour le
rachat du fonds
Nominoé
Octobre 2006
Novembre 2006
?
Mme Hervieux
prélève 1500€ de revenu mensuel
Liés à l’activité avec une salarié
travaillant à 30h
Solution idéale :
Reprise d’un travail à temps partiel chez Renault
Et travail en partie à la crêperie
Absence de temps personnel pour voir ses amis
Et se consacrer à sa vie de famille : insatisfaction
Quand au rythme de vie
!
277
de l’effectuation
Projet Armelle RESSLEN LEFEBVRE
PARFUM DES THES
PARFUM DES THES
1.
1.
Salon de thé, formules le midi
2.
Vente de thé
3. Espace littéraire
4. Exposition d’œuvres d’artistes
amateurs
Projet salon de thé
littéraire
2.
3.
Kamel
passe
comman
de le
midi; sa
clientèle
fait de
même
!
Idée
05/02
05/03
Mission
Licencie
CREATION
ment
ESC LE
économi
HAVRE
que
Passage à l’acte
Kamel
va céder
une
partie
de son
fonds à
Armelle,
quartier
Notre
Dame
du
Havre
01/04
Rencontre
avec les
étudiants
de l’ESC:
Armelle
trouve une
aide morale
Avril-Août
2004
22/09/04 Octo
bre
+
4. La partie
artistique est
gérée par
l’association
!
!
Lancement
Printemps 2005
06/05
11/04
Immatriculation 2004 Ouverture
au RCS :EURL
effective de
Difficulté
Parfum des thés
« Parfum
notariales (15000€ dont
des thés »
concernant 7500 de capital,
Masse de
la cession 7500 d’emprunt)
dossiers
d’une partie
Le mari
administratifs à
du fonds de
d’Arme
remplir
commerce
lle aide
(caisses de
de Kamel
à
retraite..)
l’amén
ageme
nt du
local
01/05
Rencontre
avec Kamel,
ami d’enfance
et propriétaire
d’un fonds de
commerce
dans le
quartier ciblé;
Salon de thé ;Les repas du
midi sont sur réservation
uniquement (depuis sept 05)
Vente de thé
Conversations anglaises
autour du thé
Les
banquiers
veulent du
chiffre ; Fin
des
allocations
chômage
Armelle quitte
son mari et
emménage au
dessus de son
salon de thé
!
Temps t
Phase de survie économique
07/05
08/05
11/05
Installation de
Armelle vit
parcmètres
Toujours pas
grâce au
dans le quartier
de salaire
revenu
Notre Dame; le
pour la
salarié
quartier est
créatrice;
d’Emmanuel
désert sur les
« veut gagner
heures de
sa vie sinon
stationnement
ce n’est pas
payant
la peine! »
Emmanuel
emménage
avec Armelle
Projets culturels et événementiels multiples
dont les expositions d’œuvres
d’artistes amateurs dans le salon.
Exposition
de ses
peintures
au Casino
d’Etretat été
2005
Rencontre avec
Emmanuel artiste
peintre
Projet Armelle RESSLEN LEFEBVRE
PARFUM DES THES
1.Vente de thés
2.Déjeuners organisés pour
les groupes de
conversation en
langue anglaise
3. Gouters
Parfum des thés
référencé sur le
site
Artmajeur.com/man Article dans
Océanes
ulehavre
(page dédiée aux (mensuel
de la Ville
œuvres
du Havre)
d’Emmanuel)
+
Article dans le
Havre Presse
(quotidien local)
+
! +
Temps t
Phase de survie économique
01/06
Réactivat
ion
associati
on RNB
02/06
Vol du
fonds de
caisse
ASSOCIATION ROUGE
NOIR BLANC : Gère les
15% perçus sur les ventes
d’œuvres réalisées au salon
de thé depuis le début
d’année 2006
03/06
Recherche
active d’un
temps
partiel pour
« l’alimenta
ire » et
conserver
le salon
05/06
Divorce
prononcé.
Armelle
reprend son
nom de jeune
fille :
LEFEBVRE
Projet d’échanges
culturels francorusse, en
partenariat avec
l’association
MIRACLES, pour
l’automne 2006 ou
début 2007
10/06
Organisation
d’un salon
artistique à
St Leonard
par Parfum
des thés et
l’association
RNB
09/06
12/06
Fin des
exonérations
de charges
sociales
Eté 2007 :
Projet de
mariage
avec
Emmanuel
RENAUX
Projet d’échanges
culturels francorusse, en
partenariat avec
l’association
MIRACLES, pour
début 2007
278
de l’effectuation
ANNEXE 2 : LES COORDONNEES DES PERSONNES SUIVIES LORS DE L’ETUDE QUALITATIVE
N° TITRE PRENOM
NOM
ADRESSE1
CODPOST VILLE
TEL
1
Mme
Armelle
RESSLEN
8 rue de Zurich
76600
LE HAVRE
06 88 91 88 95/
02 35 43 27 86
2
Mme
Catherine
POYE
54 chemin de la grotte
76430
ST VIGOR
D'YMONVILLE
06 15 28 58 85
/02 35 30 75 88
3
M.
Carlo
NEVEU
35, boulevard Albert 1er
76400
FECAMP
06.07.11.98.31/
02 35 28 06 72
4
Mme
Isabelle
HERVIEUX 29 passage Renoir
76600
LE HAVRE
02 32 72 29 12/
06 87 13 46 94
5
M.
Mickaël
VAUDRY
36 rue des Cèdres bleus
76430
LA REMUEE
06 70 08 76 24
/02 35 13 81 20
6
M.
Bruno
CHOISNET
Acti centre n°15
de l'estuaire
76 700
GONFREVILLE
L'ORCHER
06 13 37 05 16
/02 35 45 03 92
7
M.
Anthony
GUESDON
8 rue Henri Matisse
76290
MONTIVILLIERS
06 11 05 36 27
8
Mme
Isabelle
EUDIER
Chemin des Iris
76133
EPOUVILLE
06 83 57 00 09
/02 35 54 39 66
9
M.
Jean
Pierre
BENARD
5 impasse Louis Lumière
76700
HARFLEUR
02 35 25 26 25
/06 70 21 93 41
Parc
279
de l’effectuation
ANNEXE 3 : LA LISTE DES CODES
UTILISES SOUS NVIVO7
ENVIRONNEMENT
AIDES RENCONTREES
AIDE CONTINUE
AIDE PONCTUELLE
PAS D'AIDE
RENCONTRE PERSONNE CLE
ENTOURAGE
AIDE AU DEMARRAGE
AIDE EN CONTINU
PAS DE SOUTIEN
SOUTIEN FINANCIER
SOUTIEN PSYCHOLOGIQUE
PERCEPTION DU PROJET PAR LES
AUTRES
IDEE
ELEMENTS CLES DU PROJET
ACTIVITES DEVELOPPEES
CONCEPT
IDEE EXTERIEURE ENRICHISSANT LE
PROJET INITIAL
OPPORTUNITES
LE MARCHE
ATTEINTE DE L'OBJECTIF ECO
CA, VENTES
CIBLE ET CLIENTS POTENTIELS
CONCURRENCE
FREQUENTATION
INDIVIDU
ELEMENTS PERSONNELS
APPRENTISSAGE DE LA CREATION
280
de l’effectuation
COMPETENCES
CONVICTION PAR RAPPORT AU SUCCES
FORMATION
MOMENT PROPICE
PASSION PASSE TEMPS
RESSOURCES FINANCIERES
VIE PRIVEE
VIE PROFESSIONNELLE
ETAT PSYCHOLOGIQUE
BIEN ETRE
DECEPTION
ENTHOUSIASME
ESPOIR
FATIGUE
PEUR
LOGIQUE SARASVATHYENNE
OBJECTIFS PERSONNELS
ASPIRATIONS
EQUILIBRE DE VIE
PROCESSUS DE
CREATION
ALEAS NON ANTICIPES
AUTRES PROJETS ET ACTIVITES EN
PARALLELE
CONTRAINTES BUDGETAIRES
FACTEUR TEMPS
MONTAGE FINANCIER
PHASE DE TRAVAUX ET
AMENAGEMENTS
RECHERCHE D'ASSOCIES
RELATION AVEC LES BANQUES
ROLE DES FOURNISSEURS
281
de l’effectuation
ANNEXE 4 : UN EXEMPLE DE RETRANSCRIPTION D’ENTRETIEN
RETRANSCRIPTION de l’entretien avec Mme POYE le 9 février 2005
VH : Il s’agit du rendez-vous numéro 2, avec Madame POYE créatrice et nous sommes le 2
février 2005. Donc, nous nous étions vues la première fois à l’automne pour voir un petit peu
comment évoluait votre projet. Donc vous étiez en cours de création, puisque vous attendiez
l’agrément, enfin il y avait une histoire de soucis administratifs.
MP : Oui
VH : Donc, comment a évolué votre projet depuis notre rencontre, et puis que vous me disiez
quel est votre ressenti de votre démarrage de projet, enfin toutes les questions que vous vous
posez et qui ont entraîné votre création en fait.
MP : Alors, ben c’est assez vaste en fait.
VH : Oui ! Mais, vous attendiez l’agrément pour récupérer votre véhicule.
MP : Voilà.
VH : Moi j’en étais resté là.
MP : Alors, en fait j’ai reçu l’agrément ce qui m’a permis de créer mon entreprise le 09
novembre.
VH : Oui
MP : Donc de l’année 2004.
VH : Oui
MP : Et tout a été débloqué ensuite puisque de toute façon ça m’a permis justement, parce
qu’il fallait que je sois enregistré au registre des commerces et des sociétés pour pouvoir avoir
mon numéro Kbis. Donc mon numéro Kbis me permettait d’avoir le véhicule, etc, etc…
VH : D’accord. Donc, c’est l’enregistrement au registre du commerce c’est ça ?
MP : Oui
VH : Alors ça vous donnais le droit à…. ?
MP : Ca débloquait tout en fait parce que mon numéro Kbis m’a permis justement d’avoir
cette licence qui me permettait d’exercer.
VH : D’accord.
MP : De transporter, de pouvoir récupérer mon véhicule
VH : D’accord. C’était vraiment en cascade, quoi ?
MP : Oui
VH :Donc vous avez commencé le transport effectif à partir de quel moment ?
MP : Là pour l’instant je ne fais pratiquement que du commercial depuis que j’ai crée, depuis
novembre.
VH : Oui
MP : Parce que c’est très très long. J’ai fait mon premier transport Lundi (sourires).
VH : D’accord !
MP : Je crois que je le ferais avant le prochain, parce que….
VH : Faudrait que ça soit avant le 7 février ?
MP : Oui.
VH : D’accord. Et vous aviez, tout était plein…, vous aviez collecté….
MP : Non ! Non, non, tout n’était pas plein. Je n’avais pas grand-chose encore, j’avais 20
kilos quoi ! (rires)
VH : Et vous pouvez transporter combien ?
282
de l’effectuation
MP : Hum, 60, oh 80 kilos. Mais enfin bon, je ne vais aller remplir…déjà 60 kilos c’est pas
mal, parce que ce sont, c’est très particulier, ce sont des boites de déchets qui sont très très
légères.
VH : Oui.
MP : Ce sont soit des barrettes à aiguilles qui font 500 grammes ou soit des boites comme ça
de déchets mous qui font maximum 4 kilos. Donc, bon, il faut quand même pouvoir en mettre
quoi !
VH : D’accord.
MP : Mais bon, c’était mon premier voyage. Alors, c’est vrai que ça se développe tout
doucement. C'est-à-dire que, je suis, franchement, je pense que j’ai eu une bonne idée.
VH : Oui
MP : Je pense que je suis toujours certaine et de plus en plus que mon idée est bonne, que
mon entreprise est innovante, que ça va marcher ! Mais c’est très long. Et je ne pensais pas
que ça serait aussi long. (rires)
VH : Et qu’est ce qui fait que vous avez cette perception que c’est long ? Ca vient d’où ?
MP : Fin voilà, ma première…mon but au départ c’est de m’adresser aux médecins.
VH : Oui
MP : Bon, maintenant j’élargi un peu car le marché….enfin, ma création d’entreprise c’est
vraiment de collecter des déchets médicaux, parce que je rappelle quand même que…collecter
des déchets médicaux là où il y en a besoin.
VH : Oui
MP : Alors mon premier, ma première clientèle en fait c’est les déchets diffus, c'est-à-dire le
médecin en libéral, là où c’est difficile de collecter. Maintenant, j’élargi aux associations, aux
dispensaires, aux maisons pour enfants, etc.
VH : Ah d’accord ! Et ça vous n’y aviez pas pensé au départ ?
MP : Si, si, si, si. Mais, je m’aperçois que je suis obligé d’élargir un peu plus vite, parce
que…
VH : Un dispensaire…
MP : Un dispensaire…
VH : C’est quoi ça les maisons pour enfants ?
MP : Les maisons pour enfants, c’est par exemple les maisons pour handicapés, là où il y a
des soins en fait. Là où il y a une production de déchets à risques infectieux.
VH : D’accord.
MP : Et, pourquoi j’ai dit que c’était plus long que je pensais c’est parce que même si la loi
existe depuis 1997, qui oblige le médecin à recycler ses déchets, pour eux y’a pas d’urgence,
pourtant je les connais bien, je connais bien le milieu médical et je rentre partout. Mais y’a
pas d’urgence, ils ne sont pas pressés et donc c’est très long pour arriver à les remuer.
VH : D’accord.
MP : Parce que déjà ils sont débordés, ils n’ont pas de temps. En plus, ils ne veulent pas trop
payer, en plus pour certains c’est pourquoi on paierait alors que c’est plutôt à la ville de le
faire.
VH : D’accord.
MP : Enfin, etc, etc. Et donc il faut les voir une fois, il faut les revoir une deuxième fois, donc
pour arriver à finaliser un contrat, c’est…ça demande toujours un décalage quoi.
VH : D’accord. C’est quoi le temps moyen ?
MP : Ben là j’en suis à au moins voir pour la troisième fois des médecins depuis novembre.
En plus y a les vacances, y a plein de gastro.
VH : D’accord.
283
de l’effectuation
MP : Fin décembre, début janvier c’est toujours un peu dur.
VH : Donc là c’est toute votre expérience commerciale que vous développez à fond les
manettes !
MP : Oui, et puis c’est vrai je suis un petit peu déçu quoi parce que je pensais que le médecin
était un peu plus …tendre. Faut dire qu’ils ont tous fais ça dans mon entourage ! (rires)
VH : Oui.
MP : Je pensais que les médecins étaient un peu plus responsables, franchement, hein ! Parce
que la plupart des gens maintenant, par exemple au Havre, trient leurs déchets ménagers.
VH : Oui
MP : Et moi, je vois, je ne citerais pas de nom, mais je vois encore des médecins qui jettent
leurs aiguilles à la poubelle. Je trouve ça délirant ! Délirant… Mais bon y a certains médecins
qui m’ont dit qu’un déchet à risques infectieux c’était pas plus dangereux qu’une couche pour
bébé….(soupir) Parfois, en fait, je suis tombée un petit peu de haut. Je pensais que j’aurais
plus de, …., je pensais qu’on m’attendait quoi tout simplement, mais non. Mais je suis
persuadée que de toute façon ils vont être obligés d’y arriver, et le fait de proposer un service,
c'est-à-dire de collecter à leur cabinet, c’est là la différence par rapport à tout ce qui peut
exister à l’heure actuelle.
VH : D’accord. Donc là vous avez, par rapport à ce que vous pensiez initialement vous avez
quoi ? 50% de médecins, 50% autres structures ?
MP : Ben là je suis au-delà, vraiment je suis à 20% là.
VH : 20% médecins et…..
MP : De mes objectifs.
VH : En terme de répartition ?de….
MP : De clientèle en général
VH : De clientèle en général
MP : Ah oui ! oui, oui !
VH : Donc là concrètement vous dépendez des ASSEDIC ou pas ? Comment vous faites
justement pour gagner votre vie puisque là pour l’instant vous…?
MP : Je ne gagne rien du tout. Zéro ! (rires). Enfin si ça commence à rentrer par toutes petites
sommes, par …
VH : Oui
MP : Mais actuellement, oui, j’ai un complément des ASSEDIC.
VH : D’accord.
MP : Ben je ne vous cache pas que les ASSEDIC ont été absolument nuls.
VH : Oui
MP : Enfin, bon comme d’habitude.
VH : Mais en tant que créateur je crois qu’on peut cumuler je crois une partie de ses
allocation, quand on crée…
MP : Oui. Mais ils se sont bien gardés de me dire, enfin là, bon c’est pas grand chose, mais
c’est toujours ça quoi, c’est 700 euros novembre, décembre et forcément on bascule à partir
de la deuxième année civile, ils se sont bien gardés de me dire ça !
VH : Pour le calcul de….
MP : Le calcul des indemnités, donc en janvier je passe à 500. C’est mieux que rien. Ca
permet de vivre un minimum.
VH : Parce qu’en fait vous aviez négocié un licenciement de l’entreprise où vous étiez
précédemment ?
MP : Oui.
VH : Vous n’avez pas démissionné ?
MP : Non, non, non.
284
de l’effectuation
VH : Et quand a eu lieu le licenciement effectif ? Quand est- ce que vous êtes partie ?
MP : En juin.
VH : En juin ?
MP : Oui.
VH : 2004 ?
MP : Oui, 2004. Alors là j’ai eu mes indemnités normales de chômage. Et à partir du moment
où j’ai crée en novembre y a un espèce prorata en fait qui est versé par les ASSEDIC pour
aider le créateur.
VH : D’accord.
MP : Et alors ce que je reproche aux ASSEDIC c’est qu’ils ne m’ont pas dit et c’est marqué
nulle part sur leur brochure que justement les prestations diminuent à partir de la deuxième
année civile, sinon j’aurais attendu bien sûr. J’aurais continué à faire du commercial parce que
je ne gagne rien, je ne fais pas de collecte. Don j’aurais continué à faire du commercial et
j’aurais créé en janvier .
VH : Oui je comprends, oui.
MP : J’aurais gagné 700 euros pendant au moins une année qui m’auraient permis de, que ça
soit moins lourd derrière quoi, si vous voulez. Mais ça c’est vrai que….Je ne pensais pas que
c’était aussi difficile de créer une entreprise, franchement, hein.
VH : Qu’est ce qui vous donne cette impression là ?
MP : De ne pas être aidée du tout, du tout, du tout. Ca vraiment, à part vous à l’école, où là ça
a été essentiel.
VH : Quoi que les gens n’ont pas vu l’histoire de l’agrément quand même !
MP : Ah non.
VH : Donc vous avez quand même perdu deux mois.
MP : Oui. Personne ne me l’avait dit, même pas le type de la DRASS pourtant je le vois
régulièrement, celui qui s’occupe des déchets médicaux à la DRASS de Rouen. La DRE, la
direction régionale de l’équipement, il a fallu que ça remonte au niveau national, j’ai réussi à
avoir le ministère de l’équipement pour avoir une réponse précise !!!
VH : Oui, oui, oui, oui.
MP : Ca a été vraiment……..
VH : Quel type d’aide vous auriez aimé avoir ? Comment vous auriez mieux vécu le
démarrage ?
MP : Plus un accompagnement des…comment dire ? de certaines démarches quoi, de
démarches administratives.
VH : Vous êtes allée voir les organismes un par un ?
MP : J’ai tout fait, oui j’ai tout fait toute seule. Vraiment je travaille pour la DRASS, pour le
ministère de l’équipement donc je me suis adressée à eux, il a fallu que j’aille chercher mon
stage toute seule, enfin bon c’est vrai que c’était particulier comme domaine donc c’était un
peu à moi de me débrouiller toute seule, mais je vous par exemple, c’est vrai que pour les
ASSEDIC, pour l’URSSAF, je pense que quand on est créateur d’entreprise on a besoin de
savoir comment ça se passe, et c’est vrai que passer du statut de salarié, c’est assez
confortable c’est vrai, au statut de créateur d’entreprise où….là c’est vrai que ça fait un bon,
on se sent un petit peu seul. Dans ma tête j’ai pas encore passé le…
VH : Oui.
MP : Je ne suis pas encore passée du statut de salarié au statut de créateur. Je m’angoisse
parce que je vois, j’ai un petit prêt en fait à la banque, j’ai fait un petit prêt c’est pas énorme
hein, 6000 euros. Mais je vois que mon prêt ça diminue, ça diminue et je vois encore rien qui
rentre alors….ceux qui sont dans le libéral autour de moi me réconfortent quoi !
VH : Oui.
285
de l’effectuation
MP : Faut pas t’étonner, c’est toujours comme ça au début. Mais moi en tant que salarié où
j’ai l’habitude d’avoir un salaire, en plus un bon salaire régulier. Faut voir que là j’angoisse
beaucoup (rires). Mais bon, à la banque ça les affole pas ! (rires). C’est l’essentiel.
VH : D’accord. Donc là en fait pour 2005 quel est votre plan d’action ? Vous continuez à faire
commerciale ? Comment vous vous organisez pour les 6 ou 12 mois à venir ? Comment vous
voyez le développement ?
MP : Ben là, c’est toujours toute façon à fond du commercial et donc je commence à voir les
clients, donc je pense que mon objectif c’est d’avoir de quoi gérer mon entreprise et de ne pas
être perdante à la fin 2005.
VH : D’accord.
MP : Maintenant c’est gagner ma vie.
VH : Gagner votre vie fin 2005.
MP : Voilà. Maintenant j’ai calculé et je suis aussi aidée par un ami, le père de mon ami qui
est avocat.
VH : Oui, on en avait parlé pour la rédaction du contrat, pour la convention …
MP : Oui, pour la convention. Maintenant il est juge, et c’est lui qui m’aide beaucoup et il m’a
dit que de toute façon il faut compter zéro bénéfice pour l’année 2005.
VH : Enfin, gagner sa vie c’est déjà pas mal.
MP : Voilà. Et vaut peut-être mieux avoir une bonne assise…
VH : Oui. Et en grande masse, justement pour arriver à cet objectif fin 2005 ça veut dire que
grosso modo il vous faut combien de médecins ou combien de structures, comme ça, compte
tenu du contrat moyen pour avoir un ordre d’idée ?
MP : Ben j’avais calculé qu’il fallait à peu près 150 médecins.
VH : Que ce soit 100 médecins plus 50 structures ou 150 médecins c’est le même pour vous ?
MP : Oui c’est ça.
VH : D’accord. Et alors vous me disiez que vous étiez à peu près à 20% de cet objectif là ?
MP : Oui. Alors en potentiel je dois avoir 40, mais…
VH : Là sur les contacts chauds que vous avez…
MP : Oui voilà, c’est des accords un peu, c’est des accords verbaux mais j’ai pas encore
finalisé car j’ai du mal à les rencontrer (rires).
VH : Oui bien sûr.
MP : Et puis y a les vacances, et puis tout ça, y a beaucoup de malades, enfin bon….
VH : Donc accords verbaux sur 40 médecins ?
MP : Non, disons que je suis à 35, 40% , 35% .
VH : De 150 ?
MP : Oui.
VH : Ca fait quoi ça ?
MP : Ca fait ….
VH : Ben ça fait ça, c’est à peu près ça, oui, ok. Et des contrats fermes vous en avez signé
combien ?
MP : En main là, j’en ai qu’une dizaine. Mais bon ça c’est parce que, c’est un problème
de…de les voir quoi.
VH : Ben oui c’est ça.
MP : C’est ça qui est long.
VH : Est-ce que vous pensez qu’il y a d’autres moyens de les rencontrer ?Genre je ne sais pas
moi, un congrès des médecins havrais ou bien eux même se réunissent et vous pourriez….
MP : Ben justement, j’ai fait les journées médicales havraises là !
VH : Oui.
MP : Y a 15 jours.
286
de l’effectuation
VH : C’était qui le public ?
MP : Ben c’est un week-end qui est organisé depuis plusieurs années par une association de
médecins et qui est proposée pour tous les médecins avec des conférences pour tous les
médecins en libéral, hospitalier, les infirmières, tout le personnel médical.
VH : Qui est-ce qui organise ça ?
MP : C’est organisé par, certains ont une association de médecins qui travaillent en libéral et
à l’hôpital.
VH : D’accord.
MP : Et avec la DOMUS Médicale, je ne sais pas si vous connaissez…
VH : Rue Jules Siegfried c’est ça ?
MP : Rue Jules Siegfried.
VH : Et donc c’est organisé tous les ans, c’est un bon moyen de se faire connaître ?
MP : Oui, oui, oui. Ca a été très très positif. Vraiment très intéressant. J’ai réussi par rapport à
mes anciennes collègues de stand labo où il fallait payer 800 euros le stand ! Moi je ne me
voyais pas payer 800 euros, j’ai réussi à négocier un stand à 150 euros, ce qui est quand même
remarquable et ils ont vraiment été très sympa de me proposer ça. Et j’ai rencontré beaucoup
de médecins qui étaient finalement intéressés que je n’ai pas encore eu le temps de rencontrer
parce que soit les rendez-vous sont éloignés, enfin bref, c’était un moyen de les joindre. En
plus j’ai eu plein de contacts avec des associations genre association de diabétiques où là il y a
un réel besoin, il cherche quelqu'un qui sache quoi faire de, …ce sont des particuliers qui ne
savent pas quoi faire de leur piqûre, de leur seringue.
VH : Ah oui d’accord.
MP : Alors là je vais essayer de mettre au point un rendez-vous avec la CODAH, avec la ville
du Havre pour qu’il y ait une subvention de leur part pour l’association qu’on travaille
ensemble.
VH : Pour les aider à la collecte ?
MP : Oui c’est ça. Et puis j’ai rencontré aussi l’association d’aide à domicile.
VH : Y en a plusieurs ?
MP : Oui. Donc je suis en contact avec eux, c’est pareil, ça bouge bien avec la maison du
patient où je suis revenu avec plein de contacts intéressants et le bouche à oreille va faire son
chemin quoi.
VH : D’accord. Donc effectivement ça démarre doucement mais vous sentez que y’a…
MP : Oui. Ca démarre doucement mais voilà c’est le bouche à oreille, il faut se faire
connaître, il faut y passer, enfin bon, une fois que ça va se débloquer, ça va….
VH : Partir en flèche.
MP : Oui, oui, oui. Je vais aller voir, enfin, je vais aller voir ceux qu’on appelle les médecins
phares du genre des syndicats, genre MG France, c’est vrai que la responsable de la MG
France sur le Havre elle travaille avec moi, donc je lui que c’est le moment de parler de moi,
de se faire connaître. Voilà.
VH : D’accord.
MP : J’ai même découvert un marché que je ne soupçonnais absolument pas.
VH : Rires
MP : J’ai rencontré une directrice régionale qui m’a dit comme ça, mon mari a un haras du
coté de Deauville par là, il a 45 chevaux, il utilise, il soigne ses chevaux. 45 chevaux c’est
déjà pas mal.
VH : Oui.
MP : Il soigne ses chevaux et il ne sait pas quoi faire des seringues. Alors je dis bon, pourquoi
pas aller voir les haras aussi dans le Calvados, moi je ne suis pas loin du Calvados, ça peut se
faire aussi sans problèmes.
287
de l’effectuation
VH : Et puis y a effectivement de quoi faire, et puis y a de l’argent (rires).
MP : Absolument.
VH : Et puis y a de quoi faire surtout !
MP : Comme quoi le marché est immense !
VH : Mais c’est juste une question d’état d’esprit et de maturité de la personne est-ce qu’elle
est prête à payer pour 8 mois, quelque part c’est un peu ça.
MP : Voilà. Oui c’est ça. Mais du coup je fais un peu plus du travail de pédagogie, je fais le
travail de la DRASS là en fait en poussant les gens à recycler. Parce que il ne faut pas oublier
que quand par exemple je demande au médecin 20 euros par mois lui il va déduire
directement de ses charges, c’est tout à fait déductible, donc….
VH : Ca ne lui coûte pas 20 euros !
MP : Non ça ne lui coûte pas 20 euros, ça lui revient au tiers quoi.
VH : Et les emballages ils sont consignés c’est ça ?
MP : Ce sont des emballages que j’achète donc je leur revend.
VH : Ah vous leur revendez, d’accord. Ok.
MP : Et alors j’ai eu ma tête, car j’étais connu en tant que labo.
VH : Vous avez changé de lunettes là ! (rires)
MP : Faudrait que je la fasse refaire là !
VH : Non, non, non mais j’ai vu.
MP : Je l’avais préparé, j’ai fait un mailing auprès de tous les médecins.
VH : Vous l’avez fait quand ce mailing ?
MP : Quand on s’était vu à peu près là.
VH : Oui
MP : Avant de démarrer.
VH : Donc en octobre.
MP : Oui c’était en octobre. Donc j’ai envoyé ma plaquette à tous les médecins libéraux,
spécialistes qui étaient susceptibles d’avoir des déchets et des médecins généralistes, des
infirmières, …
VH : D’accord. Et ça vous faisiez combien d’envois ?
MP : 350. (silence) J’ai reçu une réponse (rires).
VH : Un médecin ?
MP : Non, une pédicure.
VH : Qui travaille avec vous ?
MP : Oui, maintenant oui. Mais j’étais un peu aussi déçue, je savais que le pourcentage de
réponse était peu élevé et pour les médecins beaucoup ont vu passer ma plaquette, donc ça je
connais. C’est comme dans les labo pharmaceutiques, on pose dans le coin du bureau, puis
après ça passe, donc je l’ai fait bien jaune (rires) ma plaquette, mais bon.
VH : Et par email vous avez essayé parce que c’est vrai que c’est aussi un bon moyen, enfin
c’est peut être pas évident , ils en ont peut-être pas tous, je ne sais pas comment il faut
récupérer leur adresse email.
MP : Ils ont quasiment tous des emails chez eux mais au cabinet peu travaillent avec Internet
parce qu’ils ont tellement peur des interactions avec leurs dossiers patients et puis Internet qui
est une charge pour le cabinet, mais je contacte beaucoup…comment dire ?
VH : Vos prospects ?
MP : Oui, par mail. Aussi bien le type de la DRASS, aussi bien par exemple pour la pub j’ai
demandé à faire de la pub dans le STETHOSCOPE Havrais c’est un journal qui est fait pour
les professionnels de santé du Havre, pareil on se contacte par mail.
VH : Le STETHOSCOPE Havrais, c’est vrai parce que moi je ne connais pas du tout ce
milieu.
288
de l’effectuation
MP : Mais bon ça c’est toujours un peu long, alors pour poser ma plaquette par mail j’ai pas
encore eu le temps parce qu’il faut avoir du temps.
VH : Bien sûr
MP : Et le meilleur moyen d’arriver à avoir des clients c’est quand même se déplacer et les
voir en face. Sinon, ça serait encore plus long.
VH : Oui.
MP : Mais enfin bon ça commence à bouger. Alors j’essaie quand même de me faire connaître
encore plus. On est allé, Lundi j’ai vu un député.
VH : Donc vous en avez fait des choses le 7 février (rires) !
MP : Oui c’était une journée….
VH : Très chargée.
MP : Oui
VH : Rencontre avec Mr….
MP : Le matin j’avais des rendez-vous et j’ai réussi à avoir des contrats, l’après-midi je faisais
mon premier voyage à l’usine d’incinération, et tout de suite après j’avais rendez-vous avec
un député pour lui demander des conseils, enfin bon. En bon politicien il m’a dit : « pour vous
faire connaître, on prend une photo devant chez vous avec moi dessus et en photo et voilà »
(rires).
VH : Est- ce que , j’y pensais comme ça, par exemple dans Océanes, envoyer au chef de
publication, un petit truc avec création d’entreprise innovante leur demander un petit encart
dans Océane.
MP : Ben faudrait que j’essaye oui, j’ai pas…
VH : Je pensais à ça parce que c’est vrai que l’on voit souvent des trucs un petit peu novateur
dans cette revue et je me disais pourquoi pas, après tout !
MP : Oui, pourquoi pas. Là j’essaie de prendre un rendez-vous avec Le Havre Caux et puis
j’ai rendez-vous vendredi au Vaisseau.
VH : Pour vous installer ?
MP : Non, non pas pour m’installer pour me faire connaître pareil.
VH : Parce que le vaisseau c’est pas directement lié à votre activité ?
MP : Non, c’est pas directement lié et vraiment ils s’adressent plus aux entreprises avec les
salariés, mais bon j’ai réussi à…
VH : Négocier un rendez-vous.
MP : Avec Madame SALAMBIER .
VH : D’accord.
MP : Bon, ben je l’ai intéressée parce que c’est un milieu innovant. Mon but c’est quand
même bien ne pas faire la route jusqu’à l’usine dans mon camion pendant trop de temps mais
vraiment d’embaucher.
VH : Bien sûr.
MP : De continuer à faire du commercial et donc ça l’a intéressé et moi ce que je voudrais
c'est qu’elle fasse au VAISSEAU les rencontres d’étapes de sociétés, d’entreprises ou parfois
y a de la médecine du travail et qui dit médecine dit déchets dit déchets…voilà c’est du
bouche à oreille. Moi ce que je veux c’est me faire connaître.
VH : Du coup vous avez vu les centres du travail du métier ou c’est pas du tout une cible
potentiel pour vous ? Là où on va faire les visites médicales obligatoires ?
MP : C’est aussi mon intention mais je dirais que je galère déjà un peu.
VH : Je pose juste la question.
MP : Oui, oui. Mais c’est parce que y a déjà les cabinets, les cabinets d’infirmiers, ça
demande du temps et…c’est bien ma cible aussi.
289
de l’effectuation
VH : D’accord. Donc le VAISSEAU vous m’avez dit et le Havre CAUX c’est plus pour une
démarche ? C’est Madame Lemoine que vous allez voir ?
MP : Je ne sais pas j’ai pas encore pris rendez-vous, on m’avez dit d’attendre de créer pour les
rencontrer.
VH : D’accord.
MP : C’est pareil, c’est pour me faire connaître. C’est aussi à la CCI ils éditent des petits
livrets pour les créateurs et puis ben le fameux député m’a dit que c’était aussi un bon moyen
de se faire connaître.
VH : D’être en photo avec lui… ?
MP : Non, non, d’être dans le Havre CAUX.
VH : D’accord. Donc oui y a plein de pistes.
MP : Oui y a plein de pistes. Y a plein de pistes mais maintenant c’est pas ça qui me fait vivre
actuellement, quoi !
VH : Bien sûr
MP : C’est pour ça que je suis assez confiante, je suis sûre que ça va marcher parce que y a un
besoin. Toutes les personnes que je rencontre que ce soit les médecins, les associations, ou
certains dispensaires ou même à la CODAH, tout le monde me dit c’est une bonne idée. Ca va
marcher, y a un besoin. Maintenant c’est long. J’ai l’impression de jeter des petits cailloux
pour vraiment…le bénéfice c’est pas maintenant quoi !
VH : Oui il faut tenir 6 mois, un an.
MP : Je suis un peu comme votre interlocutrice tout à l’heure je suis un peu angoissée là.
(rires). Mais bon c’est vrai que c’est pas facile psychologiquement. La fin de l’année c’est un
peu dur.
VH : Je comprends oui.
MP : Mais bon maintenant ça y est, j’étais toute contente la semaine dernière quand j’ai mis
mes premiers chèques. Même si peu ….
VH : Oui mais ça représente le lancement de votre activité quoi !
MP : Oui, oui
VH : Est-ce que vous avez d’autres éléments qui vous viennent à l’esprit concernant votre
projet depuis qu’il a démarré, les perspectives ? D’autres éléments peut-être incongrus
auxquels vous ne vous y attendiez pas et qui sont apparus sur votre projet?
MP : Non, non, je vous ai raconté l’histoire des haras ?
VH : Oui, oui ça c’était vraiment
MP : Ca a élargi une cible que je n’avais pas prévu, c’est vrai que mon intention c’était d’aller
dans le Calvados puisque j’habite à coté du pont de Normandie donc, mes parents déjà
habitent par là, ça y est j’ai déjà des contrats avec des médecins que je connais par là.
VH : D’accord.
MP : Maintenant mon but c’est de faire au maximum.
VH : Votre cible de toute façon au départ c’était les professions médicales. Les haras c’est
peut-être…
MP : Ben en attendant je vais peut-être aller voir rapidement les haras parce que les
professions médicales si j’attend qu’ils me contacte eux, c’est à moi de les relancer. Eux ne
me contacteront pas. Même si ils sont d’accords. Une fois que j’ai fait signer c’est bon, c’est
ok mais pour vivre les haras ça sera peut-être plus payant rapidement et les infirmières par
exemple ou que les médecins en libéral.
VH : D’accord
MP : Et encore je passe pas mal, je passe remarquablement bien. J’en parle avec mon
banquier, on en discutait, on en parle régulièrement, lui il essaye de faire passer des
contrats…
290
de l’effectuation
VH : Dans ce milieu là ? Donc c’est le milieu médical qui est très fermé.
MP : Oui. Alors si j’avais les moyens je ferais la méthode labo comme je faisais avant c'est-àdire faire un EPU, c'est-à-dire organiser un repas avec une présentation.
VH : Qu’est ce que ça veut dire EPU ?
MP : EPU c’est …
VH : Evènement personnalisé unique (rires)
MP : Je ne sais plus ce que ça veut dire mais enfin , en fait ce sont les labos qui organisent, en
général pour parler de leurs médicaments des repas avec une présentation de leurs
médicaments avec leur power point.
VH : D’accord
MP : Et c’est vrai que ça ça demande des moyens, mais si j’avais les moyens peut-être pour
plus tard ça serait bien d’organiser ce genre de chose pour sensibiliser les médecins par un
montage, ça c’est pas dur à faire ça, justement comme quoi c’est important de trier les déchets
enfin vraiment…
VH : D’accord. Merci Madame POYE.
291

Le processus de création du néo-entrepreneur : une tentative de

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