Frugier - Académie de l`Entrepreneuriat et de l`Innovation

Pratiquer l’effectuation en accompagnement
Les outils disponibles et à développer
Dominique Frugier, responsable des formations en entrepreneuriat, Ecole Centrale de Lille.
Ecole Centrale de Lille, Cité Scientifique, BP 48, 59651 Villeneuve d’Ascq cedex,
[email protected]
Chrystelle Gaujard, responsable du domaine Entrepreneuriat, HEI. 13, rue de Toul -59046 Lille.
[email protected]
Résumé :
La théorie de l’effectuation, dont Saras Sarasvathy (2001) fonde les bases apporte une réponse
méthodologique adaptée au management de projets de création d’entreprise qui n’est pas
linéaire. Sur la base d’exemples nous décrivons plusieurs outils adaptés à cette situation et à
l’incertitude de l’environnement du projet. Notre proposition est de considérer l’effectuation
comme une théorie de l’action qui doit se fonder, en accompagnement sur une taxonomie. Parmi
les objectifs de l’accompagnement se sont imposés pour nous la priorité à l’action,
l’apprentissage de la prise de décision et la gestion de l’incertitude.
Abstract :
The theory of effectuation, which was founded by Saras Sarasvathy (2001), brings the adapted
methodological bases to non linear business creation project management. Based on examples,
we describe several tools adapted to this situation and to the uncertainty of the project
environment. Our proposal is to consider effectuation as a theory of action. To be practiced,
effectuation must be based, in support of a taxonomy. Among the objectives of coaching
projects, we spotlight priority for action, learning decision-making and management of
uncertainty.
--Lorsque la distinction des logiques de pensée effectuale et causale fut mise en valeur
(Fayolle,Verzat, 2009) (Fayolle, Toutain, 2009) sur la base fondatrice de la contribution de
Saras Sarasvathy (2001), un éclair de lumière se fit dans la tête de certains praticiens de
l’accompagnement.
Nous proposons en introduction notre approche de principe de l’effectuation ; puis nous
exposons un cas de création qui servira de fil conducteur à la compréhension de ce qui suit (I) ;
en (II), nous exposons sous forme de taxonomie les apprentissages que nous visons dans
l’effectuation, en montrant des exemples d’outils utilisés dans les objectifs suivants : stimuler la
créativité orientée marché ; agir, en utilisant le marketing expérimental ; s’exercer à la décision ;
cultiver le réalisme, contenir le rêve et mettre en adéquation le modèle et l’intention.
Puis, nous répondrons aux questions que suscitent nos propos : L’effectuation est-elle
s’apparente-t-elle à une théorie de l’action (III)? Quelles sont les limites de l’effectuation (IV)?
Notre conclusion dressera un ensemble de perspectives.
Introduction : causation et effectuation.
Si la causation repose sur la conception d’un processus linéaire et déterministe de gestion de
projet, l’effectuation permet de comprendre pourquoi le projet entrepreneurial n’est pas
complètement planifiable. La stratégie usuelle, qualifiée ici de causale, consiste à définir les
objectifs à atteindre sur le marché pour réussir le lancement de la nouvelle entreprise, et à
1
rechercher les moyens en conséquence. Or, nous observons dans nos accompagnements que le
problème de nos créateurs potentiels est plutôt de partir de leurs moyens, en général limités, et
de dessiner leur modèle économique en conséquence. La limite des moyens tient en général aux
disponibilités financières et au manque de compétences diversifiées.
L’approche causale consiste à rechercher de manière ordonnée à réunir les moyens nécessaires
et à construire le plan d’affaires. L’approche effectuale considère qu’il s’agit de provoquer des
opportunités de marché et des opportunités de partenariats pour réunir des moyens. Même s’il
est largement accepté qu’agir sur son environnement permet de provoquer la chance, le
problème majeur lors du montage d’un projet de création d’entreprise est d’amener le porteur à
faire face à l’incertitude et à l’accepter. Ainsi, l’approche effectuale est-elle rassurante pour
nous, accompagnants, parce qu’elle intègre et admet l’incertitude, la dynamique, voire le chaos
comme variables animant la démarche entrepreneuriale et ce, de la construction du projet au
lancement du produit sur le marché.
La causation, ou la construction linéaire et planifiée du plan d’affaires, n’est pas appropriée pour
l’accompagnement global d’un projet de création, notamment innovant. L’effectuation est plutôt
adaptée à un accompagnement en environnement incertain. Mais, dès que l’incertitude a été
réduite -par exemple lorsqu’on a trouvé la bonne cible sur le marché, il faut alors avoir recours à
des ressources issues des process causaux (ex : outils marketing usuels pour construire sa
politique de commercialisation). Autrement dit, causation et effectuation ne se s’opposent pas
systématiquement, elles peuvent être complémentaires à différents moments-clés du projet à
accompagner.
Le mieux est de partir d’un cas réel qui a été accompagné par l’auteur principal, afin de mieux
comprendre la problématique.
I)
Cas : Altinnova a réussi à vendre des stations de lavage de
vélos.
La SAS Altinnova a été créée en 2004 par deux centraliens de Lille à leur sortie de l’école, sur
la base d’un projet initialement conçu comme un exercice pédagogique d’innovation où les
étudiants devaient travailler sur une idée innovante qu’ils devaient eux-mêmes faire émerger.
Altinnova1,, conçoit, fabrique et commercialise des stations de lavage de vélos et des systèmes
facilitant l’usage du vélo. Elle est notamment devenue un acteur majeur en France dans
l’installation de parkings de vélos ouverts ou fermés. Au démarrage, la station de lavage de
vélos était leur seul produit. Il avait été mis au point jusqu’à la réalisation du prototype alors
qu’ils étaient encore scolarisés. Ces deux centraliens, Corinne Verdier et Julien Lefevre, ont été
accompagnés dans le cadre des formations en entrepreneuriat mises en place par l’Ecole
Centrale de Lille dès l’année 2000.
Voici les données et les faits de départ caractérisant leur projet entrepreneurial :
- Le marché des stations de lavage de vélos n’existe pas ; aucun besoin n’a été exprimé
par un quelconque acteur économique. L’idée est celle d’étudiants pratiquant le VTT,
habitant en appartement et agacés par la boue des vélos installés sur la galerie de l’auto.
- Les deux porteurs du projet n’ont pas de moyens financiers ; ils ont accepté de
continuer à vivre sur le mode étudiant pendant 18 mois. Le lancement du produit est
heureusement intervenu au terme de cette période.
1
http://www.altinnova.com
2
-
-
La technologie est maîtrisable, basée sur de la mécanique et sur un peu d’électronique ;
afin d’avoir une meilleure note à leur projet scolaire et d’obtenir des subventions, une
innovation mécanique tenant au système d’accrochage et de manipulation du vélo a fait
l’objet d’un brevet.
Les deux porteurs de projet n’avaient reçu pas une formation poussée en management.
Pour le projet, des compétences liées au design et à la stratégie commerciale étaient
absentes au sein de l’équipe ; l’embauche d’un designer et le recours à un agent
commercial sont intervenus lors de la création.
Si l’on dresse le diagnostic au départ de leur projet (sans accompagnement), celui-ci est
impitoyable : il ne faut surtout pas investir sur un marché qui n’existe pas ; les moyens humains
et financiers étant insuffisants ; autant vendre le projet à Décathlon ou à Decaux.
L’approche effectuale et empathique de l’équipe d’accompagnement de l’école –et en général
de toute équipe d’incubation d’ailleurs, est de considérer que chaque projet est intéressant et
vaut le coup d’être testé. L’intérêt réside aussi dans le défi à relever. Dans le cas de Julien et
Corinne, le résultat est édifiant : le marché a été créé grâce à une démarche de marketing
expérimental qui permet d’identifier les premiers clients-testeurs des prototypes ; ils ont aussi
remporté nombre de concours de création d’entreprise et d’innovation, leur facilitant la
médiatisation de leur produit et la constitution de fonds propres.
Enfin, Corinne et Julien se sont mariés et ont trois enfants ; c’est une histoire dans l’histoire.
Sur la base de cet exemple, nous montrerons pourquoi des outils d’inspiration effectuale sont
utiles et dans quelle mesure ils l’ont été. A l’époque du projet, personne n’avait entendu parler
d’effectuation. En utilisant les ressources du marketing expérimental et notamment les apports
de Millier (2005), ainsi que les ressources méthodologiques disponibles dans les formations
d’ingénieur (analyse de risques, analyse fonctionnelle, gestion de l’incertitude, veille),
l’intuition du recours à une approche effectuale était née chez nous. Le sentiment était partagé
parmi les accompagnants : les ressources du management traditionnel n’étaient pas adaptées à
l’entrepreneuriat. Autrement dit, à l’instar de M. Jourdain nous adoptions une posture
d’accompagnement effectuale sans l’avoir verbalisée.
On s’interrogera tout à l’heure sur la généralisation de l’approche effectuale à n’importe quel
type de projet. Le cas Altinnova présenté ici est un cas d’innovation mené par deux jeunes sans
moyens au départ. La question se posera de la pertinence d’avoir recours à une approche
effectuale pour des projets n’innovant pas et pour des projets disposant de moyens conséquents
au départ.
II)
Que recherchons-nous dans l’approche effectuale ? Quelle
taxonomie ? Quels exemples d’outils ?
Si l’accompagnement en entrepreneuriat comporte des objectifs classiques d’apport de
connaissances en management et de capacités pour les appliquer, Fayolle et Verzat (2009) ont
mis en valeur la nécessité de former à l’innovation et à l’entrepreneuriat en appelant les
principes pédagogiques de l’apprentissage par l’action (« learning by doing » de Dewey) et par
problème. Au passage, ceci nous amène à recommander fortement d’inclure dans
l’accompagnement des séquences de formation et de ne pas le limiter uniquement à des séances
de coaching. Nos futurs entrepreneurs ont besoin de maîtriser des outils formels, voire des
méthodes causales, et surtout d’analyser en permanence les situations avec des outils appropriés.
Nos objectifs en termes d’accompagnement des porteurs, traduits sous forme d’une taxonomie
ad hoc ici sont :
3
III-1 : Stimuler la créativité orientée marché.
Un facteur clé de succès de la création d’entreprise repose sur l’innovation au sens large:
répondre à un besoin nouveau identifié et/ou créer un avantage concurrentiel à partir d’une
situation existante. Ceci s’applique, aussi aux projets de création destinés à s’introduire par la
différenciation sur des marchés existants. Les techniques de créativité disponibles sont
désormais abondantes. On applique celle que l’on maîtrise le mieux dans le contexte. On verra
dans le point suivant que l’exercice de créativité doit être renouvelé au cours du projet car l’idée
de départ est bien souvent éloignée de l’idée finale. Les accompagnants le constatent en
permanence. C’est bien le propre de la démarche effectuale de ne pas se figer sur une idée de
départ. Au contraire, l’idée de départ doit être considérée comme une idée martyre à partir de
laquelle on pourra explorer un marché potentiel. La créativité doit être orientée finalement vers
des cibles potentielles de marché à tester, sinon elle reste un exercice de style.
L’exercice de créativité n’est en effet pas suffisant. Il doit être finalisé et conduire en fin de
séance à deux types de travaux :
1) L’identification de cibles à interroger, à consulter pour vérifier la pertinence du besoin
d’utilisation, comme il vient d’être expliqué.
2) L’analyse de la faisabilité du projet au stade de l’idée. Dès le départ, des pré-requis
doivent être examinés quant à l’infaisabilité de l’idée.
Prenons un exemple simple : une norme interdit peut-être la commercialisation du
produit. Les normes étant facilement consultables, il faut immédiatement vérifier ce
point. L’analyse de la validation de l’idée a été bien décrite dans une méthodologie de
l’ANVAR (devenue OSEO) en 2000. Il y est proposé une méthodologie de gestion d’un
projet d’innovation par étapes en décrivant les taches à réaliser : validation de l’idée, nous y ajoutons la validation de - l’opportunité, faisabilité, développement, prélancement, lancement. Cette méthodologie est facilement transposable à tout type de cas
de création d’entreprise, innovante ou non. Nous l’avons adaptée en y incluant une
séquence d’analyse de risques et une séquence de prise de décision. Le schéma qui suit
décrit le travail à réaliser pour la première étape de validation de l’idée, prise pour
exemple :
Figure 1 : Test de validation de l’idée
On perçoit ici toute l’ambiguïté de l’opposition présumée entre causation et effectuation. La
gestion de projet décrite dans la méthode de l’ANVAR est d’apparence causale puisqu’elle
norme par étapes et par domaines la gestion du projet. Mais cette méthodologie incite à
4
l’approche effectuale car elle pousse le porteur à l’action et à prendre des décisions au-delà de
l’analyse. Les actions à entreprendre concernent à ce stade la recherche d’informations et la
réflexion sur les moyens à engager pour poursuivre le projet. L’analyse de risques est une
séquence de travail analytique qui amène à statuer lucidement sur le résultat des informations
acquises, et donc conduire à décider de poursuivre le projet, ou de l’abandonner, ou de revenir
en amont en réorientant ou en reconfigurant l’idée. En quelle que sorte, il faut alors repartir de
« zéro » avec une idée renouvelée, retravaillée.
La démarche effectuale nous semble résider dans le complément que nous apportons à la
méthode en la finalisant : tester le besoin (approche marché), évaluer lucidement les risques et
décider en conséquence. Notre proposition est la suivante à ce stade : l’approche effectuale a)
privilégie l’action et b) permet d’organiser la prise de décision en environnement incertain. La
méthode présentée ci-dessus permet d’éliminer les causes d’infaisabilité majeures de l’idée,
mais ne donne pas une quasi-certitude sur la faisabilité finale. A notre sens, les finalités
majeures de l’accompagnement sont d’apprendre à décider et de s’y exercer dès la phase projet,
d’une part, et, d’autre part, d’agir pour faire évoluer l’environnement, ce qui reviendra, dans
l’étape suivante, à trouver une nouvelle cible plus pertinente d’utilisateur potentiel du produit à
révéler ou convaincre que celle qui fut trouvée pour tester le besoin en première approche.
III-2 : Agir, en utilisant le marketing expérimental.
Dans les phases suivantes de l’élaboration du projet, des allers et retours permanents doivent
être réalisés avec le marché potentiel. A chaque stade d’élaboration du produit, son adéquation
avec le besoin de l’utilisateur potentiel doit être testée. Et réciproquement, chaque test de besoin
conduit à revoir la conception du produit pour bien l’adapter. Dans l’univers d’une école
d’ingénieurs, la culture perfectionniste (qui est par ailleurs un atout) incite plus à émerveiller le
client potentiel par un produit fini, plutôt qu’à écouter un utilisateur potentiel qui serait critique
et remettrait en cause l’idée initiale. Mais, la technologie ou l’idée ne suffisent pas à faire
vendre des produits ! Présenter dans un premier temps une maquette très imparfaite du produit,
un prototype rapide, un schéma de principe explicite à des interlocuteurs ouverts à discuter
d’une idée martyre permet d’accélérer le processus de validation de l’idée. Olivier Witmeur
(2013) abonde pleinement dans ce sens en proposant son concept de PMV (produit minimum
viable). S’inspirant de la méthode de travail des designers, il suggère de tester auprès
d’utilisateurs potentiels un produit non fini qui fait réagir. Ainsi, la gestion de projets s’effectuet-elle par des allers-retours entre conception technique et marketing, comme nous le proposons
dans le schéma suivant :
Figure 2 : marketing expérimental :
5
Allers-retours entre conception technique et marché potentiel
Cette démarche se distingue clairement de l’approche causale qui s’appuie quant à elle sur la
très classique étude de marché. Il n’y a d’ailleurs pas lieu de réaliser une étude de marché dans
le cas des produits innovants si le marché n’existe pas. Bien souvent l’environnement sociétal et
les comportements existants sont présentés comme des points d’ancrage de l’argumentation
centrale pour un produit innovant.
Par exemple, si mon projet se situe dans le contexte d’une utilisation en croissance forte du vélo
dans les loisirs out-door, on raisonnera alors ainsi de façon causale : sachant que le nombre
d’utilisateurs de vélo pour le loisir est d’autant, qu’on peut présumer que tel % des utilisations
se situe en milieux salissants, que tel % des cyclistes n’auraient que leur baignoire
d’appartement pour nettoyer le vélo, nous pensons qu’atteindre 1% des utilisateurs potentiels de
la station de lavage de vélo constituerait un réel argument de de toute notre promotion d’élèves
ingénieurs et de leur famille montre que x% des personnes ayant répondu trouvent l’idée
géniale...Cette démonstration hasardeuse ne fut heureusement pas le fait d’Altinnova.
.
L’accompagnement consiste à aider les porteurs de projet à identifier des experts à chaque stade
de la conception du projet, à préparer les entretiens2 et à analyser les résultats pour en retirer les
conséquences sur la conception technico-économique du produit et sur l’évolution de la
segmentation marketing.
Le même schéma peut être repris pour la recherche de partenariats nécessaires pour faire aboutir
le projet et pour lancer le produit, sans attendre que tout le projet soit au stade du plan d’affaires
complet- mais virtuel – et du prototype réalisé.
Millier (2005) insiste fort utilement sur l’importance du client final prototype qui pourra servir
de référence. La stratégie de partage de l’innovation avec ce client deviendra alors une question
stratégique importante, mais c’est un autre sujet...
Altinnova a utilisé une démarche de marketing expérimental en sollicitant des avis experts
« orientés marché » et de futurs clients potentiels alors que le produit n’était pas encore fini.
Dans ce cas particulier, ces rencontres ont d’ailleurs permis de créer, de révéler le besoin et
d’ouvrir le marché. Le produit et l’équipe entrepreneuriale présentaient de nombreux atouts :
originalité du produit, compréhension facile du concept, faisabilité technique complète du
produit jugée hautement probable, couple de porteurs de projet « d’enfer » très communiquant,
empathie du public pour encourager l’acte d’entreprendre par de jeunes ingénieurs. La phase
expérimentale est finalement devenue une opération de relations publiques. Le résultat a été de
convaincre un client prototype qui a constitué la première référence et qui a amplifié la publicité
de la station de lavage de vélo en faisant valoir son utilité et originalité.
Ce cas et l’expérience d’accompagnement accumulée nous incite à soutenir que le marketing
d’entreprise parce qu’il s’inscrit dans la logique progressive, itérative de l’effectuation. D’autre
part, dans la lignée de Silberzahn (2012), l’approche effectuale a le mérite de privilégier l’action
à l’analyse exhaustive de l’environnement. Ce management effectual du projet incite le porteur
de projet à prendre des décisions sur le choix des personnes à interroger et mais aussi au regard
2
Le recours à des cartes d’empathie constitue une ressource méthodologique intéressante pour préparer
les entretiens
6
du le résultat des informations récoltées. De manière caricaturale, posons-nous la question : qui
possède les meilleures capacités à s’accomplir et à réussir en entrepreneuriat ? Réponse a) celui
qui sait rédiger parfaitement un business plan virtuel qui lui donne une bonne note à l’examen
académique d’entrepreneuriat ; réponse b) celui qui a compris que son métier serait de décider
en permanence et qui s’y est entraîné ? Doit-on faire confiance au porteur ou bien au business
plan ? Krieger (2001) a mis en évidence, dans les critères de décision de l’investisseur ou du
financeur, le jugement qu’il porte sur la capacité du créateur d’entreprise à mettre en œuvre ce
qu’il défend, c’est-à-dire à décider et à retourner une situation défavorable.
III-3 : S’exercer à la décision.
Tout n’a pas encore été dit sur le sujet. L’environnement est par nature incertain, complexe et il
faut s’en prémunir. Cependant il faut commencer par l’accepter. C’est en exerçant son
comportement face au risque que le porteur de projet s’interroge sur son appétence à en prendre.
Prendre des risques en soi n’a pas de sens. Silberzahn (2012), reprenant Sarasvathy (op cit),
expliquent que les entrepreneurs raisonnent en termes de perte acceptable et non de retour
attendu sur investissement. Ce comportement relève d’une approche effectuale : « ils essaient
quelque chose en sachant ce qu’ils peuvent se permettre de perdre au pire, et ils savent qu’ils
peuvent se permettre cette perte ».
L’analyse de risques est l’outil adéquat pour percevoir les risques, pour les évaluer et, surtout,
pour conduire à la décision et à l’action. Bien souvent, une présentation de projet se cloture par
une analyse SWOT. Cet outil a une valeur analytique intéressante, mais ne propose qu’un
constat statique. Or, une analyse de risques centrée sur la concrétisation du projet doit aboutir à
des décisions, des réorientations du projet ou à l’élaboration de protections ou de plans
alternatifs. Face au risque, la prise de décision et l’action doivent être privilégiées.
Un autre aspect particulier de la décision est la posture à adopter lors de l’exécution de chaque
tache relative au projet. Précédemment nous avons évoqué que le marketing expérimental (allers
retours entre conception et tests de marché potentiel) doit être fréquemment mobilisé. Mais cet
exercice implique de différencier les postures pour chaque
tache : soit on fait appel à la créativité, soit on doit faire
appel à la recherche d’une focalisation sur un choix
d’action assumé. Le changement permanent de posture est
difficile à assumer et à gérer, à la fois par le porteur de
projet et par l’accompagnant. L’expérience montre qu’il
faut fixer d’emblée le statut de chaque réunion sur le
projet : soit la créativité, soit la focalisation sur la décision.
Nous constatons que les porteurs de projets et les
accompagnants sont d’un tempérament majoritairement
optimiste et qu’ils préfèrent intellectuellement la posture
créative. Il faut donc contrôler cet excès. Le schéma cicontre illustre des changements de posture nécessaires dans
une approche effectuale.
[cg1]
Figure 4 : exemple d’alternance des
postures
Les recommandations pratiques pour l’accompagnant sont : 1) faire découvrir au porteur du
projet cette alternance de postures et le rassurer quant à la nécessité de se poser par moments en
pratiquant la dispersion créative alors que des esprits trop rationnels auraient tendance à limiter
7
leur créativité et à s’enfermer dans des schémas ; 2) décider du statut de chaque réunion de
travail en fonction de l’objectif à atteindre, et s’y tenir.
Olivier Witmeur (2013) abonde dans ce sens. Chaque test sur le marché potentiel doit être suivi
d’une sérieuse évaluation qui peut amener à retourner vers la conception du produit. Il décrit la
démarche comme proche des méthodes agiles, et notamment du « scrum » utilisé dans
l’industrie des logiciels.
Notre proposition est de considérer que l’effectuation doit permettre l’enrichissement permanent
du projet et les réorientations, à condition de pratiquer l’analyse de risque pour maîtriser l’excès
d’optimisme et de créer les conditions de la prise de bonnes décisions. Certes, comme le
souligne Silberzahn (2012), l’effectuation ne se résume pas à la gestion de l’incertitude et ne
s’oppose pas à la causation par l’utilisation des techniques de gestion de projets usuelles
lorsqu’elles sont adaptées et qu’elles permettent d’engager un processus pour atteindre des
objectifs fixés.
III-4 : Cultiver le réalisme, contenir le rêve et mettre en adéquation le
modèle et l’intention.
Rêver à sa réussite est un comportement logique pour un créateur d’entreprise. Occulter la
réalité pour faire vivre le rêve est un réel souci en création d’entreprise. Un problème
complémentaire provient du souci de valider la qualité des informations récoltées d’une part, et
de la justesse du raisonnement stratégique d’autre part. Former à l’intelligence économique
procure quelques ressources méthodologiques. Nous proposons plusieurs registres différents
d’outils pour faire face à toutes ces situations.
1) La validation des informations recueillies.
La veille sur le projet doit constituer dès le départ un plan d’action précis. La mise en œuvre
rapide des actions de recherche d’informations est par ailleurs un test intéressant d’aptitude à
l’action et donne par ailleurs des indices précieux pour l’évaluation de l’intention
entrepreneuriale : on aime ou on n’aime pas se rapprocher de la réalité, et du marché en
particulier. Nous constatons aussi que les porteurs de projets peuvent considérer qu’une
information partielle et de source unique est suffisante, dès lors qu’elle les arrange bien.
Dans la démarche effectuale décrite plus haut, il est conseillé de se focaliser sur des preuves de
marché plutôt que d’entreprendre une analyse très généraliste de l’environnement. On privilégie
aussi les dires d’experts et la recherche d’utilisateurs potentiels tests. On conçoit néanmoins les
limites de ces approches. La solution devient donc d’évaluer correctement et factuellement les
informations recueillies, sans occulter les gênantes qui pourraient casser le jouet du rêve.
Nous proposons des méthodes d’audit du projet adaptées à chaque stade d’avancement du
projet (pour mémoire : validation de l’idée, validation de l’opportunité, faisabilité, prélancement, lancement). Un exemple a été donné plus haut quant à la validation de l’idée par
l’utilisation de méthode OSEO-ANVAR réadaptée à la création d’entreprise. Nous complétons
la méthode par un outil de qualification des informations présenté ci-dessous. L’évaluation porte
aussi sur deux aspects complémentaires :
- Le porteur de projet a-t-il entrepris l’action de recherche d’informations ? A quel stade
en est-il ?
- Les informations sont-elles qualifiées ? L’aboutissement de la démarche de veille nous
semble la contre-expertise de la valeur des informations par un vis-à-vis. Dans le cadre
8
pédagogique, cela prend la forme de soutenances intermédiaires de projet, permettant
aussi de vérifier que l’étudiant travaille ! La contre-expertise est fondamentale dans un
contexte d’incertitude ; elle constitue l’un des seuls remparts pour réduire cette
incertitude.
Figure 5 : qualification des actions de veille et des informations recueillies ;
exemple du stade de la validation de l’idée.
9
Figure 6 : radars associés à l’outil de qualification des actions de veille et des informations recueillies ;
exemple du stade de la validation de l’idée.
2) Le modèle économique comme exercice de test de la cohérence du projet.
Une littérature consacrée aux modèles économiques entrepreneuriaux se développe
abondamment. Elle est le lieu d’une bataille rangée sur la question de la pertinence des business
plans (Cohen, 2007) : « faut-il brûler les business plans ? » -, auxquels il serait préférable de
substituer la modélisation économique. Notre position résumée sur ce vaste sujet est la
suivante : le business plan conserve une utilité comme outil d’archivage de toutes les données
du projet ; c’est le « book » du projet très utile dans le cas où le porteur de projet n’a pas de
formation initiale en management, car cela facilite l’acquisition des connaissances de base. Le
business plan est un aussi un code normé encore exigé par des générations d’analystes qui y ont
été formés, auquel on peut rarement échapper.
La critique du business plan nous apparaît pertinente par sa démarche diachronique qui laisse le
lecteur rechercher la cohérence entre les différents items. En ce sens, elle relève de la causation
et ne convient pas en accompagnement. Au contraire, la défense du projet sous forme de modèle
économique a pour objet de démontrer la cohérence entre les ambitions, les moyens et les
ressources. Verstraete (2010) y apporte une lecture complémentaire par les parties prenantes qui
est très utile. La présentation du modèle économique participe à la pratique de la démarche
10
effectuale en favorisant le débat, d’une part, et, d’autre part en focalisant la présentation du
projet sur les éléments fondamentaux et les décisions stratégiques prises. Il ne s’agit plus de
vérifier en présentation que les informations sont exhaustives. L’annexe constituée du business
plan est là pour répondre à ce besoin éventuel d’information complémentaire. En complément
de ce qui est exposé plus haut, la présentation du projet sous forme de modèle économique est
plus propice à évaluer l’esprit d’action et de décision du porteur de projet.
3) Le suivi de l’intention entrepreneuriale.
Avec la thèse de Bruyat (1993), la dialogique porteur/projet a été parfaitement mise en valeur.
La configuration stratégique instantanée de Bruyat montre que le projet de création devient
faisable par la conjonction entre la perception d’une opportunité, l’existence de ressources
compatibles et l’existence de buts cohérents par rapport aux aspirations personnelles. Le travail
sur le modèle économique nous apparaît parfaitement adapté à la prise en compte des
aspirations personnelles dans le projet.
L’exploitation des travaux de Bruyat a engendré un axe de recherche en entrepreneuriat sur
l’intention entrepreneuriale, à l’initiative d’Alain Fayolle notamment (2005). Notre sentiment
est d’ailleurs qu’une école française de la pensée entrepreneuriale s’est même développée sur
cette thématique.
Les accompagnants sont effectivement confrontés à l’évolution instable de l’intention du
porteur de projet, qui oscille en fonction des événements issus de son environnement
économique ou familial, de la construction et de la faisabilité du projet, et de son
positionnement professionnel vis-à-vis d’opportunités autres que la création de l’entreprise. On
sait aussi que le temps de construction du projet joue généralement contre l’intention.
De ce qui précède, on retient que la construction du projet est l’occasion de former à l’action
entrepreneuriale et à la décision. L’apprentissage par projet, la confrontation au risque, la
capacité à rebondir à partir d’échecs, l’aptitude à demeurer majoritairement optimiste sont ainsi
testés. L’expérience influence l’intention du porteur de projet. Comme l’intention est variable
dans le temps et qu’elle constitue un moteur de l’action, les accompagnants s’intéressent à sa
mesure. Ainsi, dans la palette des outils de suivi, une évaluation de l’intention est bienvenue.
Les outils disponibles sont malheureusement peu nombreux3, et c’est l’occasion de plaider pour
la poursuite des travaux de recherche sur l’intention.
Notre première proposition est de considérer que l’effectuation nécessite des outils adéquats
comme ceux qui viennent d’être décrits, dont le propre est de s’adapter à la non-linéarité des
projets et de l’intention de leurs porteurs. Le talent que peuvent s’attribuer le créateur ou
l’accompagnant du fait de la singularité d’un projet innovant ne sont pas une bonne raison de ne
pas utiliser des outils utiles pour réduire l’incertitude, pour éviter d’omettre des paramètres ou
de les sous-estimer, et pour d’éviter de travailler au fil de l’eau.
Notre seconde proposition est que l’effectuation permet d’accepter des fluctuations de
l’intention du porteur de projet et d’adapter le modèle économique en fonction de l’intention, ce
qui suppose qu’on la mesure et qu’on agisse en conséquence. Pour une idée de départ ou pour
un potentiel de marché détecté, il n’y a pas de modèle unique ou privilégié qui ne tiendrait pas
compte du métier que veut se forger le futur entrepreneur.
3
Alain Fayolle et Narjisse Lasss Clerc (2008) proposent une étude de cas intitulée « j’y vais, j’y vais
pas », sous copyright de la CCMP, qui constitue un outil d’évaluation de l’intention très utile.
11
III)
Regards sur l’effectuation : ancrage et limites
IV-1 L’effectuation est-elle une théorie de l’action ?
Même si l’effectuation s’est répandu dans les années 2000, force est de constater que ses racines
ne sont pas nouvelles. En effet, plusieurs éléments relatifs et descriptifs de l’effectuation
s’apparentent à la théorie de l’action, notamment :
- La priorité à l’action sur l’analyse contextuelle.
- La possibilité de considérer l’élaboration du projet comme un apprentissage de la
décision, attribut essentiel de l’entrepreneur. Tous les types de décisions peuvent être
traités : la décision stratégique qui consiste à la fois à garder le cap et à saisir des
opportunités ; la décision fonctionnelle bien entendu en agissant ; la décision fréquente.
- La conviction qu’elle autorise de la possibilité d’agir sur son environnement, et en
particulier d’ouvrir des marchés qui n’existaient pas. Le stade de l’adaptabilité subie
peut être désormais dépassé, et on peut désormais passer au stade de «
l’accompagnement cantique » !
- La conviction que l’incertitude se gère ou se contient grâce à l’analyse finalisée par
l’action.
L’effectuation suggère par ailleurs la création de nouvelles méthodes et de nouveaux outils dans
le cas de la création d’entreprise et de l’innovation, là où les règles du bon management ne
s’appliquent pas. En particulier, le marketing expérimental relève de la démarche effectuale.
V- Quelles sont les limites de l’effectuation ?
L’approche effectuale ne doit pas être perçue comme une réponse unique à l’accompagnement
de projet de création d’entreprise. Son recours est contingent aux situations rencontrées par le
porteur. Lorsque l’incertitude a été réduite dans le projet, alors il faut utiliser une démarche de
causation. Par exemple, à l’issue d’une démarche de marketing expérimental qui avait pour
objet d’identifier des cibles, les règles du marketing usuel doivent être mises en œuvre pour
exploiter un segment complet de marché et pour convaincre les parties prenantes de s’investir à
cet effet. Lorsque des moyens sont disponibles dans une entreprise existante, ou lorsque le
projet bénéficie d’une levée de fonds conséquente au départ, alors il faut utiliser la démarche
causale pour atteindre l’objectif fixé.
Une limite d’un ordre tout à fait différent est l’ouverture qu’offrirait l’effectuation dans la
légitimation d’un accompagnement au fil de l’eau motivé par l’imprévisibilité de l’issue du
projet. La difficulté de gérer le projet serait compensée par l’empathie de l’accompagnant et par
sa disponibilité…au cas où quelque chose de nouveau surviendrait. Bien au contraire, réduire
l’incertitude requiert des méthodologies adaptées auxquelles il faut initier le futur entrepreneur.
Pour nous, il ne s’agit toutefois pas de se substituer au porteur dans la décision mais de lui
apprendre à décider.
En entrepreneuriat, l’utilisation de théories et de méthodes doivent toujours être remise dans son
contexte. L’accompagnement d’un jeune diffère de celui d’un sénior, l’accompagnement d’un
projet de produit innovation attaquant une niche de marché est différent du contexte d’un projet
contenant une stratégie de volume. Parmi les séniors, le contexte est différent entre ceux qui
créent dans des secteurs qu’ils connaissent parfaitement, et ceux qui disposent d’un vécu
professionnel mais qui créent en dehors de leur routine professionnelle. Ainsi, quand nous nous
sommes entretenus avec Cohen (2007), il, expliquait que son public de l’époque en
accompagnement était constitué de professionnels de la santé séniors qui voulaient innover dans
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leur secteur. Il est certain que ces personnes connaissent parfaitement les conditions d’entrée sur
le marché et beaucoup d’éléments de leur projet qui rendent agaçant la rédaction d’un business
plan dans les formes académiques. Le problème est plutôt de juger la cohérence de leur modèle
économique et leur aptitude à le mettre en œuvre. Cohen a parfaitement raison dans son
contexte. Le lean start up est aussi une méthode souvent pertinente pour ce public.
Notre contexte est marqué par un accompagnement qui s’adresse en majorité, mais non
exclusivement, à des personnes qui créent en dehors de leur champ d’activité habituel ; parmi
eux, beaucoup de jeunes, mais pas exclusivement. Dès lors, les méthodes de type lean start up
ou lean management ne sont pas adaptées, même si leur vision systémique du projet inspire
partiellement nos méthodes. Par exemple, le lean design qui concentre la réflexion sur le besoin
client en conception a un apport positif.
La prise en compte du contexte pour situer son mode d’accompagnement est sans doute ellemême d’ordre effectual.
IV)
Conclusion et perspectives.
Le champ de l’effectuation ouvert par Sarasvathy mobilise la communauté académique et les
acteurs de l’accompagnement pour encore quelques années. Cette théorie légitime la conception
d’outils nouveaux adaptés, et décalés par rapport au management traditionnel. L’environnement
chaotique du projet entrepreneurial ne réfute pas la notion de management de projet et la
nécessité de se donner un fil conducteur. Ce fil conducteur est pour nous de deux ordres : 1)
multiplier autant que nécessaire les tests du produit, en définissant à chaque fois le statut de
chaque phase test, et en acceptant le principe de revenir en arrière dans la conception du projet,
ou de l’adapter à de nouvelles cibles ; 2) se donner l’objectif, en tant qu’accompagnant, de
forger l’entrepreneur à la décision en environnement incertain. Bientôt, nous disposerons
certainement d’études de cas qui montrerons des similitudes dans les situations chaotiques et qui
nous permettrons de formaliser des méthodes de gestion de projet, dans des approches qui
pourront être plus causales, pourquoi pas !
Pour l’heure, nous sommes encore dans la situation des soviétiques qui doivent apprendre le
marché. Il faut nous méfier et nous départir d’approches causales trop déterministes qui ne nous
conviennent pas ; il faut innover..
Bibliographie.
Bruyat C, (1993), Création d’entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, thèse
de doctorat en sciences de gestion, Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1993.
Cohen R, (2007), Faut-il brûler les plans d’affaires ? 5ème congrès international de l’Académie
de l’Entrepreneuriat, Sherbrooke, 2007.
Fayolle A, (2005) Introduction à l’entrepreneuriat, Dunod.
Fayolle A, Lassas-Clerc N (2008). "J'y vais ou j'y vais pas ?" : le challenge du futur créateur
d'entreprise. CCMP, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, G1489.
Fayolle A, Verzat C, (2009), Pédagogies actives et entrepreneuriat, quelle place active dans
nos enseignements, Revue de l’Entrepreneuriat, volume 8 n°2, 2009.
Fayolle A, Toutain O, (2009), Le créateur d’entreprise est un bricoleur, L’Expansion
Entrepreneuriat, n°1, janvier 2009.
Krieger, E. (2001), L’influence respective de la confiance et des approches instrumentales dans
l’évaluation des nouvelles entreprises : une application aux professionnels du capitalinvestissement, Thèse de Sciences de Gestion, Université Paris IX Dauphine.
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Millier P, Rey J-P, (2012), Traduire l’intention entrepreneuriale en chiffres dans le business
plan, Entreprendre et Innover, De Boeck, 2012/3.
Millier P, (2005), Stratégie et marketing de l’innovation, Dunod, 2005.
OSEO, (2000) Méthodologie de gestion de projet d’innovation, site de l’ANVAR, 2000.
Sarasvathy, S, (2001), Causation and effectuation : toward a theoretical shift from economic
inevitability to entrepreneurial contingency, Academy of management Review.
Silberzahn P, (2012) L’effectuation, logique de pensée des entrepreneurs experts, Entreprendre
et Innover, De Boeck, 2012/3.
Verstraete T, Préparer le lancement de son affaire, De Boeck, 2010.
Witmeur O, (2013), Intégrer de nouvelles approches pour bâtir des starts ups plus pérennes,
Entreprendre et Innover n°16, De Boeck, 2013.
+
Comme Philippe Silberzahn le conseille
www.effectuation.org est une mine !
dans
l’article
cité
plus
haut,
le
site
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