Le produit, pivot de la démarche stratégique

FOCUS : LA STRATÉGIE
Le produit, pivot de la démarche stratégique
QUELQUES CITATIONS EN GUISE D’INTRODUCTION
Nous vous proposons de partager avec nous 5 citations d’introduction à l’approche de la
Stratégie, dans lesquelles Tyleos – et nous l’espérons, vous aussi – se reconnaît.
« Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à
des résultats médiocres. »
Henry Mintzberg
« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat. »
Winston Churchill
« Aujourd'hui, il n'est plus possible de se contenter d'être compétitif sur son marché. »
Raymond Barre
« Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer
l’imprimerie ».
Nicole Notat
Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite.
Henry Ford
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LA STRATÉGIE, C’EST QUOI ?
La thématique de la Stratégie a déjà été abondamment traitée mais on peut constater
qu’elle évolue en fonction des différents courants de pensée qui se succèdent.
Notre propos ici n’est donc pas de présenter une énième théorie mais d’expliciter la vision
de Tyleos en matière de Stratégie – une vision dégagée des « dogmes de management »
habituellement véhiculés et s’appuyant avant tout sur une appréhension pragmatique et
entrepreneuriale résultant des enseignements issus de notre pratique et de notre
expérience sur le terrain.
Contrairement à la perception qu’en ont souvent les salariés d’une entreprise, la Stratégie
ne peut et ne doit pas être vécue comme un simple acte décisionnel émanant « d’en haut »
car il s’agit avant tout d’un processus qui irrigue l’entreprise. En ce sens, la Stratégie –
comprise dans toutes ses dimensions amont et aval – est un facteur de cohérence au sein
de l’entreprise permettant de fédérer les énergies et les efforts pour atteindre les objectifs
visés.
Il convient donc de repositionner la Stratégie et son articulation avec une vision plus large,
comme schématiquement explicité ci-après :
Nous le voyons, lorsqu’on aborde la réflexion stratégique – qu’il s’agisse de définir ou de
réorienter une stratégie – il est nécessaire de l’appréhender dans toutes ses composantes
et conséquences. N’oublions pas qu’une stratégie réussie est une stratégie mise en œuvre
… avec bien entendu des résultats significatifs à moyen et long termes !
Comme mis en exergue dans le schéma, le cœur de la stratégie est le produit car le produit
– qui là aussi doit être compris dans toutes ses dimensions – est le pivot de toute
entreprise.
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LA VISION STRATÉGIQUE GLOBALE
Ne pas confondre politique et stratégie d’entreprise !
Bien sûr, direz-vous ! Et pourtant, il arrive très souvent qu’on confonde les deux et/ou qu’on
les entremêle sans les différencier.
Or, la politique d’entreprise plus souvent informelle que clairement formalisée, témoigne
des valeurs profondes et des motivations de l’entreprise en tant que personne morale. Elle
constitue en quelque sorte l’ADN de l’entreprise. Elle est un élément pérenne qui fait
l’identité de l’entreprise en tant qu’acteur économique et social et également un élément
différenciateur par rapport aux acteurs concurrents.
La politique d’entreprise est donc le cadre de référence pour la stratégie. Il peut paraître
superflu de se poser des questions aussi basiques que : Pourquoi, sommes-nous là ? Que
voulons-nous ? Mais très souvent ce sont ces fondamentaux qui, lorsqu’ils sont réaffirmés,
permettent de ne pas se perdre dans des chemins de traverse qui ne mènent nulle part
sauf à des stratégies hasardeuses car sans lien avec l’ADN de l’entreprise.
La politique d’entreprise, immuable ?
Non. La politique d’entreprise qui, par nature, est pérenne doit évoluer lorsque des
circonstances exceptionnelles modifient la donne. Par exemple, en cas de fusion avec une
autre entreprise.
Très souvent d’ailleurs, on fait abstraction de cette nécessaire évolution de la politique
d’entreprise, ce qui génère d’énormes difficultés pour la réussite pleine et entière de la
fusion, chaque entreprise campant sur son identité initiale et peinant à adhérer à une
nouvelle stratégie dans laquelle elle a du mal à se retrouver.
Nécessité d’une articulation triangulaire et non strictement hiérarchique
Force est de constater que les entreprises gagnantes à moyen et long termes disposent
toujours d’une vision triangulaire intégrant la politique, la stratégie et les opérations sans les
confondre. En revanche, celles qui ont des difficultés sont en général des entreprises où la
politique sert de stratégie ou alors où faute de stratégie on passe directement de l’idée aux
opérations.
LA DÉMARCHE TYLEOS
L’approche de Tyleos en matière de Stratégie, avec le produit au cœur de la réflexion, est
bien entendu en cohérence avec la vision ci-dessus explicitée
Le produit ici n’est pas uniquement appréhendé en tant que résultante visible (la pointe
visible de l’iceberg en quelque sorte) mais dans toutes ses dimensions (physique, logique,
marché, production, services associés, valeurs, etc.) sachant qu’il convient de s’inscrire à la
fois dans le moyen/long terme mais aussi le court terme pour ce qui est des opérations.
La démarche Tyleos ne se veut en aucun cas être une mécanique purement
méthodologique mais est adaptée en fonction de chaque entreprise. N’oublions pas qu’une
stratégie pertinente et gagnante n’est valable que pour une et une seule entreprise !
La démarche Stratégie de Tyleos est articulée autour de quatre volets complémentaires :
 Le produit vu de l’extérieur de l’entreprise,
 Le produit vu de l’intérieur de l’entreprise,
 La confrontation entre les 2 visions et la compréhension des écarts,
 La prise de décision stratégique, sa mise en forme et sa déclinaison opérationnelle.
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LE PRODUIT « EXTERNE »
Il s’agit ici d’être à l’écoute du marché, ce qui veut dire comprendre en toute neutralité les
attentes des acteurs externes.
Afin qu’il n’y ait pas de malentendu, précisons tout de suite que cela ne veut aucunement
dire faire une étude de marché ou se contenter d’extrapolations à partir de tableaux de bord
récurrents.
L’écoute doit se démarquer des réflexes habituels ou des idées toute faites et s’appuyer sur
des canaux d’information multiples, comme par exemple :
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Les focus groupes avec des clients / prescripteurs devant être menés selon l’état de
l’art,
Le web et l’utilisation d’outils tels que l’ « e-perception » de même que les médias
dans leur diversité,
Le circuit de distribution (sans être pollué par la problématique des marges),
Tout autre moyen recevable si la neutralité est démontrable.
Quelques observations :
 La vision de la concurrence ne doit pas être négligée mais son importance est à
relativiser et elle ne peut constituer l’éclairage de la stratégie.
 Les zones géographiques doivent être pertinentes par rapport aux produits.
 La macro économie n’est pas superposable à la micro-économie ; donc les
tendances économiques ne permettent que de poser des fourchettes de croissance
ou de décroissance.
 Les aspects sociétaux sont à prendre en considération car ils constituent une
source d’innovation produit particulièrement importante, en sachant toutefois
séparer le bon grain de l’ivraie.
LE PRODUIT « INTERNE »
Il s’agit ici d’avoir une vision aussi objective que possible de la réalité du produit (compris
au sens large, comme préalablement évoqué) au sein de l’entreprise.
L’écoute interne avec une finalité stratégique ne peut donc s’apparenter à répertorier les
doléances individuelles dans le contexte du quotidien. Il convient de placer les acteurs
internes opérationnels dans une configuration étendue de leur propre secteur de
responsabilité.
A cet effet, la découpe de l’entreprise en systèmes est privilégiée même si elle peut être
très éloignée de l’organigramme.
Cet exercice requiert un grand art de la médiation. Il s’agit de savoir écouter, de savoir
accepter des confrontations de points de vue, de savoir entendre des remises en question,
sans pour autant prendre position ou en faire une affaire personnelle. Un support externe
peut faciliter cet exercice délicat, sous réserve qu’il soit pratiqué avec la neutralité qui
s’impose.
Cette vision interne concernera a priori les aspects suivants :
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Le marketing et le commercial,
La production,
Les systèmes de R&D,
Les flux logiques et physiques,
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Les ressources financières.
 Remarque : Pour ce qui est des ressources humaines qui sont le moteur essentiel
du savoir faire, elles sont abordées indirectement dans cette démarche et ont une
présence sous-jacente et continue puisque dans la pratique on ne peut dissocier
l’action et l’acteur.
Quelques observations :
 Les projets concrets autour du Produit (nouveauté, amélioration, ou autre) sont bien
entendu intégrés dans la démarche en étant toutefois attentif à les présenter de
manière neutre et en veillant à ce qu’ils soient appréhendés de manière
déconnectée d’éventuels a priori récurrents.
 La terminologie « production » est à comprendre au sens large et recouvre ici
l’ensemble des dispositifs de la conception à la réalisation du produit, y compris la
distribution, le service client et les relations fournisseurs.
 Au travers d’une analyse des flux pertinente et ciblée intégrant également l’aspect
qualité et s’inscrivant dans une vision stratégique, la complexité et le manque de
cohérence de l’organisation peuvent être mis en exergue.
 Les ressources financières sont à regarder sous l’angle d’une évaluation des
marges de manœuvre de l’entreprise en termes d’investissement au service
d’objectifs stratégiques entrepreneuriaux et non purement financiers.
LA CONFRONTATION DU PRODUIT « EXTERNE » ET DU PRODUIT « INTERNE »
Il s’agit ici de mettre en perspective les deux visions pour faire émerger les atouts et les
risques existants et donc d’être en mesure d’orienter les décisions stratégiques. Précisons
à toutes fins utiles que la confrontation entre les deux visions ne signifie aucunement un
objectif d’alignement entre celles-ci.
Cette phase sera l’occasion :
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D’analyser les écarts et de comprendre le pourquoi de ces écarts,
De simuler des propositions d’innovation et leur impact sur le produit,
D’envisager et d’évaluer les améliorations produit demandées par les clients ou
proposées par les acteurs internes,
D’examiner comment optimiser l’organisation avec un focus particulier sur les liens
inter-systèmes.
De fait, cette confrontation facilite la recherche des pistes de compétitivité en s’appuyant
sur un triptyque incontournable :
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Maîtrise des réalités,
Intuition expérimentale du chef d’entreprise,
Plausibilité de la mise en œuvre.
Quelques observations :
 La désignation « Produit » recouvre généralement un portefeuille produits, avec une
segmentation produits associée, dont il s’agit de prendre en compte la cohérence et
de ne pas occulter les synergies.
 La manière d’appréhender cette phase sera différenciée en fonction du secteur, de
l’entreprise et en particulier de la culture d’entreprise.
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 Les priorités stratégiques autour du produit seront identifiées et qualifiées, facilitant
ainsi une mise en œuvre autour d’un objectif connu et reconnu par les acteurs
internes.
LES DÉCISIONS ET LE PLAN DE TRAVAIL
L’ensemble des travaux de préparation ci-dessus va permettre certes la prise de décisions
mais surtout de construire le plan de travail stratégique avec visibilité de l’impact des
décisions sur le produit.
Précisions que ce plan de travail n’est pas à interpréter comme une planification
stratégique qui fige les choses. Nous recommandons d’ailleurs que ce plan de travail
comprenne une partie flexible de l’ordre de 20 % pour pouvoir l’ajuster régulièrement en
fonction de l’évolution des objectifs pouvant être engendrée par la variation de certains
paramètres externes, voire internes.
Ce plan de travail – autrement dit de mise en œuvre des décisions stratégiques – s’appuie
sur cinq piliers, à savoir :
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Les objectifs stratégiques avec impacts visibles sur les produits et une focalisation
sur les actions spécifiques significatives associées,
La simulation basée sur une modélisation simple et compréhensible,
Le plan d’explication interne pour déclencher l’effet d’entraînement,
Le plan de communication externe ad-hoc,
Le système de pilotage spécifique, indépendant des outils de pilotage
opérationnels.
Quelques observations :
 La durée d’un tel plan de travail est variable, dépendant de l’entreprise et de ses
activités et de l’ampleur des ajustements stratégiques à opérer. Notre expérience
montre qu’elle se situe généralement entre 2 et 4 cycles.
 Ce plan est avant tout dynamique et donc réajustable si, par exemple, des
hypothèses majeures ne se vérifient pas ou si l’atteinte de jalons clés est retardée.
 De manière générale, la persévérance « paie » sous réserve qu’elle soit
accompagnée de lucidité permanente.
POUR CONCLURE
Ces quelques propos sur la Stratégie se veulent être un éclairage sur la complexité de la
thématique mais aussi sur l’importance d’une approche entrepreneuriale (et non
managériale) pour aborder ces questions.
Nous avons eu l’occasion de voir que certaines entreprises – même les plus prestigieuses
–ne positionnent pas le curseur stratégique au bon endroit et qu’elles s’essoufflent à
trouver des réponses à de faux problèmes.
La démarche Tyleos facilite à la fois la prise de décisions stratégiques, la mise en œuvre et
la visibilité globale de l’exécution à travers le produit.
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