Les différents rôles d`un chef d`équipe au sein d`une entreprise

Transcription

SÉMINAIRE D’ÉCHANGE DES PRATIQUES
Chargé de cours : Marc ALEXANDRE
Les différents rôles d’un chef d’équipe au sein d’une
entreprise commerciale.
WERY Olivier
Année académique
2004-2005
Sommaire
Introduction
3
Chapitre 1 : Le contexte
4
1.1.
1.2.
4
7
L’entreprise.
Les statuts et rôles d’un chef de rayon
Chapitre II : La motivation versus la démotivation
13
2.1.
2.2.
13
14
Les théories du processus.
Théories de la motivation au travail: les contenus.
2.2.1. La théorie traditionnelle de la motivation de Frederick W. Taylor.
2.2.2. La hiérarchie des besoins selon Maslow.
2.2.3. La théorie des besoins selon McClelland.
2.2.4. La théorie de Herzberg.
2.2.5. Le Leadership.
14
15
15
16
16
Chapitre III : Conclusion
19
Introduction
Ce deuxième sujet est également le reflet de l’une de mes expériences professionnelles.
En 1998, j’ai postulé au sein d’une entreprise commerciale d’ampleur internationale, appelée
Décathlon. Suite à un entretien, je suis devenu l’un de leur vendeur. Après une année de loyaux et
bons services, la direction m’a proposé la gestion de l’un de leur rayon, que j’ai évidemment accepté
avec enthousiasme.
Nos objectifs, nous sont assignés par la direction. Ceux-ci sont toujours exprimés en termes de
croissance, de rentabilité, de chiffre d’affaires !
Dans le jargon commercial, on utilise cette expression : « il faut que ça tourne ». Le « ça » fait
évidemment référence au rayon, à la gestion des produits, à la gestion du personnel. Ces différentes
gestions ont un but commun : vendre et vendre encore plus !
La position du chef de rayon (intitulé utilisé dans l’entreprise) lui revêt différents statuts et rôles. D’une
part il est sous l’autorité de la direction qui lui assigne une mission et d’autre part, il dirige une équipe
et définit des tâches dont la finalité est évidemment de remplir sa mission ! Cette position engendre
un inconfort, un paradoxe : la maximisation du chiffre d’affaires entraîne une demande de flexibilité du
personnel au niveau des horaires, une demande de polyvalence pour les fonctions à réaliser. Cet
objectif oblige également une répétitivité dans les fonctions du vendeur : décharger la marchandise,
achalander les rayons, vérifier les prix, assurer le suivi des commandes...
Ces implications sont parfois contraignantes pour le personnel et peuvent être sources de
démotivation. Celle-ci porte conséquence sur le travail à effectuer, donc sur la relation avec la
clientèle et finalement se répercute sur le chiffre d’affaires !
Ce dossier vous propose de découvrir les dessous d’une entreprise commerciale ; son
fonctionnement, sa politique globale et la manière dont elle gère son personnel….
Chapitre 1 : Le contexte
Ce chapitre a pour but de vous familiariser avec l’entreprise, de comprendre son mode de
fonctionnement, sa philosophie. Il met également en évidence les méthodes de recrutement, la
manière dont est géré le personnel. Cette présentation succincte, nous permettra de mieux
comprendre la position délicate d’un chef de rayon.
1.1. L’entreprise1
En 1976 Michel Leclercq fonde Décathlon. La première grande surface de vente d’articles de sports
en libre-service ouvre à Englos, près de Lille (France). Son concept est nouveau en France : équiper
au meilleur prix tous les sportifs, du débutant au passionné.
Depuis cette date, l’histoire de Décathlon rime avec passion. Passion d’entreprendre avec les
Hommes au service d’un projet collectif : favoriser l’épanouissement du plus grand nombre par la
pratique du sport, de tous les sports. Une idée qui s’exprime aujourd’hui sur les cinq continents, de
l'Europe à la Chine, des États-Unis à l'Océan indien. Décathlon est aujourd'hui présent dans 23 pays
et compte à ce jour 99 magasins hors des frontières françaises.
L'ambition de Décathlon s'incarne, aujourd'hui, au travers de deux grands métiers : la création
d'articles de sport et la vente au détail.
Les magasins
313 magasins, dont 99 à l’international. Les magasins constituent le cœur de « l'activité distribution »
de Décathlon. Ils emploient 87 % des effectifs, soit 23 000 collaborateurs et drainent 80 millions de
clients, chaque année, dans le monde. Leurs rayons accueillent 35 000 produits référencés, sur une
surface moyenne de 3000 m².
Les hommes
26 500 collaborateurs. Une moyenne d'âge de 28 ans. 1 salarié sur 2 est une femme. 51 nationalités
sont représentées. Quel que soit le métier exercé parmi les 200 proposés par Décathlon, l'accent est
mis sur la formation. En 2003, ce sont ainsi 413 000 heures qui ont été dispensées à l'ensemble des
collaborateurs.
Le chiffre d’affaires
En 2003, Décathlon réalise un chiffre d'affaires de 3,1 Mds d'Euros, en hausse de 10,5% par rapport
à l'année précédente.
Les 7 marques propres de Décathlon, les marques Passion (Quechua, Tribord, Décathlon Cycle,
Geologic, Domyos, Kipsta, Inesis) représentent plus de la moitié du chiffre d'affaires total du groupe
en 2003.
La production
Aujourd'hui, les équipes de Décathlon Production regroupent près de 1000 personnes réparties dans
18 pays d'Europe, d'Asie, d'Afrique et d'Amérique.
Les marques
Sept passions, sept univers, sept noms. À travers les marques Passion, Décathlon signe son
engagement dans la conception d'équipements à la pointe de la technologie. Ces marques mettent le
meilleur de l'innovation à portée de tous. Elles savent se faire aussi techniques que tendances, avec
des prix adaptés à tous les budgets.

1
Quechua : la montagne
http://entreprise.decathlon.com

Tribord : l’eau
Décathlon Cycle : la route
Geologic : la nature
Kista : les sports collectifs
Dominos : Running, fitness
Inesis : les raquettes et le golf
Aptonia et Géonaute
Ces deux marques, mises au profit des sept marques Passion, accompagnent le sportif avant,
pendant et après la pratique pour garantir sa forme et son confort.
Ces quelques lignes illustrent les objectifs et la philosophie de l’entreprise ; offrir des produits de
qualité à la pointe de la technologie, et permettre à l’ensemble de ses collaborateurs de s’épanouir
dans un cadre de travail adéquat où la formation et la passion du sport priment…
Passons maintenant à l’essentiel de notre sujet. Pour mieux comprendre le fonctionnement de
l’entreprise, vous est proposé à la page suivante l’organigramme d’un magasin Décathlon.
L’organigramme d’un magasin2
2
VERMEIRE Karen, Responsable communication Décathlon-Bénélux
Pour rappel, l’organisation est un processus qui permet de créer une structure organisationnelle
favorisant la collaboration efficace entre les individus afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise3.
Cette structure permet de clarifier les responsabilités, l’autorité, de s’appuyer sur des compétences et
établit un niveau hiérarchique.
L’organisation choisie est celle de la départementalisation par produit4, celle-ci divise donc l’entreprise
en fonction des produits. Les avantages liés à ce type d’organisation sont les suivants :

Une définition plus spécifique des responsabilités : le gestionnaire est évalué sur la réussite
d’un produit ou d’une gamme. Ses objectifs sont fixés en terme de calendrier, de
rendement…

La prise de décision est plus aisée.

La coordination des activités est facilitée.
Au niveau de l’autorité, celle-ci est centralisée. C’est-à-dire que le nombre de gestionnaires détenant
l’autorité et accomplissant les tâches importantes est restreint et se situe au niveau supérieur de la
pyramide hiérarchique.
L’autorité au sein de l’entreprise est à la fois une autorité hiérarchique ou linéaire (de commande) et
une autorité conseil. Le chef de rayon dirige son équipe via une autorité de commande et de conseil.
Les relations entre les différents chefs de rayon sont régies par une autorité de conseil. Les relations
entre la direction et les différents responsables sont définies par une autorité de commande et de
conseil.
L’autorité linéaire ou de commande émane du degré supérieur de la hiérarchie pour être exercée sur
les niveaux inférieurs de cette même hiérarchie. Les subordonnés reçoivent donc des ordres d’un
supérieur et doivent les exécuter. Dans cette optique, le supérieur est responsable du travail effectué,
il est doté d’un pouvoir décisionnel et consulte sa direction quand il le juge nécessaire5.
L’autorité-conseil a pour but, comme son nom l’indique, de conseiller. Ses connaissances, son
expérience, lui permettent de fournir une assistance et d’être considérée comme une personne
ressource6.
Ces deux types d’autorité n’ont évidemment pas la même portée sur le personnel. Le responsable
doit être capable de les utiliser à bon escient.
1.2.
Les statuts et rôles d’un chef de rayon
Avant d’entreprendre l’analyse des fonctions d’un responsable au sein de l’entreprise. Il est
intéressant de déterminer son profil, c’est-à-dire les critères sur lesquels, il a été engagé.
Si vous désirez postuler au sein de Décathlon, voici le profil et la mission définie pour un responsable
univers et un vendeur :
RESPONSABLES UNIVERS7 (anciennement intitulé chef de rayon)
Votre Mission
Responsable de votre activité, vous recrutez, formez, animez votre équipe. Passionné par le client,
vous élaborez et animez votre politique commerciale grâce à une bonne gestion de vos stocks, de vos
linéaires, et de vos gammes produits. Garant de votre compte d exploitation, vous développez et
gérez vos ressources en toute autonomie. Vous êtes un véritable patron d’entreprise.
3
Turgeon Bernard, La pratique du management, Canada : McGraw-Hill
5
6
7
http://www.decathlon.fr/Magasin
4
Editeurs, p.165.
Editeurs, pp.179-181.
Editeurs, p.171.
Editeurs, p.172.
Votre Profil
Sportif passionné, de formation BAC+2 à BAC+5 (commerciale ou autre), avec ou sans expérience,
vous souhaitez vivre une expérience de manager. Dynamique, vous avez l esprit d équipe, le sens
des responsabilités et de l organisation. Homme d action, passionné par le client, vous prendrez des
décisions tous les jours comme un véritable chef d’entreprise
VENDEUR FITNESS8
Votre Mission
« Conseiller nos clients sportifs dans leur choix et leur vendre des produits adaptés à leurs besoins.
Travail du linéaire et participation à la gestion du rayon et du magasin »
Votre Profil
« Vous pratiquez régulièrement le fitness, et vous avez déjà une connaissance des différents
appareils de fitness. Vous possédez également des notions en Sports de Combat. Dynamique, vous
aimez le contact client. Votre sens du service et votre esprit d’équipe sont des points forts. Vous êtes
disponible immédiatement. CDI 35 Heures »
De plus, si vous consultez leur site Internet9 pour obtenir de plus amples informations, concernant la
formation requise, le niveau d’études souhaité ; les réponses sont les suivantes :
Doit-on avoir une licence sportive ou un niveau minimum pour postuler chez DECATHLON ?
« Non ! Plus qu'un niveau, c'est un état d'esprit sportif que nous recherchons. Il est essentiel que vous
pratiquiez un sport, mais la fréquence et le niveau importent peu. »
Embauchez-vous des jeunes diplômés ?
« Oui ! Les jeunes diplômés composent la majorité de notre recrutement. »
Je n'ai pas fait d'études commerciales, puis-je postuler en magasin ?
« Oui ! Votre personnalité est bien plus importante pour nous que vos diplômes ! Nous vous assurons
une formation qui vous permettra d'apprendre les différentes composantes du métier. »
Comme vous pouvez le constater, les attentes premières de Décathlon ne sont pas de l’ordre de la
formation mais plutôt des qualités humaines. La pratique d’un sport, la motivation de travailler en
équipe, la capacité d’adaptation, d’apprentissage sont les besoins de l’entreprise. Concernant les
compétences, l’entreprise a mis au point un système de formation interne et de parrainage pour pallier
au manque.
Les critères de recrutement établis, il reste une question essentielle à se poser ; Quelles sont les
méthodes de recrutement utilisées par Décathlon ?
Pour répondre à cette question, je me base sur mon expérience personnelle. D’une part, j’ai moimême participé aux « tests d’embauche » de l’entreprise. Et d’autre part, mon statut de chef de rayon
m’a permis de rencontrer cette fonction.
J’ai été engagé chez Décathlon, en tant que vendeur. Dans un premier temps, j’ai répondu à leur
annonce, celle-ci était présente dans le magasin. Par la suite, je suis rentré en contact avec le chef
de rayon, qui m’a interviewé. Cette interview a principalement pour objet de déterminer la motivation
8
9
http://www.decathlon.fr/Magasin
http://www.entreprise.decathlon.com
de travailler au sein de l’entreprise. Le chef de rayon est attentif à notre disponibilité, notre flexibilité.
Il nous interroge sur notre pratique d’un ou plusieurs sports.
Mon sentiment à l’égard de cette interview était confus. Car nous avions abordé très succinctement
des thèmes tels que la formation, l’expérience acquise par le passé, une quelconque connaissance du
métier de vendeur… A ma grande surprise, j’ai été retenu et engagé et ce, sur base d’un seul et
unique « test », l’entretien. Une année plus tard, je suis moi-même devenu chef de rayon. Cette
ascension au sein de l’entreprise s’est décidée assez rapidement. Un poste était vacant et mon travail
au sein de l’entreprise était reconnu et apprécié, c’est pourquoi j’ai été nommé à ce poste.
Je me suis lié d’amitié avec mon ancien chef de rayon. Suite à une soirée, il m’a confié, à ma
demande, les raisons qu’il l’a poussé à m’engager. Il m’a dit avoir eu un bon contact. Ma franchise,
ma facilité de m’exprimer, ma touche d’humour et mon aisance ont été déterminantes selon lui.
Il s’était donc principalement basé sur la relation établie lors de l’entretien.
Moi-même, j’ai été amené à réaliser des entretiens d’embauche. Les critères établis par l’entreprise,
sont ceux que vous avez pu lire dans les offres d’emploi énoncés plus haut. Pour le reste, le choix est
laissé à l’appréciation du chef de rayon. La direction nous laisse champ libre pour le choix final, car,
comme elle le précise, nous serons en contact permanent avec notre équipe, il est donc logique que
ce choix final nous revienne. Pour ma part, j’ai participé à une formation relative aux méthodes de
recrutement mais celle-ci était tardive, puisque j’avais déjà embauché le personnel dont j’avais
besoin !
Nous pouvons en déduire que les méthodes de recrutement au sein d’un magasin Décathlon sont
planifiées, mais ne représentent pas une priorité. Les personnes déterminantes dans le choix de la
personne à engager, ne sont pas à la base formées aux méthodes de recrutement. Elles doivent se
fier à leur appréciation personnelle, puisque les seuls critères dont elles disposent, sont ceux
mentionnés dans le profil établi par l’entreprise dont un état esprit, qui n’est pas clairement expliqué.
Précédemment, vous avez pu lire que l’entreprise privilégiait la personnalité comme critère de
sélection. Une formation commerciale est proposée à tout « Décathlonien » pour acquérir les ficelles
du métier.
Alors, qu’en est-il de cette formation ?
La formation et le parrainage.
DECATHLON mise sur le développement des compétences : il consacre 6% de la masse salariale à
la formation ! Et depuis 1985, l'université internationale de DECATHLON regroupe les meilleurs
experts dans chaque domaine technique, parce qu'une entreprise en constant développement a
toujours besoin de plus de compétences.
L’accueil
Votre manager vous présentera aux différents membres de votre équipe. Il vous expliquera votre
métier, le cursus d'intégration, et le programme de formation. Le premier mois, il fera un point régulier
avec vous pour vous donner des repères, vous éclairer, répondre à vos questions… il vous
accompagnera pas à pas dans votre nouvelle fonction !
Le parrainage
Votre parrain est un collaborateur confirmé qui fait le même métier que vous. Dès votre intégration, il
vous accompagnera, répondra à vos questions, suivra la mise en application de votre formation sur le
terrain et vous apprendra les ficelles du métier. Il fera avec vous le point sur vos premiers pas chez
DECATHLON. Et il restera toujours un contact privilégié !
Pour chaque métier, il existe un programme de formation type10.
Voici par exemple le cursus de formation d'un Responsable Univers Sport qui a lieu dans le magasin
et l’université internationale des métiers (UIDM)
Le chef de rayon bénéficie donc d’une formation en magasin. Lors de laquelle, lui sera inculqués la
philosophie de l’entreprise, son fonctionnement. Ensuite des notions de vente, de merchandising, une
connaissance approfondie des produits… lui sont proposés.
Ce 1er module de formation est proposé aux vendeurs, mais celui-ci est espacé dans le temps. Il
débute généralement après 3 ou 4 mois d’activité. Il est, de plus, dispensé, en fonction de deux
critères :

10
Notre disponibilité, qui dépend de notre responsable
La disponibilité de la formation, car celle-ci rassemble un grand nombre de vendeurs, qui
proviennent de différentes régions géographiques.
http://www.decathlon.fr/Magasin/index.asp#
La date de la formation est ainsi planifiée en fonction de la disponibilité de l’ensemble des vendeurs et
du formateur.
Ensuite vient le second module. Celui-ci doit nous permettre d’acquérir des connaissances dans les
domaines suivants :

Gestion du personnel
Politique commerciale
Recrutement
Management…
Pour ma part, j’ai participé à certaines formations du second module.
La volonté de former son personnel est présente chez Décathlon. Nous pouvons constater que, par
écrit, nombreuses formations sont proposées et planifiées. Cependant, à quel rythme ?
Il est vrai que nous sommes accueillis et briefés sur nos tâches et nos missions. Le système de
parrainage existe mais n’est pas mis en application. Nous pouvons, si nous le souhaitions demander
conseil à un autre responsable, mais il s’agit souvent de 5 minutes volées sur notre temps de travail et
non de réelles concertations.
Mon expérience personnelle, me permet de témoigner ; après trois années de gestion d’un rayon, je
n’ai toujours pas bénéficié d’une formation complète. J’ai reçu une formation « produit », une
formation informatique mais concernant la gestion du personnel, les méthodes de recrutement, de
management celles-ci sont toujours en attente. Dès lors, c’est en fonction de nos compétences, que
nous sommes jugés, évalués. Le premier paradoxe est à ce niveau. L’entreprise nous choisi sur des
qualités humaines et nous évalue sur des compétences non encore acquises ! Il en est de même
pour les évaluations des vendeurs. Les critères sont basés sur des compétences, des aptitudes, que
généralement le vendeur n’a pas encore eu le temps d’acquérir pour son évaluation.
Cette analyse, nous permet de comprendre les difficultés rencontrées par tout nouveau responsable.
Nous sommes face à une équipe à diriger, à épauler dans ses missions. Notre statut est ambigu; le
responsable doit être à la fois un dirigeant, un bon communicateur, un conseiller.
D’une part, nous avons la responsabilité d’accroître notre chiffre d’affaires et d’autre part de gérer une
équipe pour arriver à cette fin. Nous sommes vêtus de différentes casquettes. Décathlon, nous dit de
gérer notre rayon comme « une petite entreprise individuelle », au sein de la quelle nous sommes le
décideur des différentes actions à mener, nous sommes responsables de notre personnel, de la
rentabilité de nos produits… en vue de s’assurer le rendement du rayon. Mais la poursuite de cet
unique objectif va à l’encontre du bien-être de notre personnel, nous avons peu de moyens que pour
rencontrer leur épanouissement personnel, leur satisfaction (ce point sera développé ultérieurement).
En fin d’année, nous devenons un employé comme les autres. Où l’on nous fait bien comprendre, que
note première mission est de nous assurer de la bonne exécution des différentes tâches de notre
personnel, du respect des consignes par celui-ci, toujours dans l’optique de maintenir et surtout de
faire croître notre chiffre d’affaires !
Pour en revenir à la gestion de notre personnel et l’épanouissement de celui-ci, définissons les
missions assignées à nos vendeurs, missions définies par la direction : Il s’agit :

De réceptionner la marchandise
Ajouter les antivols
Vérifier les prix
D’achalander les rayons
Étiqueter les marchandises
Conseiller le client
Assurer le suivi des commandes
Veiller à la présentation des linéaires
Ces différentes tâches sont fréquentes, donc répétitives. De plus, les horaires sont assez
contraignants. Le magasin est ouvert 6 jours sur 7, jusque 19h30. De plus des activités
exceptionnelles sont également planifiées, telles que les journées Trocathlon, les déménagements,
les après-midi sportives… Celles-ci nécessitent, par conséquent, une plus grande disponibilité de
notre personnel.
Ensuite la répartition de notre temps de travail, en temps que responsable, ne prévoit que deux
entretiens individuels avec notre équipe sur l’année. Celles-ci sont de l’ordre de l’évaluation et non de
la formation ou de la concertation. En théorie, nous devons organiser mensuellement, une rencontre
individuelle, dont l’objectif est d’évaluer les réussites ou les lacunes du travailleur. Une fois de plus, il
était difficile d’organiser des entretiens efficaces par manque de temps.
Ces deux points sont généralement sources de démotivation pour notre équipe, elles ont une
répercussion sur leur travail. Retard, moindre implication, absences régulières... en sont les
conséquences. Dés lors, comment éviter ce processus de démotivation et au contraire, renforcer
celui de la motivation ?
La réponse à cette question n’est pas unique. C’est pourquoi, je vous invite à découvrir la synthèse
de diverses théories présentes dans le second chapitre. Celles-ci sont toutes porteuses de conseils,
accessibles au responsable de rayon.
Chapitre II : La motivation versus la démotivation
Avant de vous faire part de ces théories, il est important que nous partagions la même vision des
concepts de la motivation et de la démotivation dans un environnement de travail. Dès lors, quelle
place revêt la motivation en psychologie du travail ?
Dans cette partie la motivation est introduite comme un facteur permettant d'expliquer les conduites
de travail. Une définition de la motivation est précisée et permet de bien la distinguer de la
satisfaction, autre facteur explicatif possible des conduites de travail.
Motivation et satisfaction11. Une des questions qui se pose en psychologie du travail est « pourquoi
les gens travaillent-ils? ». Deux axes principaux sont envisagés par les psychologues pour expliquer
les conduites de travail: la motivation et la satisfaction, qu'il convient de ne pas confondre. Dans un
premier temps on peut définir la motivation au travail comme l'ensemble des aspirations ou des
attentes d'un travailleur en ce qui concerne son emploi. Chacune de ces attentes est affectée d'une
valence ou valeur qui augmente avec la désirabilité ou l'importance de l'attente. Les valences
attribuées aux attentes sont subjectives. Elles peuvent différer selon le travailleur et le type d'emploi.
Par exemple, les cadres vont accorder plus d'importance (grande valence) à des attentes du type:
plus grande responsabilité dans l'entreprise, utilisation et développement de ses propres capacités
alors que l'autorité, le prestige , les contacts sociaux dans l'équipe de travail seront affectés d'une
valence plus faible. Dans des emplois moins élevés dans la hiérarchie les attentes affectées d'une
grande valence seront plutôt du type intérêt de la tâche, reconnaissance par l'organisation, par le
supérieur hiérarchique, un bon salaire etc. Plus précisément, la motivation est donc la somme des
attentes affectées de leur valence respective.
La satisfaction quant à elle, suppose une confrontation des attentes avec les résultats effectivement
obtenus. L'idée est que plus les attentes dépassent ce qui est obtenu moins la satisfaction est grande.
La motivation est présente, en chacun de nous, parce qu’il s’agit d’un moyen de satisfaire nos
besoins. Ceux-ci sont sources de déséquilibres physiques ou psychologiques. L’équilibre est
retrouvé, une fois le besoin satisfait.
Du point de vue du gestionnaire, on considérera que l’individu est motivé lorsqu’il consacre toutes les
énergies dont il dispose à la réalisation de la tâche qui lui a été confiée.
Dés lors deux questions se posent ?
1. Comment est-on motivé ? Ou comment motiver un travailleur ?
2. Par quoi est-on motivé ? Ou quels moyens utiliser pour motiver les travailleurs ?
La première question trouve réponse dans les théories du processus et la seconde dans les théories
de contenu de la motivation.
2.1. Les théories du processus12
Ces théories présentent comment certaines variables peuvent interagir pour mobiliser le
comportement des travailleurs. Celle-ci présente la motivation comme la résultante de 3
questionnements :
1. Vais-je arriver à faire mieux si je m’implique davantage ? Cette question reflète le rapport de
la performance sur l’effort et repose sur la confiance que l'on a en ses propres capacités
(confiance en soi) mais aussi sur des facteurs externes d'ordre personnel (supérieur
hiérarchique trop critique, décourageant), ou d'ordre technique (travail très bureaucratisé où
l'effort est stérile).
2. Vais-je obtenir de mon travail ce que j'en attends si je fais plus ou mieux?". Autrement dit, la
performance est-elle payante en terme d'attente (rapport attente sur performance)
11
12
http://www.univ-reims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/html-rapport/Motiv.Frances/Motiv.Frances.html
http://www.univ-reims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/html-rapport/Motiv.Frances
3. « Quel est le prix pour moi de ce que mon travail actuel peut m'apporter? ». Il s’agit de
déterminer la valeur attribuée par l'individu à un résultat attendu.
Pour une attente donnée ces trois variables agissent de manière multiplicative. Dès que l'une est
faible la motivation pour l'attente est faible. Par exemple, un travailleur peut être démotivé lorsque ses
bonnes performances ne sont pas reconnues par un supérieur hiérarchique borné ou malveillant,
même si l'employé a confiance en ses propres capacités et s'il recherche la reconnaissance. De la
même manière, il peut avoir confiance en lui, estimer qu'une hausse de la performance entraîne une
hausse de salaire mais être déjà satisfait de son salaire actuel. Ces attentes peuvent être de deux
types: les attentes externes qui dépendent d'autrui (promotion, reconnaissance, salaire) et les attentes
internes (sentiment de progrès personnel, fierté d'une réussite, intérêt de la tâche accomplie,
valorisation tirée d'une responsabilité assurée).
Par rapport à ce bref aperçu théorique, on peut mieux comprendre l’importance des différents rôles
d’un chef de rayon. Nous venons de mettre en évidence l’impact du comportement du chef de rayon
sur la motivation de son personnel. Ainsi, celui-ci peut encourager son personnel, notamment en leur
faisant part des progrès réalisés ; bonne tenue des linéaires, suivi des commandes… Il peut renforcer
ce sentiment de reconnaissance, de fierté, sans pour autant demander l’accord de la direction. Par
contre, il ne peut décider seul de l’augmentation du salaire, il doit avoir l’aval de la direction. C’est
pourquoi, il sera amené à argumenter cette hausse de salaire, à la justifier.
Je ne me suis pas étendu sur les théories du processus, elles sont complexes et demanderaient aux
gestionnaires une connaissance approfondie du sujet. Connaissances qui malheureusement, ne sont
pas abordées dans le processus de leur formation. Et je ne me permettrais pas de faire l’hypothèse
que ceux-ci entreprendraient une démarche personnelle pour améliorer la gestion de leur personnel.
Cependant ce premier aperçu théorique pourrait être enseigné au sein de l’entreprise, accompagné
de jeux de rôles, de mises en situation, sans pour autant nécessiter de grands moyens !
Pour répondre à la deuxième question : Quels sont les moyens pour motiver le personnel ? Référonsnous à la seconde théorie.
2.2. Théories de la motivation au travail: les contenus13.
C'est une théorie de la motivation plus ancienne que la théorie de processus. Elle cherche à
inventorier les diverses attentes qui peuvent mobiliser les travailleurs. Elle cherche à préciser ce par
quoi on est motivé alors que la théorie de processus consistait à expliquer comment on est motivé.
Dans le langage courant le terme motivation regroupe en fait un ensemble de contenus. La question
« êtes-vous motivés par votre travail? » sous-entend « y a-t-il un aspect de votre emploi auquel vous
tenez, qui a de l'importance pour vous? ». Les thèmes de réponses (les contenus) à cette question ont
été inventoriés, classés par ordre d'importance selon différentes théories. De manière générale, les
individus sont motivés par des besoins qu'ils cherchent à satisfaire.
Les théories de Taylor, de Maslow, de McCelland et celle de Herzberg peuvent aider le chef de rayon
dans la gestion de son équipe, c’est pourquoi il est important de les relater….
2.2.1. La théorie traditionnelle de la motivation de Frederick W. Taylor14.
Cette théorie se base sur le principe de la récompense, l’individu est rémunéré en fonction de sa
productivité. Celle-ci est déterminée par des standards de production (ils découlent d’une analyse du
temps requis pour chaque opération à effectuer). Cette théorie se base sur l’hypothèse que la
rémunération est le principal facteur de motivation de l’employé. Donc, plus le salaire est élevé, plus
le rendement l’est également.
2.2.2. La hiérarchie des besoins selon Maslow15.
13
http://www.univ-reims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/html-rapport/Motiv.Frances
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, p14. Et PROBST Gilbert J.B., MERCIER Jean-Yves,
BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON Aïna, Organisation et Management, France, Paris : Edition d’Organisation, 2000,
p.482
14
Cette théorie suppose que les besoins sont hiérarchisés en 5 catégories et que les besoins du niveau
le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que les besoins du niveau supérieur soient
suffisamment stimulés pour impulser un comportement
Les besoins physiologiques :
Les besoins de nourriture, d’eau, d’air et d’un toit pour s’abriter sont les besoins physiologiques et
constituent le plus bas niveau dans la hiérarchie. Les individus cherchent les moyens de satisfaire ces
besoins avant de se tourner vers des besoins d’un ordre supérieur. Appliqué au monde du travail, ce
niveau traduit le besoin d’un bon salaire. Ainsi, les employés pourront acquérir un logement, des
vêtements, de la nourriture…
Les besoins de sécurité :
Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la douleur, la menace ou la
maladie sont les besoins de sécurité. Notre employé ressentira le besoin d’assurer son emploi, son
avenir…
Les besoins d’appartenance :
Le besoin d’être accepté à l’intérieur d’un groupe de travail est profondément ressenti par la plupart
des employés.
Le besoin d’estime :
L’employé désire être respecté, apprécié par son équipe et son « patron », il souhaite qu’on lui fasse
confiance et qu’on lui accorde des responsabilités.
Le besoin d’accomplissement de soi
L’être humain a besoin de dépasser ses limites, d’utiliser son potentiel. À l’heure actuelle, les
entreprises n’offrent généralement pas cette possibilité, c’est pourquoi les individus recherchent cet
épanouissement à travers des passe-temps.
La théorie de la hiérarchie des besoins, formulée par Maslow, énumère les objectifs que les individus
cherchent à atteindre dans ce domaine et décrit certains types de comportement qui contribueront à
satisfaire les divers besoins. Elle ne fournit guère d’information sur l’origine des besoins.
Néanmoins, elle aide à comprendre les origines de l’insatisfaction des employés. Elle met en exergue
que la rémunération et les conditions de travail ne sont pas les seuls facteurs de motivation. Cette
théorie suppose donc au gestionnaire de s’intéresser aux besoins supérieurs de son équipe.
Enfin, il faut être conscient des limites de cette théorie, selon le contexte économique, la culture les
besoins prioritaires diffèrent.
2.2.3. La théorie des besoins selon McClelland16.
Cette théorie avance que l’individu tend à satisfaire 3 types de besoins fondamentaux :
l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation. Il les nomme secondaires, car ils apparaissent au fil du
temps. L’employé cherche donc, suite à son expérience acquise, à réaliser ses tâches avec plus
d’efficacité. Il désirera, notamment partager cette expérience, d’en faire bénéficier ses collègues. En
d’autres termes, il aime exercer une certaine « influence », il souhaite acquérir un statut qui lui permet
de « prodiguer « des conseils et ce dans le but de se sentir estimé et reconnu. Enfin, il accorde de
l’importance aux relations de travail, avoir de bons rapports avec ses collègues est important à ses
yeux.
15
Turgeon B., La pratique du management, Canada: McGraw-Hill, 1985, pp. 347-348. Et Et PROBST Gilbert J.B., MERCIER
Jean-Yves, BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON Aïna, Organisation et Management, Edition d’Organisation, 2000,
pp.486-487.
16
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, pp.348-350
Ces 3 types de motivation sont présents chez chaque personne, le degré d’intensité varie selon
l’individu. Le chef d’équipe a donc pour mission de privilégier des tâches qui correspondent le mieux
aux motivations principales de chacun des membres de l’équipe.
2.2.4. La théorie de Herzberg17.
Cette théorie fait le point sur les incitants sources de satisfaction ou d’insatisfaction.
Les facteurs liés à l’insatisfaction proviennent généralement de l’environnement lié à la tâche ;
conditions de travail, la relation avec le groupe, le statut de l’employé, l’encadrement, les conditions de
salaires… Ces facteurs sont sources d’insatisfaction, mais leur présence n’aide pas à la création de
la motivation.
L’apport de cette théorie permet de distinguer les facteurs de motivation, générateurs de satisfaction,
et les facteurs de conditionnement, qui sont nécessaires pour prévenir l’insatisfaction, mais non
suffisants pour engendrer la satisfaction. La satisfaction de l’employé dépend donc essentiellement
du contenu de la tâche.
Ainsi le gestionnaire peut enrichir ce contenu par un élargissement de la tâche, créer une rotation
dans les diverses tâches à accomplir. Bref, le chef de rayon doit modifier la tâche en incorporant des
facteurs de motivation :
Supprimer certains contrôles périodiques ou secondaires, accroître ainsi le sentiment de
confiance
Augmenter la marge de manœuvre vis-à-vis du travail, le chef de rayon accorde donc plus de
responsabilités et lui démontre sa considération à son égard.
Accorder plus d’indépendance à l’employé dans l’organisation de son travail.
Faire des rapports périodiques, directement à l’employé.
Lui offrir l’opportunité d’accéder à des fonctions plus spécialisées ou à des tâches plus
difficiles et devenir un « expert », d’accroître son socle de compétences, de connaissances.
Cet enrichissement permet à l’employé de se réaliser en tant qu’individu, d’accéder à un certain
niveau d’autonomie.
Ces diverses théories ne doivent pas nous faire oublier qu’un dirigeant dispose d’autres atouts pour
rencontrer la satisfaction de son équipe ; le leadership, la qualité de la communication, les incitants
financiers sont là pour satisfaire les besoins primaires et secondaires. Ainsi, une meilleure
rémunération est un moyen de reconnaître la valeur d’un travailleur, elle lui permet également de
s’identifier auprès de ses collègues, de s’élever au sein de l’échelle sociale, enfin de bénéficier d’une
certaine estime d’autrui et de soi-même.
Le gestionnaire doit être attentif au travail effectué, et reconnaître, félicité quand la tâche est
accomplie avec efficacité. Enfin pour conclure cette approche des diverses théories sur la motivation,
il est important de rappeler que les besoins sont propres à chaque individu, le gestionnaire doit donc
faire preuve d’écoute pour apprendre à connaître son équipe, pour ensuite attribuer les tâches en
fonction des attentes de chaque membre de son équipe. Ces différentes qualités, auxquelles doit
répondre le chef de rayon, font appel à la notion de leadership. Qu’en est-il exactement ?
2.2.5. Le Leadership18.
Le leadership est une activité ou un ensemble d'activités observables qui se produisent au sein d'un
groupe, d'une organisation ou d'une institution et qui supposent la participation d'un leader et de
suiveurs qui acceptent de se soumettre aux objectifs communs et de travailler en vue de les atteindre.
Depuis au moins 2000 ans, les gens définissent le leadership, écrivent et discutent à ce sujet. Il existe
plusieurs écoles de pensées, et aucun consensus sur une définition unique n'a été établi, mais l'on
retrouve certaines des caractéristiques communes à ces diverses définitions.
17
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, pp.350-351.
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, p.371. Et PROBST Gilbert J.B., MERCIER JeanYves, BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON Aïna, Organisation et Management, Edition d’Organisation, 2000, pp.489.
18
Les caractéristiques communes19 qui définissent le leadership sont les suivantes

Tout le monde peut être un leader car c'est une activité ou un processus et non pas un trait de
personnalité ou une fonction que d'avoir un certain pouvoir ou des responsabilités spécifiques.
Un processus est quelque chose d'observable, qui peut être décrit et acquis.
Le leadership est en grande partie un processus d'influence centré sur les relations humaines.
Il suppose une collaboration volontaire au sein de la relation entre les leaders et les suiveurs.
Le leadership aide un groupe à aller de l'avant pour atteindre un objectif ou mettre en œuvre
une vision.
Il est important pour un leader de connaître ses propres capacités, connaissances et valeurs et de
savoir comment les autres les perçoivent. Par exemple, si votre groupe attache beaucoup
d'importance au facteur «confiance», il est important pour vous d'être perçu comme une personne
digne de confiance.
Un bon leader fait un effort pour acquérir des compétences et les mettre en pratique. Il est notamment
essentiel de : connaître et comprendre les tâches à accomplir; de posséder la capacité de
communiquer, de mettre sur pied des équipes, de visualiser les résultats et de courir des risques; et
de reconnaître la valeur des personnes, du groupe et de ses responsabilités20.
Connaissances et compréhension
Il est essentiel d'avoir une connaissance générale de l'organisation concernée et de ses objectifs ainsi
que de la manière de diriger les réunions. Par exemple, le leader efficace est celui qui connaît la
raison d'être du groupe ou de l'organisation qu'il dirige et qui est conscient de ses objectifs à long
terme et à court terme.
Compétences et aptitudes
À ce niveau, le leader doit s’exprimer avec clarté et confiance. Il doit faire preuve d’écoute,
d’attention à l’égard de son personnel afin de générer une communication efficace.
Travail d'équipe
Un leader ne peut réussir tout seul. L'ancienne notion selon laquelle le «leader est le sommet de la
pyramide» est fausse. Le leader efficace travaille et se tient en contact avec les membres de son
groupe. Il leur permet d'agir en leur offrant une aide technique, un soutien émotionnel et une vision
des résultats. Les leaders efficaces insistent pour obtenir l'appui et la collaboration de ceux qui sont
visés par un projet donné. Ils pensent avec le pronom «nous» et non pas «je».
Visualisation
Un leader prend aussi le temps de visualiser l'avenir de l'organisation. Il est important de
communiquer les résultats aux membres du groupe, de leur permettre de donner leur avis et ainsi de
faire partie du processus de visualisation. Il s'agit d'un travail collectif!
La part du risque
Un leader est une personne qui court des risques et qui sait innover. Les nouvelles idées peuvent
venir de vous, des autres membres de l'organisation, ou de la communauté. Les leaders doivent
savoir reconnaître les bonnes idées, les appuyer activement et encourager à agir.
19
http://www.myschool-monecole.gc.ca/leadership/intro_cont_f.html#Clark&Clarck
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, pp.386-387
20
La valeur chez les autres: la reconnaître et l'encourager
Un leader efficace doit prendre le temps de reconnaître ce que les gens ont fait et de les
récompenser. Une tâche ou un objectif particulier peut finir par fatiguer, ennuyer ou frustrer les
membres du groupe. Ils sont souvent tentés de tout laisser tomber. Le leader doit prodiguer
l'encouragement nécessaire pour qu'ils continuent. Il y a de nombreuses manières de reconnaître le
travail des personnes ou du groupe. Il suffit parfois d'un petit mot d'encouragement : «Vous avez fait
un excellent travail, merci». Peu importe la méthode choisie, reconnaissez ce que les autres ont fait et
félicitez-les au moment opportun. Et n'oubliez pas de vous récompenser vous-même. Après avoir
atteint un objectif ou franchi une étape, célébrez cette réussite commune.
Suite à ces quelques traits caractéristiques d’un bon leader, nous pouvons faire le lien avec un style
de leadership particulier qui est celui où le leader est un bon délégateur.
Le leader stimulant21 :
Celui-ci peut exister si les membres du groupe sont disposés à prendre des responsabilités et en sont
capables. Le leader choisira de déléguer des responsabilités si les membres du groupe sont désireux
et capables de diriger certaines missions. Le leader fait confiance au groupe et observe à distance.
Je me suis référé à ce type de leadership, car celui-ci permettra de rencontrer des facteurs sources de
motivation pour le personnel, tels que l’autonomie dans la tâche, la possibilité de diversifier les
tâches…
Le leadership est pour, peut-être certains d’entre nous, un processus inné. Cependant, nous ne
pouvons affirmer que les compétences nécessaires sont acquises par l’ensemble des responsables
de rayon. Leur fournir cette approche simplifiée du leadership, leur permettrait certainement, de
développer des relations de travail plus efficientes, de créer un environnement de travail satisfaisant.
Je vous rappelle, en l’occurrence, que la théorie d’Herzberg, insistait sur l’importance de déceler les
facteurs de satisfaction et de les renforcer. Ceux-ci sont à l’origine de la motivation du travailleur, qui
elle-même dépendante du comportement et des choix stratégiques du responsable. Le leadership
s’avère donc être un moyen d’engendrer cette motivation.
21
Turgeon B., La pratique du management, Canada : McGraw-Hill, 1985, pp. 383-388.
Chapitre III : Conclusion
Ce regard critique du fonctionnement de l’entreprise et l’apport des théories de la motivation, nous
amènent à nous poser diverses questions :

Pourquoi l’entreprise n’attend-elle pas de ses futurs « Décathloniens », une expérience
quelconque dans le domaine de la vente ?
Pourquoi n’exige-t-elle pas une connaissance du management de la part de ses responsables
de rayon, en début d’activité ?
Pourquoi n’établit-elle pas un calendrier systématique, interne et régulier, lors de la première
année d’activité en tant que chef de rayon, pour pallier aux manques de ceux-ci ?
Les réponses peuvent faire l’objet de nombreuses hypothèses :

Manque de ressources, d’effectifs de formation
Inconscience des difficultés rencontrées par son personnel
Ces difficultés ne sont pas considérées comme prioritaires ?
Le taux de renouvellement du personnel est élevé et l’investissement est élevé par rapport au
bénéfice engendré ?
Honnêtement, il ne m’a pas été possible de vérifier ces hypothèses. Car elles demandent une
analyse de données, qui sont hors de ma portée. C’est pourquoi, je me suis attardé à l’étude des
théories du management, afin d’apporter des pistes de solutions immédiates, c’est-à-dire des pistes
que le responsable peut mettre facilement en œuvre.
L’ensemble de ces théories est basé sur le concept de la motivation, défini dans le chapitre II. Les
théories du processus mettent en exergue l’influence positive du comportement du responsable sur la
motivation de son personnel. Les théories du contenu, nous renseignent les moyens dont dispose le
responsable pour motiver son personnel :

Diversifier les tâches
Déléguer
Accorder de l’autonomie
Organiser des rencontres de concertation
Accorder de la reconnaissance quand elle a lieu d’être
Féliciter
La théorie d’Herzberg n’est pas moindre. Car celle-ci offre la possibilité de distinguer, ensuite de
gérer les facteurs qui sont sources de satisfaction ou d’insatisfaction.
À côté de ces nombreux conseils, le chef de rayon doit faire preuve d’écoute, d’ouverture d’esprit ou
de fermeté selon les circonstances. L’application du leadership s’avère donc être salutaire. Être un
bon leader n’est pas chose aisée, mais on peut le devenir. Enfin, offrir cette prise de conscience au
responsable, c’est lui permettre de mettre en place des moyens d’actions, qui lui sont accessibles, afin
de créer un management efficace et donc de réussir les missions qui lui ont été assignées par la
direction.
Bibliographie
Ouvrages.
PROBST Gilbert J.B., MERCIER Jean-Yves, BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON Aïna,
Organisation et Management, Paris : Edition d’Organisation, 1997, 704 p.
ISBN 2-7081-2038-7
TURGEON Bernard, La pratique du management, Canada : McGraw-Hill éditeurs, 1985, 538p.
ISBN 0-07-548699-7
Sites Internet.
BITTAR Eric, Motivation et efficience au travail {en ligne}, 1996. Disponible sur :
http://www.univ-reims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/htmlrapport/Motiv.Frances/Motiv.Frances.html. (Consulté le 05/04/05)
CROCCEL Frédéric,DECATHLON S.A., L’entreprise {en ligne}. Disponible sur :
http://www.decathlon.fr . (Consulté le 05/04/05)
TAGGART Judy, Ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation, Motivation et leadership - Conseils à
l'usage des administrateurs, des gestionnaires et des présidents de comité {en ligne}, 1996. Disponible sur :
http://www.gov.on.ca/OMAFRA/french/rural/facts/96-002.htm (Consulté le 05/04/05)
United Nations Online Network in Public Administration and Finance, Pratique de la motivation dans
une organisation {en ligne}. Disponible sur :
http://www.unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/OFPA/UNPAN014134.pdf. . (Consulté le
05/04/05)
Bibliographie commentée
Ouvrages.
ALTRAD Mohed, Ecouter, harmoniser, diriger,
France, Noisiel : Les presses du management,
1992, 187 p.
Petit livre très intéressant car il explique
clairement les qualités essentielles du
manager. Il est rédigé par un homme de
terrain, ce qui enrichit la lecture. Les chapitres
2,3 et 8 permettent un approfondissement des
thèmes concernant l’organisation, la gestion du
temps et la motivation.
LEHU Jean-Marc, Marketing interactif, France,
Paris : Les Editions d’Organisation, 1996, 273
p.
Ce livre met en évidence les caractéristiques
du marketing interactif et le potentiel qu’il
représente dans l’activité d’une entreprise.
Cette relation client vendeur doit déboucher
sur la création d’une base de données afin de
définir au mieux la stratégie ou les stratégies
marketing à utiliser. De plus, il nous apprend à
se créer un fichier adéquat et à le gérer en
évitant certaines erreurs.
LE SAGET Meryem, Le manager intuitif,
France, Paris : DUNOD, 1998, 328 p.
Cet ouvrage apporte une vision un peu
différente du management. Car celui-ci donne
comme conseil au manager de tenir compte de
son intuition, de ses émotions. Il nous parle au
chapitre II d’un leadership authentique et au
chapitre III de favoriser une communication
simplifiée. Les réflexions induites tout au long
de la lecture sont enrichissantes pour le
manager, car elles lui ouvrent d’autres
perspectives de management.
MOORS Simon, Stress et travail, Belgique,
Bruxelles : Dr. MOORS Simon, 1998, 269 p.
Les pages 49 à 113 nous parlent du stress au
travail et sa répercussion sur la motivation et le
management. De plus, elles nous informent
des facteurs qui tendent à diminuer ou à
augmenter ce stress.
MOYSEN Roger, Gestion du temps, Belgique,
Bruxelles, 1995, De Boeck Université, 122 p.
Ce livre doit être lu, car il permet à tout
manager de gérer son temps avec efficacité et
ainsi de retrouver un certain équilibre et bienêtre au travail. Dotés de principes, de simples
remèdes, l’ensemble de ces conseils sont
applicables immédiatement. A lire,
absolument.
PROBST Gilbert J.B., MERCIER Jean-Yves,
BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON
Aïna, Organisation et Management, Paris :
Edition d’Organisation, 1997, 704 p.
Les pages 40 à 97 expliquent les différentes
structures d’une entreprise, ses implications et
mettent en lumière les avantages et
inconvénients des différentes structures. Elles
nous aident à comprendre le mode de
fonctionnement d’une entreprise.
TURGEON Bernard, La pratique du
management, Canada : McGraw-Hill éditeurs,
1985, 538p.
Ce livre est intéressant dans la mesure où il
récapitule le processus de planification et
d’organisation des entreprises. De plus, il
nous fait part d’une réflexion sur l’apport de la
théorie de la motivation, du leadership. Enfin,
il reflète l’importance de la communication au
sein de l’entreprise.
Périodiques
DE POORTERE Pieter, Réussir un entretien
de recrutement, BIzz, N°45, mars 2004, pp.5066., accepté pour parution.
Ce dossier nous fait part des grands thèmes
abordés lors d’un entretien d’embauche. Il
nous conseille dans la rédaction de notre CV
et nous renseigne des attentes des
consultants. De plus, il nous aide dans la
réalisation de tests d’embauche et nous
apprend à éviter certaines erreurs lors de
l’entretien d’embauche.
Harvard Business Review/NYT Syndicate, Le
casse-tête de la motivation, Bizz, N°41,
octobre 2003, pp.64-89, accepté pour parution.
Cet article nous relate l’expérience de
différents managers, actifs dans des milieux
professionnels divers. Ils nous décrivent les
difficiles opérations de motivation auxquelles
ils sont confrontés. Leur objectif est d’inciter
des personnes ordinaires à faire des choses
extraordinaires.
OLIVIER Isabelle, HERMANS Hans, Déléguer
tout un art, Bizz, N°47, mai 2004, pp.50-59.,
accepté pour parution.
Ce dossier permet de comprendre l’importance
de la délégation. Il met en évidence les
conséquences de l’absence de la délégation.
Ensuite, il nous fait part des styles de
management et des résultats engendrés par
ceux-ci.
SCHARF Christine, A quoi ressemblera
l’entreprise de demain, Bizz, N°44, février
2004, pp.48-62., accepté pour parution
Ce dossier expose différents scénarios qui
illustrent le rapport de force salariésentreprises. Il démontre que les priorités de
l’entreprise ont changé : les salariés veulent se
réaliser dans leur job et les entreprises doivent
les attirer et ensuite les fidéliser. Au lieu de
prôner un rapport de force, cet écrit conseille
de privilégier l’échange dans la gestion de la
relation salariés-entreprises.
Sites Internet.
BITTAR Eric, Motivation et efficience au travail
{en ligne}, 1996. Disponible sur :
http://www.univreims.fr/Labos/LERI/membre/bittar/Motivation/
htmlrapport/Motiv.Frances/Motiv.Frances.html.
(Consulté le 05/04/05)
Ce site permet une étude approfondie des
théories de la motivation, de la théorie
d’Herzberg. De plus, il nous spécifie la place
de la motivation dans un environnement de
travail. L’apport de ce site est très enrichissant
au niveau théorique, cependant les
explications fournies font appel à des
connaissances spécifiques. C’est pourquoi, je
recommande une lecture approfondie et
attentive.
CAKPO Hermann H., 10 secrets pour réussir
en vente {en ligne} 2002. Disponible sur :
http://www.gestiondelentreprise.com/secretven
te.htm (consulté le 30/04/05)
Ce site internet est très riche eu niveau
contenu. Via la parution d’articles, il nous
informe des pratiques, des outils de gestion et
de marketing. La vente, la relation clientèle, la
croissance du chiffre d’affaires, la fidélisation,
l’apport des nouvelles technologies, les
tendances de la consommation sont des
thèmes parmi tant d’autres….
CROCCEL Frédéric, DECATHLON S.A.,
L’entreprise {en ligne}. Disponible sur :
http://www.decathlon.fr . (Consulté le 05/04/05)
Ce site vous dévoile l’histoire de l’entreprise
Décathlon. Il nous explique la clé de sa
réussite et la manière dont elle s’est
développée au niveau international. De plus, il
nous renseigne sur ses activités, ses
différentes implantations… Ce site nous
permet de tout apprendre sur l’entreprise.
RENY Victor, Modèles de communication {en
ligne} 2002. Disponible sur :
http://psychcom.free.fr/model.htm
(consulté le 30/04/05)
Ce site a pour cible les novices dans les
modèles de la communication. Via une
schématisation des théories et d’un langage
spécifique mais expliqué, il permet à
quiconque de comprendre les grands principes
de la communication et ses implications.
SPIELMANN Guy, Introduction à la
communication {en ligne}, 2001, La P@ge de
Guy. Disponible sur :
http://www.georgetown.edu/spielmann/citation.
htm
(Consulté le 13/04/05)
Ce site est entièrement dédié à la
communication. Il reprend les théories les plus
connues et vous propose une schématisation
de celles-ci. De plus, il énumère et ensuite
explique en profondeur l’ensemble des
paramètres qui influencent le processus de
communication.