Etude de cas Wal Mart

Centre de cas
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La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart 1
Cas produit par Martin BEAULIEU.
Sam Walton a inauguré son premier magasin de détail à grande surface en 1962 sous
l’appellation de Wal-Mart Discount City. En 1969, il incorpore son entreprise, Wal-Mart Inc. et
construit son siège social et son premier centre de distribution à Bentonville, en Arkansas 2 . WalMart a mis 30 ans à mailler le territoire de plates-formes logistiques à partir desquelles elle se
lança à une conquête systématique des marchés locaux. L’entreprise a passé le cap du milliard de
dollars de chiffre d’affaires par an en 1980, du milliard par mois en 1986, du milliard par semaine
en 1992. Elle est maintenant plus de cinq milliards de dollars américains de ventes par semaine 3 .
Elle accueille en moyenne 100 millions de clients par semaine 4 . La force de l’entreprise est
impressionnante : ses ventes sont supérieures à celles de ses concurrents directs réunies (Target,
Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway et Kroger), et enfin aux États-Unis, ses ventes représentent
7,5 % de toutes celles du commerce de détails (excluant les pièces automobiles 5 ).
Depuis plus de 40 ans, la direction de Wal-Mart n’a qu’une obsession : réduire les coûts pour
pouvoir baisser les prix et vendre davantage. Les innovations mises en place par Wal-Mart
s’inspirent de cet objectif. À cet effet, la frugalité des patrons de Wal-Mart, qui continuent à
partager leur chambre d’hôtel pour réduire les frais, est légendaire 6 et le siège social de l’entreprise est un bâtiment terne sans extravagance7 .
Enfin une autre caractéristique du système Wal-Mart est sa politique de bas prix constants qui
élimine les promotions. De cette façon, l’entreprise s’assure une plus grande stabilité dans ses
ventes, évitant les situations de surstockage ou de ruptures de stock provenant des aléas de la
demande 8 . Par ailleurs, c’est la responsabilité de chaque directeur de magasin de s’assurer que
1
À moins d’avis contraire, les informations ainsi que de larges extraites contenus dans ce cas proviennent de LORD, V.,
« Vendre à Wal-Mart », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 45-50.
2
TUNG, R.L. et M. AHMED, « Wal-Mart Stores Inc., Company Overview » in TUNG, R.L., Learning From World Class
Compnies, Londres, Thomson Learning, 2001, p. 120-121.
3
HUCHET, I., « États-Unis : Quarante ans de discount, Wal-Mart superstar », LSA, n° 1771, juin 2002, p. 26-29.
4
« Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
5
FISHMAN, C., « The Wal-Mart You Don’t Know », Fast Company, n° 77, 2003, p. 68.
6
HUCHET, I., op. cit.
7
BÉRARD, D., « Wal-Martville, USA », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 16.
8
STALK, G., P. EVANS et L.E. SHULMAN, « Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy », Harvard
Business Review, vol. 70, n° 2, 1992, p. 57-69.
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Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite.
Déposé au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart
les prix sont vraiment les plus bas tous les jours. « Si un concurrent solde pendant trois jours un
produit également disponible chez Wal-Mart, nous offrons le même prix », expliquait Bruce
West, président de Wal-Mart Canada 1 .
La gestion des fournisseurs
L’entreprise compte 30 000 fournisseurs (ils étaient plus de 1 100 au Québec en 2002). Le
pouvoir de la chaîne est si considérable que pas moins de 450 fournisseurs ont ouvert des
bureaux, principalement dans les années 1990, près du siège social de Wal-Mart. Celle-ci est
devenu le plus gros client de nombreuses grandes sociétés de produits de consommation, comme
Kraft, Gillette ou Procter & Gamble. Pour cette dernière entreprise, Wal-Mart comptait pour
17 % de ses ventes annuelles en 2002 contre 10 % cinq ans auparavant 2 . D’autres exemples,
32 % des couches en papier sont vendues par l’entreprise, 24 % des aliments de Del Monte ou
23 % des produits de Revlon 3 .
« S’il s’agit de produits que nous recherchons, auxquels notre clientèle s’intéresse, l’entente avec
un fournisseur peut se faire très rapidement », affirme Andrew Pelletier, porte-parole de WalMart au Canada. Des fournisseurs ont modifié leurs produits de façon à qu’ils soient acceptés par
les acheteurs de Wal-Mart. En 2001, la société Planet Moon Studios, un fabricant de jeux de
vidéos, a changé la couleur du sang de son jeu vidéo Giants, le faisant passer du rouge au vert, a
adouci le dialogue et mis un bikini à un personnage en monokini de manière à rendre le produit
plus acceptable aux normes de Wal-Mart4 .
Par ailleurs, le géant fait rarement les premiers pas : la plupart des fournisseurs ont fait le premier
appel. « Nous sommes entrés en contact avec Wal-Mart dès son arrivée au Canada », raconte
Jean Gaudreault, président-directeur général de Garant, une entreprise née il y a plus de 100 ans à
Saint-François-de-Montmagny et spécialisée dans les outils de jardinage et de déneigement.
Garant possède toutes les caractéristiques d’un bon fournisseur de Wal-Mart : une entreprise qui
réussit extrêmement bien dans son secteur, qui connaît son marché sur le bout des doigts, et qui
propose des produits ciblés. En contrepartie, Wal-Mart passe beaucoup de temps à rencontrer ses
fournisseurs et à comprendre leurs structures de coûts 5 .
Et pour entrer chez le géant, il faut être prêt à tout. « L’invitation à venir exposer des produits à
Toronto nous est parvenue en retard », raconte Paul Dubord, directeur général chez Blue Dot
Jeanswear, un manufacturier de vêtements fondé au milieu des années 1990, qui compte déjà
parmi les plus gros fournisseurs du géant américain. M. Dubord se souvient :
Il fallait expédier 500 jeans et monter un étalage pour le lendemain! Cela nous aurait coûté
800 dollars alors que nous étions en plein démarrage et que chaque sou était compté. Le président de
1
PÉPIN, L., « La machine Wal-Mart », Commerce, vol. 96, n° 9, 1994, p. 9.
2
« Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
3
« Le géant américain devenu la plus grande entreprise au monde », www2.canoe.com/cgi-bin/
4
« Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
5
CHANDRAN, P.M. et V. GUPTA, Wal-Mart’s Supply Chain Management Practices, Hydrerabad, ICFAI Center for
Management Research, 2003, 12 p.
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La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart
la société et moi sommes donc partis en pleine nuit, nos voitures chargées de jeans. Nous sommes
arrivés au petit matin. Il restait encore à monter l’étalage pour les 500 pantalons!
En voyant les prix offerts chez Wal-Mart, plusieurs imaginent que le géant doit avoir les dents
bien longues au moment des négociations. « Elles sont parfois ardues, confirme Paul Dubord,
mais une fois l’entente conclue, elle est maintenue. Et aussi bien Wal-Mart que le fournisseur en
sortent gagnants. » « Ils négocient serré, mais ce ne sont pas les pires! », reconnaît Normand
Bramucci, directeur des ventes et du marketing chez Bô-Jeux. Cette entreprise offre, entre autres,
les ensembles d’artisanat Play Art, la plasticine Tutti Frutti et certains articles à l’effigie de
Caillou.
Le méga-détaillant paie ses marchandises à peu près le même prix que ses concurrents. Mais,
contrairement à eux, il réduit ses marges au maximum. Il existe d’ailleurs des règles internes très
strictes qui interdisent aux gérants de rayon de fixer les prix au-delà d’une certaine limite de
profit. « Le gros volume d’affaires permet d’être rentable, même en vendant à très bas prix »,
explique Alain Drolet, vice-président du marketing chez Chaussures Régence qui offre les
marques Maple Leaf, Siberian Husky, Blondo, Collège, etc. Et le fournisseur qui veut augmenter
ses prix se voit souvent répondre de revoir sa logistique, qu’il trouvera sûrement un moyen de
faire des compressions ici ou là.
D’autres croient aussi que Wal-Mart sacrifie la qualité aux bas prix. « Wal-Mart ne vend pas du
bas de gamme », insiste Alain Drolet. « Il propose des produits de masse. Ainsi, nos bottes de
cuir imperméable ou de mouton sont trop chères pour ce détaillant. Mais nos bottes de marque
Maple Leaf de type motoneige constituent notre plus gros vendeur, car elles offrent un excellent
rapport qualité-prix », ajoute M. Drolet. Il est vrai que si les bottes Maple Leaf (jambe de nylon
avec bottine en caoutchouc) ne se trouveront jamais dans les boutiques mode de la rue SainteCatherine, mais elles permettent vraiment de marcher dans la neige.
La minutie avec laquelle Wal-Mart choisit et évalue les produits se retrouve tout au long de la
relation d’affaires. « Leurs normes de qualité sont très élevées. Ils vérifient chaque boîte de
marchandise livrée pour s'assurer que les produits sont à la hauteur des échantillons que nous leur
avons soumis », poursuit Alain Drolet, de Chaussures Régence. « Ils ne prennent rien pour du
cash », renchérit Jean Gaudreault, le PDG de Garant.
Wal-Mart exige l’exclusivité sur certains produits. De toute façon, de nombreux détaillants
concurrents de Wal-Mart ne veulent pour rien au monde offrir les mêmes produits que le géant,
sachant très bien qu'ils n'ont aucune chance. Chaussures Régence, Garant et Blue Dot Jeanswear
fabriquent tous trois certains articles uniquement pour la chaîne de magasins. Ainsi, les jeans
725, vendus seulement chez Wal-Mart, sont au cœur d’une alliance très étroite entre Blue Dot
Jeanswear et le géant américain. « Wal-Mart n'achète pas tous nos produits; il se concentre plutôt
sur le jeans, dit Paul Dubord. Nous sommes son principal fournisseur de vêtements et il est notre
principal client. C’est une forme d’assurance : Wal-Mart ne peut pas nous remplacer au pied levé,
et nous ne pouvons pas lui faire ce coup nous non plus! » Pour Blue Dot Jeanswear, les livraisons
sont réglées à la baguette, comme pour tous les fournisseurs, d’ailleurs. « Le programme 725
repose sur le remplacement de stocks, explique Paul Dubord, de Blue Dot Jeanswear. Les articles
sont remplacés au fur et à mesure. Nous n’avons que quatre jours pour livrer la marchandise, il
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La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart
faut donc toujours en avoir en stock, et déjà emballée selon les normes de Wal-Mart. » Un
fournisseur ajoute :
On a un score card, un genre de bulletin avec des notes : il y a des points pour le nombre d’articles
vendus, la vitesse de réponse à une nouvelle commande, le pourcentage de commande complète au
premier envoi, etc. Si vous n’obtenez pas la note de passage, les patrons de Wal-Mart n’acceptent
même pas de vous recevoir.
Travailler avec Wal-Mart comporte une part de risque. « Il faut beaucoup investir pour s’assurer
de pouvoir remplir aussi rapidement des commandes de cette ampleur. Certaines entreprises sont
nées grâce à Wal-Mart, mais d’autres sont aussi mortes à cause d’elle. Il faut savoir diversifier
ses clients », ajoute Normand Bramucci.
Pour certains, toutefois, l’arrivée de ce géant au Canada a changé la donne pour le mieux.
D’après Danielle Lalonde, directrice des ventes chez Santé Naturelle, la méthode de travail de
Wal-Mart a profondément modifié le secteur des produits naturels :
Les pharmacies traditionnelles étaient encore très timides pour ce qui est des produits naturels. WalMart a été le premier à en proposer un vaste rayon. Il nous a laissé beaucoup de latitude, et il a
accepté d’essayer l’ensemble de nos produits dès le début, en prenant une très petite marge de profit
sur chacun d’eux. De notre côté, nous lui assurions de reprendre les produits si ceux-ci prenaient la
poussière sur les tablettes. Les résultats, très positifs, se sont tout de suite fait sentir.
La gestion de l’information
Sam Walton s’est rapidement convaincu qu’une bonne gestion de son réseau de vente reposait sur
une automatisation de ses opérations. C’est ainsi que dès 1966, il embauchait un des meilleurs
finissant de la IBM School de New York dans ce domaine 1 . Lors de la construction de son
premier centre de distribution, il le dotait d’un système de gestion d’entrepôt. Pour sa part, le
système Retail Link était mis en activité en 1991 2 . Cette dernière expression désigne le système
informatique qui relie les fournisseurs à tous les magasins Wal-Mart et leur permet de suivre en
temps réel les ventes de leurs produits dans toutes les succursales du pays. Doublé d’un réseau
EDI qui prolonge cette chaîne jusqu'aux centres de répartition et aux entreprises de transport, le
Retail link est, de l’avis de plusieurs analystes et consultants, un outil redoutable. Wal-Mart
soutient qu’elle dispose du plus vaste réseau privé de communication par satellite aux ÉtatsUnis 3 . Annuellement, Wal-Mart réalise des investissements significatifs dans son système
d’information 4 .
Wal-Mart met à la disposition des fournisseurs beaucoup plus d’information que ne le font la
plupart des autres grands détaillants. Le système Retail Link tient informés les fournisseurs sur
leurs ventes quotidiennes par codes de produit (SKU – Stock Keeping Unit) et par point de vente,
en fait il peut avoir un historique de vente des 100 dernières semaines 5 . « Cette information nous
1
HUEY, J., « Discounting Dynamo: Sam Walton », Time, vol. 152, n° 23, 1998, p. 196-199.
2
SCHAFFNER, K , « Pssst! Want to Sell to Wal-Mart? », Apparel Industry Magazine, vol. 57, n° 8, 1996, p. 18-21.
3
« Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
4
CHANDRAN, P.M. et V. GUPTA, op. cit.
5
SCHAFFER, K., op. cit.
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La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart
permet de mieux gérer nos stocks, d’ajuster nos prévisions de vente et d’adapter nos produits à
chacune des régions où ils sont vendus », dit Normand Bramucci, de Bô-Jeux. Un fournisseur
ajoute :
Cela nous contraint aussi à analyser presque au jour le jour le comportement de nos articles chez
Wal-Mart. Et si nous n’utilisons pas le Retail Link assez assidûment, celui-ci nous rappelle à l’ordre!
En retour, elle attend aussi beaucoup plus. « Nous sommes considérés comme une sorte de
courtier en jouets plutôt que comme un fournisseur, explique Normand Bramucci. Wal-Mart nous
donne de l’espace sur ses tablettes, à nous de bien choisir les produits avec lesquels nous allons le
remplir. Si quelque chose ne va pas, si un produit se vend moins, nous devons réagir, écouler la
marchandise en la vendant à moitié prix, par exemple. » Le jeu en vaut la chandelle, croit le
fournisseur. « Nous avons beaucoup de latitude et les résultats sont bons. »
Le système d’information est complété par le Carrier Link qui est un autre système qui lui permet
de suivre le déplacement de la marchandise à travers le parc de transport 1 . Actuellement, la
direction de l’entreprise lance un projet pilote afin d’utiliser la technologie des étiquettes à
radiofréquence (RFID – Radio Frequency Identification). Pour janvier 2005, une centaine de
fournisseurs, ainsi que 37 volontaires, sont à travailler afin d’étiqueter les palettes grâce à cette
technologie. Lentement, d’autres tests seraient fait au niveau d’un centre de distribution et de
détaillants d’une région donnée. À moyen, terme, la technologie serait étendue à tous ses fournisseurs américains (années 2005-2006) et implantée sur ses marchés internationaux 2 .
La gestion de la logistique 3
L’un des secrets du succès de Wal-Mart, c’est aussi sa gestion de la logistique. Au Canada,
Wal-Mart compte trois entrepôts : celui de Meadowvale (Ontario), celui de Cornwall (Ontario),
et celui de Calgary (Alberta). Par exemple, l’entrepôt de Meadowvale a une superficie de
1,2 million de pieds carrés qui compte 45 000 palettes. Chaque entrepôt se voit confier le
réapprovisionnement d’un certain nombre de magasins et dans certains cas, ils peuvent se
spécialiser dans la gestion de certains articles, comme par exemple la lingerie. À moins
d’entente particulière avec des fournisseurs, tous les articles vendus en magasin transitent par
les centres de distribution de Wal-Mart, soit 95 % de la marchandise vendue 4 .
Wal-Mart Canada ne gère pas ses entrepôts : SCM Supply, une filiale de la multinationale
britannique Tibett & Britten, s’en charge. Parmi ses clients, Tibett & Britten compte Gap, Nike
et IBM, aux États-Unis, ainsi que les grandes surfaces Carrefour, en France, et les épiceries
Métro, au Québec.
1
TUNG, R.L. et M. AHMED, op. cit.
2
MORTON, R., « Wal-Mart Holds Firm on RFID Deadline », www.logistics.todays.com, 25 juin 2004.
3
À moins d’avis contraire, les informations ainsi que de larges extraits de cette section proviennent de BÉRARD, D.,
« Wal-Martville, USA », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 16-18.
4
DAUDELIN, A. « La gestion de la chaîne d’approvisionnement selon Wal-Mart », Gestion Logistique, vol. 13, n° 9, 2000,
p. 26-27.
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5
La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart
Plus de la moitié des produits livrés à Meadowvale, à Cornwall ou à Calgary ne font que traverser l’entrepôt et sont immédiatement acheminés vers les magasins. Dans certains cas, l’opération prend dix minutes. Il était 11 heures lorsque des caisses de jouets pour garçons sont
arrivées par une des dizaines de portes. Un employé les a étiquetées à leur sortie du camion,
puis elles ont circulé sur un convoyeur qui serpente dans l’entrepôt. À l’autre bout, les caisses
se sont engouffrées dans un camion, près pour la livraison dans l’un de ses magasins. En fait
cette notion de vitesse est au cœur de la gestion de la chaîne d’approvisionnement chez WalMart. Au départ, le but de la gestion de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise était de
parvenir à vendre aux clients la marchandise plus rapidement que le délai de paiement des
fournisseurs (profiter des conditions de paiement 2/10 N/30 avec l’argent reçu des clients), bref
une logique de gestion d’encaisse est à la base des innovations logistiques 1 .
« Ici, tout est prévu. Rien n’arrive par hasard, dit Don Bork, le président du sous-traitant SCM
Supply. Chaque déplacement est documenté. Nous savons à tout instant où se trouve notre
marchandise. » Lorsqu’on gère plus de 80 000 produits différents, mieux vaut ne pas perdre le fil.
D’ailleurs, tous les soirs, un employé doit passer au crible le contenu des corbeilles à papier pour
s’assurer qu’aucune étiquette n’a été jetée par inadvertance, et dans ce cas, on sonne l’alerte
rouge. Car cela signifie qu’il y a une caisse orpheline dans l’entrepôt, et il faut la retrouver!
Le réapprovisionnement des magasins
« Nos magasins reçoivent fréquemment deux ou trois remorques de charges complètes par jour à
différents moments de la journée », explique le directeur de l’entrepôt de Cornwall 2 . Ce dernier
ajoute :
Tout ce que est livré en magasin doit être disponible sur les tablettes. C’est pourquoi nous livrons
exactement ce que les magasins ont besoin sans plus, ce qui explique le peu de livraisons de produits
à la palette. Il s’agit plutôt de livraison à la caisse ou à l’unité 3 .
En fait, les commandes des magasins sont téléchargées durant la nuit dans les systèmes d’information des centres de distribution. Dès lors, toute la documentation et les étiquettes sont
imprimées. La cueillette des articles est effectuée le lendemain de façon à ce que les remorques
soient prêtes à partir en fin de journée. Un centre de distribution peut expédier entre 110 000 et
115 000 caisses par quart de travail. Selon la destination, les magasins peuvent recevoir leur
marchandise en moins de 24 heures.
Le réapprovisionnement des magasins se fait à partir des historiques de vente des articles pour
chacun des magasins. À partir d’algorithmes sophistiqués, le système est en mesure de calculer
les quantités nécessaires de chaque article à expédier en fonction du niveau de stock en magasin 4 .
2005-04-05
1
Propos recueillis par M. André Martin lors d’une conversation avec Sam Walton en 1987.
2
DAUDELIN, A. op. cit.
3
DAUDELIN, A. op.cit.
4
DAUDELIN, A. op.cit.
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