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mai 2013 - n° 309 - 21 €
La revue des dirigeants financiers
Faire ou
faire faire ?
Actualités Dépense publique : des économies maintenant ! p. 14
FIL ROUGE
p. 19
Les priorités du Directeur Financier N°4 :
développement à l’international Expertises Le lean management : développer
les hommes et l’entreprise p. 27
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Une fable
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‘‘ il est
indispensable
que l’Europe
se dote d’un corpus
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aux archives.
Le 9 avril dernier, la Banque centrale européenne publiait sa première
enquête sur le patrimoine des ménages en Europe. Cette enquête,
effectuée auprès de 62 000 (!) ménages européens révélait des chiffres
pour le moins inattendus : le patrimoine moyen d’une famille chypriote
serait de 670 900 euros, tandis qu’un patrimoine de 195 200 euros serait
celui d’un foyer… allemand !
Démonstration serait donc faite qu’un état peut être en quasi-faillite et
ses ménages être bien plus riches que ceux du pays qui le renfloue.
Devant ces chiffres, tout le monde, naturellement, crie au scandale :
certains, des Allemands principalement, s’indignent d’une situation qui
leur donne l’impression d’être volés. D’autres s’insurgent sur
les méthodes retenues pour cette étude où tout serait biaisé.
Il est vrai que, publiée cette année, elle est basée sur des données d’avant
l’éclatement des « bulles » immobilières et des crises de liquidités de
l’Europe du Sud. De même, elle ne prend pas en compte les avoirs
financiers. Au-delà de toutes ces critiques, évidemment fondées, ce que
révèle cette enquête, c’est sans doute les dangers qu’il y a, pour l’Europe,
à « marcher sur une jambe » ! Dès lors que la politique de création
monétaire a été retirée comme variable d’ajustement économique,
chacun des gouvernements de la zone Euro n’a plus eu à sa disposition
qu’une arme budgétaire ou le recours à l’emprunt. Et surtout, dès lors
que les informations fournies l’étaient sur une base non contrôlée,
comment s’étonner que certains aient abusé de cette « drogue dure »
qu’est l’emprunt et qu’ils aient vécu aux dépens de ceux qui se leurraient
de leur déclaration ! Si l’on veut pérenniser notre Union, il est
indispensable que l’Europe se dote d’un corpus complet de règles
cohérentes, de sanctions communes et de moyens de contrôle administrés
par une autorité indépendante.
à tous ceux qui pensent que cette situation est nouvelle, je me permets
de conseiller la lecture (ou la relecture) d’un petit texte écrit il y a presque
trois siècles par Bernard Mandeville (1714) et intitulé la Fable des Abeilles
dont la morale est à méditer : « Ainsi on constate que le vice est bénéfique…
quand il est émondé et restreint par la justice ».
échanges
vice-président du comité éditorial
ma i 2013
Baudouin Griton
Sommaire
■ actualités
p. 4 Trajectoires
p. 6
En bref
évènements
p. 10Communication financière :
un levier de performance
p. 14Dépense publique :
des économies maintenant !
p. 16La gestion des risques et le contrôle
interne dans les collectivités territoriales
p. 19
Fil rouge Les priorités
Illustration : Olivier Fontvieille
échanges
ma i 2013
2
dossier
Faire ou
faire faire ?
du Directeur Financier - N°4 :
performance et maîtrise des risques
p. 22 Interview Bruno de Laigue
« Un nouveau souffle pour votre
mensuel »
p. 24Tribune Gilbert Gelard
■ expertises
p. 45 Faire ou faire faire ? Thierry Luthi
p. 46 Les nouveaux atouts de l’externalisation
Armand Angeli
p. 50 Externalisation : quels enjeux pour l’entreprise ?
Christophe Radepont
p. 27Hommes et management
p. 52 Externaliser les actifs numériques de l’entreprise
Arnaud Malherbe et Frédéric Mocellin
p. 31Droit et fiscalité
p. 56 Le Cloud : externaliser ses données
Claude Turban, Patrick Lhuillier,
Juliette Macret et Marie-Noelle Buisson
Le lean management :
développer les hommes et l’entreprise
Anne-Lise Seltzer
Le transfert des déficits sur agrément
et motivations autres que fiscales
Mathieu le Tacon
p. 32Gestion des risques,
performance et SI
Economie numérique et SSII :
état des lieux et prospective
Jean-François Perret
p. 35Financement et trésorerie
Tendances et perspectives du Private
Equity : vers l’internationalisation
Thierry Dartus
p.  37Comptabilité
et communication financière
Nouvelles normes IFRS : êtes-vous prêts ?
Astrid Montagnier et Emmanuel Paret
p.  40Focus
p. 58 La direction financière à temps partagé :
passer du faire au faire faire
Groupe emploi « DAF à temps partagé » de la DFCG
p. 61 Externalisation : ne pas oublier l’humain
Philippe Robert-Tanguy
p. 62 L’avocat, plus qu’un choix Amaury Nardone
p. 64 Teleperformance : « faire faire »
ou les raisons d’un succès Cécile Falchier
p. 66 L’expérience Presstalis sur le processus
du recouvrement client Laurent Crindal
p. 69 5 clés d’une externalisation de la paie réussie
Lionel Bonnet
Du recours à la Mesore en négociation
Michel Ghazal
p. 42 De l’étranger
Are CFOs Better Served with PrinciplesBased Accounting Standards?
Gary Illiano
■ KIOSQUE
p. 70 Lu pour vous
|
p. 72 En aparté
La revue des dirigeants financiers
Faire ou
faire faire ?
p. 14
Les priorités du Directeur Financier N°4 :
développement à l’international
p. 19
ExpERtisEs
Le lean management : développer
les hommes et l’entreprise
p. 27
46e année - Publication mensuelle
Éditeur : Association nationale des directeurs financiers
et de contrôle de gestion (DFCG), Association loi 1901
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fondateur
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nos prochains dossierS :
JUIN : Santé et finance
Juillet-août : La filière vinicole
Septembre
: M
otiver ses collaborateurs
en période de crise
échanges
Dépense publique : des économies maintenant !
FiL ROuGE
3
ma i 2013
ActuALités
Illustration de couverture : Olivier Fontvieille
mai 2013 - n° 309 - 21 €
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et de développer ses deux missions principales :
Faciliter
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Ce soutien prendra les formes financières
les plus appropriées en liaison avec les chefs
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notamment sous formes de Bourses d’Etudes.
Encourager
et soutenir des travaux de recherche scientifique
visant à améliorer les bonnes pratiques
et les techniques de finance et de gestion en entreprise,
notamment sous forme de Bourses de Recherche.
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La Fondation de France adressera au donateur
le reçu fiscal correspondant aux dons,
sachant que l’exonération fiscale s’élève à 66%
du montant du don pour les particuliers
et à 60% pour les entreprises.
Pages réalisées en partenariat avec
échanges
ma i 2013
4
Trajectoires
Jean-Marc
Boursier,
45 ans, ingénieur
civil de Telecom
sud Paris et titulaire
d’un mastère
en finance internationale à HEC,
est nommé directeur général adjoint en
charge des finances de Suez
environnement (gestion
de l’eau et des déchets). Il a travaillé
en tant que commissaire aux comptes
pour Mazars à Paris et à Londres entre
1993 et 1999. Il a rejoint le groupe Suez
en 1999 en tant que contrôleur financier
de Sita France. Il est devenu directeur
du contrôle financier de Sita en 2000
puis directeur du contrôle financier et
des fusions-acquisitions de Sita en 2001,
directeur du plan et du contrôle de
Suez environnement en 2002 et enfin
directeur financier de Suez
environnement en 2004. Avec cette
nomination, Jean-Marc Boursier prend
également en charge la direction
des achats, la supervision de Safege,
la filiale en ingénierie de Suez
environnement, ainsi que le pilotage
des plans d’amélioration de la
performance.
Jérôme Baniol, 42 ans,
Reims management school, DESCF,
est nommé directeur financier
du groupe Vivarte en
remplacement de Christian Nouvion.
Il est sous la responsabilité directe de
Didier Couerbe, secrétaire général et
directeur général délégué. Il intègre
le comité exécutif du groupe. Le groupe
Vivarte est un acteur majeur de la
distribution d’équipement de la
personne en Europe. Il compte plus
de 4 700 points de vente en France
et à l’international, et près de 22 000
collaborateurs. Jérôme Baniol occupait
précédemment le poste de DAF France et
Europe du Sud de Rexel, groupe dans
lequel il est entré en 2003 en qualité de
directeur du contrôle de gestion groupe.
Il a débuté sa carrière en 1993
au sein de la direction des comptabilités
et du contrôle de gestion du groupe
de distribution de produits
métallurgiques PUM.
Alain-Pierre Raynaud,
59 ans, IEP Paris, docteur en sciences
économiques, est nommé chef
des affaires financières de
SNC-Lavalin (groupe spécialisé
dans l’ingénierie et la construction).
Il est également membre du bureau
du président et succède à Gilles
Laramée. Son responsable hiérarchique
est le président Robert G. Card.
Alain-Pierre Raynaud était depuis 2011
président d’Areva au Royaume-Uni.
Il a également occupé le poste de
directeur financier du groupe Areva
de 2006 à 2011. Il a commencé sa
carrière comme analyste financier avant
de joindre les rangs de Renault en 1987,
où il a été nommé vice-président
principal et contrôleur de l’entreprise.
En 2003, il déménage au Japon pour
siéger au comité de direction de Nissan ;
son mandat consistait à encadrer les
services du contrôle des coûts
et des technologies de l’information de
ce groupe, et à en diriger les opérations
financières.
Philippe de
Trémiolles,
45 ans, IEP Paris,
MBA Columbia,
est nommé
directeur financier
de la Société de la tour
Eiffel (Sete). La Sete est une société
d’investissements immobiliers.
Sa stratégie privilégie l’investissement
dans des zones à fort potentiel
et la fourniture d’immeubles neufs loués
à des acteurs de premier plan.
Philippe de Trémiolles était depuis 2007
directeur administratif et financier
de Homair vacances. Il a débuté
sa carrière comme auditeur
Gilles Vestur, 53 ans, HEC, expert-comptable,
est promu directeur financier pour les pays nordiques
de Sodexo. Il est ainsi en charge de la supervision
de la fonction financière pour la Suède, la Finlande,
la Norvège et le Danemark. Il est sous la responsabilité
directe de Fredrik Strand, directeur général de Sodexo
pour les pays nordiques. Il est membre du comité exécutif. Fondé à Marseille
en 1966, le groupe Sodexo (ex-Sodexho Alliance) est un des leaders mondiaux
de la restauration et des services. Gilles Vestur est entré dans le groupe Sodexo
en 2001 en qualité de DAF de Sodexo France. Entré chez PwC en 1984
comme auditeur, Gilles Vestur a ensuite intégré successivement Center parcs
France comme contrôleur (1988-1990), Christian Dior (directeur financier) et
Auchan France (directeur financier en 2000).
chez Arthur Andersen avant d’occuper
successivement des postes chez
The Boston consulting group, Morgan
Stanley (banque d’affaires) et HSBC.
Bruno Camillo, 43 ans,
Rouen business school, est nommé
directeur administratif et financier
d’Europe Airpost
(groupe Air contractors). Il est ainsi
chargé de piloter et d’animer
les services administratifs et financiers,
le contrôle de gestion, la comptabilité,
les achats et les services généraux.
Il est membre du comité de direction.
Europe Airpost est une compagnie
aérienne membre du groupe ASL
aviation. Elle exerce une double activité
de transport de passagers
sur les segments loisirs et charter,
et de transport de fret pour des
opérateurs postaux et des opérateurs de
fret express en Europe. Bruno Camillo
était depuis 2010 responsable
administratif et financier de MGF
Logistique (groupe G7). Il a également
occupé le poste de responsable
du contrôle de gestion groupe
de G7 entreprises de 2003 à 2010.
Il a débuté sa carrière en 1992
chez Ernst & Young comme auditeur
avant d’intégrer The Walt Disney
company en 1996 en tant qu’auditeur
interne Europe puis comme responsable
du reporting. En 2000, il entre
chez Dole Food Company au poste de
responsable du contrôle de gestion
Europe.
Peter
Etzenbach,
45 ans, ESCP Europe,
est promu directeur
financier
d’Allianz
France en remplacement de Jürgen
Gerke. Il est placé sous la responsabilité
de Jacques Richier, PDG du groupe.
Il a débuté sa carrière chez Goldman
Sachs dans la banque d’affaire à Londres,
Hongkong, Francfort et Paris dont il est
nommé executive director en 1998.
Entré chez Axa en 2005, il exerce
des missions d’audit stratégique à Paris.
De 2006 à 2008 il est nommé senior vice
president business support et
développement pour Axa États-Unis
et la gestion d’actifs avant d’être
responsable de la stratégie du groupe en
2008. Il prend la fonction de directeur
général adjoint d’Axa life Japan à Tokyo
de 2008 à 2011, membre du conseil
d’administration, et en charge de la
direction financière et des
investissements. En 2011, il rejoint Allianz
France et intègre le comité exécutif en
charge de l’unité investissement.
Peter Buhler, expert comptable,
MBA Swiss business school, est nommé
directeur administratif et financier de
Stallergenes, en remplacement
de Christian Thiry. Il est sous la
responsabilité directe de Roberto
Gradnik, directeur général. Il est membre
du comité exécutif de l’entreprise. De
nationalité suisse, Peter Buhler était
Retrouvez les 150 000 décideurs qui font
Actualités Trajectoires
5
ma i 2013
Juergen
Gerke, 53 ans,
diplômé de
l’université
Georgia Augusta et
des programmes
executive management d’Harvard
et de l’Insead, est nommé directeur
financier d’Allianz
worldwide partners
(AWP). Cette structure est la nouvelle
ligne de business du groupe Allianz
dédiée aux activités B2B2C (business
to business to consumer). Il commence
sa carrière chez Deutsche bank avant
de rejoindre l’assureur-crédit Hermes
dans le financement de projets.
Il intègre ensuite la Commission
européenne à Bruxelles en 1994,
chargé de l’harmonisation intra et
extracommunautaire dans le domaine
du commerce international.
Entre 1998 et 2002 il occupe les fonctions
de directeur des sinistres et de directeur
général des affaires internationales
chez Euler Hermes (Hambourg).
à partir de 2003, il participe
au redressement de Dresdner bank
en tant que membre du board de l’IRU,
en charge des participations bancaires
et assurances à l’international,
avant de rejoindre Allianz SE en 2006.
Il est, depuis 2007, membre du comité
exécutif d’Allianz France en charge de
l’unité finance.
Sébastien Gabet,
DECF, est promu directeur financier
de Demos, en remplacement
d’Emmanuel Courtois. Il est sous
la responsabilité directe de
Franck Lebouchard, directeur général.
Il est ainsi en charge des services
comptables, du contrôle de gestion,
du recouvrement, de la trésorerie
et de la consolidation. Sébastien Gabet
était auparavant responsable financier
de la même entreprise (depuis 2009).
Il est entré chez Demos en 2007 comme
adjoint au chef comptable avant de
devenir chef comptable en 2008.
Il a commencé sa carrière chez
Europages en 2002 comme comptable
général. Créé en 1972, le groupe Demos
est l’un des leaders mondiaux de la
formation professionnelle en continu.
Implanté dans 16 pays et dans
les principales villes de France, Demos
accompagne ses clients à l’international
tout en développant ses clientèles
locales.
Eric Bazile, 48 ans, ESCP,
est nommé directeur administratif et
financier d’Osiatis
en remplacement d’Arnaud
Beraud-Sudreau. Osiatis est une SSII
positionnée sur le marché des services
aux infrastructures informatiques.
Eric Bazile était précédemment directeur
commercial de Bosch Rexroth en
Allemagne. Il a effectué l’essentiel de sa
carrière dans le groupe Robert Bosch à
différents postes à responsabilité financière
et commerciale. Il a débuté sa carrière chez
Arthur Andersen en 1992.
Vincent
Leonard
a rejoint le groupe
Seb pour succéder à
Jean-Pierre Lac comme
directeur général
adjoint, en charge des finances (ce dernier
prend sa retraite après avoir tenu la fonction
12 ans). Vincent Leonard rapportera
directement au président-directeur général
du groupe, Thierry de La Tour d’Artaise.
Diplômé de l’Essec, Vincent Leonard
a commencé sa carrière professionnelle en
1985 chez Arthur Andersen. Il a ensuite
rejoint le groupe Pepsico où il a occupé, à
partir de 1990, de multiples responsabilités
dans la fonction finances en France,
en Angleterre, à Hongkong et au siège situé
aux états-Unis où il était récemment
directeur du contrôle de gestion du groupe
Pepsico.
Gérald Berge, 54 ans,
Essec, Centrale Lyon, est nommé directeur
financier groupe de Devoteam
en remplacement de Patricia Emmel.
Mathilde Bluteau, 43 ans, ESCG Paris, est nommée
directrice financière de Microsoft France en
remplacement de Byron Rader nommé DAF de Skype.
Elle aura pour principale mission d’accompagner la
transformation numérique de la filiale française et de soutenir
sa compétitivité. Elle est chargée de renforcer les synergies
entre les divisions de Microsoft en apportant son expertise et sa vision sur les
différents métiers et activités de l’entreprise. Elle supervisera également la gestion
financière de Microsoft France en lien avec les directions du contrôle de gestion,
de la trésorerie, et de la comptabilité de l’entreprise. Elle aura aussi vocation à diriger
prioritairement l’analyse financière de chaque division de Microsoft France et à
proposer des solutions innovantes pour soutenir l’activité commerciale.
Mathilde Bluteau a réalisé l’essentiel de son parcours professionnel dans la finance
d’entreprise, en exerçant des postes à haute responsabilité, en France et à l’étranger,
exclusivement dans des sociétés informatiques telles EDS, Cisco, PeopleSoft et plus
récemment Apple.
le business en France sur www.nomination.fr
Devoteam est un groupe de conseil en
technologies de l’information et de
la communication. Gérald Berge était
depuis 2009 directeur financier groupe
de Altran. Il a exercé une grande partie
de son activité dans des groupes de
presse, notamment le groupe Socpress
de 2000 à 2006, d’abord comme
directeur financier puis comme DAF.
Il a ensuite rejoint le groupe
Express-Expansion comme membre du
conseil de surveillance de 2005 à 2006.
Il a commencé sa carrière en 1984 au sein
des laboratoires Searle (groupe
Monsanto) en qualité de reporting
manager.
Ayman Ajami, 31 ans,
master finance, science et consulting
ESCP Europe, est promu directeur
administratif et financier groupe de
Protegys, en remplacement de
Denis Thaeder. Protegys est un groupe de
courtage d’assurances. Il est ainsi en
charge de l’encadrement des services
comptabilité, juridique et ressources
humaines, de l’encadrement des équipes
contrôle de gestion et des équipes
reporting et pilotage du groupe. Il est
également en charge du pilotage des
études de rentabilité et d’analyses
financières stratégiques pour le groupe.
Il est sous la responsabilité directe
d’Olivier Jaillon, président-directeur
général, et Yann Drevillon, directeur
général. Ayman Ajami est entré chez
Protegys en 2010 comme business valuer
avant d’être nommé secrétaire général
en 2012. Il a démarré sa carrière
chez Ineum consulting en 2007 comme
consultant expérimenté en stratégie et
finance.
Contrairement à ce qui est indiqué
dans notre précédent numéro
(échanges n° 308), Cécile
Lacroix, directeur administratif et
financier de D-Link France est diplômée
de l’EBS Paris. échanges
depuis 2010 directeur financier Europe
de Logitech. Stallergenes est
un laboratoire biopharmaceutique
français spécialisé dans le traitement
de la rhinite allergique sévère par
immunothérapie allergénique.
Peter Buhler a également exercé
en tant que directeur administratif et
financier de Anteis (2008 à 2010) et
comme directeur contrôle de gestion
Europe de Merck Serono (2007 à 2008).
en partenariat avec
échanges
ma i 2013
6
En bref
REDRESSEMENTS
Le contrôle fiscal a
rapporté 18 Md€ en 2012
LES CONTRôLES EFFECTUéS par l’Administration
fiscale en 2012 ont rapporté 18 Md€ de droits et
pénalités, contre 16,4 Md€ en 2011. Une progression
de 10 % révélée par Bernard Cazeneuve, le nouveau
ministre du Budget. Le remplaçant de Jérôme Cahuzac souligne que les sommes récupérées après des
fraudes graves ont bondi, l’an passé, de 45 % pour
dépasser les 6 Md€. Selon lui, 1 157 dossiers ont été
transmis à la Justice à la suite de ces contrôles. La
plus grande part de ces redressements incombe aux
entreprises pour 8,6 Md€ au titre de l’impôt sur les
sociétés et la TVA. Les seuls contrôles sur pièces ont
généré 5,8 Md€ de redressement. n
BILAN
630 M€ pour les PME et ETI
LES NOUVEAUX PRODUITS lancés par bpifrance
Financement (ex Oséo) au premier trimestre 2013,
dans le cadre du Pacte de compétitivité, rencontrent
un « succès important » selon l’entreprise. Entre le
préfinancement du crédit d’impôt compétitivité
emploi (CICE), le prêt pour l’innovation, le préfinancement du crédit impôt recherche et la garantie
renforcement de la trésorerie pour les PME, c’est un
apport de 630 M€ supplémentaires qui a été injecté
dans l’économie par bpifrance financement. n
BAROMèTRE
Les chefs d’entreprise
moins confiants
LA CONFIANCE DES CHEFS D’ENTREPRISE en l’économie française chute fortement de 10 points depuis
le mois dernier pour atteindre 11 % : c’est le principal résultat du 26e Observatoire Banque palatine des
PME-ETI. Une baisse importante pour ce baromètre
qui atteint son niveau le plus bas depuis sa création
en décembre 2010. Pour leur activité, l’optimisme
reste cependant élevé et progresse de 2 points depuis
mars. Il est aujourd’hui de à 67 %. n
AFTE : rechute des
trésoreries globales
SELON L’ENQUêTE
MENSUELLE réaliévolution de la trésorerie
sée par l’Afte sur
globale
la trésorerie des
grandes entreprises, la trésorerie globale se détériore fortement
et s’avère beaucoup moins bonne
que prévue. En
avril 2013, 74 %
des trésoriers indiquent que la
variation de leur
trésorerie globale
a été conforme à
Source : AFTE/Coe-Rexecode
leurs prévisions
(contre 78 % le mois précédent). Seulement 8,8 % des interrogés
indiquent que leur trésorerie s’est améliorée, contrairement aux
prévisions. Un plus fort pourcentage de trésoriers (17,7 %) trouve
qu’elle s’est plus dégradée que prévu. Le solde d’opinion reste négatif à -11,7 % contre un solde à -8,4 % en mars. Cela indique donc une
trésorerie globale moins bonne qu’espérée. Elle s’explique majoritairement par la détérioration de la trésorerie d’exploitation (67 % des
répondants) et partiellement aux flux financiers négatifs (pour 19 %
des répondants). n
étude
Les DAF français entre
pessimisme et attentisme
SELON UNE éTUDE PUBLIéE par
Deloitte, les directeurs financiers
(CFO) sont plus pessimistes (69 %)
en avril 2013 qu’en septembre
2012 (56 %) ou, au mieux, attentistes (28 %) à l’égard de la
conjoncture française. La croissance des pays émergents (40 %)
reste le facteur d’optimisme principal pour les 6 prochains mois.
à l’inverse, l’évolution du cours
des matières premières (15 %),
l’évolution des politiques fiscales
et sociales en Europe (51 %), la
situation économique en Europe
(56 %) et le risque d’éclatement
de la zone Euro (37 %), renforcent
le pessimisme. Cette étude illustre
la seconde édition d’un baromètre
d’opinions réalisé par le cabinet
conseil. Elle a été menée auprès
de 75 directeurs financiers d’entreprises françaises ou de filiales
françaises d’entreprises étrangères
représentatives de l’ensemble des
secteurs de l’économie. Le niveau
général d’incertitude économique
et financière des entreprises
à horizon 6 mois est en léger
recul (29 % contre 45 % en septembre 2012). Toutefois, pour les
6 prochains mois, les entreprises
priorisent les actions endogènes :
diminution des coûts (68 %) et
croissance organique (53 %) ;
l’introduction de nouveaux produits / services arrive en 3e position
pour 37 % des CFO.
Enfin, le renforcement de la
contrainte réglementaire reste le
principal motif d’inquiétude en
matière de liquidité pour 35 %
des CFO. La tension du marché
d’accès au crédit, quant à elle, est
stable (49 %), avec une légère tendance à la détente. n
C’est le bilan dressé
à cette date dans le cadre
du partenariat entre
Accelya, spécialiste
de la dématérialisation
des factures et des flux
dématérialisés, et CDC
Arkhinéo, tiers de confiance
archiveur, filiale de la
Caisse des dépôts. En 2010,
CDC Arkhinéo et Accelya
se sont rapprochés afin
de proposer l’archivage à
valeur probante de CDC
Arkhinéo en complément
des services Clear’ Invoice
de dématérialisation fiscale
de factures d’Accelya.
Clear’ Invoice, en
s’adaptant aux différents
systèmes d’information
des entreprises, permet en
effet d’automatiser l’envoi,
la réception et l’archivage
des factures dématérialisées
fiscalement, en respectant la
réglementation en Europe
et à l’international, afin de
remplacer progressivement
les factures papier.
Les perspectives d’évolution à 2 ans
CINQ ANS APRèS LA CRéATION du concept d’entreprise
de taille intermédiaire (ETI), KPMG et Asmep-ETI viennent
de réaliser une étude sur le bilan et les perspectives de
cette catégorie de société. Une ETI, selon la Loi de modernisation de l’économie (LME) de 2008, est une entreprise
qui possède un effectif compris entre 250 et 5 000 salariés,
ou qui réalise un chiffre d’affaires entre 50 M€ et 1,5 Md€
ou encore qui possède un total de bilan compris entre
43 M€ et 2 Md€. Plus de 4 dirigeants d’ETI sur 10 (41 %)
déclarent avoir augmenté leur activité sur les deux dernières années. 36 % l’ont maintenue, tandis que 23 %
ont connu une décroissance. L’environnement économique et concurrentiel représente l’un des deux principaux freins au développement pour 78 % des personnes
interrogées.
En termes d’activité, 44 % anticipent une augmentation
de leur chiffre d’affaires pour les deux prochaines années,
contre 46 % en février 2012 et 56 % en avril 2011. Pas
moins de 46 % des ETI prévoient de maintenir leur activité,
tandis que seule une ETI sur dix s’attend à une baisse de
son chiffre d’affaires. De plus, 86 % des dirigeants d’ETI
estiment qu’ils maintiendront ou augmenteront leur
rentabilité dans les deux prochaines années. Sur le plan
de l’emploi, 68 % des chefs d’entreprise interrogés envisagent un maintien de leurs effectifs et 15 % prévoient
des embauches. Toutefois, pour 17 % d’entre eux, les
perspectives d’évolution des effectifs à deux ans sont négatives, contre 5 % en avril 2011 et 13 % l’an dernier.
récompenses
Trois lauréats au Grand Prix
des entreprises patrimoniales et des ETI
POUR SA 12e éDITION, le jury des grands prix
des entreprises patrimoniales et des ETI a
choisi de distinguer trois sociétés dans trois
catégories. Le prix Asmep-ETI/FSI « innovation
et stratégie industrielle » est remis au groupe
Moret industries (pompes industrielles). Le
prix Asmep-ETI/Banque Palatine « pérennité
et transmission » récompense le groupe Lingenheld (travaux publics).
Enfin, le jury a choisi cette année de distinguer
par un prix « coup de cœur » le groupe Repetto
(chaussures). Ces grands prix visent à mettre
en lumière l’excellence éthique et entrepreneuriale, fondée sur des critères tels que la
capacité d’innovation, l’ouverture d’une entreprise sur le monde, la gestion irréprochable
de la qualité et les mesures prises pour garantir la pérennité et la croissance de long terme
de l’entreprise. Créés en 2001, ces prix ont
pour vocation de promouvoir et de valoriser
l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales et des ETI françaises. n
La Fédération bancaire française
(FBF), ainsi que plusieurs autres
associations professionnelles,
s’alarment de la mise en place
prochaine de la taxe sur les
transactions financières.
La Commission européenne vient
en effet de publier une proposition
de directive visant à taxer
les transactions financières dans
le cadre d’une procédure de
coopération renforcée concernant
11 états membres parmi lesquels
la France et l’Allemagne. Pour la FBF,
ce projet est maximaliste : il prévoit
la taxation de toute transaction, sur
tout marché, sur tout instrument
financier dès lors qu’une des parties
à la transaction est un établissement
financier établi dans un des états
participants. Selon la FBF, si le projet
était adopté en l’état,
la taxe aurait des conséquences
lourdes sur la finance européenne,
mais aussi sur l’activité économique
alors que le retour à la croissance est
un enjeu essentiel pour l’Europe.
Des bilans simplifiés
pour les TPE
et les PME
Lors du séminaire gouvernemental
du 18 avril 2013 sur le suivi de la mise
en œuvre du Pacte de compétitivité,
le Premier ministre a indiqué que près
des deux tiers des mesures décidées
étaient d’ores et déjà mises en œuvre
ou engagées. Il a aussi annoncé
l’allégement des obligations
comptables des plus petites
entreprises et l’augmentation
de l’investissement de l’épargne
populaire dans le financement
des entreprises.
Ainsi, près de 1,4 million de très petites
entreprises (TPE) seront désormais
dispensées d’établir l’annexe qu’il leur
revenait jusqu’à présent de produire
en sus du bilan et du compte de
résultat. Par ailleurs, l’ensemble
des petites entreprises employant
moins de 50 salariés auront désormais
la possibilité d’établir un bilan simplifié,
alors que le seuil était précédemment
fixé à moins de 20 salariés.
Enfin, afin de mobiliser encore
davantage l’épargne populaire pour
le financement des entreprises, le
fonds d’épargne augmentera ses
investissements en fonds propres dans
les PME de près d’1,5 Md€ en 5 ans :
1,25 Md€ sera investi dans des PME
non cotées et 200 M€ seront investis
dès 2013 dans les PME cotées.
7
échanges
millions
de factures
électroniques
archivées Les ETI résistent à la crise
La Taxe
sur les transactions
financières inquiète
ma i 2013
2,5
entreprises
50 % des entreprises
créées en 2006 sont
encore actives en 2011
échanges
ma i 2013
8
En bref
rapport
26 000 emplois créés
par les investissements
étrangers en 2012
L’AGENCE FRANÇAISE POUR LES INVESTISSEMENTS INTERNATIONAUX (AFII) a rendu disponible son rapport 2012 sur les investissements
étrangers créateurs d’emploi en France. Selon
ce document, avec 693 investissements décidés
l’année dernière, « les résultats annoncés début mars
confirment le maintien de l’attractivité de la France,
dans un contexte de ralentissement de l’économie
mondiale ». Le rapport met en particulier, en lumière la confiance des investisseurs nord-américains dans l’économie française, à l’origine de
26 % des décisions d’investissement en 2012, et
la part croissante des projets en provenance des
pays émergents (8 %).
Il souligne que la France, première destination
en Europe des investissements internationaux
dans le domaine industriel, a été choisie en 2012
par 194 entreprises étrangères pour des investissements dans des activités de production, qui
restent les premières contributrices en matière
d’emploi (42 % des 26 000 emplois créés ou
sauvegardés par les investissements étrangers
décidés en 2012). 344 projets ont concerné en
2012 des créations, et 303 des extensions. On
compte 46 acquisitions d’entreprises par des
investisseurs étrangers qui vont, par ailleurs,
sauvegarder ou accroître l’emploi dans les entreprises concernées.
Plus de 800 implantations sous contrôle étranger
sont actives dans les pôles de compétitivité, et
plus de 2000 entreprises étrangères implantées
en France bénéficient du crédit d’impôt recherche, dont l’élargissement aux dépenses
d’innovation pour les PME et la stabilisation
jusqu’en 2017 renforcent l’intérêt pour les investisseurs étrangers. n
D’APRèS UNE éTUDE DE L’INSEE, parmi les 286 000 entreprises créées
en 2006, 50 % d’entre elles sont encore actives en 2011. Ainsi, en
moyenne, environ 10 % d’entreprises ont-elles disparu chaque année.
Ce sont les caps de la
deuxième et de la troiTaux de pérennité
sième année qui sont les
des entreprises créées
plus difficiles : 13 % des
en 2006 et 2002
entreprises ont disparu
entre la première et la
deuxième année et 14 %
entre la deuxième et la
troisième. La cessation
au bout de cinq ans de
la moitié des entreprises
a entraîné la disparition
d’environ la moitié des
emplois. Cette baisse est
toutefois atténuée par la
hausse de l’emploi des
entreprises pérennes, de
56 % en cinq ans. Aussi,
en cinq ans, l’emploi
total (salariés et non salariés) des entreprises nées
en 2006 a diminué de 22 %. Par rapport aux entreprises créées en
2002, la génération 2006 a pâti de la crise économique de 2008. Dès
le premier semestre 2008, les jeunes entreprises ont pu être affectées
par le durcissement des critères d’octroi de crédit pour leurs investissements. Par ailleurs, les entreprises du secteur de la construction ont
dû faire face au recul de l’investissement en logement des ménages.
Enfin, la généralisation de la crise à l’ensemble de l’économie fin
2008 a accentué les difficultés des nouvelles entreprises. n
échéance
La FBF lance un site internet
dédié à Sepa pour les entreprises
à 10 MOIS DU PASSAGE AU SEPA
(Single Euro Payments Area),
la profession bancaire lance un
nouvel outil d’information sur
le sujet avec un site internet
www.banques-sepa.fr, dédié à
l’accompagnement des entreprises
dans leur migration. Ce site pédagogique comprend principalement trois rubriques : « En pratique », « Initiatives », et
« Témoignages » pour inciter les
entreprises à anticiper et tester
ces changements le plus en amont
possible. Cet outil est complémentaire du site d’information du
comité national Sepa. Rappelons
qu’à compter du 1er février 2014,
tous les virements et prélèvements
effectués par l’ensemble des acteurs économiques devront être
aux normes Sepa, conformément
aux règles européennes. à cette
date, les entreprises ne pourront
plus utiliser que le virement et le
prélèvement Sepa pour leurs opérations nationales et transfrontières. Toutes les entreprises, sans
exception, quelles que soient leur
taille et leur activité, sont concernées, même si elles ne font que
des opérations en France. n
Au
sein
des
entreprises,
l’information
financière
a longtemps été réservée au conseil d’administration,
à l’encadrement supérieur et aux représentants du
10
personnel. C’est progressivement qu’est apparue l’idée
échanges
ma i 2013
d’une véritable communication financière interne.
Événement
Communication financière
un levier de performance
Eric Chaumeau
Responsable de la communication interne
de La Française des Jeux
Jean-Xavier Franco
Responsable de mission à la direction
financière de Generali
Fabrice Vernière
Directeur financier de Sage
Dans votre entreprise, comment est
diffusée l’information économique
et financière ?
Fabrice Vernière : Sage France est
une filiale d’un groupe anglais coté à la
bourse de Londres. Pour cette raison,
notre planning est très encadré : l’information financière ne peut pas être diffusée en France, que ce soit en interne
ou vis-à-vis de l’externe, avant d’avoir
été présentée en Grande Bretagne. Cela
nous conduit à décaler de trois mois
l’annonce de nos propres résultats, tout
comme les commentaires et les explications que nous en donnons. Traditionnellement, je présente chaque trimestre
les résultats aux représentants du personnel. Mais nous avons ressenti, voici
quelques années, la nécessité de les diffuser plus largement en interne. Nous
avons compris aussi qu’il fallait mettre
les chiffres en rapport avec la stratégie
de l’entreprise, en les utilisant comme
une explication et une mesure de cette
stratégie. C’est ce qui donne du sens au
travail des collaborateurs. Ceux-ci ont
un bon niveau d’information, selon notre
dernière enquête interne : 82 %
connaissent ainsi nos résultats, contre
70 % pour l’ensemble des entreprises
françaises. Cependant, il est apparu que
tout le monde ne comprenait pas le langage économique: nous devions d’abord
former les différents publics internes aux
bases du raisonnement financier. C’est
à cette étape que nous nous situons
aujourd’hui.
Jean-Xavier Franco : Chez Generali France, nous avons mené une réflexion similaire. En 2007, le groupe issu
de la fusion de plusieurs compagnies a
lancé un projet d’entreprise nommé
« Ambition », pour créer une cohérence
entre ses différentes composantes. Il
s’agissait de développer une culture commune, et notamment une culture économique. La crise a accéléré la mise en
place d’une communication financière
structurée. Jusque-là, les communiqués
de presse sur l’activité et les résultats
étaient simplement mis à la disposition
des collaborateurs. L’information était
limitée, à la fois dans son contenu et
dans ses modes de diffusion. Certains
secteurs spécifiques, comme l’épargne,
communiquaient une information plus
détaillée sur leurs propres résultats, mais
rien n’était vraiment structuré. La crise
a engendré la nécessité d’enrichir la communication financière auprès de l’ensemble des collaborateurs, de l’encadrer
aussi, avec une obligation de pédagogie.
Il fallait que tous comprennent le sens des
décisions de l’entreprise. La direction financière a donc initié une démarche de développement de la culture économique, appuyée par une identité visuelle singulière,
et conduite par un département dédié.
Éric Chaumeau : C’est vrai que le
résultat financier valide la stratégie et
Actualités Événement
11
‘‘ la nécessité
d’enrichir
la communication
financière auprès des
collaborateurs
’’
infographie, la présentation se veut très
accessible. Par ailleurs, nous avons élaboré des modules d’e-learning et nous
allons bientôt organiser une émission de
web TV interne sur « Les Français, les
médias et l’économie ». Notre objectif
est que la majeure partie de nos effectifs
comprenne le lien très fort existant entre
l’économie et les activités d’assurance,
et comprenne sa contribution individuelle à la création de valeur par l’entreprise. Nous mesurons l’impact de nos
actions par le biais d’enquêtes. Deux ont
été menées cette année sur le périmètre
de Generali France. L’une, destinée aux
cadres supérieurs, avait notamment pour
objet de valider la pertinence de nos
modes de communication. Ses conclusions nous ont conduits à organiser trimestriellement une présentation des
résultats par le directeur financier de
Generali France. L’autre, destinée aux
collaborateurs, a montré que le niveau
d’appétence varie en fonction du statut
et du secteur d’activité dans l’entreprise.
Cela nous a amenés à proposer, pour
ceux qui le souhaitent, une présentation
en live des résultats par le directeur financier, ou encore un jeu de quiz économique en ligne.
Fabrice Vernière : Pour notre part,
nous sommes en phase d’élaboration de
notre nouveau dispositif. Nous sommes
convaincus aujourd’hui de la nécessité
de mettre la communication financière
en rapport avec la stratégie de l’entreprise. Plus exactement, l’enjeu est d’insérer l’information financière dans
l’explication de la stratégie, les chiffres
venant témoigner de ce qui est mis en
œuvre et servant d’indicateurs. Nous
avons identifié trois cibles – les managers des directions, les cadres, l’ensemble
des collaborateurs – et souhaitons que
la communication soit relayée d’une
cible à l’autre. Pour cela, nous avons
démarré la formation des managers des
directions aux principes de base de la
finance et de la gestion, appliqués à
Sage. Durant des sessions de trois heures
que j’anime, nous abordons les notions
de chiffre d’affaires, revenus, charges,
provisions, etc. Ils apprennent à
construire un compte d’exploitation, un
bilan. Puis nous travaillons sur le cashflow, le cours de la bourse, la nécessité
d’être rentable, de lever des fonds pour
l’investissement… Parallèlement, nous
élaborons des supports écrits, de type
FAQ, pour aider à la démultiplication
■■■
de cette formation.
échanges
Comment déclinez-vous aujourd’hui
la communication économique et
financière?
Éric Chaumeau : Nous communiquons nos résultats aux journalistes par
conférence de presse et communiqués
de presse. Dans le même temps, ces informations sont diffusées largement en
interne. Il en va de
même pour le rapport annuel à la
fois financier et
institutionnel (la
Française des Jeux
n’est pas cotée en
bourse). Par ailleurs, trois fois par
an, des réunions
ouvertes à tous
sont organisées sur
nos trois sites et
animées par le président et le directeur général délégué de l’entreprise. Elles portent sur les
enjeux, la stratégie et les sujets d’actualité, avec des séquences de questions/
réponses. Ces thèmes sont également
traités lors d’un séminaire annuel auquel
tous les managers sont conviés, ainsi que
dans le cadre de réunions bisannuelles
réunissant le top management. Nous utilisons aussi l’intranet, qui va d’ailleurs
évoluer prochainement vers un format 2.0 plus collaboratif et communautaire. Surtout, nous avons fortement
développé la communication de proximité. Parmi nos valeurs managériales
essentielles figure la volonté de « donner
du sens » à nos actions, en clarifiant et
en éclairant les enjeux et les décisions
de l’entreprise. Tout au long de l’année,
les managers déclinent donc les explications auprès de leurs équipes. Nous
leur proposons d’ailleurs une formation
sur le « management de la performance
financière et économique de l’entreprise », coanimée par le directeur financier, le responsable du contrôle de gestion et un formateur professionnel. La
connaissance, l’adoption et l’alignement de tous autour de la stratégie
doivent être les plus larges possibles et
nous les mesurons au travers de notre
baromètre annuel. Car ce sont bien les
collaborateurs qui font la valeur ajoutée
de l’entreprise.
Jean-Xavier Franco : Notre démarche « culture économique » a été
construite autour de deux cibles : l’encadrement supérieur et l’ensemble des
collaborateurs. Les cadres supérieurs
avaient de solides connaissances, en particulier sur ce qui touchait leur propre
secteur d’activité, mais nous voulions
leur donner une vision plus globale des
enjeux de l’entreprise et de sa stratégie,
tous secteurs confondus. Nous avons
donc mis en place des modules de formation dédiés, allant jusqu’à des
sessions présentielles où ces enjeux leur étaient
expliqués directement par les directeurs généraux.
L’objectif est qu’ils
se sentent suffisamment à l’aise
pour transmettre
informations et
explications à
leurs collaborateurs. Toujours
pour ces cadres, nous publions chaque
trimestre un livret sur l’activité et les
résultats de l’entreprise. Pour la cible des
collaborateurs, nous avons instauré des
publications régulières sur l’intranet,
sous forme de newsletter analysant à la
fois le contexte du marché de l’assurance
et les résultats de l’entreprise. Depuis
quatre ans, nous consacrons également
une double page de la revue interne
(éditée cinq fois par an) à un sujet assurantiel et/ou macroéconomique, tel que
la fiscalité des produits d’assurance ou
la dette souveraine. Centrée sur une
ma i 2013
démontre, ou non, que l’entreprise a fait
les bons choix et qu’elle a été capable de
tenir ses engagements. La communication financière est à ce titre le support
d’une information essentielle pour tous
les collaborateurs qui ont contribué à la
mise en œuvre de cette stratégie, voire
à sa conception. Nous avons donc choisi
de réserver une large place à la vision
stratégique, à la trajectoire économique,
au plan d’affaires et à la performance
financière dans notre communication
interne. Au fil des années, celle-ci s’est
enrichie d’éléments nouveaux, tels que
la notion de création de valeur immatérielle, avec la RSE, ou la notion de performance durable, avec la politique de
bien-être au travail, par exemple. Je dirais
que notre communication évolue au fur
et à mesure que l’entreprise affine son
modèle économique mais aussi son
modèle d’entreprise.
Actualités Événement
échanges
ma i 2013
12
■ ■ ■ Quel est le rôle des communicants, en particulier des responsables de communication interne,
dans ces démarches ?
Fabrice Vernière : Nous avons pris
conscience que la communication est un
acteur de la stratégie. Elle permet aux
collaborateurs de trouver leur rôle dans
l’organisation et de comprendre en quoi
ils contribuent aux résultats. C’est pourquoi les équipes de communication externe et interne ont été regroupées dans
une direction unique. Nous bénéficions
également du soutien de la directrice de
la communication qui nous accompagne
dans notre démarche, définit un plan de
communication global et nous aide à
partager les enjeux en termes accessibles.
Elle nous apporte le regard des collaborateurs, leurs questions et nous évite de
tenir des discours d’experts réservés aux
seuls initiés.
Jean-Xavier Franco : Si nous
pilotons la démarche « culture économique » au niveau de la direction financière, nous travaillons bien sûr main
dans la main avec la direction de la communication. Celle-ci compte d’ailleurs
s’appuyer sur nos outils pour ses relations presse et intégrer nos actions dans
sa démarche de renforcement de la
marque employeur.
Éric Chaumeau : Chez nous, le discours économique et financier est élaboré
sous l’autorité de la direction générale
par le pôle finance, la direction de la
communication et la direction des ressources humaines, à laquelle est rattachée la communication interne. Il est
porté par le président ou la direction
générale aussi bien en externe qu’en
interne. À partir de ces éléments de langage, chaque direction décline ensuite
au format qui lui convient. Le responsable de communication interne apporte
sa connaissance de la culture de l’entreprise, son expertise des publics internes,
son savoir faire dans la mise en forme et
la diffusion. La crise économique que
nous traversons est en train de changer
la donne. Il est plus que jamais nécessaire
de diffuser auprès de tous les collaborateurs une réelle culture de la performance financière. Cependant, le modèle
d’une entreprise uniquement tournée
vers l’efficacité financière s’affaiblit. Les
dirigeants prennent conscience qu’une
entreprise, c’est aussi une envie commune de construire, une fierté, des valeurs, de l’innovation. Tout cela est incarné par les managers et les
L’atelier Afci/DFCG
L’Afci et la DFCG (Association nationale des Directeurs Financiers et de
Contrôle de Gestion) ont mis en place, fin mars 2012, un atelier commun sur la
communication financière interne. Les membres de cet atelier se sont réunis
régulièrement afin d’échanger autour de thématiques définies (par exemple :
concilier transparence et confidentialité, mettre en place une bonne
coordination entre la DAF et la DIRCOM) et de préparer un document de
synthèse qui sera diffusé aux membres des deux associations début 2013.
collaborateurs ; la communication interne, dans cette perspective, a un rôle
immense à jouer.
D’après vos expériences respectives, quelles sont les bonnes pratiques à retenir — ou les écueils à
éviter — pour traiter de l’information économique et financière ?
Fabrice Vernière : Bien que notre
démarche ne soit pas encore complètement
lancée, je retiens déjà que la communication interne doit être proche du comité de
direction de l’entreprise, pour avoir la
connaissance approfondie des enjeux stratégiques. En tant que directeur financier,
je dirais aussi qu’il faut tout le temps se
poser des questions sur ce qu’on veut communiquer, et à qui. Il ne s’agit pas de cacher
des informations mais simplement de
s’adapter à la cible. Donner des explications
est un minimum lorsqu’on prétend mobiliser les collaborateurs !
Jean-Xavier Franco : En effet,
nous parlons de sujets complexes que
tout le monde ne maîtrise pas et qui
nécessitent un apprentissage. À ce titre,
je pense que notre démarche « culture
économique » est assez innovante dans
le monde de l’assurance, un monde difficile à appréhender du fait de la diversité
des activités et du fort encadrement réglementaire auquel il est soumis. Il faut
également voir cette démarche comme
une action d’intégration à l’entreprise.
Pour moi, la bonne pratique consiste à
instaurer beaucoup de régularité dans
la communication et à procéder par
étapes. Pour impliquer les collaborateurs,
il est nécessaire qu’ils se soient approprié
la démarche, ce qui signifie qu’ils aient
été préalablement sensibilisés aux messages, que les éléments de compréhension leur aient été fournis, et que leur
niveau de compréhension et d’adhésion
ait été mesuré. J’en veux pour preuve un
outil à destination des managers qui avait
été lancé il y a quelques années et qui
n’avait pas très bien marché : le kit trimestriel sur l’activité et les résultats de
Generali France à décliner à leurs collaborateurs. À l’époque, les managers
n’étaient pas encore assez à l’aise avec
la matière économique pour l’utiliser.
Ce qui est donné ponctuellement, sans
support pédagogique, ne fonctionne pas.
Il faut d’abord créer un terrain favorable,
dans un cadre structuré.
Éric Chaumeau : La régularité est
très importante : il faut communiquer
dans les mauvais jours comme dans les
bons. D’autant qu’avec le développement
des réseaux sociaux, tout le monde sait
aujourd’hui où trouver de l’information.
On doit donc instaurer avec les collaborateurs un dialogue adulte, engagé,
nourri toute l’année. Je crois que des
réalités parfois difficiles peuvent mobiliser l’entreprise autant que d’agréables
nouvelles. Pour moi, la communication
économique est un levier de motivation
du corps social de l’entreprise. Nous
constatons au travers de notre baromètre
interne qu’elle génère de l’investissement
personnel. Et tout le monde y gagne : la
réactivité augmente, les cycles de changement raccourcissent et la culture de
la performance se renforce. n
Propos recueillis par
Laurence de Beaufort
‘‘ Donner des explications est un minimum
lorsqu’on prétend mobiliser les collaborateurs
’’
La
dépense
publique
française
est
non
seulement
exponentielle, mais elle met en péril notre souveraineté
nationale.
14
Pour
endiguer
le
phénomène,
l’Institut
Montaigne propose 15 réformes visant une économie
échanges
ma i 2013
globale de 3 % du PIB.
Événement
Dépense publique :
des économies maintenant !
Un objectif colossal…
Durant la même période, le niveau des
recettes a été en moyenne inférieur de
trois à quatre points de PIB à celui des
dépenses. Cet écart jamais comblé entre
dépenses et recettes a creusé la dette
publique de notre pays jusqu’à faire
naître une nouvelle catégorie de dépenses, en passe de devenir la première
de toutes et de paralyser l’action publique : la charge d’intérêts. Réduire le
niveau des dépenses n’est pas seulement
la seule voie permettant d’assainir nos
finances publiques et d’alléger la charge
fiscale et sociale pour restaurer notre
compétitivité, c’est cette réduction
même qui redonnera son sens à la dépense publique en substituant à des
dépenses trop nombreuses et aux effets
incertains, des dépenses plus utiles et
plus efficaces. Le rapport de l’Institut
Montaigne1 livre des pistes opérationnelles pour y parvenir.
Cette réduction demande tout d’abord
des progrès dans l’évaluation et la gouvernance d’ensemble des finances publiques. L’Institut recommande de faire
voter par le Parlement un document
unique sur les finances publiques et
d’investir davantage dans l’évaluation
afin de la rendre plus indépendante et
plus professionnelle.
Par ailleurs, le rapport propose de diminuer les dotations de l’État aux collectivités locales, de poursuivre les efforts de
maîtrise des dépenses de fonctionnement
des administrations et d’engager une
réduction des dépenses de personnel
dans les trois fonctions publiques, afin
de réaliser des économies de près de 20
milliards d’euros au total.
Pour atteindre l’objectif fixé par le Président de la République lui-même en
novembre dernier – parvenir à l’équivalent de 3 points de PIB d’économies
au moins d’ici à la fin du quinquennat,
d’autres pistes doivent être étudiées. Ce
travail explore donc six domaines d’action publique pour un tel montant d’économies, soit près de 40 milliards d’euros
supplémentaires.
… mais réalisable
Quelques exemples de propositions formulées dans Redonner sens et efficacité à la
© crédit Photo
E
n 2013, la dépense publique représentera près de 57 % de la richesse
nationale, soit un niveau sans précédent dans notre histoire économique récente. Le rapport publié par
l’Institut Montaigne en décembre dernier, fruit du groupe de travail était présidé par Pierre-Mathieu Duhamel, souligne que, depuis plus de trente ans,
l’action publique s’est trop souvent résumée à créer de nouvelles dépenses, sans
se soucier d’évaluer leur efficacité, ni
celle des dépenses précédentes.
nLa dépense publique représente aujourd’hui 56 % de la richesse nationale et
progressera d’un point en 2013 si l’on ne fait rien.
15
Un nouveau
nom...
échanges
1. Téléchargeable en pdf sur le site de l’Institut
Montaigne ici : http://www.institutmontaigne.org/
depense-publique-15-propositions-pour-60-milliards-d-economies--3693.html
&
ma i 2013
dépense publique : 15 propositions pour
60 milliards d’économies :
• dans le domaine de l’assurance-maladie,
trois propositions principales sont formulées : réduire le volume de médicaments
consommés, introduire des parcours de
soins coordonnés et instaurer un « bouclier
sanitaire » (15,5 Md€ d’économies) ;
• concernant l’assurance chômage, il est
proposé de rétablir un régime d’allocations dégressives, notamment pour les
demandeurs d’emploi les plus proches
de l’emploi et de réformer résolument
le régime des intermittents du spectacle, responsable pour un tiers en 2010
et deux tiers en 2011 du déficit de ce
régime (environ 4,5 Md€ d’économies) ;
• en matière de logement, il faut mieux
cibler les aides personnelles au logement,
afin qu’elles ne soient pas captées par
les propriétaires. La gestion des bailleurs
sociaux peut largement être améliorée
et certains dispositifs d’aide à l’accession
à la propriété pourraient être supprimés
(environ 9,5 Md€ d’économies) ;
• s’agissant de la politique familiale, il
est proposé des économies sur les prestations, dont la contrepartie serait un
investissement sur l’accueil des enfants
en bas âge. Le principal gisement d’économies consiste en la remise en cause
des majorations de pensions, qui sont
anti-redistributives et ne répondent pas
aux objectifs de la politique familiale
(7 Md€ d’économies) ;
• la suppression de la prime pour l’emploi dégagerait des marges de manœuvre
pour revaloriser la partie du RSA visant
à inciter au retour à l’emploi et le reste
de l’économie (1 Md€ environ) serait
affecté au désendettement ;
• enfin, il serait utile de recentrer l’aide
au développement économique sur le
couple état-région, et d’engager une
réduction significative du niveau des
aides aux entreprises.
Toutes ces réformes n’ont pas vocation
à être mises en œuvre au même moment
ni au même rythme. Il appartient au
pouvoir politique d’établir des priorités.
Mais il est possible d’obtenir une réduction de la dépense publique suffisamment puissante pour désendetter le pays
et dégager des marges de manœuvre pour
les dépenses, budgétaires ou fiscales, les
plus essentielles. n
Problématique majeure pour le pilotage de la performance
des organismes publics, le contrôle interne a été au cœur
des discussions d’un groupe de travail dédié de la DFCG.
16
Elles donneront lieu à la publication d’un Livre Blanc au
échanges
ma i 2013
printemps 2013.
Événement
La gestion des risques
et le contrôle interne dans
les collectivités territoriales
D
ans un contexte économique et social
caractérisé par l’incertitude, il
semble important, pour les décideurs
publics, de connaître et maîtriser les
risques susceptibles de peser sur l’action
publique. Le risque, défini ici comme la
probabilité de survenance d’un événement
ayant un impact non négligeable sur la
réalisation des objectifs, se caractérise par
sa transversalité. Il peut concerner l’ensemble des activités et des services d’une
entité publique. Identifier le risque permet
d’inclure l’anticipation dans le pilotage
des activités. Le traiter revient à améliorer
le contrôle de ces dernières.
Des objectifs cruciaux
La gestion des risques et le contrôle interne
ont pour objet d’assurer l’atteinte des
objectifs stratégiques d’une organisation.
Le contrôle interne est un « processus mis
en œuvre par la direction générale, destiné
à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation de ses objectifs » (COSO1).
Parmi les objectifs concernés, on trouve la
réalisation et l’optimisation des opérations,
l’atteinte des équilibres économiques, la
conformité aux lois et aux réglementations
en vigueur, la fiabilité des informations
financières, la prévention et la détection
des erreurs et des fraudes ainsi que la
protection des ressources et du patrimoine.
Dans le cadre des collectivités territoriales,
la gestion des risques et le contrôle interne
fiabilisent la prise de décision et
permettent de conduire l’action publique
locale en toute maîtrise, dans le respect
des engagements de service et de satisfaction de l’intérêt général. à titre d’exemple,
en évaluant les risques potentiels inhérents à la relation contractuelle avec un
délégataire, ils permettent d’optimiser le
processus de délégation de service public
afin de garantir à l’usager un service
adapté et de qualité. Les collectivités participent à l’élaboration et la conduite des
politiques publiques et assurent, chacune
à son niveau, des missions de service
public clés, dans des domaines variés :
aide sociale, subventions à l’activité économique (dont formation professionnelle), accompagnement à la transformation écologique et énergétique, entretien
Une démarche complexe mais indispensable
Depuis un certain nombre d’années, la DFCG s’intéresse à la performance des
services publics. Les membres de cette association, experts en pilotage et en
gestion, ne pouvaient se désintéresser du contrôle interne.
Fonction incontournable dans n’importe quelle entreprise privée, cette
dernière s’impose également maintenant dans le secteur public. Son caractère
indispensable n’est plus guère discuté, tant le contenu particulier des missions
et des métiers exercés dans les services publics appelle à maîtriser des risques
de plus en plus nombreux. Garantir la qualité de service public devient un
enjeu toujours plus important et difficile à assurer. Notamment en matière de
sécurité, d’éducation, de gestion publique.
Certes, le contrôle interne est une approche nouvelle. Elle doit aussi trouver sa
place par rapport aux autres corps de contrôle. C’est une démarche complexe
bouleversant les cultures, dans le sens où elle implique chacun dans
l’organisation, du directeur à l’agent administratif.
Mais le contrôle interne constitue un garant pour ne pas dériver dans les
missions de services publics. À ce titre, cette démarche sait d’un côté remettre
en cause les objectifs, et d’un autre côté mettre en évidence les risques de ne
pas les atteindre.
L’association a donc souhaité apporter sa contribution à cette réflexion. Pour
ce faire, elle a pu faire appel à la richesse de ses expériences, à sa capacité à
partager des réflexions et la possibilité d’exploiter également les bonnes
pratiques du secteur privé.
Philippe Baron Vice-président Groupe Services Publics DFCG
Actualités Événement
17
La démarche de gestion des risques et de
contrôle interne se matérialise dans les faits
par la mise en place d’un système de
contrôle interne intégré, décliné auprès de
toutes les lignes d’activités de la collectivité.
Cette démarche implique l’ensemble des
acteurs de la collectivité et s’effectue de
manière pragmatique et progressive. Elle
s’appuie à la fois sur une vision stratégique
et sur une déclinaison opérationnelle. Si
le rôle de la direction générale et des directions sont indispensables à son lancement,
elle devra aussi capitaliser sur l’expérience
des métiers. Ainsi, les animateurs de la
démarche s’appliqueront à fédérer autour
d’objectifs communs un réseau soudé et
3 questions à…
transparence dans l’utilisation des deniers
publics souhaitées par le contribuable.
Le système de contrôle interne sécurise
l’action publique pour plus de performance. Traçabilité des processus, meilleure allocation des ressources aux besoins réels du service public, leviers
d’optimisation de l’action publique : la
gestion du risque, c’est finalement partir
de l’expérience terrain pour permettre,
sur le long terme, une amélioration de
l’activité des collectivités territoriales.
Ainsi, en gérant leurs risques, les collectivités territoriales s’assurent – et assurent
leurs partenaires – de la bonne tenue de
leurs engagements et de leurs objectifs
d’intérêt général, ainsi que de la bonne
conduite de leurs missions de service
public. La démarche se matérialise par la
construction d’un système de contrôle
interne. Entre instrument de soutien à la
prise de décision et dispositif de sécurisation des processus, le système de contrôle
interne assure, entre autres, la continuité
et l’efficience du service public. n
1. Committee Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, organisme américain créé en 1992
pour définir les standards de contrôle interne.
L’acronyme fait aussi référence à la principale
production de cette organisation, à savoir
le référentiel de contrôle interne qui prévaut
aujourd’hui, aux États-Unis comme en Europe,
dans le privé et le public.
Alain Pérelstein, Directeur du Contrôle de Gestion,
Région Nord-Pas-de-Calais
« Un regard à 360° sur les risques »
ÉCHANGES : La mise en place d’un système de
contrôle interne est-il à l’agenda de la région NordPas-de-Calais ?
Même si une structure de contrôle interne ne figure pas
en tant que telle au sein de l’organigramme, une telle
démarche de la Région est d’ores et déjà engagée depuis
plusieurs années. En fait on retrouve l’essentiel de ces
missions réparties entre l’inspection générale des services
et la direction du contrôle de gestion et d’autres directions.
Comment analyseriez-vous l’apport du contrôle
interne pour une collectivité comme la vôtre ?
La Région Nord-Pas-de-Calais dispose d’un budget de
2,5 Md€ dont près de 500 M€ sont mobilisés en subvention
au profit de 5 000 structures différentes. Nous sommes
également un important producteur de service public,
ainsi nous servons 60 000 repas chaque jour dans les lycées.
Le contrôle interne joue un rôle essentiel dans la sécurisation et l’optimisation des processus.
Notamment, il permet d’avoir un regard à 360 degrés
sur les risques pesant sur une collectivité et parfois on
est surpris par ce que l’analyse fait apparaître.
Souvent, la production au quotidien amène à ne plus
voir certains risques pourtant majeurs, un œil extérieur
et une méthode systématisant l’analyse permettent de
retrouver une certaine acuité dans la lecture des risques.
Au-delà de la dimension financière induite par ces risques,
il y a aussi une dimension politique face à une population
qui n’accepte plus le risque.
Il est donc important et positif pour les élus de montrer
que nous anticipons les risques liés à la production du
service public.
Quelles synergies voyez-vous entre une démarche
de contrôle interne et le contrôle de gestion ?
Pour moi le contrôle de gestion a une double mission :
appui et assistance au pilotage quand il s’agit du suivi des
services, contrôle quand il s’agit des partenaires extérieurs.
Les synergies sont à la fois relatives au contenu des missions et à la méthodologie qui est commune. Le plus
important à mes yeux est de constituer un réseau diffusant une culture de gestion au sein de la collectivité. La
meilleure prévention des risques est pour moi celle
produite par les opérateurs eux-mêmes.
échanges
Le pragmatisme comme guide
efficace, à chaque niveau de la structure.
Sur tout périmètre où il est déployé, le
contrôle interne doit être efficace et ciblé,
mené conjointement par des spécialistes
et des opérationnels, et organisé selon des
modalités adéquates. Proportionné aux
enjeux et aux besoins, il doit également
et avant tout être guidé par un pragmatisme de tous les instants : une des principales qualités des animateurs du
contrôle interne est le bon sens ! En effet,
la gestion des risques et le contrôle interne
sont également une affaire de culture.
Concept nouveau, leur mise en place
requiert du temps et de l’adaptation de
la part des agents destinataires, d’autant
plus qu’il ne s’agit pas forcément de notions naturelles. L’approche par les risques
suppose une capacité de mise en cause
critique des activités d’une organisation,
afin de pouvoir identifier les zones de
risques et les axes d’améliorations.
Le traitement des risques par le contrôle
interne améliore la qualité de gestion
réelle et perçue de la collectivité auprès
de ses principaux partenaires et interlocuteurs. à titre d’exemple, en établissant
la sécurisation de ses processus financiers,
une collectivité pourra sécuriser ses créanciers et obtenir des facilités de crédit et
de trésorerie accrues. Au-delà, cela pourra
également répondre aux exigences de
ma i 2013
de nombreuses infrastructures (établissements scolaires, voirie), gestion des transports publics et de certains services en
réseau (gestion de l’eau, gestion des déchets). La gestion des risques et le contrôle
interne permettent d’apporter l’assurance
de la bonne conduite de ces missions.
Leur prise en compte dans le pilotage
d’une organisation contribue à optimiser
l’application terrain d’une décision politique dans le but qu’elle engendre un
impact sociétal positif.
Actualités Événement
échanges
ma i 2013
18
Le point de vue…
Benedikt Cordt-Møller, Directeur du Service du contrôle interne,
Département de la solidarité et de l’emploi (DSE), État de Genève
« Un maillon clé de la bonne
gouvernance »
Quels principes de départ ont été posés pour le
projet de mise en place du système de contrôle
interne au département de la solidarité et de l’emploi (DSE) de l’état de Genève ?
Les principes de départ ont été au nombre de quatre.
Tout d’abord, le système de contrôle interne (SCI) n’est
pas une fin en soit mais doit être intégré à la gestion.
Ensuite, le principe de proportionnalité doit être respecté,
y compris dans la maintenance du SCI. Puis, le pragmatisme et le bon sens doivent prévaloir, entre autres en
capitalisant sur ce qui a déjà été réalisé par les services
en matière de SCI, qu’il s’agit de compléter en tenant
compte de leurs besoins et contraintes ainsi que de la
réalité du terrain. Enfin, le SCI est un processus d’amélioration en continu, ce qui signifie aussi qu’il faut accepter que tout ne soit pas parfait du premier coup.
À cela, il est utile d’ajouter que nous avions une culture
préexistante de contrôle interne, mais aussi un socle
documentaire en la matière. En effet, une très grosse
partie des charges de fonctionnement du DSE, avec un
total supérieur à 1,7 milliards de francs suisses, relève
de montants versés à des individus (1 milliard sur ces
1,7) et à des institutions. De plus, de nombreux responsables y avaient déjà été sensibilisés. Par conséquent, des
pièces du puzzle étaient déjà présentes sous diverses
formes mais pas forcément documentées de manière
rigoureuse.
Quel est le degré de maturité du SCI dans votre
département ?
Le COSO a servi de cadre de référence aux travaux menés.
Ces derniers ont donc porté sur l’environnement de
contrôle, la description des processus et procédures, les
risques et les contrôles, etc.
Cependant cela ne signifie pas que les choses se sont
faites de manière uniforme : par exemple un processus
peut être décrit de façon littéraire, mais aussi sous forme
de représentation logique, en fonction des sensibilités
et du savoir des uns et des autres.
L’avancement des travaux de mise en place peut se
mesurer par un questionnaire d’autoévaluation, des
questionnaires divers et par des audits menés, par
exemple, par l’auditeur interne.
L’objectif est donc d’atteindre – et surtout d’avoir atteint – le niveau standardisé dans un premier temps.
Puis, selon une approche et une planification en cours
de discussion au niveau de l’état, à un degré de maîtrise
avancé. Même si cet objectif peut paraître logique à
terme, il ne sera pas atteint sans difficulté en fonction
notamment des degrés d’avancement différents entre
départements, ainsi que des ressources humaines et des
outils nécessaires. L’Inspection cantonale des finances
(qui joue entre autres le rôle d’auditeur interne) a pour
mission de labelliser le niveau atteint par les services.
Sur quels chantiers travaillez-vous en 2013 ?
L’année 2013 peut être qualifiée d’année de la maintenance, avec en parallèle d’éventuelles simplifications. Il
s’agit en effet d’un enjeu capital faute de quoi tous les
efforts consacrés à la mise en place seront encore plus
rapidement perdus. Dans ce cadre, une directive sur la
maintenance a été émise au sein de notre département.
Celle-ci prévoit notamment que les services doivent
certifier à fin mars de chaque année un SCI conforme
aux exigences posées.
Pour le service du contrôle interne du DSE (SECI), il s’agit
entre autres de poursuivre l’appui aux services, de participer à nouveau à une réflexion sur le ou les outils
spécifiques qui pourraient alléger et rendre plus efficient
le travail sur le SCI, de continuer à défendre une vision
pragmatique du CI et favoriser une vision intégrée entre
les risques : des services, du département et de l’état.
Enfin il y aura une sorte de travail d’audit de premier
niveau, soit donc en amont de celui réalisé par l’auditeur
interne ou externe, afin de s’assurer que le SCI mis en
place réponde aux exigences posées.
Je résumerai nos objectifs d’évolution ainsi : passer de
la photo au film, ou encore avoir un SCI dynamique.
Ceci s’applique particulièrement pour le volet des
contrôles à réaliser par les services en lien avec les risques
identifiés.
Mais une question demeure toujours sous-jacente :
jusqu’où ne faut-il pas aller ?
Pourriez-vous qualifier – voire quantifier – les apports
du SCI au fonctionnement de votre structure ?
Partant du postulat que les principes énoncés ci-avant
sur lesquels repose le projet, sont bien respectés, je peux
dire que le SCI est un maillon clé de la bonne gouvernance
et de la gestion publique. Il est un instrument qui doit
permettre une meilleure information de tous les acteurs
et parties prenantes. Il participe à accroître l’efficacité
et l’efficience des contrôles1. Il est moteur de synergie,
voire – mieux – d’une approche globale entre gestion
opérationnelle et stratégique, risques et système de
contrôle interne. Il développe une connaissance accrue
du fonctionnement au niveau du service, en particulier
pour son responsable, mais aussi pour tous les acteurs,
en permettant une visibilité supplémentaire sur certaines
activités. Par ailleurs, le contrôle interne répond également à une exigence légale, en l’occurrence à la loi sur
la surveillance de la gestion administrative et financière
et l’évaluation des politiques publiques.
1. Autrement dit, cela devrait permettre de mettre en perspective les
contrôles par rapport aux vrais risques. In fine il s’agit donc d’identifier
d’abord les risques puis de fixer les contrôles adaptés. Par là on vise le
qualitatif et non plus le quantitatif, comme par exemple un nombre incalculable de visas et signatures à vérifier sur un document : le contrôle
existant peut ici être remplacé par du contrôle a posteriori.
Quatrième thème de notre fil rouge, qui suit les résultats
de l’enquête de pwc, de la DFCG et Les échos business sur
les priorités des directeurs financiers : le développement
à l’international. Une réponse qui n’est pas surprenante
dans un contexte général de mondialisation.
19
ma i 2013
échanges
Fil rouge
Les priorités du Directeur Financier
N°4 : Développement
à l’International
U
ne enquête sur les priorités des
directeurs financiers a été réalisée
en partenariat avec PwC, la DFCG
et Les échos Business. Le résultat de
cette enquête, présenté en décembre
dernier lors de Financium, met en lumière sept priorités pour l’année 2013.
Au cours du premier semestre, chaque
mois, dans cette tribune, nous présentons chacune de ces priorités, en évoquant également quelques pistes de
réf lexion ou d’action inspirées de
bonnes pratiques.
La quatrième priorité des directeurs financiers porte sur le développement à l’international. Dans une France en recherche
d’un second souffle, les entreprises vont
naturellement chercher une croissance
nécessaire sur de nouveaux territoires et
marchés. Cette sortie des frontières répond
à deux enjeux : être proche de nouveaux
marchés à forte croissance et/ou améliorer
la compétitivité de l’entreprise en délocalisant une partie de la production. La
part française dans les entreprises à dimension internationale diminue peu à
peu, ce qui traduit une volonté générale
de bénéficier de taux de croissance plus
élevés à l’étranger.
Cette évolution constitue un double challenge pour les directeurs financiers. Dans
un premier temps, ils doivent sécuriser
les opérations de croissance dans des
contextes souvent peu connus, aux valeurs hétérogènes et parfois instables.
Les stratégies de croissance des entreprises
création de structure
(succursale/filiale)
42 %
alliances/JV/partenariats
31 %
croissance externe (M&A)
28 %
0
10
20
30
40
50
Source : PwC, DFCG, Les échos Business
Dans un second temps, ils ont la charge
d’intégrer dans l’entreprise des entités
acquises aux cultures souvent différentes,
nécessitant un subtil équilibre entre alignement et autonomie.
Toutes les étapes du processus de développement dans les pays à forte croissance doivent impérativement intégrer
une dimension culturelle et nécessite, la
plupart du temps, de modifier certaines
pratiques de gestion et d’animation de
la direction financière.
La vision des directeurs
financiers
Le développement à l’international est
vécu et géré différemment selon la taille
des entreprises. Toutefois, l’enquête révèle un point commun : toutes conçoivent
leur futur de préférence hors de nos
frontières, puisque près de la moitié des
directeurs financiers interrogés confirment une stratégie de croissance et
d’expansion à l’international.
Au-delà de ce constat sans surprise dans
le contexte actuel, l’enquête apporte des
éclairages intéressants sur les raisons de
cette stratégie internationale :
• 53 % des entreprises assument une
volonté et une recherche de croissance
tandis que les autres conçoivent cette
expansion dans une logique de consolidation ou de recentrage sur leurs activités « cœur de métier » ;
• Il est intéressant de constater que cette
soif de l’international concerne principalement les entreprises qui sont déjà présentes à l’étranger. Seuls 20 % des directeurs financiers n’ayant pas d’activité à
l’international envisagent un changement
de cap dans ce domaine. Les zones de
croissance étant très éloignées et culturellement en fort décalage, la complexité
et le coût de ces développements ■ ■ ■
Actualités Fil rouge
échanges
ma i 2013
20
■ ■ ■ constituent un frein important
pour les « nouveaux entrants ». D’ailleurs,
la zone privilégiée de développement par
ces entreprises reste proche puisque c’est
l’Europe continentale qui arrive en tête
des suffrages (avant l’Asie et l’Amérique
du Nord) ;
• Concernant les zones géographiques
cibles du développement des entreprises
déjà présentes à l’international, leurs
directeurs financiers privilégient l’AsieOcéanie (25 %), l’Amérique latine (16 %),
l’Afrique (13 %) et l’Europe de l’Est (13 %) ;
• En termes de stratégie de développement, les entreprises optent soit pour la
création de structure (42 %), soit pour
des alliances ou partenariats (31 %) ou
encore pour des acquisitions locales
(28 %). Dans ce domaine, la crise et les
difficultés d’accès au financement pour
réaliser des acquisitions favorisent de
plus en plus les stratégies de partenariat
et de croissance interne ;
Le dernier point intéressant qui ressort
de l’enquête est le constat sur les mouvements de relocalisation. La presse
économique en fait souvent l’écho, mais
ils restent extrêmement marginaux
puisque 2 % seulement des directeurs
financiers interrogés ont déclaré être
concernés.
Les pistes de réflexion
et d’action
Chaque décision relative à l’expansion
internationale est une prise de risque et
il est attendu du directeur financier qu’il
maîtrise et suive précisément les paramètres sous-jacents, qu’ils soient exogènes ou endogènes à l’entreprise.
Dans ce contexte de recherche de croissance à l’international, le ciblage des
zones géographiques et des pays où les
entreprises souhaitent investir et se développer devient un enjeu majeur. Sur cette
question, il n’y a pas de réponse unique
et chaque métier répond à des critères
de marché différents. Les processus de
planification de l’entreprise doivent permettre d’instruire ces choix stratégiques.
Le directeur financier doit être le manœuvre en proposant à la direction et
aux responsables opérationnels une
approche proactive d’analyse de marchés
ainsi qu’une démarche structurée de
prise de décision intégrant une très forte
dimension « gestion des risques ».
Si la définition de la stratégie de développement et le processus de décision
Les zones cibles du développement
Pour les entreprises déjà présentes à l’international
Asie-océanie
25 %
Amérique latine
16 %
Europe de l'Est
13 %
Afrique
13 %
Europe continentale
12 %
11 %
Amérique du Nord
Moyen Orient
11 %
5
0
10
15
20
25
30
Pour les entreprises non présentes à l’international
Europe continentale
28 %
Asie-océanie
20 %
Amérique du Nord
16 %
Europe de l'Est
12 %
Afrique
12 %
Moyen-Orient
8%
Amérique latine
4%
0
5
10
15
20
25
30
Source : PwC, DFCG, Les échos Business
sont des éléments déterminants dans la
réussite des projets à l’international, son
exécution est encore plus sensible et
porteuse de risques à tous les niveaux :
• Structuration des acquisitions et partenariats, structuration et maîtrise des nouveaux flux opérationnels et impacts sur
l’organisation de la direction financière ;
• Maîtrise des opérations d’acquisitions
et de partenariats : réaliser des opérations
d’acquisition ou de partenariat dans les
zones plébiscitées par les directeurs financiers (notamment l’Asie et l’Océanie)
impose beaucoup de prudence et la prise
en compte de pratiques locales très éloignées de notre univers habituel des affaires. Les relations humaines et contractuelles ainsi que la communication ont
souvent des fondements totalement
différents qui nécessitent une approche
très structurée et patiente. Dès les phases
d’acquisition ou de mise en place de
partenariats, le directeur financier doit
adapter son approche traditionnelle de
due diligence en pondérant différemment
le poids des thèmes abordés. Souvent
sous-estimés, les volets compliance et
éthique sont à l’origine de nombreuses
déconvenues dans la réalisation des business plans et sont susceptibles de créer
pour l’entreprise des risques qui dépassent largement le cadre de chaque
opération. L’analyse des contrats, des
règles de gouvernance ou encore des
dirigeants de la cible ou du partenaire
potentiel sont des éléments critiques sur
lequel le directeur financier doit porter
toute son attention. Dans la pratique, ce
rôle est compliqué à tenir vis-à-vis de
responsables opérationnels pour qui les
enjeux business sont légitimement la première des priorités ;
• Maîtrise des nouveaux modèles économiques et des flux : que les projets de
croissance à l’international s’appuient
sur des entités commerciales ou de production, ils ont tous un impact majeur
sur deux dimensions sur lesquelles le
directeur financier doit porter une attention particulière :
- le business model de l’entreprise : la
conquête de parts de marché dans des
environnements hyperconcurrentiels
impose souvent d’adapter le modèle
économique de l’entreprise. Travailler
à marges plus faibles est souvent nécessaire et constitue une rupture pour les
entreprises qui bénéficient de marques
fortes dans les « anciens territoires » avec
des marges pouvant absorber des coûts
de R&D et de marketing élevés. Sur un
échiquier international où cohabitent
des modèles économiques différents, le
directeur financier doit mettre en place
des dispositifs permettant une bonne
maîtrise financière de ces nouveaux
21
Une nouvelle
maquette...
échanges
&
ma i 2013
modèles. Cela nécessite de faire évoluer
les outils de suivi et de contrôle de la
profitabilité par marchés, clients, produits et géographies ;
- la structuration des flux : une des priorités du DAF en charge d’un développement à l’international est de travailler
très en amont l’organisation opérationnelle. La structuration des flux est notamment un enjeu majeur. La complexité des f lux et leur mauvaise
compréhension par les opérationnels
peuvent créer des risques importants et
conduire à prendre de mauvaises décisions. Dans ce domaine, simplicité et
efficacité sont toujours de bons repères.
La problématique des prix de transfert
est également sensible et doit être abordée en combinant les dimensions opérationnelles et fiscales ;
• Maîtrise des barrières culturelles leur
impact sur l’organisation de la direction
financière : avec une part importante de
collaborateurs travaillant dans des Business Units réparties dans un nombre
croissant de pays, il est clair que l’enjeu
et la difficulté du directeur financier
consistent à animer ce réseau très
étendu. Il est souvent difficile de concilier le besoin d’alignement des objectifs
et méthodes de travail avec la nécessité
d’être proche des responsables opérationnels. Le double rattachement finance/
opérations des responsables financiers
de BU avec un lien privilégié vers la finance apparaît souvent comme une
condition indispensable. Elle ne résout
cependant pas totalement les questions
du fonctionnement en réseau, de la transparence et de la communication. Les
bonnes pratiques peuvent se décliner
comme suit :
- Une communication fluide avec des
points formels réguliers réunissant l’ensemble des responsables financiers ;
- Une politique volontariste de mobilité
internationale entre les niveaux « central » et « local » permettant d’avoir,
en local, des responsables financiers
de confiance et porteurs de la culture
de l’entreprise, et en central, des experts connaissant les métiers et les
marchés ;
- Une adaptation locale des règles et indicateurs de gestion pour refléter les écarts
culturels de perception des enjeux financiers. Sur ce point, il est important d’accepter que la communication des résultats au management local soit adaptée
même si elle repose sur une palette
d’indicateurs commune à l’entreprise. n
échanges
ma i 2013
22
Bruno de laigue
Président du Comité éditorial échanges
La revue échanges… change ! Nouvelles rubriques,
nouvelle maquette, nouveau nom : le président du comité
éditorial vous dévoile le nouveau visage de votre
magazine.
« Un nouveau souffle
pour votre mensuel »
échanges : pourquoi une nouvelle maquette
et dans quel objectif ?
Bruno de Laigue : échanges est une revue dont
la qualité éditoriale ne se dément pas depuis plus
de 45 ans. C’est un mensuel qui aborde tous les
sujets susceptibles d’intéresser le dirigeant financier : fiscalité, droit, relations humaines, système
d’information, comptabilité, trésorerie… Sa rubrique « international » lui donne également une
ouverture sur le monde par des articles rédigés en
français ou en anglais. Et pour que ce média phare
de l’Association des Directeurs Financiers et du
Contrôle de Gestion, reste attrayant il est crucial
que nous sachions l’adapter et le moderniser, sans
pour autant lui retirer sa substantifique moelle :
son expertise. Celle-ci participe à la qualité et la
renommée de notre revue,
rédigée, je le rappelle, uniquement par des contributeurs
bénévoles. Nous avons voulu
— avec l’ensemble du comité
éditorial, du secrétaire général de rédaction Mathieu
Marcinkiewicz et de la déléguée générale de la DFCG,
Béatrice Lebouc — offrir une
nouvelle parure à la maquette
d’échanges. Pour cela nous
avons cherché à ce qu’elle soit
plus lisible, plus aérée et plus
dynamique. Notre attention
s’est portée sur les couleurs
— plus sobres, sur la typographie — plus lisible, et
sur la présentation des articles — plus moderne.
Nos contributeurs méritent également d’être mis
en avant : ce sera le cas grâce à des photos plus
vivantes. Vous l’avez compris, ces évolutions rendront notre revue plus lisible et permettront à nos
lecteurs, nous l’espérons vivement, de se plonger
plus facilement dans des sujets souvent denses.
Sachez, pour terminer, que ces transformations
sont le fruit d’un long travail, débuté en juillet 2012
et mené avec l’agence de communication parisienne
Rampazzo & Associés, spécialisée dans ce genre de
mission, en particulier auprès des grands médias
de la presse écrite française, tant nationale que
régionale.
Quelles seront les nouveautés ?
Nous avons profité de l’évolution de la maquette
pour apporter un nouveau souffle à échanges, sans
pour autant révolutionner sa
ligne éditoriale. Nous aurons
toujours une revue avec des
rubriques et un dossier mensuel. Dans cette nouvelle mouture, le contrôle de gestion se
verra attribuer une rubrique à
part entière, ce qui nous a semblé normal eut égard au nom
même de la DFCG. De plus, et
nos lecteurs assidus l’ont découvert dès janvier dernier, nous
avons créé un « Fil rouge », permettant de développer un
thème sur les 10 numéros annuels. Pour 2013, nous avons
préféré développer ce « Fil rouge » en deux temps :
les numéros de février à juin abordent le thème
« les priorités du directeur financier », puis à partir
‘‘ rendez-vous
dans notre numéro
double de JuilletAoût 2013 !
’’
23
Comment faire si l’on souhaite
publier un article ?
Vous le voyez, écrire un article pour notre revue est simple et
chaque lecteur peut apporter une pierre à ce bel édifice participatif
qu’est notre magazine : une revue par et pour les spécialistes
de la finance et de la gestion !
&
Le 2 juillet 2013...
Un nouveau nom...
Une nouvelle maquette...
Vous saurez tout lors de
l’Université d’été à Paris Dauphine.
échanges
Nos colonnes sont évidemment ouvertes à qui veut — à condition,
bien entendu, que le sujet traité entre dans le cadre de notre ligne
éditoriale.
Deux cas peuvent se présenter.
• Nous pouvons faire appel à un contributeur sur un sujet précis.
Il rédigera alors un article en fonction de contraintes techniques
(sujet, nombre de caractères, date de rendu). à réception,
une relecture précède la mise en page et demande de BAT
(bon à tirer) à l’auteur.
• Mais une personne peut aussi nous proposer spontanément
un article sur un sujet de son choix. Généralement reçu
par notre secrétaire général de rédaction, Mathieu Marcinkiewicz,
l’article est alors transmis au responsable de la rubrique concernée
qui accepte ou non la proposition, selon des critères souvent liés
à l’actualité. Une relecture de l’article sera alors effectuée
par une ou plusieurs personnes du comité éditorial. La finalisation
est alors identique à celle évoquée pour le premier cas.
ma i 2013
de juillet nous reprendrons le thème commencé en
janvier, à savoir « la responsabilité sociétale ».
Nous avons souhaité, enfin, ouvrir nos colonnes à
des non-financiers : deux rubriques sont spécifiquement créées à cet effet. Nos lecteurs ont déjà découvert l’une d’entre elles : « Réussites » dont l’objectif
est de mettre en avant des réalisations entrepreneuriales remarquables. En mars c’est Patrick Thélot, président fondateur de Phone Régie, qui a ouvert
le bal ; en juin la DAF d’une PME bretonne, Domaine
des Ormes, nous contera une réussite familiale qui
devrait emballer nos lecteurs. La seconde rubrique
voit le jour dans le présent numéro : « En aparté ».
C’est Pierre Sabatier qui l’inaugure avant de laisser
la place, dans notre numéro de juillet/août, à un
philosophe : Yann-Hervé Martin. Vous le voyez :
cette rubrique nous permet de donner la parole à
un témoin majeur de la société — qu’il soit économiste, philosophe, sociologue, homme politique,
syndicaliste ou pourquoi pas religieux…
Pour terminer, la rubrique « Le Kiosque » s’appellera
désormais « Lire » et sa présentation sera allégée.
Toutes ces évolutions de maquette et de ligne éditoriale nous ont poussés à repenser le nom même
d’échanges ainsi que sa première de couverture…
Mais là je n’en dis pas plus : je laisse le plaisir de la
découverte à nos lecteurs et leur donne rendez-vous
dans notre numéro double de juillet-août 2013 ! n
Par Gilbert Gelard
La fusion de deux directives comptables européennes
24
présage d’un résultat pour le moins ambivalent. la fin
échanges
ma i 2013
d’une quête d’harmonisation entre les états-membres ?
Tribune
Europe comptable : vers
une directive sans direction
A
près 35 ans de service, les 4e et
7e directives comptables européennes qui avaient pour objectif
d’harmoniser les comptes des sociétés commerciales en Europe vont être
fusionnées en une seule. Il semble qu’à
ce stade des discussions, le projet ne
connaîtra plus d’évolution et deviendra
définitif en l’état.
Cet article porte sur un des aspects de
cette directive. En dépit des qualités
qu’elle peut avoir, cette nouvelle directive
à disposition tient en deux lignes, suffisantes pour ôter à ce texte une très grande
part de son intérêt et pour discréditer la
normalisation par les directives. Il s’agit
du principe fondamental qui doit présider
à la comptabilisation des transactions,
rien de moins. Il figure à l’Article 5.1(h)
qui s’énonce ainsi : « Les éléments du compte
de résultat et du bilan doivent être présentés
en tenant compte de la substance des transactions ou de l’arrangement concerné ». Voilà
un principe qui sonne bien.
Beaucoup ont voulu y voir la consécration du fameux principe dit « substance
over form » qui figure dans l’ancien cadre
conceptuel de l’IASC (1988). Il est vrai
qu’il y a là un lien historique évident.
Pourtant, le principe énoncé par la directive est différent. Il n’oppose pas substance et forme (le mot forme n’est écrit
nulle part), il oblige seulement à ne pas
ignorer (à tenir compte de) la substance
pour définir une règle de comptabilisation d’une transaction. Il laisse donc une
certaine liberté d’appréciation : l’étatmembre qui appliquera la directive
ne pourra pas ignorer la substance d’une
transaction ; il devra donc dans un
premier temps la rechercher et, une fois
qu’il l’aura trouvée, déterminer une
méthode de comptabilisation qui, pour
le respect du principe, ne va pas à l’encontre de cette substance.
Qu’est-ce que la substance ? Pas vraiment définie, elle ne s’oppose plus à la
forme et ne procède pas nécessairement
d’une analyse fine de la règle de droit qui
opposerait les conditions de fond et de
forme. Elle n’est pas non plus qualifiée
d’économique et ne donne pas la prééminence à l’économique sur le juridique.
Bref, voici un concept qui pourrait se
résumer ainsi : la substance est la vérité d’une transaction, sa représentation
fidèle (qu’elle ait une dominante économique ou juridique).
Il n’est pas étonnant que le nouveau cadre
conceptuel de l’IASB, qui remplace le
cadre précédent de l’IASC, ne mentionne
plus ni « substance over form », ni la substance elle-même. Il s’en explique en disant
qu’il est évident qu’une méthode comptable qui ne respecte pas la substance
d’une transaction ne peut en donner une «
représentation fidèle ». C’est dans cette dernière « caractéristique qualitative » qu’est
incluse, implicitement, la substance.
Le principe retenu dans la directive est
donc en ligne avec celui que retient
l’IASB, et même un peu plus souple,
puisque l’expression « having regard
to » laisse une certaine souplesse.
La négation du principe. Tout va donc
pour le mieux, jusqu’à ce qu’on lise
l’alinéa suivant, qui vient gâcher
le tableau : « un état-membre pourra
exempter les entreprises de l’application de
l’article 5.1 (h) ».
On a des exemples où une directive dit
une chose et son contraire ; c’est même
la cause des échecs d’harmonisation des
directives de 1978 et 1983.
Tirons-en les conséquences, peut-être
extrêmes, mais potentielles. Si un étatmembre le souhaite, une telle exemption
pourra s’appliquer à toutes les entreprises
et à tous les types d’états financiers. L’étatmembre pourrait rechercher la substance
d’une transaction, la trouver et permettre,
voire exiger, un traitement qui va contre
cette substance. Il ne pourrait même plus
opposer la substance à la forme puisque
celle-ci n’est pas mentionnée dans l’article où le principe est énoncé. Donc, le
traitement serait fixé de façon discrétionnaire par l’état-membre, la seule chose
qui pourrait être interdite serait de traduire correctement la transaction. Alors,
pourquoi même prendre la peine de rechercher la substance ?
Certes, il n’est pas sûr que tous les étatsmembres fassent usage de cette exemption, ni que ceux qui pourraient la choisir en feront un usage extensif ou
irrationnel. Mais avec 27 états-membres,
peut-on au moins dire que la diversité
est assurée et que les tentatives d’harmonisation sont possibles ? On ne peut que
ressentir un certain regret d’en arriver
là, 35 ans après la première directive.
Voilà qui laisse de la place aux travaux
de normalisation comptable au niveau
européen et mondial et ce, quelle que
soit la taille des entreprises pour autant
que celle-ci trouve son point d’équilibre
et d’efficacité. n
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Tél : +33 (0)2 35 89 20 03
Fax : +33 (0)2 3515 45 45
E-mail : [email protected]
par
Anne-Lise Seltzer
consultante-sociologue, fondatrice de Lab & Cie,
présidente de l’association « C’est une maison bleue »
27
simple boîte à outils au service de la productivité. Mais cette vision réductrice est-elle toujours
d’actualité, au vu de ce que propose cette démarche à des entreprises en recherche de croissance ?
Le lean management
Développer les hommes
et l’entreprise
E
n France, depuis plus de 20 ans,
des entreprises de toutes tailles et
de tous secteurs développent des
programmes de lean. Elles s’inspirent de la démarche développée par
Toyota, qui lui a valu d’être n°1 des
constructeurs automobiles en 2010 et
2012. En initiant ces démarches avec
des consultants experts en lean, les
entreprises peuvent espérer obtenir des
gains de productivité significatifs, grâce
à l’utilisation d’outils largement diffusés aujourd’hui tels que le 5S, le management visuel, le SMED et à une réflexion sur la suppression des sept
gaspillages.
Une productivité efficace ?
à court terme, les résultats en termes de
productivité sont souvent au rendezvous. Aujourd’hui, les outils du lean
permettent de réaliser des gains de 20 à
30 %, satisfaisant ainsi les objectifs gestionnaires immédiats de l’organisation.
Mais ces résultats peuvent aussi s’accompagner de déceptions, voire de tensions. Pourquoi ? Parce que dans les
organisations où les managers ne sont
pas eux-mêmes les porteurs de la démarche, une fois les consultants partis,
la situation revient rapidement à son
point d’origine. Pire, lorsque les outils
sont déployés sans être appréhendés
dans une vision globale et systémique,
la situation peut même se dégrader. Par
exemple, les efforts de productivité
aboutissent parfois à tendre les flux et
donc le rythme de travail des opérateurs, avec des conséquences en termes
de santé qui font d’ailleurs l’objet de
mises en garde régulières des partenaires sociaux et spécialistes du travail
(ergonomes, psychologues, sociologues...).
De même, les réductions de coûts opérées
peuvent aussi avoir
des impacts sur la qualité des produits et des
services et donc sur la
satisfaction client.
Ce type de programme
lean s’apparente en
définitive à une démarche d’optimisation classique, partant du haut de l’entreprise et mise en œuvre par des
experts, sans évolution des modes de
management ou du niveau d’autonomie
des équipes.
outils. Il propose une approche globale
de l’organisation qui relève davantage
d’une stratégie d’entreprise.
Conçu dans les années 1950 par Toyota,
dont l’ambition était de s’imposer dans
un marché ultraconcurrentiel tout en
gagnant de l’argent, en
vendant ses véhicules
au prix du marché, ce
système repose sur des
hypothèses qui définissent aujourd’hui
« le paradigme lean » :
- La croissance des entreprises dépend de la
satisfaction de ses
clients ;
- Les clients sont satisfaits si les produits
sont bons ;
- Pour créer de bons produits, il faut des
employés satisfaits ;
- La satisfaction des employés est issue
d’un travail enrichissant, dans des conditions stables ;
- Ce travail enrichissant, dans des conditions stables s’obtient par l’engagement
et l’implication de tous dans l’amélioration continue (kaizen).
‘‘ ce sont
les gens qui font
les produits
Alors est-ce que le lean se résume uniquement à cette démarche de productivité ? Quel est le « véritable » lean, initié
il y a un demi-siècle par Toyota ?
Développer les hommes
Les chercheurs aux États-Unis, en Grande
Bretagne et en France ayant analysé
l’expérience de Toyota, montrent en fait
que les outils utilisés par la société japonaise ne sont que la partie émergée de
l’iceberg. Le lean de Toyota est un système qui va bien au-delà de la boîte à
’’
Dans ce cadre, la priorité de l’entreprise
devient alors de mettre en place les
conditions nécessaires à la satisfaction
des employés, non par angélisme, mais
parce que « ce sont les gens qui font les
produits, pas les systèmes » comme l’explique Michael Ballé1, chercheur associé
à Télécom-ParisTech. « La grande rupture
du mouvement lean est de postuler n n n
échanges
Déployé dans les secteurs de l’industrie et des services, le lean reste encore souvent perçu comme une
ma i 2013
hommes et management
Expertises | hommes et management
échanges
ma i 2013
28
nnn
que les objectifs de performance sont
obtenus "par" le développement des personnes
et pas simplement "en" développant les personnes. C’est ce qui permet de créer des organisations centrées sur la production de
connaissance, plus adaptées, et plus adaptables aux conditions de marché du
XXIe siècle. » En parallèle, la notion même
de travail est redéfinie, l’amélioration
continue devient une composante du
travail, ce que résume l’équation « JOB =
WORK + KAIZEN. »
Pour porter au quotidien cette vision
dans l’entreprise, Toyota a donc mis en
place un système, le Toyota Production
System, ou TPS, qui
constitue un ensemble de principes,
de pratiques et d’outils formant un système d’apprentissage
pour les salariés. La
finalité est d’inciter
chaque personne à
enrichir la connaissance de son travail
en s’appuyant sur la
résolution de problèmes, rendus visibles grâce aux outils
du TPS. Pour faire vivre ce système, le
rôle du management est central.
de les comprendre en faisant des liens
entre les problèmes de satisfaction client
et la production, entre rentabilité et problèmes opérationnels. L’étape suivante :
challenger les collaborateurs et les faire
travailler sur la résolution de ces problèmes, qui deviennent autant de supports à l’apprentissage.
Individuellement, ces problèmes constituent des occasions d’approfondir la
connaissance de son métier. Au niveau
collectif, le processus d’analyse des problèmes, de discussions sur les causes,
puis la recherche d’une solution, contribuent à développer la capacité de travail
en équipe.
Le travail, dans le système lean, a donc une
triple fonction : à la
fois source d’apprentissage, lieu de formation et objet de dialogue entre les équipes.
Dans un contexte où
la notion de sens du
travail s’étiole, comme
le décrit le psychologue du travail Yves
Clot2, une démarche de cette nature
peut raviver la fierté professionnelle
et le plaisir du travail bien fait, en
revalorisant l’opérateur en tant que
personne.
‘‘ enrichir
la connaissance
de son travail
Aller sur le terrain
Tout se joue sur le terrain (le gemba), le
seul endroit pour visualiser les problèmes
et les comprendre à partir de l’observation des personnes qui travaillent.
L’équipe managériale, et en premier lieu
son dirigeant, va commencer par aller
sur le terrain pour regarder l’activité par
l’œil de l’opérateur et, avec l’aide d’un
professeur (sensei), voir les problèmes à
partir des faits. Ensemble, ils vont essayer
Lutter contre
les sept gaspillages
•
•
•
•
•
•
•
la surproduction,
les temps d’attente,
les transports inutiles,
les traitements inutiles,
les stocks,
les mouvements inutiles,
les productions défectueuses
(rebuts).
’’
Un management
par l’aval
Dans cet environnement, le rôle du manager consiste à créer les conditions de
l’implication et de l’apprentissage de son
équipe. Pour cela, il va challenger ses
collaborateurs et les faire réfléchir à la
résolution des problèmes jugés comme
prioritaires pour l’entreprise. Pour les
aider à réussir, il va les former à partir
des standards et grâce à des chantiers
d’amélioration. La finalité de son action
est double : développer l’autonomie de
chacun de ses collaborateurs sur leur
poste de travail et leur confiance en leur
propre jugement ; et par là, augmenter
la satisfaction et la capacité d’initiative
des salariés, clés pour l’amélioration des
processus et des produits. Et donc pour
la satisfaction client !
à l’opposé d’un « management par
l’amont », cette approche du lean qui
privilégie le terrain et l’expérience tend
à s’approcher de ce que Norbert Alter3
appelle « le management par l’aval ». Celui
où la relation managériale, la possibilité
de coopérer, de partager et d’échanger
apportent aux collaborateurs la reconnaissance de leur travail.
Comme en témoignent des responsables
d’entreprise, une démarche lean est un
chemin qui peut être long mais qui
engage durablement l’entreprise vers
la performance. En prenant appui sur
un mode de leadership basé sur la
confiance dans la capacité des équipes
à agir de manière responsable, le lean
réconcilie la question de la performance
et celle de la place des hommes dans
l’entreprise, ouvrant une alternative au
paradigme taylorien. Dans sa version
systémique, le lean permet de repenser
les relations de l’entreprise avec l’ensemble de ses parties prenantes, qu’il
s’agisse des salariés, des clients, des
fournisseurs ou des partenaires sociaux.
Et donc de repenser la gouvernance de
l’entreprise du XXIe siècle, dans un système où la confiance serait un des
moteurs de développement. n
1. Co-fondateur de l’Institut Lean France et du Projet Lean Entreprise et auteur de plusieurs ouvrages
sur le sujet.
2. Yves Clot, Le travail à coeur, pour en finir avec les
risques psychosociaux, éditions La Découverte, 2010
3. Norbert Alter, Donner et prendre, la coopération en
entreprise, éditions La Découverte, 2009
Internet
➥➥www.institut-lean-france.fr, le site de l’Institut lean
France (ILF)
en savoir plus
➥➥L’esprit Toyota, Taiichi Ohno, Masson, 1990
➥➥Le management lean, Michael Ballé, Godefroy
Beauvallet, Pearson, 2013
➥➥Système lean, penser l’entreprise au plus juste, Dan
Jones, James Womack, Pearson, 2e édition 2009
hommes et management | Expertises
Le point de vue…
sur le terrain du lean
Quels ont été les résultats ?
Sur les aspects financiers, entre 2005 à 2007, cela se
passait bien : nous faisions entre 25 et 30 % de productivité par projet. Au bout de deux ans et demi, j’avais
rejoint les opérations, nous avons constaté que nous
commencions à atteindre certaines limites. Nous faisions
de la productivité, mais en parallèle beaucoup de choses
ne s’amélioraient pas ou même se dégradaient, des indicateurs comme le taux de service ou des sujets qualité,
de même que les stocks, ne bougeaient pas.
Après avoir fait ce constat, quelles décisions avezvous prises ?
Avec le comité de direction, nous sommes partis suivre
une formation pour essayer de mieux comprendre notre
situation. Là j’ai pris un coup sur la tête ! Nous avons
fait un jeu d’entreprise, comme avec Danfoss, mais cette
fois, nous avons parlé de qualité, de taux de service, de
stocks et de satisfaction client ! Au cours du jeu, le formateur qui jouait le rôle du client exprimait très fortement son mécontentement, mais personne ne l’entendait… Pour moi, cela a été un choc ! Je me suis dit qu’il
fallait changer notre approche parce que nous n’irions
nulle part en nous obstinant à faire de la productivité
uniquement pour baisser les coûts.
Vous avez donc décidé de continuer à faire du lean
mais différemment ?
Oui, à partir de 2008, nous avons commencé à travailler
avec ce formateur, il est devenu notre sensei et il nous
accompagne encore aujourd’hui. Depuis nous avons
explosé les compteurs : nous avons gagné 20 points de
taux de service depuis 2008, baissé les stocks de plus de
la moitié, les réclamations aussi. Nous avons fait
d’énormes progrès sur la satisfaction de nos clients.
Ces résultats impressionnants, vous les avez obtenus comment ?
Depuis 2008, notre sensei vient une journée par mois et
nous faisons le tour d’un site en allant sur le terrain. Là,
nous essayons de visualiser les processus pour repérer
les problèmes et puis les résoudre un par un avec les
équipes. Nous apprenons à regarder les situations d’une
autre façon, à faire des liens entre ce qui se passe dans
nos ateliers et nos résultats. Je le fais aussi une fois par
mois sur tous les sites avec mon comité de direction.
C’est notre façon d’apprendre ensemble. Nous avons une
vision et nous savons où nous voulons aller.
Qu’est-ce que cela change pour vos équipes ?
Avec des visites tous les mois, nous nous obligeons à
apprendre à changer tout le temps. Les ajustements ne
se font plus par à-coups comme auparavant, avec des
ateliers qui faisaient un chantier d’amélioration tous les
deux ans. Aujourd’hui, tout le monde y participe tout
le temps, à partir de la résolution de problèmes. Avec
cette démarche, nous développons les gens pour qu’ils
apprennent à faire des chantiers de manière de plus en
plus autonome. Le lean qu’on développe aujourd’hui
fait en sorte que les gens apprennent individuellement
à améliorer leur poste de travail, pour améliorer ensemble
la qualité des produits qui sortent de nos ateliers.
Et sur l’environnement de travail des opérateurs ?
Avant, nous avions essayé de réduire les déplacements
mais on ne travaillait pas vraiment pour soulager les
opérateurs, plutôt pour faire en sorte qu’ils perdent
moins de temps. Aujourd’hui, nous éliminons ces gaspillages, mais du point de vue de l’opérateur, en regardant
les gestes fait sur le poste de travail pour en améliorer
l’ergonomie. En travaillant collectivement sur des standards gestuels, nous nous mettons d’accord sur les bons
gestes pour éviter ceux qui sont néfastes pour la santé.
Ensuite, une formation sur les nouveaux postes de travail
est faite avec le manager.
Quels ont été les impacts en termes financiers ?
Depuis que nous avons démarré le lean, notre capacité
à transformer le résultat en cash a été de 165 % sur la
période, grâce à la baisse de nos stocks et à celle de nos
investissements. Dans le système lean, les décisions
d’investissements dépendent des besoins du terrain et
non d’un bureau d’études qui veut investir dans une
machine qui ne servira à rien les trois quarts du temps.
à partir de 2008, on a divisé les investissements par
deux, tout en continuant à développer nos produits et
à innover.
Comment travaillez-vous avec les autres fonctions
de l’entreprise ?
Aujourd’hui, quand je fais une visite terrain, j’emmène tout
le monde, pas uniquement les équipes de production, aussi
le DFI, le DRH, le commercial. C’est vrai que parfois, quand
vous proposez de faire ces visites, certains disent qu’ils ont
un vrai boulot… Pourtant, faire du lean, ce n’est pas pour
se faire plaisir, c’est un objectif de survivance. nnn
échanges
échanges : Comment avez-vous commencé à
faire du lean ?
Frédéric Fiancette : Le lean a démarré chez Socla
en 2005. Nous étions une division de Danfoss et nous
avons eu à déployer un programme de productivité. En
tant que DFI, au vu de la démarche, je me suis dit que
nous allions trouver des outils intéressants pour rationnaliser nos processus et baisser nos coûts de fabrication.
Les chantiers ont été mis en place à avec des consultants
externes sur un périmètre qui couvrait parfois des ateliers
entiers et qui duraient seize semaines.
29
ma i 2013
Frédéric Fiancette, directeur des opérations
de Watts France & Division Socla
Expertises | hommes et management
échanges
ma i 2013
30
nnn
La finalité c’est d’augmenter la satisfaction client
pour développer le business, pour gagner plus d’argent et
investir davantage dans le développement de nouveaux
produits pour rattraper la concurrence, puis la dépasser.
Comment voyez-vous votre rôle de manager lean ?
Pour moi, c’est d’aller voir le terrain, de challenger les gens
et de les faire travailler ensemble sur des kaizen pour les
développer. Parfois, on a l’impression qu’on peut manager
une entreprise à partir d’un PC. Je me rends compte qu’une
des grandes vertus du lean c’est de ramener les managers
sur le terrain, parce que le terrain est impartial. Quand y
est, la magie, c’est qu’on se met à raisonner à partir du
terrain et non plus à partir du service où l’on travaille,
avec une vue très partielle voire partiale.
Une fois, nous avons emmené des gens du bureau d’études
pour leur montrer que les produits qu’ils avaient conçus
ne pouvaient pas être montés par l’atelier, alors que sur
leurs écrans 3D tout fonctionnait. Ce n’est que dans
l’atelier qu’ils se sont rendu compte que les pièces qu’ils
avaient conçues étaient trop petites pour être tenues par
des doigts humains.
rents qui sont bien moins chers que nous. Les problèmes
produit, on va commencer à les attaquer maintenant.
Quels enseignements tirez-vous de votre pratique
du lean au bout de 6 ans ?
L’enseignement majeur, c’est que le lean n’est pas une
affaire de production, c’est vraiment une façon de manager une entreprise au sens large. Il concerne tout le
monde, dont la fonction financière, évidemment.
Je suis encore surpris de voir combien les discussions
qu’un comité de direction peut avoir devant un poste
de travail dans l’atelier sont tellement plus enrichissantes
que dans une salle de réunion. Quand on se retrouve
devant un produit et qu’on voit la façon dont il est fabriqué, il se passe toujours quelque chose d’étonnant, on
apprend quelque chose sur le produit, sa fabrication, le
client et cela ouvre des pistes d’améliorations à creuser.
chiffres clés
Watts
Donc vous allez continuer à développer le lean
dans l’entreprise ?
Oui, car nous avons juste fait le plus facile ! Plus vous
nettoyez les lignes, plus les problèmes les plus difficiles
apparaissent. Au vu de nos parts de marché, on peut se
croire très bons, mais pour un robinet où vous avez
seulement 3 composants (un corps, un chapeau et une
boule) qui constituent 80% du production a des concur-
➥➥Fabrique des appareils de robinetterie contribuant au confort et à la
sécurité dans le domaine de l’eau et de la qualité de l’eau pour des applications
domestiques, commerciales et industrielles.
➥➥CA 2012 de Watts France & Division Socla : 165 M€. Le CA de SOCLA
a était multiplié par 4 en 15 ans.
➥➥Effectifs : 800 personnes sur 6 sites industriels dont 5 en France,
6 000 clients dans le monde.
par
Mathieu le Tacon
avocat fiscaliste, DELSOL Avocats
31
Le transfert des déficits
sur agrément et motivations
autres que fiscales
L
a gestion des déficits fiscaux est une
problématique récurrente des opérations d’acquisition ou de restructuration.
Chacun de ces projets donne lieu à la
question suivante : sera-t-il possible pour
la société bénéficiaire d’utiliser les déficits de la société cible destinée à être
absorbée (par fusion ou confusion de
patrimoine) ?
La question de l’agrément
En la matière, le principe bien connu,
posé par les dispositions du II de l’article
209 du Code général des impôts, est que
les déficits fiscaux de la société cible
peuvent être transférés à l’absorbante
sous réserve d’obtenir un agrément de
l’administration fiscale, lequel n’est
délivré que si les deux conditions suivantes sont réunies :
• l’opération est justifiée du point de vue
économique et obéit à des motivations
principales autres que fiscales ;
• l’activité à l’origine des déficits dont le
transfert est demandé est poursuivie par
la société bénéficiaire pendant un délai
minimum de 3 ans.
Selon l’article 1649 nonies du Code général des impôts, il est obligatoire de déposer la demande d’agrément avant que
l’opération d’absorption considérée ne
soit réalisée.
En revanche il n’est indiqué nulle part
que l’opération doit être dûment réalisée
avant que l’administration ne délivre
l’agrément.
En pratique pourtant, l’administration
tend de plus en plus à ne vouloir délivrer
l’agrément autorisant le transfert des
déficits de la société absorbée qu’une fois
justifiée la réalisation définitive de l’opération d’absorption.
Autrement dit, l’administration fiscale
contraint les entreprises à réaliser l’opération d’absorption avant même de leur
faire savoir si l’agrément leur sera délivré.
Ce faisant, l’administration prive évidemment l’entreprise de la possibilité
de ne pas réaliser l’opération d’absorption si l’agrément lui
était finalement refusé, permettant alors
de conserver la société
cible en l’état, avec
ses déficits.
La position implicite
de l’administration
fiscale est de considérer que si l’opération
d’absorption envisagée est vraiment justifiée d’un point de
vue économique,
l’entreprise sollicitant l’agrément doit
alors être prête à la réaliser même en
l’absence de transfert des déficits.
tivation que de « récupérer » les déficits
fiscaux de la société cible.
Cette position est largement contestable
dès lors que, comme précédemment rappelé, la loi impose simplement que l’opération n’obéisse pas à des motivations
principalement fiscales.
Or, en contraignant les entreprises à
réaliser l’opération d’absorption avant
d’avoir la certitude d’obtenir l‘agrément,
l’administration réserve en pratique le
transfert des déficits aux seules entreprises pour lesquelles l’opération n’a
strictement aucune
motivation fiscale,
puisqu’elles doivent
être prêtes à perdre
toute possibilité d’imputation des déficits
de l’absorbée.
Tel n’est pas l’esprit
des dispositions précitées du II de l’article
209 qui visent à refuser les transferts de
déficits uniquement
si la motivation principale est manifestement fiscale.
En revanche, le transfert des déficits peut
légitimement être une condition essentielle de réalisation de l’opération au
même titre que l’utilité économique
proprement dite de la fusion des structures concernées.
La question mériterait d’être posée au
juge de l’impôt d’autant que les conditions
d’octroi de l’agrément autorisant le transfert des déficits ont été sensiblement durcies par la 2ème loi de finances rectificative
pour 2012. n
‘‘ le transfert
des déficits peut
être une condition
essentielle
Définir les motivations
principales
En sens inverse, toute velléité de subordonner la réalisation de l’opération à la
délivrance de l’agrément est visiblement
considérée par l’administration comme
le signe que l’opération n’a d’autre mo-
’’
échanges
Retour sur les idées préconçues en matière de gestion des déficits fiscaux, avec Mathieu le Tacon.
ma i 2013
DROIT ET FISCALITé
par
Jean-François Perret
Animateur du groupe “Prospective des Industries
Numériques G9
échanges
ma i 2013
32
gestion des risques, performance et si
Le secteur de l’économie numérique connaît une révolution copernicienne. L’évolution des
technologies ouvre la porte à des solutions constamment renouvelées pour servir, au mieux, les
intérêts des directions financières.
Économie numérique et SSII
États des lieux et prospective
L
es dépenses IT mondiales approchent
les 2 500 milliards d’euros. Le secteur
des SSII pèse environ 600 milliards
d’euros au niveau mondial, soit le
quart des dépenses, dont 26 milliards
d’euros en France. Dans notre pays, le
secteur IT est passé de 50 000 salariés au
début des années 1970 à plus de un million aujourd’hui, dont 50 % d’ingénieurs.
C’est certainement le secteur qui a produit le plus d’emplois et qui est devenu,
depuis une bonne quinzaine d’années,
le premier recruteur de bac + 5 en France.
Les ssii françaises leaders.
Depuis assez longtemps, le secteur des
SSII françaises est solide et diversifié. Il
est d’ailleurs numéro un en Europe, notamment grâce à la taille de ses leaders.
En effet, deux sociétés françaises figurent
exceptionnellement parmi les dix premiers mondiaux et sont également les
deux leaders européens. C’est le cas de
Cap Gemini depuis un long moment et
plus récemment pour Atos, qui a réalisé
une très grosse opération il y a deux ans
et demi avec l’acquisition de Siemens/SIS.
Cela peut s’expliquer par une structuration des SSII françaises assez différente
de ce qui se fait en Allemagne ou en
Angleterre, où il existe un noyau de tête
et des centaines de milliers de freelances
(contre une petite dizaine de milliers
dans l’Hexagone). De même, les SSII françaises contrôlent environ 60 à 65 % de
leur marché national, contre seulement
35 à 40 % pour les SSII anglaises ou alle-
mandes. Les sociétés françaises ont donc
bien su tenir leur marché domestique.
L’IT est sans arrêt en bouleversement
technologique. Jusqu’à aujourd’hui, les
sociétés de services ont bien traversé ces
bouleversements. Dans les années 1980,
certains annonçaient que l’arrivée des
PC tuerait les SSII. ça n’a pas été le cas.
Après quelques années difficiles, les SSII
en sont même sorties renforcées.
Pour les SSII françaises, cette survie a en
partie été possible grâce au maintien d’un
certain « modèle à la française », reposant
sur l’assistance technique.
Si c’est ce continuum qui permet de rester solide, il faut tout de même s’adapter aux évolutions récentes. Après tout,
l’IT en entreprise se partage entre domaines de commodité où la composante
prix/compétitivité est essentielle, et
domaines plus stratégiques, dans lesquels les acteurs doivent faire preuve
d’innovation, proposer des solutions,
flexibiliser les services, déployer des
business models attractifs et efficaces aux
yeux du top management des clients.
Mais comment les entreprises françaises
pourront-elles maintenir leur succès
maintenant que des évolutions capitales
modifient chaque jour le marché ?
éléments. Tout le monde disait que l’ebusiness bouleverserait tout. C’est ce qui
se passe actuellement. L’offshore était
en pleine progression et l’open source
devait complètement changer les business models du développement applicatif. Ces deux phénomènes ont eu des
impacts plus modérés. En revanche, il
était très peu question du SaaS, dont le
terme venait tout juste d’apparaître,
sans que personne ne sache encore très
bien ce que c’était.
Depuis cette date, le secteur de l’économie numérique connaît une révolution
copernicienne liée aux possibilités immenses de traitement de données non
structurées et aux nouvelles architectures
de type cloud. Pour le premier point, les
données non structurées ouvrent la porte
à l’imagination de « solutions » constamment renouvelées en lieu et place de
fourniture de main-d’œuvre sur cahier
des charges de l’utilisateur. Le DSI, en
liaison avec d’autres managers tels le
DAF, le DRH ou bien sur les directions
« métiers » devient donc « créateur de
solutions » au-delà de la fourniture d’expertises. Pour le deuxième point, les
architectures cloud renforcent cette tendance avec des modes de facturation
basées sur le service.
Une révolution en marche
Les deux témoignages ci-après nous
éclairent sur la transformation en résultant pour deux grands dirigeants du
secteur. n
En 2007, G9+1 avait réalisé des travaux
de prospective, lesquels s’étaient traduits par la publication d’un Livre blanc
l’année suivante. Les grands sujets de
l’époque tournaient autour de plusieurs
1. L’Institut G9+ rassemble les groupes professionnels
TIC/Numérique des 20 plus grandes associations françaises d’ingénieurs et managers : www.g9plus.org
gestion des risques, performance et si | Expertises
33
ma i 2013
Paul Hermelin, P-DG de Capgemini
« La France est le pays d’excellence
des acteurs du service »
L’
équilibre entre la compétitivité de nos coûts et
l’innovation gouverne assez bien ce que nous faisons. Nos clients souhaitent vraiment la qualité au
meilleur coût. Cela renvoie à l’offshore, à l’industrialisation et à l’excellence des méthodes. Nos clients
attendent de nous de l’innovation. Beaucoup de DSI ne
souhaitent plus tellement être des donneurs d’ordres.
Elles veulent sélectionner des partenaires, attendant
d’eux le meilleur prix et des idées. Nous avons terminé
l’année là-dessus. Partout, nous avons assisté à cette
double tendance faite d’une bagarre sur les prix qui
continue, à prestations constantes, et d’une prime à
l’innovation.
Pour des raisons qui mériteraient d’être mieux comprises, la France est le pays d’excellence des acteurs du
service. Il existe un savoir-faire et un génie français du
service, fait de grandes et de moins grandes sociétés.
Dans ce domaine, nous observons une mutation : il y
a quelque temps, l’ingénieur commercial
recueillait les besoins des clients, puis
formulait des propositions pour les aider
à traiter leurs sujets. À présent, les sociétés de services doivent se présenter aux
clients avec des idées.
Le digital absorbe tout et conduit à transformer les entreprises. Ce n’est pas qu’une
informatique de coûts ou de
compétitivité. Il s’agit également de la
transformation digitale vers le service à
l’usager et la gestion des clients. Au-delà
de la mobilité, la principale demande
d’aujourd’hui porte sur le big data. Notre
capacité à traiter les données non structurées fait que
nous pouvons faire des choses que nous ne pouvions pas
faire par le passé. Autour du domaine des données, des
idées nouvelles révolutionnent le marketing ou la logistique. Nous, Français, sommes bons car nous avons de
bonnes cultures d’ingénieurs. Nous avons le bagage académique qui nous permet de nous renouveler, avec des
ingénieurs capables de passer d’une révolution à l’autre.
Il se passe encore énormément de choses aux États-Unis,
qui restent le marché pilote. Nous y apprenons beaucoup,
mais nous y sommes encore trop petits. Nous ne sommes
que le 17e acteur. Ce n’est pas bon. Certes, nous sommes
bien placés dans l’intégration des ERP, mais nous avons
trop de points de faiblesse. Ainsi, nous n’avons aucune
activité dans la révolution qui a cours dans l’informatique
du monde de la santé. Nous aurions pourtant beaucoup
à y apprendre. Continuer à investir aux États-Unis constitue donc notre premier challenge.
Nous avons fait ce que nous devions faire en Inde. Aujourd’hui, les mutations du groupe sont ailleurs. Nous
avons fait le gros du chemin de l’offshoring. Les solutions
sont le nouveau grand défi des sociétés de services informatiques. Nous devons maîtriser la propriété intellectuelle. Sans que nous ne devenions éditeurs, nos clients
attendent de nous que nous leur apportions des raccourcis, avec des solutions. Les frontières entre l’édition de
produits, les services dans le cloud et les solutions bougent.
Nous ne les connaissons pas encore. Le chantier est
immense.
Nous voulons nous affirmer dans le top 10. Les solutions
constituent donc notre grand challenge. Pour cela, il faut
avoir une grande rigueur. Or les sociétés de service présentent un gros défaut structurel : elles ne parviennent
pas à stopper certaines activités. Il faut admettre que le
monde des produits est un monde de réussites et d’échecs.
D’une certaine manière, c’est du capital-risque. Nous
devons apprendre à ne pas nous
accrocher à une solution qui ne
fonctionne pas. Nos commerciaux
doivent se présenter aux clients
avec des connaissances de solutions, sans chercher à tout réinventer à partir de rien simplement
pour améliorer le taux d’utilisation des ressources. Après le défi
de l’Inde, le défi des années 20102020 est probablement le rapport
d’une société de services à la propriété intellectuelle.
Avec l’arrivée du cloud, une partie
du pouvoir d’achat passera des DSI à d’autres, par exemple
les directeurs du marketing ou des ventes. Il ne faudrait
pas que la consolidation soit chez le DSI et l’innovation
chez l’utilisateur final. Nous sommes dans un monde de
balancier. Au début des années 2000, celui-ci était parti
dans une désorganisation faite d’achats de services web
dans tous les sens, jusqu’à ce que les DSI s’en mêlent
pour rationaliser les architectures et gérer les interfaces.
Nous sommes de nouveau dans une phase de décentralisation avec des achats d’application cloud qui se font
un peu dans le désordre. Les DSI finiront par intervenir.
Nous vivons donc une pulsation rationalisation-innovation. Certains acteurs sont très spécialisés dans la rationalisation. D’autres resteront spécialisés dans les petites
innovations, et les vainqueurs seront sur le couple industrialisation-innovation. C’est autour de ce couple que se
traceront les plus grandes consolidations et les plus
grandes victoires.
‘‘ les clients
attendent
des raccourcis avec
des solutions
’’
échanges
Le point de vue de…
Expertises | gestion des risques, performance et si
échanges
ma i 2013
34
Le point de vue de…
Guy Mamou-Mani, Président de Syntec Numérique
« Nous vivons une période charnière »
N
ous sommes dans un environnement économique
plutôt morose. Les SSII ont peu de croissance, des
résultats plutôt moyens, une image à améliorer et
une valorisation plutôt basse. Néanmoins, j’ai
entendu quelques mots, qui m’ont stimulé. Je pense
notamment à la traversée des bouleversements technologiques, au fait que nous soyons le premier recruteur
d’ingénieurs et à l’industrialisation.
Nous sommes dans une transformation en cours, et je
considère que la SSII d’aujourd’hui n’a strictement rien
à voir avec celle d’il y a vingt ans, ni avec celle de dans
vingt ans.
Les SSII faisaient partie d’un écosystème numérique. Une
évolution des business models était à venir, avec un effacement progressif des frontières et une fracture du mur
de séparation entre l’informatique personnelle et l’informatique professionnelle.
L’informatique suit la même évolution que l’électricité : lorsque vous
allumez votre interrupteur pour
obtenir de la lumière, vous ne vous
demandez pas d’où provient cette
énergie. La simplicité d’utilisation
de l’électricité est couplée à une
énorme machinerie extrêmement
complexe, mais totalement transparente. On peut d’ailleurs constater que nos deux clouds souverains
se sont appelés Cloudwatt et Numergy et se sont positionnés dès
l’origine comme des centrales
d’énergie numérique !
Quelle est la place des SSII dans cette évolution, qui
est une quasi-révolution ? Il y a vingt ans, elles étaient
les fournisseurs de ressources, sans forte valeur ajoutée. Leurs interlocuteurs étaient des DSI, voire des
directeurs d’achat. Il était question de taux journalier
moyen (TJM), de sous-traitance souvent mal gérée et
d’intérim déguisé.
Le métier de SSII n’est pourtant pas de l’intérim déguisé, preuve en étant que les agences d’intérim ne
lui font toujours pas concurrence. Elles rachètent des
SSII et construisent des entités qui sont filiales. Si les
agences d’intérim étaient des concurrents des SSII,
elles n’auraient pas besoin de faire cela. Il existe une
vraie caractéristique du métier de la SSII qui n’a rien
à voir avec de l’intérim déguisé.
Que seront les SSII dans vingt ans ? Un composant de la
chaîne numérique. Ses interlocuteurs seront des DSI,
mais également des directions métiers. Au lieu de parler
de TJM, il sera question de cloud ou de facturation à
l’usage. Au lieu de parler d’intérim déguisé, il sera question de responsabilité sociétale.
Ces transformations s’accompagneront de solutions :
pour la santé, pour l’éducation, pour la ville, pour l’énergie, pour la modernisation de l’État, etc. C’est en cela
que les SSII s’inscrivent comme de véritables transformateurs de notre économie.
Cette transformation digitale est presque une caricature,
puisqu’il est dit que le logiciel avalera l’entreprise. Il
n’est plus question de concevoir une entreprise dont le
fonctionnement ne serait pas basé sur le logiciel et le
numérique. Avec les nouvelles technologies, le big data,
le cloud, la mobilité et le machine to machine (M to M). Il
n’existe pas d’autre moyen que l’innovation numérique pour réindustrialiser
nos entreprises, dans tous les secteurs.
Nous vivons une période charnière. Il
nous importe de trouver le bon chemin,
la bonne transformation de business
model. Finalement, la menace qui pèse
sur les SSII françaises, c’est tout simplement de se faire racheter par des entreprises étrangères. Nous entendons parler
de consolidation depuis très longtemps.
Pourtant, le top 10 en France fait toujours
30 % du marché. En quelque sorte, il n’y
a pas de consolidation. Les acquisitions
sont compensées par la bonne dynamique de croissance du marché.
On peut donc nommer beaucoup d’ambition pour ce
métier, pour ce secteur, beaucoup d’espoir, beaucoup
d’optimisme et beaucoup de volonté. Pour cela, il faut
que des jeunes choisissent les écoles d’ingénieurs.
Malheureusement, trop peu, et surtout trop peu de
filles, le font. Il faut les encourager, leur montrer que
nos métiers sont accessibles à tous, et plutôt mieux
payés qu’ailleurs.
Pour finir, le nom SSII va prochainement céder la place
pour adopter le terme d’ « entreprise de services numériques » (ESN)1 : la SSII d’il y a 20 ans n’est pas l’entreprise du numérique que nous verrons dans 20 ans.
‘‘ les ssii sont
de véritables
transformateurs
de l’économie
’’
1. Le nouveau sigle « ESN » (Entreprises de Services Numériques » a été
introduit récemment.
par
Thierry Dartus
Associé Transaction Advisory Services,
Grant Thornton
35
attractifs. Le nouveau visage de l’internationalisation par Thierry Dartus.
Tendances et perspectives
du Private Equity
Vers l’internationalisation
à
l’instar de nombreux secteurs,
l’activité du Private Equity a subi
de constantes et lourdes mutations au cours des douze derniers
mois. L’instabilité des marchés et sa
répercussion sur les sociétés de capitalinvestissement varient considérablement d’une région à l’autre, mais les
flux restent globalement moroses : la
croissance a été quasi-nulle dans les
économies développées et inférieure à
la précédente période de cinq ans dans
les pays émergents.
Chaque année, Grant Thornton, groupe
leader d’audit et de conseil, en France et
dans le monde, consacre un rapport quant
aux tendances et perspectives du secteur
du Private Equity en interrogeant ses principaux acteurs à l’échelle internationale.
Force est de constater
que les différents
marchés analysés ont
désormais leurs
propres particularités
et défis, bien que
dans le même temps
se dessine une
convergence mondiale en termes de
pratiques.
Le secteur doit actuellement relever de
nombreux challenges : s’il est important
pour les professionnels de saisir toutes les
opportunités qui s’offrent à eux, ils doivent
continuer à le faire dans un environnement économique en contraction, parfois
dans des pays où la croissance a totalement
disparu.
Le Private Equity est également critiqué
en raison de sa mauvaise perception dans
l’arène publique. Néanmoins, l’activité
sait s’adapter aux évolutions des marchés
et aux demandes des entreprises et investisseurs, tout comme l’influence des
Limited Partners croît à mesure que les
contraintes géographiques s’amenuisent.
Le Private Equity
dans le monde
Certaines données de l’étude menée auprès
d’un panel constitué de 143 sociétés de
gestion sont pour le moins surprenantes.
Parmi les points saillants extraits du Private Equity Report 2012 de Grant Thornton :
- Tout d’abord, 37 % du panel interrogé
considère que l’activité
du Private Equity se détériore. Cette perception
peut considérablement
varier d’un pays à
l’autre : 63 % des NordAméricains voient le
Private Equity se dégrader, alors que 53 % des
répondants dans la région MENA (Middle East
and North Africa, incluant la Turquie) voient
une amélioration ;
- La baisse d’optimisme la plus marquante concernant l’activité reste celle
impactant les BRIC : 78 % des professionnels interrogés au sein de ces marchés
jugent l’activité « négative » ou « très
négative », contre 39 % en 2011 ;
‘‘ Une économie
en contraction ’’
- La régulation et la situation macroéconomique sont les deux enjeux les plus
importants à l’heure actuelle selon les
professionnels du secteur ;
- La région MENA est celle où la majorité
des fonds souhaite investir d’ici 2 à 3 ans ;
- La Turquie, le Pérou, la Colombie, le
Ghana, la Tanzanie, l’Indonésie et le
Myanmar sont les pays au sein desquels
il serait indubitablement intéressant
d’investir dans le futur ;
- Les fonds de Private Equity chinois ou
indiens envisagent de saisir davantage
d’opportunités en Asie du Sud-Est et
moins en Occident ;
- Les firmes nord-américaines restent focalisées sur l’Europe et l’Amérique du Sud.
Les entités européennes sont, elles, plus
aventurières et scrutent les opportunités
en Russie, en Asie du Sud-est, en Afrique
nnn
et en Amérique du Sud ;
Les défis majeurs
de l’industrie Private
Equity
échanges
état des lieux du Private Equity dans le monde : entre régression due à la crise et nouveaux marchés
ma i 2013
financement et trésorerie
Expertises | financement et trésorerie
échanges
ma i 2013
36
nnn
- La majorité du panel s’attend à
une décrue de l’activité du capital-investissement, particulièrement en Europe
Occidentale et en Inde. De manière surprenante, les Nord-Américains et Canadiens ne s’attendent à aucune baisse
d’activité ;
- S’agissant des levées de fonds, le rapport
souligne une contraction du marché variant d’une région à l’autre. 72 % des professionnels interrogés qualifient les perspectives dans ce domaine de « négatives »
ou « très négatives » (en 2011, ils n’étaient
que 46 % à émettre cette opinion) ;
- Les sorties au niveau mondial : l’étude
révèle que 52 % des fonds interrogés
projettent que leurs sorties se fassent par
l’acquisition d’une entreprise établie à
l’étranger. Seuls 28 % d’entre eux espèrent que lesdites sorties se réalisent
grâce à des structures locales.
à la recherche
de la croissance
L’étude, parue en décembre 2012, se focalise sur la façon dont les sociétés de gestion tentent d’obtenir une croissance de
leurs fonds et de leurs portefeuilles, au
sein d’une économie mondiale chahutée.
évolution des investissements dans le monde
Il ne fait aucun doute que la mondialisation n’est plus l’apanage des grandes multinationales. Les entreprises de toutes
tailles et structures doivent désormais être
aptes à regarder au-delà des frontières
pour trouver cette denrée rare qu’est la
croissance : c’est là le cœur de la stratégie
des acteurs du Private Equity pour atteindre
leurs objectifs de rendements.
L’étude démontre que la majorité du
panel de la région MENA et les BRIC
cherchent désormais à conquérir les marchés étrangers, via des investissements
ou de nouvelles implantations. Avec un
grand nombre de structures en croissance
évolution des marchés et facteurs de la croissance
dans ces zones géographiques, nous verrons très certainement apparaître des
« investissements de proximité ».
Aujourd’hui la majorité des investisseurs
se trouve au cœur de l’évolution d’une
véritable économie globale. Les différentes situations géopolitiques et économiques inf luent inévitablement sur
l’activité du Private Equity. à titre
d’exemple, difficile d’imaginer il y a un
an que le Myanmar eut représenté un
marché attractif pour les investisseurs.
Autre cas de figure, le renforcement du
yen japonais a suscité une vague d’intérêt des dirigeants japonais pour l’acquisition de structures étrangères, ce qui
n’avait pas été le cas depuis les années 80.
La croissance reste la clé de voûte et le
moteur de l’activité du Private Equity mondial. L’internationalisation est aujourd’hui
une composante essentielle de toute stratégie de croissance. Néanmoins, se focaliser uniquement sur les marchés émergents serait une erreur. Si pour une société
de gestion, le but sera d’investir ou d’accéder aux fonds dans un pays voisin, pour
une autre, il s’agira d’accéder à un nouveau marché, ou d’optimiser l’externalisation. Preuve en est que la recherche de
la croissance durable repose essentiellement sur la stratégie plutôt que sur l’expansion géographique pure. n
Internet
➥➥Pour consulter l’étude Private Equity Report 2012 :
http://www.grant-thornton.fr/Actualites/pub-29FR&f=10&s=D
par
Astrid Montagnier
senior manager, KPMG
37
Emmanuel Paret
associé, KPMG
efficacement.
Nouvelles normes IFRS
Êtes-vous prêt ?
C
inq nouvelles normes internationales pourraient avoir des impacts
significatifs pour l’établissement des
états financiers consolidés des entreprises, et ce dès 2013.
Pour deux d’entre elles, IAS 19R Avantages
au personnel et IFRS 13 Évaluation de la
juste valeur, la date butoir de première
application, fixée au 1er janvier 2013 est
donc, en théorie du moins, déjà derrière
nous.
Pour IFRS 10 États financiers consolidés et
IFRS 11 Partenariats, qui représentent le
nouveau « package consolidation », la
date d’application selon l’IASB est également le 1er janvier 2013, mais l’Union
européenne a octroyé un sursis aux
groupes européens en décalant leur
application obligatoire à 2014.
Ces deux normes s’accompagnent d’IFRS 12
Informations à fournir
sur les intérêts détenus
dans d’autres entités,
une norme dédiée aux
informations à fournir
sur les filiales, les entreprises mises en
équivalence et les
entités structurées non consolidées.
Le report de la date d’application de ces
trois normes ne devrait cependant pas
empêcher les entreprises qui le souhaitent de l’appliquer par anticipation
dès 2013.
Passons ensemble en revue les principaux
enjeux et points d’attention qui pourraient vous concerner.
Êtes-vous concerné
par IAS 19 R ?
Cette norme pourrait affecter :
- la comptabilisation des écarts actuariels ;
- le coût financier net ;
- le coût des services passés ;
- le traitement comptable des coûts de
gestion des régimes ;
- les modalités d’évaluation des provisions au titre des régimes à prestations
définies ;
- les comptes intermédiaires.
Un grand nombre de sociétés appliquant
la méthode du corridor pour comptabiliser leurs écarts actuariels ont probablement d’ores et déjà
analysé l’impact de sa
suppression. Les écarts
actuariels seront en
effet désormais comptabilisés systématiquement en tant
qu’« autres éléments du
résultat global » sans
reclassement ultérieur
en résultat, introduisant ainsi une volatilité accrue au niveau du bilan.
Mais ce n’est pas le seul amendement
qui pourrait affecter la manière de comptabiliser les retraites et les autres régimes
d’avantages au personnel. IAS 19R, en
particulier, change la façon d’appréhender le taux de rendement des actifs de
régime et la comptabilisation du coût
des services passés.
‘‘ un impact sur
les états financiers
des entreprises
’’
Dans le cas des régimes à prestations
définies partiellement ou entièrement
financées, le coût financier net sera
dorénavant calculé comme le produit
de la dette nette par le taux d’actualisation de la dette, défini selon les
mêmes principes qu’auparavant. Cela
modifie de facto le montant du rendement des actifs de régime comptabilisé
en résultat. Toute différence entre ce
rendement « notionnel » et le rendement réel sera désormais comptabilisée
en « autres éléments de résultat global » et
n’affectera donc plus le compte de
résultat.
La nouvelle norme imposera aussi de
comptabiliser tous les coûts des services
passés immédiatement en résultat, que
les avantages soient acquis ou en cours
d’acquisition. Ainsi, lors de la première
application d’IAS 19 R, le solde du coût
des services passés non reconnus sera
comptabilisé de façon rétrospective.
La révision d’IAS 19 modifie aussi la
comptabilisation des coûts de gestion et
certains aspects de l’évaluation des obligations relatives aux régimes à prestations définies.
De plus, dans le cadre de l’élaboration
de comptes intermédiaires, sous IAS 19R,
il pourra s’avérer nécessaire de recalculer le montant de l’obligation. En effet,
la dette nette au titre des régimes à prestations définies pourrait être affectée de
manière significative, par exemple par
une variation du taux d’actualisation au
cours de la période intermédiaire ou
encore par une variation de la juste vannn
leur des actifs de régime.
échanges
Un récapitulatif des changements que vont provoquer les nouvelles normes IFRS afin de se préparer
ma i 2013
comptabilité et communication financière
Expertises | comptabilité et communication financière
ma i 2013
38
échanges
nnn
Enfin, IAS 19R renforce les informations à fournir, en imposant de nouvelles informations détaillées pour tous
les régimes à prestations définies – incluant les régimes multi-employeurs, et
pourrait donc nécessiter la collecte de
nouvelles informations.
Êtes-vous concerné
par IFRS 13 ?
Certains groupes auront déjà analysé
l’impact de l’application de la nouvelle
norme sur l’évaluation de la juste valeur.
D’autres auront attendu son entrée en
vigueur, considérant qu’elle n’entraîne
aucun bouleversement réel. Mais si les
changements peuvent sembler à première vue mineurs, leur impact sur les
états financiers des entreprises ne l’est
pas forcément.
Vous êtes concernés par cette nouvelle
norme si vous avez :
- des transactions négociables sur différents marchés ;
- des instruments dérivés ;
- des relations faisant l’objet d’une comptabilité de couverture ;
- des portefeuilles ou blocs de titres évalués à la juste valeur ;
- des actifs dont la juste valeur est basée
sur des cours acheteur et vendeur.
© fotoila.com
Dans IFRS 13, de nombreux concepts
concernant la juste valeur ont été modifiés. Ainsi, et ce changement est fondamental, il est désormais requis d’évaluer
la juste valeur sur la base d’une valeur
de sortie (exit price) estimée dans le cadre
d’une transaction conclue entre intervenants sur le marché « principal », et ce,
même si l’entreprise opère habituellement sur un marché différent.
De plus, le risque de crédit propre de
l’entreprise et le risque de crédit de la
contrepartie doivent dorénavant être pris
en compte dans l’évaluation de la juste
valeur de certains instruments dérivés.
Cela pourrait avoir des effets sur les relations de couverture, par exemple en
générant de l’inefficacité.
Par ailleurs, dans le cas de portefeuilles
d’actifs et passifs financiers dont les
risques se compensent, ou des blocs de
titres (en particulier d’instruments de
capitaux propres) évalués à la juste valeur, il conviendra de déterminer si ceuxci doivent être évalués comme une position globale ou comme la somme des
justes valeurs des instruments individuels. Cette analyse est nécessaire pour
déterminer si les évaluations à la juste
valeur peuvent ou doivent être ajustées,
par exemple au titre de primes de
contrôle ou de décotes d’illiquidité, et
comment calculer ces ajustements. Cette
analyse pourrait conduire à des résultats
différents de la pratique actuelle.
En cas d’actifs et passifs évalués à la juste
valeur qui ont un cours acheteur et vendeur, il est possible dorénavant d’utiliser
le prix compris dans la fourchette de
l’écart acheteur-vendeur (bid-ask spread)
qui reflète le mieux la juste valeur, plutôt que d’utiliser le cours acheteur pour
n L’application des normes IFRS 10 et 11 sera obligatoire en 2014 : il vous reste
un peu plus de six mois pour vous y préparer !
les positions représentant un actif et le
cours vendeur pour les positions représentant un passif.
Enfin, même si vous concluez que l’évaluation de la juste valeur n’est pas modifiée par les dispositions de la nouvelle
norme, celle-ci introduit de nouvelles
informations à fournir qui pourront
nécessiter la collecte de données supplémentaires : les données d’entrée non
observables utilisées pour déterminer la
juste valeur, leur sensibilité et les interactions entre elles, sur les gains ou
pertes latents, sur la hiérarchie de la juste
valeur…
Êtes-vous concerné
par IFRS 10 ?
Ceux qui pensent que l’impact de la
nouvelle norme de consolidation est
facile à cerner pourraient avoir des surprises, parce que beaucoup de « vieux »
concepts ont été modifiés à la marge. Et
surtout, parce que la nouvelle norme
requiert pour l’analyse du contrôle une
compréhension détaillée des faits et circonstances. Des éléments auparavant
ignorés pourraient devenir pertinents et
même faire basculer l’analyse du
contrôle. Vous êtes concernés par cette
nouvelle norme si vous avez :
- des droits de vote potentiels ;
- un intérêt dominant mais non majoritaire dans une entité ;
- une relation-client ou fournisseur particulièrement forte ;
- une implication dans des entités structurées ;
- un rôle de gestionnaire d’une entité.
Ainsi, dans le cas où un actionnaire
détient moins de la moitié des droits de
vote dans une entité tout en ayant des
options ou des obligations convertibles
en actions de celle-ci, le test ne consiste
plus à analyser si ces droits de vote potentiels sont immédiatement exerçables
mais à déterminer si ces droits sont «
substantiels ». C’est une analyse plus
globale avec un recours important au
jugement, et la prise en compte de facteurs tels que l’objet et la conception de
ces droits, ou les incitations et barrières
à l’exercice de ceux-ci.
Aujourd’hui, un actionnaire dominant
qui n’a pas la majorité des droits de
vote dans une entité ne la consolide
généralement pas, désormais, il faudra
comptabilité et communication financière | Expertises
39
Si vous êtes partie prenante à un accord
dans lequel vous avez le contrôle
conjoint, alors vous avez sans doute
entendu parler de la nouvelle norme sur
les partenariats. Mais maintenant que la
période d’adoption se profile, avez-vous
déterminé précisément ce que cela implique pour vos comptes consolidés ?
La nouvelle norme pourrait conduire à
des changements radicaux de comptabilisation. Elle utilise désormais une série
de tests pour déterminer qui a les droits
sur les actifs et qui a les obligations relatives aux passifs du partenariat. C’est
cette analyse qui détermine désormais
si l’on est en présence d’une coentreprise
ou d’une activité conjointe et donc du
traitement comptable à appliquer.
transfert et la proportion de production
vendue aux partenaires et à des tiers.
Enfin, la norme IFRS 12 sur les informations à fournir pourrait nécessiter la
collecte de nouvelles données relatives
aux partenariats. n
1. Des discussions sont en cours à l’IASB sur la
prise en compte ou non d’une prime de contrôle,
par exemple dans le cadre de la détermination de
la juste valeur d’un investissement dont les titres
sont cotés.
en savoir plus
à lire également sur le blog du directeur
financier www.blogdudaf.org
➥➥Europe comptable, vers une directive sans direction,
par Gilbert Gelard
➥➥évolution des normes IFRS – un point sur la
normalisation, par Philippe Danjou et Christophe Marion
➥➥Pour un régulateur comptable qui reste dans son
rôle, par François Meunier
échanges
Êtes-vous concerné
par IFRS 11 ?
Pour les partenariats qualifiés de coentreprises, le choix d’une politique comptable entre mise en équivalence et intégration proportionnelle a été supprimé.
Selon la nouvelle norme, les actifs,
passifs et transactions d’une coentreprise auparavant intégrés proportionnellement devront donc être compensés
sur une seule ligne. Dans le cas contraire,
si un partenariat est défini par la nouvelle norme comme une activité
conjointe, il ne faudra plus appliquer
la méthode de la mise en équivalence
mais décompenser ses actifs, passifs et
transactions et les comptabiliser ligne
à ligne. Le test final de l’analyse permettant de déterminer le mode de comptabilisation des partenariats sera souvent
la prise en compte des « autres faits et
circonstances ». Ce test pourrait notamment conduire à une qualification en
activité conjointe lorsque l’objet du
partenariat est de fournir une production aux partenaires via un engagement
d’achat. D’autres faits et circonstances
à prendre en compte sont les accords de
financement et de liquidité, les prix de
ma i 2013
déterminer s’il n’a pas le contrôle du
fait de l’entité.
De plus, dans le cas d’une relation-client
ou fournisseur particulièrement forte, il
sera nécessaire d’analyser cette collaboration de plus près, ainsi que les rendements qui en sont retirés, et ce, même
si la dépendance économique en soi ne
conduit pas à la consolidation.
Désormais, en cas d’implication dans
une entité qui a été conçue de telle sorte
que les droits de vote ou assimilés ne
sont pas pertinents pour déterminer qui
a le pouvoir, l’analyse ne portera plus
uniquement sur les risques et avantages
mais sera étendue au pouvoir sur la base
des activités limitées de l’entité.
En outre, en cas de pouvoirs de gestion
détenus sur une entité – ce que l’on
rencontre en particulier dans le secteur
des fonds d’investissement, il faudra
particulièrement prendre en compte le
niveau de l’intérêt économique du gestionnaire dans l’entité et la facilité avec
laquelle celui-ci peut être révoqué ou
non, de façon à déterminer si ces pouvoirs sont simplement constitutifs d’un
rôle d’agent ou bien s’ils confèrent le
contrôle au gestionnaire.
Enfin, même dans les cas où la conclusion de consolidation demeure inchangée, la norme IFRS 12 sur les informations à fournir apporte son propre lot de
défis et pourrait imposer la collecte de
nouvelles données relatives à l’implication dans d’autres entités – qu’elles
soient ou non consolidées.
par
Michel Ghazal
Fondateur du Centre européen de la négociation, de
Médiateurs sans frontières et de Dialogue médiation,
Président de la Fondation Ghazal pour l’éducation, la
recherche et la paix au Liban.
échanges
ma i 2013
40
focus
Un nouveau gouvernement, socialiste qui plus est, implique forcément une rupture avec le pouvoir
précédent sur la question du dialogue social. Une analyse des méthodes et des résultats obtenus
à partir de deux exemples issus de l’actualité par un spécialiste de la négociation.
Du recours à la Mesore
en négociation
Q
u’il s’agisse de la négociation sur la
sécurisation de l’emploi (la flexisécurité) entre le Medef et les organisations syndicales, des discussions
sur le partage de la valeur entre la direction de Google France et la presse, comment le Gouvernement socialiste a-t-il
réussi à obliger les parties prenantes à se
prendre elles-mêmes en charge, sans se
retrouver empêtré au milieu de la mêlée ?
Le plus souvent, dans un tel débat, le
pouvoir en place n’a pas le droit à l’échec
et finit par se substituer aux acteurs des
négociations, pour les forcer à parvenir
à un compromis. Le succès de la négociation est alors fréquemment obtenu
en mettant la main à la poche en contrepartie de concessions arrachées aux uns
et autres. à ce jeu, tout le monde y trouve
son compte… sauf le contribuable. Celuici n’a pas son mot à dire. Ni lui, ni ses
représentants n’ont été invités à la table
de négociation.
La nouvelle méthode
du Gouvernement
Il est difficile de porter un jugement sur
la qualité des accords obtenus tant les
avis divergent. La négociation sur la réforme du marché du travail est ainsi
vécue comme une victoire par certains,
qui la qualifient d’« accord historique »,
alors qu’elle devient une régression du
code du travail, voire « un repli historique » pour d’autres.
Les réactions face à l’accord passé avec
Google France sont tout aussi ambivalentes : si les 60 millions d’euros obtenus
pour la création d’un fonds destiné
à faciliter la transition numérique des
éditeurs de la presse d’information politique et générale peuvent être vus comme
un succès, la limitation de cet accord à
5 ans est vécue par certains comme un
échec et une manifestation supplémentaire de la toute puissance de Google.
La méthode retenue par le Gouvernement repose sur deux approches bien
connues des négociateurs professionnels.
La première se base sur la recherche et
la définition de la « meilleure solution
de rechange à un accord négocié », la
Mesore. Déterminée avant même de
démarrer les négociations, il s’agit d’une
solution « en dehors de tout accord ».
Ainsi, afin d’inciter les acteurs concernés
à prendre en main les débats, dans les
deux négociations citées, la règle édictée
par le gouvernement était simple : « si
vous ne parvenez pas à un accord dans
un délai fixé à l’avance, nous exercerons
notre droit de légiférer sur les sujets
débattus ». Un exemple de Mesore en cas
de non-accord négocié.
L’autre approche consiste à définir les
règles du jeu le cadre de la négociation.
Ainsi, dans les discussions sur la flexisécurité et sur Google, au terme des accords
acceptés par les parties, celles-ci se sont
mises d’accord, entre autres, pour garantir tout au long du dialogue la non-divulgation aux médias des éventuelles
dissensions.
En d’autres termes, la méthode du Gouvernement consiste à dire clairement
qu’il n’a pas l’intention de se substituer
aux parties prenantes de la négociation,
mais qu’il regardera avec beaucoup
d’attention ce qu’elles vont faire et
comment elles le font. Son attention se
portera aussi bien sur le fond que sur la
forme, posant comme principe que la
négociation doit précéder le droit et pas
l’inverse. Il rappelle qu’il a pris un engagement sur cette question, et que sa
crédibilité est en jeu. Si par malheur il
y a un blocage, il n’hésitera pas un instant à faire voter une loi. Dès le début
des discussions, la Mesore, qui est la
solution en cas d’échec, est ainsi dévoilée
et affichée1.
Il convient d’ajouter que les positions de
départ des parties en présence étant tellement éloignées, les chances qu’elles
puissent parvenir seules à un accord
étaient infimes. Dans la négociation avec
Google France, le pouvoir donc a imposé
la présence d’un médiateur pour aider
les parties à dépasser leurs divergences.
En parallèle, l’épée de Damoclès d’un
redressement fiscal était rappelée et brandie par le ministère des Finances. En fait,
le Gouvernement a puisé dans le large
registre des différentes catégories de
Mesore. D’un côté, la Mesore « tierce
partie » (un médiateur) pour faciliter la
négociation, et de l’autre, la Mesore
« coup-de-poing » (une loi, un redressement fiscal).
Dans toute négociation, il est indispensable d’arriver à la table en ayant déjà
réfléchi à la Mesore, la sienne et celle de
la partie adverse. Cette dernière peut être
forte, faible ou inexistante. C’est un des
éléments clés dans la préparation de sa
négociation puisque toute la stratégie
poursuivie par les négociateurs va en
dépendre. Il s’agit d’un aspect qui rebute
généralement le négociateur français. Ce
dernier, sans doute par superstition, ne
comprend pas pourquoi il faut penser
focus | Expertises
41
Le dialogue social
est il enfin sur les bons
rails en France ? Si un changement salutaire du rôle de
l’état dans les négociations sociales est
à saluer, il est toutefois permis de douter
d’une progression spectaculaire : le grand
aggiornamento des relations sociales, promis par le Président Hollande, n’a pas
eu lieu.
Ceci s’explique tout d’abord parce que
certains partis en présence ne sont pas
forcément prêts à accepter de nouvelles
formes de débat. Ainsi, dans le cas de la
négociation sur la flexisécurité, si la CGT
et FO ont participé aux discussions
jusqu’au bout, ce qui est tout à fait positif, les deux syndicats ont pourtant
contesté avec force l’accord obtenu, qui
selon eux « démolit le code du travail » et
promettent de le combattre. Ce qu’ils
ont commencé à faire le 5 mars, jour où
le Gouvernement voulait valider le texte
de l’accord ouvrant de nouveaux droits
aux salariés en donnant davantage de
flexibilité pour les entreprises.
De plus, l’attitude même du Gouvernement est ambiguë. Qu’a-t-il cherché à
obtenir en faisant voter le mercredi
27 février au Sénat la loi sur l’amnistie
sociale ? Cette dernière prévoit d’annuler
pour les syndicalistes les condamnations
pénales et les sanctions disciplinaires
passibles de 5 ans de prison au maximum,
pour les atteintes aux biens commises
entre le 1er janvier 2007 et le 1er février
2013. Ne faudrait-il pas y voir une contrepartie non liée, pour calmer l’opposition
de certains syndicats (CGT et FO) ?
En tout état de cause, « l’arme » de la
Mesore a, de toute évidence, été utilisée
avec un certain succès par le Gouvernement de Jean-Marc Ayrault. Gageons que
ce dernier fera tout pour que le texte sur
la sécurité de l’emploi soit voté au Parlement après le Sénat dans le but de montrer que, contrairement à la précédente
majorité, le pouvoir actuel encourage et
respecte le dialogue social. Démonstration
dont il a bien besoin, compte tenu d’un
bilan plus que mitigé au terme de sa
première année d’exercice. n
1 Sur la flexisécurité, le Gouvernement n’a pas
hésité à préciser que les députés socialistes les plus
à gauche rêvaient, entre autres, d’instaurer une
taxation sévère des CDD.
Les principaux changements de l’accord sur la sécurisation de l’emploi
L’accord de flexi-sécurité signé le 11 janvier 2013 par les syndicats réformateurs CFDT, CGC et la CFTC
et le MEDEF prévoit :
Pour les entreprises :
- plus de flexibilité en cas de graves difficultés
conjoncturelles grâce à « des accords de maintien dans
l’emploi ». Ces derniers permettront aux entreprises de
négocier, pour une durée de deux ans, une baisse de la
durée du travail et/ou de la rémunération de leurs salariés ;
- des licenciements économiques plus faciles avec gain de
temps et de sécurité juridique grâce à la modification en
profondeur de la législation sur les plans de sauvegarde de
l’emploi. Un PSE peut dorénavant être mis au point de
manière unilatérale s’il s’avère impossible à conclure de
manière majoritaire un accord collectif ;
- une taxation des CDD courts a été actée, alourdissant les
cotisations sociales (de 3 points, 1,5 point et 0,5 point en
fonction de leur durée) afin d’encourager le recours aux
CDI. En revanche, cette taxation serait compensée dans
certains cas par une baisse des charges.
Pour les salariés :
- la généralisation des mutuelles de santé à tous les
salariés, notamment dans les petites entreprises qui en
sont encore privées ;
- les temps partiels encadrés fixant à 24 heures la durée
minimale de travail hebdomadaire et majorant de 10 % la
rémunération des heures supplémentaires ;
- des CDD taxés à 5,5 % ou 7 % en fonction de leur durée
au lieu des 4 % antérieurs ;
- la formation des salariés encouragée par la création d’un
« compte personnel de formation » transférable en cas de
changement d’employeur et utilisable par les chômeurs.
Création aussi d’une période de mobilité externe sécurisée,
permettant de développer leurs compétences aux salariés
ayant plus de deux ans d’ancienneté.
échanges
préférant jouer la montre pour repousser
au maximum la possibilité d’un accord.
Il ne faut pas pour autant être inflexible
sur la question du délai. Ainsi, dans la
négociation sur la flexisécurité, le Gouvernement a su, un peu avant la fin de
la dead line fixée initialement à fin décembre 2012, faire preuve de souplesse.
Face aux difficultés rencontrées par rapport au sujet de la taxation des CDD, il
a accordé aux partenaires sociaux deux
semaines de délai supplémentaires.
ma i 2013
à l’échec alors qu’il entre justement en
négociation pour parvenir à un accord.
Concrètement, si un négociateur professionnel estime que sa Mesore est faible,
alors qu’il perçoit celle de son interlocuteur comme étant plus forte, il va éviter
de menacer de la mettre en œuvre ou
d’afficher une intransigeance sur sa position en disant qu’elle est à prendre ou à
laisser. En somme, il se montre conciliant.
En revanche, s’il est convaincu que sa
Mesore est intéressante, et supérieure à
ce que son interlocuteur imagine, il peut
décider de lui en faire part pour l’amener
à réfléchir et à revenir à la raison. C’est
exactement la manière avec laquelle le
Gouvernement a procédé.
Il faut enfin noter qu’il arrive parfois que
la Mesore d’un négociateur soit tellement
bonne qu’il a tout intérêt à refuser d’entrer en négociation, ou, s’il y est contraint,
de tout faire pour la faire échouer.
En somme, quand un négociateur a une
véritable Mesore en poche, sa négociation
ne sera plus jamais un échec : tout accord
n’est acceptable que s’il s’avère meilleur
que la Mesore.
En indiquant clairement que le pouvoir
légiférerait en cas de désaccord, tout en
fixant un délai pour la négociation, ce
dernier a placé les partenaires sociaux
devant leurs responsabilités. évidemment, le délai doit être suffisamment
long pour permettre un débat de fond
sur les objets débattus, mais pas trop non
plus pour éviter les manœuvres dilatoires
et les pseudo-négociations. Certains
par
Gary Illiano
([email protected]), National Managing Partner,
Grant Thornton LLP Los Angeles.
échanges
ma i 2013
42
de l’étranger
Though accounting standards are generally categorized as principles- or rules-based, that’s an
oversimplification. IFRS and U.S. GAAP are often viewed as stark examples of each system, but the
analysis is frequently framed, unfortunately, in either/or terms.
Are CFOs Better Served
with Principles-Based
Accounting Standards?
W
e all live with uncertainty. Because
reducing uncertainty gives us a
measure of comfort, we look for
ways to bring order to our complex and chaotic world. To help reduce
uncertainty, one thing we do to help is
agree to follow certain rules.
For example, we agree on what will happen
when we approach an intersection that
has a traffic light. If the light is green we
keep going; if the light is red, we stop.
Generally, this works well, until someone
runs the red light, either intentionally or
by mistake.
We also have rules for intersections without traffic lights, but since those rules
are less clear-cut, we are required to use
more judgment. We consider whether
other cars are approaching, who arrives
first, who is on the right and so on. Most
likely, we approach those intersections
thoughtfully and, perhaps, more warily.
At first blush, accounting systems — which
represent agreement on the way transactions, events and circumstances are reported — seem designed to reduce uncertainty
in the financial world. Balance sheets
balance. Income statements have a bottom
line. In fact, young people tell us that they
choose to study accounting because they
like the notion that you get a certain answer, unlike the law where there is always
another argument or a reversal on appeal.
But you don’t have to study it for very long
before you discover that even in accounting
certainty can be elusive. What is a fair
value? How much should be included in
bad-debt reserves? Is an event more likely
than not to occur?
We quickly learn that accounting involves
estimates and judgments, which means
that accounting, too, involves uncertainty.
Accounting standards are often categorized
as being either principles-based or rulesbased, but that is an oversimplification.
International Financial Reporting Standards (IFRS) are held as an example of a
principles-based system, and U.S. generally
accepted accounting principles (U.S. GAAP)
are held as an example of a rules-based
system. Unfortunately, the analysis is
frequently framed in either/or terms.
And the Evidence Shows …
Actually, both systems are based on sound
principles; both systems have plenty of
rules. The principles versus rules analysis
is better represented as a continuum, with
a pure rules system on one end and a pure
principles system on the other. No accounting system today sits completely at either
extreme. On the continuum, both U.S.
GAAP and IFRS are somewhere in the
middle, with the U.S. standards slightly
closer to the rules end and IFRS slightly
closer to the principles end.
There is some academic research on principles versus rules that suggests there are
benefits to rules-based standards. A study
published in the July 2012 issue of The
Accounting Review, reports results that
suggest rules-based standards are associated with lower litigation risk. The authors,
Dain C. Donelson, John M. McInnis and
Richard D. Mergenthaler, considered litigation risk in the context of the likelihood
of being sued, having the suit dismissed
and settling the suit.
The evidence in the study indicates that
rules can be prophylactic if applied correctly, but if not they can be devastating
if simple and helpful if complex. In a
system with principles-based standards
you may be more likely to be sued, but
less likely to suffer an overall adverse
consequence.
For a rules-based system, the study discusses two theories of litigation risk: the
Complexity view and the Specificity view.
The Complexity view holds that rules-based
standards are more complex than principles-based standards, which benefits the
defendant. Complexity allows for an “innocent mistake” defense, on the grounds that
the complex rule was misunderstood,
which runs counter to any notion of scienter, or willful intent to deceive. Under the
Complexity view, a rules-based system both
prevents lawsuits from being brought in
the first place and facilitates their early
dismissal, as those decisions most often
hinge on the issue of scienter.
The other theory in a rules-based system,
the Specificity view, holds that litigation
risk either increases or decreases depending on how successfully the potential
defendant applies the rules. If they are
unsuccessful, the rule provides a roadmap
for the plaintiff. Lawsuits are more likely
to be brought, withstand dismissal and
result in higher settlements. On the other
hand, if the rule is applied successfully,
defendants enjoy “safe harbor” protection,
with a low likelihood of adverse results.
In a principles-based system, I suspect that
de l’étranger | Expertises
43
In recent years there has been a shift in
U.S. accounting standards toward a more
principles-based regime. Both the Financial
Accounting Standards Board and the U.S.
Securities and Exchange Commission have
produced papers on the desirability of
principles-based accounting standards.
Perhaps the most significant factor affecting the U.S. shift toward principles is the
convergence program of the two standard
setters, FASB and the International Accounting Standards Board.
Over the last decade or so, through agreements and understandings and lately from
sharing staff and conducting meetings
jointly, the influence of IASB’s more principles-based focus has begun to affect U.S.
standards. The revenue project, now in the
final drafting stage, is a good example of
the movement toward principles-based
standards.
Currently, U.S. GAAP has revenue guidance in more than 100 places, some
industry-specific and much of it fairly
detailed. In contrast, the upcoming joint
revenue standard will apply to all companies in all industries, with limited exceptions. It will require significant judgment and estimation.
For example, rules that prohibited recognition of variable consideration as revenue before it is received will be replaced
with principles that require users to
made them matters of opinion. Goodwill
is the excess of the acquisition price (objective fact) over the fair value of net assets
acquired (not objective fact).
Different people will reach different
conclusions about fair value, which directly affects the value reported for goodwill. The adequacy of loan loss reserves
reflects management’s judgment — that
is, a matter of opinion.
The Court said that for opinions, liability
requires that the statement must be both
false and disbelieved at the time it is made.
In Regions, there was no way to establish
the former, and the latter was not even
alleged by the plaintiffs. The class action
was dismissed by the lower court, and the
dismissal was upheld on appeal.
Regions sets a fairly high hurdle for plaintiffs
hoping to prove liability for financial statement items that represent opinions.
Estimates and other judgments, which
necessarily increase in a principles-based
environment, would ordinarily fall into
the opinion category.
Plaintiffs who recognize they need to establish both falsehood and concurrent
knowledge would be less likely to file suit
based on management’s judgments. Even
if plaintiffs did file, as they are more likely
to do in a principles-based world, it would
be reasonable to expect the suit to be dismissed at an early stage.
In our litigious environment, we are wary
of U.S. GAAP moving down the rules-principles continuum toward the principles
end, but how bad is it, really? There will
always be those who are ready and willing
to second guess our judgments, including
auditors, regulators and plaintiff attorneys.
We seem to be losing the safe harbor protections we have when rules are either
complex or properly applied.
But if our judgments are ultimately held
to the standard that they must be false and
we had to have known that, logically the
only legal action that would ultimately
prevail is one that proves actual fraud. In
a world that is becoming more principlesfocused, the standard articulated in Regions may provide a measure of comfort
to those of us grappling with managing
our litigation risk. n
Reprinted with permission from FINANCIAL
EXECUTIVE, (October 2012), © by Financial Executives International; 1750 Headquarters Plaza,
West Tower, 7th Floor, Morristown, NJ 07960 USA;
973.765.1000; www.financialexecutives.org.
échanges
Is the U.S. Moving Toward
Principles?
estimate that amount both at inception
and at each reporting period, and to continually allocate the estimated amount to
completed and future obligations. If the
revenue standard is the new normal, in
the U.S. we can expect fewer rules and
more judgment in the future than we are
used to today.
If we are moving to a more principles-based
form of GAAP in the United States, and if
lawsuits are more likely
to be brought in a principles-based environment based on management’s judgment, then the most relevant consideration
is how management’s judgment will be
interpreted.
Management’s judgment is, however, not
a question of fact. A recent court decision
in Fait v. Regions Financial found that
management’s statements about the value
of goodwill and adequacy of loan loss reserves were opinions. The Court said that
for opinions to constitute material misstatements or omissions in a registration
statement, those opinions must be objectively false and not be believed by the
person making the statement at the time.
Fait v. Regions Financial began as a class
action against a bank and its directors,
auditors and underwriters.
In late 2006, Regions Financial acquired
AmSouth Bancorporation in a $10 billion
stock transaction that resulted in more
than $6 billion in goodwill. In its 2007
Form 10-K Regions reported $11.5 billion
in goodwill ($6.6 billion related to AmSouth) and loan loss reserves of $555
million.
Regions issued securities in April 2008 in
a registration statement that incorporated
its 2007 Form 10-K by reference. No significant changes were made to goodwill or
loan reserves until January 2009, when
Regions reported fourth quarter 2008 results that included a $6 billion goodwill
impairment charge and a doubling of its
loan loss provision. After the announcement, Regions stock price dropped, followed by a downgrade of its debt.
The class action focused on the 2007 Form
10-K, alleging that the goodwill write-down
and the increase in loan loss reserves
should have occurred sooner, which would
mean that the offering that incorporated
the 2007 Form 10-K contained false and
misleading statements concerning goodwill and loan loss reserves.
The Court determined that the reported
values for goodwill and loan reserves were
not “objectively determinable,” which
ma i 2013
plaintiffs might have more trouble proving
their case. Donelson, McInnis and Mergenthaler note that for principles-based standards plaintiffs are more likely to allege
violations based on management’s judgment. Compared to the rules-based actions,
these suits are more likely to be brought,
but they are also more likely to be dismissed or to be settled for lower amounts.
Considering the prohibitive cost of litigation in the United States, I believe your
approach to managing litigation risk may
inform your preference for rules or principles. If you believe you have already lost
— in an economic sense — once a lawsuit
has been filed, you may want to focus on
preventing the suit from ever being
brought. On the other hand, if you are
more concerned with the ultimate outcome, you may be more willing to tolerate
suits that can be more readily dismissed
or settled for lesser amounts.
sommaire
p.46 Les nouveaux
atouts de
l’externalisation
Armand Angeli
p.50 Externalisation :
quels enjeux pour
l’entreprise ?
Christophe
Radepont
p.52 Externaliser
les actifs numériques
de l’entreprise
Arnaud Malherbe et
Frédéric Mocellin
p.56 Le Cloud :
externaliser ses données
Claude Turban, Patrick
Lhuillier, Juliette Macret et
Marie-Noelle Buisson
p.58 La direction
financière à temps
partagé : passer du
faire au faire faire
Groupe emploi
« DAF à temps partagé »
de la DFCG
p.61 Externalisation :
ne pas oublier l’humain
Philippe Robert-Tanguy
p.62 L’avocat, plus
qu’un choix
Amaury Nardone
p.64 Teleperformance :« faire faire » ou
les raisons d’un succès
Cécile Falchier
p.66 L’expérience
Presstalis sur le
processus du
recouvrement client
Laurent Crindal
p.69 5 clés d’une
externalisation de la
paie réussie
Lionel Bonnet
Illustration : Olivier Fontvieille
échanges
ma i 2013
44
p.45 Faire ou faire
faire ? Thierry Luthi
45
ma i 2013
Faire ou faire faire ?
Faire ou faire faire ?
L
e monde de l'entreprise se trouve en perpétuelle
transformation. Qu’elle s’explique par une
évolution technologique, industrielle, voire en
réaction à un contexte économique qui impose
une constante réactivité, une question se pose :
« faire ou faire faire ? ». Cela, dans un cadre qui
peut être différent d’une prestation d’outsourcing
visant à réduire les coûts en confiant à d’autres le
soin de réaliser.
L’outsourcing ou l’externalisation
peut, en effet, répondre à différents objectifs. Le premier d’entre
eux est de mieux adapter une
structure de coûts pour un service rendu – qui peut d’ailleurs
l’être au sein d’un groupe avec
les centres de services partagés
(CSP), mais aussi pour renforcer
l’apport d’expertises qui, combinées au « service minimum
rendu », contribue ainsi à la création de valeur.
Ce dossier aborde plusieurs
témoignages, expertises et recommandations qui
permettent de mettre en évidence les enjeux associés à une réflexion puis un projet de « faire ou
faire faire » : la recherche d’une meilleure efficacité
dans l’expertise qui sera déployée, induite par le
côté structurant de la démarche, une définition
précise du « qui fait quoi » et des responsabilités
qui en découlent, ainsi qu'une correcte appréciation
du rapport coût/service rendu dans un contexte de
non-redondance des coûts.
Parfois, le « faire faire » s’impose, notamment
lorsqu’il s’agit de recourir à une expertise dont
l’entreprise ne dispose pas.
Chaque solution de transformation ou d’optimisation s’apprécie dans son contexte et ne doit pas
être irréversible. Ainsi, un projet de business process
outsourcing doit intégrer un niveau de service
qui offre cette caractéristique, ce
qui suppose que les process aient
été organisés en ce sens pour
chaque partie prenante, transformant ainsi le projet d’outsourcing
en un partenariat collaboratif
et constructif, allant au-delà
d’une simple relation client/
fournisseurs.
Ces initiatives, souvent menées
sur des domaines de back-office ont
toutes leur place sur du front office.
Le témoignage de Teleperformance
illustre, d’ailleurs, une nouvelle
forme de création de valeur pour les entreprises
qui doivent se concentrer sur leur cœur de métier.
Si les directions financières ne sont donc pas les
seules concernées, elles peuvent cependant contribuer, avec celles des ressources humaines, à accompagner les directions opérationnelles à faire ou
à faire faire.
Bonne lecture. n
‘‘ Chaque
solution
s’apprécie dans
son contexte
’’
Thierry Luthi
Directeur
de la publication,
Président
de la DFCG
échanges
Dossier
par
Armand Angeli
échanges
ma i 2013
46
Membre du Bureau Exécutif DFCG
Cofondateur et vice-président EOA France
Faire ou faire faire ?
Armand Angeli décrypte comment l’externalisation, processus somme toute récent, a su se modifier
et se renouveler pour mieux se construire.
Les nouveaux atouts
de l’externalisation
S
elon HfS Research, le marché mondial de l’externalisation informatique (ITO) et de processus
business (Business Process Outsourcing ou BPO)
devrait croître de 4 % en 2013 dans le monde.
Le marché du BPO devrait connaître la plus forte
croissance, avec une prévision de 5,1 % pour 2013
et de 6 % en moyenne jusqu’en 2017. Plus précisément, les secteurs phares du BPO seraient les fonctions comptables et financières
et les ressources humaines, avec
des croissances moyennes respectives de 7,8 % et 5,6 %.
Des chiffres
croissants
ressources humaines. Une tendance qui s’étend au
monde entier : si les fonctions informatiques sont
traditionnellement les plus externalisées car moins
sensibles aux problèmes de proximité, de données
privées et de langues, les fonctions financières arrivent en deuxième position. Une médaille d’argent
qui sera à nouveau remportée en 2013, puisque les
entreprises interrogées indiquent vouloir démarrer
(8 %), élargir le nombre de fonctions (32 %) ou garder le même
périmètre (25 %) pour ces fonctions comptables et financières.
‘‘ des nouveaux
critères
opérationnels et
stratégiques
Selon une étude récente de XERFI,
la France représente 5 % du marché mondial du BPO avec 5 Md€,
dont 90 % portés par seulement 3
segments de marché : les centres
de contact, la gestion documentaire et la paie. Certes, cela paraît faible comparé au
marché allemand du BPO, estimé par XERFI à 12 Md€,
mais montre tout de même le potentiel de la France
dans ce domaine. Pierre Audoin Conseil estime pour
sa part que le BPO représentera 12 % du marché français de l’outsourcing en 2013, pour un montant de
1,3 Md€ avec une croissance attendue de 4,4 % (contre
8,6 % en Europe).
Les diverses études indiquent que près d’un tiers
des entreprises françaises externalise un ou plusieurs processus comptables ou financiers, paie ou
Des motivations
qui évoluent
Le concept de l’externalisation
est né il y a plus de 20 ans dans
les pays anglo-saxons, lorsque
les entreprises ont voulu tirer
parti du « labour arbitrage » en
délocalisant des activités simples
ou répétitives soit en Inde, pays à bas coûts de
main-d’œuvre, soit dans des centres internes à
l’entreprise, soit chez des prestataires externes.
Ce nouveau mode d’organisation et de management
a connu une adoption massive et rapide. Mais deux
décennies plus tard, le marché a évolué. Avec l’expérience, les motivations ont changé : aujourd’hui, la
réduction des coûts n’est plus la seule finalité. Selon
HfS Research, les critères de décisions pour l’externalisation en 2013 sont à la fois opérationnels et stratégiques. Des critères comme la recherche de flexibilité,
’’
Faire ou faire faire ? Dossier
Avec l’extension de l’externalisation, des modèles et
des appellations dédiés sont apparus. Quels sont-ils ?
L’utilisation optimisée des nouvelles technologies
plutôt que l’externalisation de collaborateurs, et
l’avènement du Cloud, du SaaS (Software as a Service)
ou du BPaaS (Business Process as a Service) rendu possible
par les nouvelles technologies web, donnent à de plus
en plus d’entreprises l’accès à des services à la demande
externalisés avec des investissements initiaux faibles.
Les outils de dématérialisation, de scanning, de workflow
et d’archivage permettent un premier niveau de reengineering et de transformation des processus. Ils
réduisent le recours à des tâches manuelles et donc
le nombre de personnes externalisables. Des solutions
mixtes on-shore/nearshore et collaboratives.
Les organisations front-office/back-office ou Tier 1/
Tier 2 répartissent les tâches selon les expertises
disponibles, la proximité client ou la langue requises,
et bien sûr les meilleurs coûts. C’est le modèle qu’ont
choisi certains cabinets d’audit ou des centres de
contacts basés en France. Le pur offshore lointain (Inde,
Projets d’externalisation en 2013
Chine) se transforme peu à peu en nearshore (Maghreb,
Europe de l'Est) ou en mixte onshore-France-nearshore.
Pour les entreprises internationales, ces modèles
s’inscrivent dans un réseau de « Global Delivery
Network » avec des centres répartis dans diverses
parties du monde, le plus souvent sur les continents
américain, européen et asiatique.
à la recherche de termes plus adaptés, les « gourous »
de l’externalisation nouvelle proposent de remplacer le mot « outsourcing » par des termes plus acceptables et qui correspondent mieux aux nouvelles
réalités des affaires, tels que « business services »,
« global business services » ou « managed services ».
On parle aussi désormais de services « hybrides » pour
désigner des fonctions opérées en interne de façon
collaborative dans des centres de services partagés et
avec un prestataire d’externalisation. La répartition
entre les parties peut évoluer au fil du temps.
Gagner une respectabilité
En France, c’est le néologisme plus politiquement
correct de « colocalisation » qui est préféré à « délocalisation ». Ce concept reposant sur l’idée d’un partenariat entre deux pays, devenant gagnants-gagnants
en termes d’emplois et d’investissement, est mis en
avant par les politiques français. Ils y voient un moyen
de donner de la respectabilité à l’externalisation, qui
a traditionnellement tendance à « effrayer » les Français,
y voyant une mise en danger des entreprises locales.
Mais les Français vont bien devoir s’y faire ! En effet,
des leaders mondiaux de services d’externalisation,
en développement, comme Capgemini, Teleperfor■■■
mance ou Steria sont français.
échanges
Des spécificités nouvelles
ma i 2013
la standardisation des processus, le respect des réglementations, l’accès aux talents et l’accélération du
changement, prennent une importance capitale.
Dans tous les articles professionnels et les retours
d’expérience des dirigeants utilisateurs, on constate
que la notion de réduction de coûts est peu à peu
remplacée par le contrôle et la flexibilité des coûts.
Les concepts de transformation, de valeur ajoutée,
d’innovation, de partenariat win-win prennent eux
aussi une place centrale. Mais gardons-nous de tout
angélisme, le but ultime de l’externalisation reste
bien l’efficacité des processus de gestion et l’amélioration continue des marges.
La maturité gagnée attire de nouveaux entrants. Ainsi,
les PME adoptent plus largement ce nouveau mode
de management. De même, de nouveaux prestataires
locaux ou internationaux de niche, de taille moyenne,
viennent occuper le terrain face aux grands du BPO
comme IBM, Genpact, Capgemini ou XEROX.
Dans le même temps, l’offre en solutions d’externalisation s’enrichit, grâce aux nouvelles technologies
et aux expertises de niches comme le KPO (Knowledge
Process Outsourcing) ou les services analytics. Aujourd’hui, un prestataire qui, à partir de large volume
de données générées par son client (Big Data), réalise
des analyses fines permet à son client un meilleur
pilotage du business.
En revanche, contrairement à la Grande-Bretagne
ou aux USA, la France ne connaît pas encore de
recours massif à l’externalisation dans les entreprises publiques ou semi-publiques. Mais le départ
des baby-boomers et la recherche de la réduction des
coûts de fonctionnement de l’état et des collectivités pourraient bien changer la donne.
47
Dossier Faire ou faire faire ?
échanges
ma i 2013
48
Par ailleurs, la branche française de l’EOA
(European Outsourcing Association) dont les membres
représentent tous les acteurs du domaine, utilisateurs, consultants et prestataires, de s’informer,
de partager leurs expériences et les bonnes pratiques, a vu son audience croître d’année en en
année.
Le Forum international de l’outsourcing (IOF) luimême, qui s’est tenu les années précédentes dans
des destinations phare de
l’externalisation comme la
Pologne et Maurice, se tiendra en octobre 2013 à Reims.
D’autres signes viennent
confirmer le potentiel de
l’externalisation et des CSP
en France et l’intérêt pour
les services francophones. à
l’occasion de la visite du Premier ministre français au
Maroc en décembre dernier,
Jean-Marc Ayrault en a profité pour valoriser la colocalisation entre les deux nations. Dans la foulée, c’est le
ministre marocain de l’Industrie, du Commerce
et des nouvelles Technologies lui-même qui inaugurait en janvier 2013 à Rabat le nouveau centre
de contacts de Teleperformance.
Plus que la France, c’est tout le monde francophone
qui externalise au Maroc. Les parcs marocains,
servant essentiellement les entreprises francophones sont en développement constant, et participent à l’extension de villes comme Fès, Casablanca, Tanger et Rabat. En 2012, un jury
international a remis le prix de la destination
■■■
offshore de l’année au Maroc, après avoir récompensé les Philippines, la Malaisie ou la Pologne les
années précédentes.
Tous les acteurs du secteur accompagnent le mouvement. Les cabinets de conseil comme Kurt Salmon, ou de recrutement comme Michael Page ou
Hays ont fait des CSP et de l’externalisation un
axe de développement de leurs activités en France
et au Maghreb.
Les autres destinations
francophones ne sont
pas en reste. Malgré les
incertitudes liées au
printemps arabe, les
prestataires tunisiens
continuent à recevoir de
nouveaux clients. Les
réunions de présentation organisées mensuellement par la
Chambre de commerce
et l’Ambassade polonaise font salle comble.
Tout comme l’agence de
promotion de la Catalogne à Paris organisait récemment un événement
très couru qui a vu plusieurs projets à Barcelone
prendre forme.
L’adoption croissante de l’externalisation est maintenant prouvée par les chiffres et les faits. Le
marché gagne en maturité, les motivations et les
offres s’affinent Elle se décline autrement avec de
nouveaux modèles, technologies et appellations.
Des nouveaux entrants apparaissent. Ce « nouveau
printemps de l'externalisation » lui permet enfin
de gagner en respectabilité. n
‘‘ la colocalisation,
un concept
gagnant-gagnant
’’
Les motivations de l’externalisation en 2013
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FINANCE
par
Christophe radepont
échanges
ma i 2013
50
associé, Finance Transformation & Outsourcing
Grant Thornton
Faire ou faire faire ?
Externaliser ou non ? Un choix crucial auquel doivent répondre bon nombre de DAF aujourd’hui.
Pour guider les indécis, Christophe Radepont liste les bonnes questions à se poser.
Externalisation
Quels enjeux pour l’entreprise ?
L’
entreprise, confrontée au contexte concurrentiel, doit effectuer en permanence des choix
stratégiques nécessaires à sa survie. La question
du « faire ou faire faire » devient ainsi de plus
en plus récurrente dans les prises de décision des
managers. Si jusque dans les années 1990, les entreprises se positionnaient dans une approche d’intégration verticale, avec la volonté d’un contrôle
total de l’ensemble des processus et de la production,
on observe depuis ces dernières années un revirement de situation. Sans véritablement parler d’engouement, force est de constater que les choix des
directeurs financiers n’échappent pas à la tendance
et progressent peu à peu vers des solutions d’externalisation des fonctions comptables et financières.
Au cœur de la stratégie
de l’entreprise
L’environnement peut rapidement rendre la maîtrise
et le contrôle de l’ensemble des fonctions plus
complexes et coûteux. L’entreprise doit alors faire un choix
entre contrôle total ou recours
à un tiers (partenaire ou soustraitant). Les facteurs incitant les
entreprises à externaliser leur
fonction comptable et financière
sont surtout stratégiques. Ce
choix peut résulter d’une stratégie proactive ou découler d’une
approche défensive. Il dépend
tout d’abord de la politique du
groupe puis d’une démarche d’adaptation et d’optimisation des performances.
L’enjeu principal étant de définir le degré d’externalisation d’une fonction (« faire faire ») par rapport
à l’internalisation (« faire ») pour bénéficier des
avantages de chacun sans pour autant en perdre le
contrôle.
De l’importance
d’une analyse préalable
Aujourd’hui, quelle que soit la taille de l’entreprise,
la question du « faire ou du faire faire » est posée
par les directeurs financiers. Quel est le meilleur
choix pour répondre aux enjeux de réduction des
coûts, d’amélioration de la qualité et des délais de
production du reporting comptable et financier ?
Avant de se fixer définitivement, il est nécessaire
d’initier une réflexion basée sur les questions qui
vont suivre.
‘‘ bénéficier
des avantages
sans perdre
le contrôle
’’
Quel est le business case financier ? L’un des critères primordiaux
dans le choix du « faire ou faire
faire » est évidemment l’impact financier. Le business case financier
doit intégrer une analyse comparative des coûts de la fonction actuelle
aux différents scénarios internes ou
externes, sur les processus identifiés
comme externalisables ou mutualisables. Pour calculer le retour sur
investissement de l’opération, il faut
Faire ou faire faire ? Dossier
Quel est le niveau de maturité de l’organisation ? L’appétence qu’une entreprise peut avoir à
aller vers l’une ou l’autre des solutions dépend tout
autant de ses expériences – qu’elles soient bonnes
ou mauvaises, d’un management plus ou moins
imprégné d’une volonté de contrôle total, que de sa
capacité à s’organiser pour travailler avec un tiers.
Dans tous les cas et quel que soit le choix, il faudra
nécessairement rationaliser les processus et appliquer
une plus grande rigueur dans leur application.
Quel est l’impact social ? Quel que soit le choix
fait entre internalisation et externalisation, il faut
prévoir des coûts sociaux qui peuvent être atténués
par des possibilités de transfert de ressources vers
le prestataire dans le cas du « faire faire » ou un
maintien d’une partie des ressources dans le cas du
« faire ». De façon générale, les salariés et leurs
représentants acceptent mieux une réduction des
effectifs dans le cadre d’un maintien des opérations
en interne plutôt qu’une même réduction associée
à un transfert d’activité vers un tiers.
De plus, les entreprises, et notamment les sociétés
françaises à forte notoriété, doivent être particulièrement vigilantes à l’image que peut donner un
choix structurant d’externalisation, d’autant plus
lorsqu’il est dirigé vers des pays étrangers aux coûts
notoirement bas.
Avantages et conditions
de l’externalisation
Le choix d’externaliser ses fonctions est souvent
motivé par la réduction des coûts. Mais au-delà de
cet avantage purement financier, il apparaît que
« faire faire » peut aussi permettre à l’entreprise de
se recentrer sur son cœur métier. En s’appuyant sur
les compétences et les moyens d’un tiers pour ratio-
Indicateurs à prendre en compte dans le
cadre d'une analyse sur faire ou faire faire
périmètre
Ex. pour la comptabilité fournisseur
- La saisie des facture est-elle gérée en interne ? Peut-on externaliser ?
- La gestion des litiges est-elle gérée en interne ? Peut-on externaliser ?
- La préparation paiements est-elle gérée en interne ? Peut-on externaliser ?
- La relation fournisseurs est-elle gérée en interne ? Peut-on externaliser ?
volumétrie
processus
- Nombre de fournisseurs
présents dans la base ?
- Nombre de clients ajoutés/
modifés par mois ?
- Nombre de factures moyen ?
- Quel est le délai de validation ?
- Quel est le niveau de complexité ?
- A-t-on des pics de saisonnalité ?
- Nombre de paiements par mois ?
- Nombre d’emails reçus par mois ?
- Quelle est l’organisation générale ?
- Décrivez le processus complet
- Quel est le niveau de documentation ?
- Quelles sont les spécifités ?
- Les factures sont-elles reçues
à un seul endroit ou plusieurs ?
- Quels sont les SI utilisés ?
- Existe-t-il un système de
dématérialisation (scanning)
des factures ?
KPI's et
informations
à prendre
en compte
ETP et coûts associés
Indiquer le nombre d’ETP affecté à chaque site
pour les processus de :
- management global
- management local
- comptabilité fournisseur
- note de frais
- immobilisations
- comptabilité clients
- trésorerie
échanges
Quelle est la capacité de l’entreprise à se
transformer seule ? Cette question renvoie à celle
du périmètre outsourcé selon la taille de l’entreprise.
Cette dernière peut par exemple, et c’est un cas
souvent observé dans les petites entreprises, subir
un manque structurel de compétences expertes sur
la fonction comptable et financière, ce qui oriente
naturellement vers un choix d’externalisation.
Les moyennes et grandes entreprises, quant à elles,
évaluent en interne les ressources existantes et leur
niveau des compétences, pour déterminer les améliorations nécessaires au niveau national et international. En fonction du constat, l’entreprise pourra
décider ou non de s’appuyer sur un prestataire
d’externalisation qui aura les compétences et les
structures adéquates pour atteindre les objectifs.
naliser et homogénéiser les processus, tout en bénéficiant de l’expertise et des nouvelles technologies
de ce partenaire, on est certain que les tâches que
l’on a confiées seront réalisées efficacement. On
peut enfin se concentrer sur son propre travail, qui
n’est plus « pollué » par des problématiques diverses.
En fonction du scope des activités externalisées,
quelle que soit leur nature, il est primordial de
définir dans le contrat le niveau de responsabilité
des deux parties relatif à l’exécution des tâches, sous
peine de dysfonctionnements importants. Mais si
c’est ce contrat qui détermine laquelle des parties
doit couvrir chacune des prestations, le niveau de
service attendu et les moyens mis en œuvre, il ne
faut pas oublier que l’externalisation est avant tout
basée sur la notion de confiance. Elle seule permettra de favoriser un fonctionnement collaboratif et
instructif. Pour ce type de prestation, on préfère
d’ailleurs parler de partenaire plutôt que de fournisseur. Et c’est bien le choix de ce partenaire qui
est crucial quand on décide de « faire faire ». n
ma i 2013
y ajouter les coûts de mise en œuvre (processus,
pilotage, technologiques) et les coûts sociaux.
51
par
Arnaud MALHERBE
52
Ingénieur d'affaires,
Econocom
Frédéric MOCELLIN
échanges
ma i 2013
Business Development Manager Enterprise Solutions, Econocom
Faire ou faire faire ?
à l’heure où les progrès du numérique sont quasi-quotidiens, comment gérer les actifs numériques
d’une société ? Internalisation, externalisation ? à la recherche de la solution la plus pertinente
avec arnaud malherbe et frédéric mocellin.
Externaliser les actifs
numériques de l’entreprise
E
n matière informatique, l’externalisation des
actifs sous forme de location opérationnelle
ou d’intégration dans un contrat global d’infogérance est une solution utilisée depuis de
nombreuses années par les DSI et les DAF.
Les choix possibles sont maintenant bien connus :
l’expérience a montré que ces solutions offrent de
nombreux avantages. D’abord réservées aux équipements centralisés, elles se sont largement répandues pour les équipements informatiques distribués tels que les PC, les portables, les périphériques.
Sur le plan budgétaire, les entreprises espèrent
que l’externalisation leur permettra de financer
leurs besoins informatiques sans avoir à mobiliser
leur trésorerie ni altérer leur capacité
d’endettement. Tout cela en transformant des coûts fixes en coûts variables
et en améliorant la structure de
leur bilan.
‘‘ une visibilité
optimale
sur les coûts
’’
Un cloisonnement
paralysant
Mais les enjeux du pilotage des actifs
informatiques dépassent le mode de
financement. Les entreprises ont souvent une vision très cloisonnée du pilotage informatique : d’un côté, aux directions informatiques
de prendre la responsabilité du pilotage technique
(exploitation, support, maintenance), de l’autre,
aux directions administratives et financières d’être
en charge de la vue comptable des actifs. Cette séparation stricte peut être paralysante pour l’entreprise,
les contraintes financières venant bloquer le renouvellement des actifs et générer des surcoûts, et les
contraintes opérationnelles, comme par exemple
l’introduction d’un nouvel OS, ayant pour conséquence des dépassements budgétaires non anticipés.
Sans compter la difficulté d’exercer un contrôle
interne sur des actifs dispersés, de les restituer et
de remplir les obligations légales de fin de vie.
C’est ainsi que les meilleures solutions disponibles
sur le marché informatique sont celles qui combinent un leasing opérationnel déconsolidant, incluant des services à valeur ajoutée tels que la
gestion du parc mais aussi des services opérationnels, directement liés au cycle de vie du produit.
Les avantages
de l’externalisation
En 2009 déjà, une étude IDC réalisée auprès d’un
panel de DAF et DSI en France semblait conforter
la tendance à l’externalisation : 54 % des interrogés
estimaient alors qu’elle facilite la gestion du cycle
de vie des équipements informatiques. Les directions informatiques et financières disposent
du même niveau de visibilité sur les équipements
informatiques avec pour les uns une vue plus
technique (maintenance du parc, historique des
incidents et des changements) et pour les autres
une vue plus financière (valeur d’origine, durée…).
La maîtrise de ces éléments permet d’optimiser la
gestion du cycle de vie des équipements et répondre
conjointement au besoin de renouvellement et de
prédictibilité des coûts. Ainsi, 53 % des DAF et DSI
Faire ou faire faire ? Dossier
53
ma i 2013
échanges
nL’offre Desktop on demand d’Econocom prévoit le cycle de vie complet des équipements informatiques.
jugeaient l’externalisation comme une bonne possibilité pour faire face à l’obsolescence rapide des
équipements informatiques.
L’innovation technologique permanente et rapide
a un revers de taille : l’obsolescence des équipements. Les solutions de location évolutive sont
disponibles pour permettre d’adapter technologiquement le parc, indépendamment de l’ancienneté
de tel ou tel équipement ou de périodes d’amortissement prédéterminées. Le rallongement de la
durée d’usage est aussi possible : le seul critère qui
compte est l’adéquation entre l’équipement et le
besoin de l’utilisateur.
Enfin, 32 % des interrogés estimaient l’externalisation très importante pour disposer d’une visibilité optimale sur le coût de possession des équipements IT.
C’est sous l’angle opérationnel que la notion d’un
TCO1 clairement établi prend tout son sens. En
effet, la capacité à tracer le TCO a permis de
transformer le département informatique – précédemment considéré comme un centre de coût –
en un centre de services. Ce faisant, le TCO est
alors capable de facturer l’utilisation de l’équipement au juste prix pour chaque Business Unit
de l’entreprise.
Les nouveaux champs
de l’externalisation
Aujourd’hui, quelles sont les grandes évolutions
qui se dessinent ?
Les équipements traditionnels de l’IT, qu’il s’agisse
de l’infrastructure (serveurs, stockage, réseaux…)
ou des outils des collaborateurs (PC, portables…)
ont tendance à se multiplier : smartphones, PDA
professionnels, tablettes… Dans ce contexte, pour
le directeur administratif et financier, la nécessité
de garder une visibilité sur les coûts et de contenir
le TCO demeure plus que jamais indispensable.
Standardisation, négociation de masse, industrialisation du cycle de vie, contrôle interne et refacturation précise, toutes les bonnes pratiques issues
de la période précédente et les avantages de l’externalisation demeurent d’actualité, mais s’y ajoutent
toutes les conséquences de la mobilité généralisée :
tracking dynamique des assets, cycle de renouvellement accéléré, coût des consommations...
Dès lors, une bonne gestion du cycle de vie implique
la mise en œuvre de solutions plus complètes, de
préférence incluant de nouveaux services comme
le Mobile Device Management et la maîtrise précise
des consommations. Ces dernières deviennent désormais l’élément prépondérant du coût et ne peuvent
raisonnablement être laissées au seul contrôle de
l’opérateur.
Au-delà de l’informatique traditionnelle et de la
mobilité, s’ouvre le monde nouveau des objets
intelligents ! « Cela dit, le plus grand bouleversement
reste encore à venir avec la digitalisation de l’économie,
qui conduit à repenser les processus métiers de toutes les
industries et y inclure une multitude "d’objets intelligents"
(dotés d’une adresse IP) », précise Éric Lemaître, directeur général adjoint Enterprise Solutions, chez
Econocom.
L’étude IPSONS, ON World 2011 du cabinet IPSONS,
prévoit l’existence de plus 20 milliards d’objets
intelligents connectés à l’horizon 2020 ! Dans l’entreprise, on parle d’outils collaboratifs comme un
affichage digital, des bornes, des terminaux de
paiement… et des équipements machine to ■■■
Dossier Faire ou faire faire ?
échanges
ma i 2013
54
■■■
machine. Stylos digitaux, scanners ultra-sophistiqués et autres objets bien plus qu'high-tech,
leur application semble sans fin et ouvrent un
champ des possibles incommensurable. Cette évolution technologique est déjà présente dans les
environnements les plus « virtualisés ». Les ressources y étant partagées pour leur temps d’usage,
cela rend les allocations plus complexes, d’autant
que le modèle économique se concentre autour
d’une réduction de coût de possession pour le
consommateur qui utilise un service de « pay per
use » ou « facturation à l’usage ».
réseau, opérationnels… les projets devenant d’autant plus difficiles à identifier et tracer.
C’est pourquoi les offres d’externalisation les plus
pertinentes sont celles d’intégrateurs qui combinent
dans un même cycle de renouvellement les composantes applicatives, équipement, communication
et services des solutions.
La valeur à rechercher chez un partenaire est sa
capacité à orchestrer les différentes compétences,
à offrir une solution de bout en bout et un mode
de facturation simple (à la redevance ou « as a service ») garantissant la traçabilité en terme de contrôle
interne et de coût.
Du TCO au ROI
Au vu de tous ces exemples, de toutes ces possibilités, il est indispensable de définir le périmètre du
« faire faire » pour s'y retrouver et gérer ses actifs
numériques efficacement, quelle que soit la solution
choisie. à travers ces tendances, on constate que
l’externalisation s’organise désormais non pas selon
des fonctions transverses (help desk…), mais plutôt
autour de solutions verticales intégrant des équipements, des composants d’infrastructure et un
ensemble de services associés.
En somme, on peut en déduire que le bon périmètre
d’externalisation sera donc celui sur lequel il est
possible de mesurer un niveau de service et de
calculer un retour sur investissement. n
Aujourd’hui, l’enjeu n’est plus de réduire un
quelconque TCO, mais d’optimiser un processus
business. Par exemple, les systèmes de paiements mobiles
peuvent éviter les longues files
d’attente aux caisses des supermarchés en période de pointe,
dont il a été estimé qu’elles
découragent 10 à 15 % de la
clientèle…
Dès lors, les critères de choix
des projets sont de type ROI et
les critères de renouvellement
ne sont plus liés seulement à
la technologie mais plutôt à
l’environnement business.
Par ailleurs, les prescripteurs
et les décideurs de ce type de
solution sont de plus en plus
nombreux et se trouvent désormais dans différents
niveaux dans l’entreprise : direction marketing,
‘‘ le mobile
device
management,
une solution
plus complète
’’
1. TCO : total cost of ownership, « coût total de possession » qui
intègre les coûts directs et indirects. Les coûts cachés qui sont par
nature les plus difficiles à « benchmarker » font partie intégrante
du prix facturé dans le cadre de l’offre de service global et sont
donc identifiés. Le seul sujet étant de les rapprocher pour les
comparer avec ses propres coûts internes, répartis par nature
entre plusieurs acteurs au sein de l’organisation et souvent non
directement affectés.
nLes objets intelligents digitalisent notre environnement : blocs opératoires, scanners bracelets
(terminaux durcis) pour les drive de la grande distribution, stylos numériques pour la digitalisation de
l'écriture des contrats d’assurance...
Assembleur de solutions pour les Directions
Finance, Ressources Humaines et Communication
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au plus près de vos besoins
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Relations Publiques pour structures expertes
et sociétés de croissance, Relations Presse
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Etudes Marketing et Communication
Etudes
Benchmarks
Baromètre de climat social
Etudes de marché
Etudes stratégiques
Conception et réalisation :
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Des solutions techniques
pour gagner en efficacité
Distributeur de
solutions de gestion
en mode SaaS
Plateforme d’édition
et de logistique
Editeur de solutions informatiques
dédiées aux RH
www.assembly-conseil.com
[email protected]
par
Claude Turban
Industry Executive Consultant, IBM Global Technology Services France
échanges
ma i 2013
56
Patrick Lhuillier
Certified IT Architect, IBM Global Technology Services France
Juliette Macret
Cloud & Managed Services Sales Manager, IBM Global Technology Services France
Marie-Noelle Buisson
IT Strategy & Architecture Consulting Leader, IBM Global Technology Services France
Faire ou faire faire ?
Le Cloud est certes un nouvel outil, mais c’est aussi la forme la plus aboutie d’externalisation
informatique actuelle. Avantages et mise en place des solutions Cloud.
Le Cloud
Externaliser ses données
S
i le Cloud est un système apparu récemment,
ses avantages sont déjà perçus par les utilisateurs. Didier Sarges, Directeur de la Supply Chain
et des systèmes d’information chez Louis Pion,
en bénéficie au quotidien : « Sur le plan commercial,
ce système permet de répondre en temps réel aux demandes
des clients [...]. Sur le plan technique et administratif, nous
n’avons pas à gérer la complexité des évolutions d’environnements, de machines et des montées de versions.
Enfin, sur le plan financier, nous connaissons précisément
et maîtrisons mois par mois nos dépenses informatiques ».
Au-delà des économies de fonctionnement informatique, la raison d’être d’une solution Cloud réside
dans les avantages métiers qu’elle procure.
Ces solutions contribuent à enrichir la valeur métier
en améliorant la réactivité, la capacité à mettre
rapidement des produits sur le marché et en s’ajustant aux variations de l’activité, autant d’éléments
déterminants de la compétitivité des entreprises.
Des solutions industrielles
Les solutions Cloud proposent des services intégrés
dans un catalogue. établi conjointement par l’informatique, en fonction de sa capacité et de ses moyens,
et par les métiers, selon leurs besoins, il formalise un
langage commun.
Il peut comprendre des services de base du type « mise
à disposition d’une ressource technique (un serveur, une
capacité de stockage…) », des services plus élaborés
comme une « mise à disposition d’un outil technique »
voire des services directement liés à l’activité tels que
la « fourniture d’un service applicatif (messagerie, ERP…) ».
Le catalogue est accessible par les utilisateurs au
travers d’un portail.
Ce dernier met à disposition une solution industrialisée intégrant des activités automatisées. Il
traite de ressources techniques standardisées selon
des modes de fonctionnement normalisés et un
ensemble d’approbations prédéfini.
L’industrialisation accroît la maîtrise de la fourniture des services et en permet le pilotage dynamique
via les moyens de mesure des usages et du fonctionnement. Il s'agit d'une base de construction
d’une facture objective, liée à l’activité des métiers.
évaluer un projet Cloud
Face à des solutions qui se diversifient, il faut se
poser les bonnes questions avant d’entamer toute
démarche d'externalisation des données via un Cloud.
Cinq axes doivent être pris en compte, afin de n'oublier aucun paramètre.
Le besoin à satisfaire. L’opportunité Cloud doit
être évaluée en fonction des apports aux métiers.
- Pour quelles activités la réactivité et la flexibilité
constituent-elles des différenciateurs, des innovations ? Quels types de service Cloud, quel catalogue ?
Quel apport et quels enjeux pour les métiers ?
L’importance et la démarche de la transformation. La transformation vers le Cloud est liée à
l’effort à faire pour atteindre les niveaux de standardisation et de normalisation requis.
- Comment est établie cette transformation ?
Faire ou faire faire ? Dossier
Le Cloud génère plusieurs cercles vertueux qui
touchent tous les actifs de l’entreprise.
Les équipes informatiques, tout d’abord, sont dégagées des opérations de mise à disposition des moyens
et des services, et peuvent ainsi se focaliser sur
l’amélioration des solutions en place et le développement de nouveaux produits.
Les équipes métiers peuvent valider l’intérêt des
services au travers des mesures d’usage (Comment
sont-ils utilisés ? Comment sont-ils délivrés ?). La
facturation objective est rapportée à l’intérêt métier et
l’utilisateur ou le client est en
mesure d’arbitrer entre les différents services et niveaux de
services proposés.
Les équipes finance, enfin, qui
peuvent faire prendre en
compte dans l’élaboration de
la stratégie, arbitrant entre
immobilisation de capital et
consommation de services.
‘‘ redéfinir
Les impacts financiers. Les
impacts financiers sont évalués
sur les axes coûts d’usage et investissements.
• Coûts d’usage
- Comment la dépense est-elle
liée à la mesure de l’activité ?
Comment est pris en compte le
passage d’une allocation par clé à une facturation à
l’usage ?
- Comment la relation directe entre coût informatique
et activité est intégrée dans la maîtrise des budgets ?
• Investissements - Quelle réduction des ressources informatiques est
permise par la substituabilité des ressources, leur affectation et/ou leur libération en fonction de l’activité ?
Quelle capacité d’investissement est libérée au niveau
de l’entreprise ?
- Quel est l’impact du transfert de l’activité vers un
prestataire externe fournissant les services définis dans
un catalogue ? Quel impact du passage de mode CAPEX
à mode OPEX avec un coût de fonctionnement lié à
l’usage et donc à l’activité de l’entreprise ?
- Quel est l’impact de la réduction de ces dépenses
d’investissements sur les immobilisations à l’actif
du bilan et sur les ratios financiers (retours sur
actifs...) ?
- Quel est l’impact sur l’équilibre entre immobilisations/dettes financières et besoins en fonds de
roulement ?
le concept de
l’externalisation
Le choix du modèle.
- Quel modèle Cloud adopter : un modèle privé,
pour que l'entreprise en assure elle-même l’exploitation ou la confie à un tiers ? Ou un modèle public
proposé par un fournisseur ?
- Quel services sont attendus ? En quoi les particularités de l’entreprise peuvent imposer la mise en place
d’un Cloud privé, pour respecter des exigences de
localisation de données ou des natures de services
spécifiques ?
’’
Les solutions Cloud sont en
train de transformer les entreprises, en offrant des
services de manière différente. Plus largement, le
Cloud redéfinit aussi le concept de l’externalisation :
plus que les hommes ou les services, ce sont maintenant les données qui sont « hors » de l’entreprise.
Pour les directeurs financiers ou les contrôleurs de
gestion, dont le cœur de métier est basé sur ces
données, leur dématérialisation entraîne forcément
un changement de regard, et une nouvelle façon
de concevoir son travail. n
Indicateurs à prendre en compte
dans le cadre d'une analyse sur faire
ou faire faire
échanges
Les conditions de sécurité. L’adoption d’une
solution Cloud impose une réponse aux objectifs
et aux contraintes de disponibilité et de sécurité,
physique, logique et réglementaire.
- Quelle solution est mise en œuvre ? Comment intègret-elle les mécanismes de protection d’intrusions et de surveillance, tout en garantissant
l’étanchéité entre les ressources
mises à disposition des métiers ?
Un outil de progrès
ma i 2013
Quelle charge représente-t-elle et quelle feuille
de route faut-il prévoir ? Car il est important
d’équilibre ses efforts entre adaptation technique
(développement des standards, mise en place des
outils…), changement métier (modification des
processus…) et enjeux.
57
par
le groupe emploi "DAF à temps partagé" de la DFCG
échanges
ma i 2013
58
Faire ou faire faire ?
Sur la question du « faire faire » dans la direction financière, qui de mieux placé que le DAF à temps
partagé pour éclairer ce dossier ? Les réponses du groupe de travail spécifique de la DFCG.
La direction financière
à temps partagé
Passer du faire au faire faire
D
ans les structures petites et moyennes, le chef
d’entreprise a besoin de compétences pour
fiabiliser l’information et les processus, évaluer la performance et être force de proposition. Ce rôle peut être assuré par un « copilote » qui
apporte son savoir-faire et connaît bien le monde
des PME. Le directeur financier à temps partagé
présente ce profil requis.
Bénéficiant de l’évolution des méthodes de travail,
le temps partagé devient possible à condition de
bien maîtriser le faire et le faire faire.
que quelques jours par an dans une PME, (sauf
comptabilité et/ou paie externalisée ou mission
spéciale) le DAF à temps partagé connaît les équipes,
supervise les projets internes (organisation, informatique, processus administratif) et représente
l’entreprise vis-à-vis de tiers comme l’expert-comptable, le commissaire aux comptes, les banquiers,
les avocats, les administrations, parfois les actionnaires… Le DAF à temps partagé a une double
mission, opérationnelle et de conseil vis-à-vis du
chef d’entreprise.
Le savoir-faire du DAF
à temps partagé
Les domaines d’intervention
du directeur financier
Pour s’adapter tant aux contraintes budgétaires
qu’aux pics d’activités de ses clients, le directeur
administratif et financier propose des interventions
modulables.
Le temps d’intervention du directeur financier à
temps partagé peut être très court (souvent entre
un et deux jours par semaine, parfois moins). Il doit
donc rapidement hiérarchiser les priorités de son
intervention tout en veillant à consacrer régulièrement du temps avec le chef d’entreprise pour
connaître la vie de la société et s’impliquer dans
son développement. Au-delà d’une maîtrise technique, il doit très vite comprendre les enjeux et
décharger autant que possible le chef d’entreprise
des aspects administratifs et organisationnels.
Dans cette perspective, le savoir-faire se situe autant
dans l’accompagnement que dans la réalisation
à la différence de l’expert-comptable qui n’intervient
Même si le DAF à temps partagé ne peut réaliser
seul l’ensemble de sa mission, un certain nombre
de chantiers restent de son ressort et sont difficiles
à déléguer, en particulier dans des entreprises disposant d’équipes limitées. Son action couvre des
sujets sensibles de l’entreprise :
• Assurer la pérennité de l’entreprise
- Sécuriser la trésorerie, mettre en place des prévisionnels, trouver des modalités de financement ;
- évaluer la compétitivité et mettre en place un
suivi de la rentabilité de l’entreprise.
• Organiser et structurer
- Conduire un projet de changement de système
d’information ;
- Mettre en place les fondements juridiques, administratifs et souvent ceux liés aux RH au-delà de
l’établissement de la paie.
• Aider le dirigeant dans la crédibilisation financière
59
L’étendue des domaines couverts par DAF à temps
partagé montre qu’il n’est pas possible de réaliser
la mission sans faire appel aux ressources internes
de l’entreprise. C’est là un des aspects déterminants
de son intervention.
à la différence des structures de conseil, il ne peut
s’appuyer que sur les équipes de l’entreprise pour
conduire ses projets. Sa valeur ajoutée résulte autant
dans le regard qu’il porte sur l'entreprise que dans
sa capacité à la comprendre et à transmettre ses
connaissances techniques.
En effet, si pour une PME l’acquisition de compétences est une des clés du succès, le budget qu’elle
nécessite est un obstacle majeur. Ainsi, plus le DAF
à temps partagé transfère du savoir-faire au sein de
l’entreprise, plus sa présence est considérée comme
légitime, voire indispensable et plus sa mission
s’inscrit dans la durée. A contrario, un DAF qui
conserverait pour lui son expertise limite la portée
de son intervention, ne répondrait pas aux attentes
de l’entreprise et se mettrait en danger.
Le transfert de connaissances aux équipes passe
par un accompagnement, mais également par la
mise en place de procédures et éventuellement
d’un management en mode projet. Dans les PME,
cette mission est particulièrement délicate car il
est difficile de disposer d’équipes étoffées avec
des profils adaptés. Il faut donc bien évaluer la
nature du travail qui pourra être traité en interne,
de façon autonome, et dimensionner les projets
en conséquence. n
à propos du groupe
de travail DAF
à temps partagé
Un groupe de travail existe à la DFCG depuis
2006. Ce groupe, qui compte une quarantaine
de membres travaillant à la promotion de la
direction financière à temps partagé, se réunit
une fois par mois à la DFCG. Ces réunions
sont l’occasion de partager sur les pratiques
propres à notre activité.
Le groupe peut être suivi sur LinkedIn ou sur
le site www.daf-tempspartage.fr
échanges
La nécessité du faire faire
ma i 2013
de son entreprise vis-à-vis de ses interlocuteurs
- Fournir des supports d’aide à la prise de décision
pour des acquisitions ou des investissements ;
- Produire une information structurée et fiable aux
tiers (actionnaires, banques, administrations, etc.).
par
Philippe ROBERT-TANGUY
sociologue-consultant, directeur associé de Creac’h Consulting
61
ma i 2013
Focalisés sur les chiffres et les processus techniques, on en oublie trop souvent que l’externalisation
est avant tout une opération de collaboration entre les personnes. Un plaidoyer pour la prise en
compte de l’humain par Philippe Robert-Tanguy.
Externalisation
Ne pas oublier l'humain
L’
externalisation demande de consacrer une
grande énergie aux dimensions économiques,
techniques et contractuelles. Les aspects humains sont également abordés, mais souvent
selon le seul aspect juridique. Le cadre légal français
étant relativement contraignant et porteur de risques,
la gestion sociale est ainsi principalement traitée au
travers de la consultation représentants du personnel.
Trop souvent, on considère que le bon fonctionnement d’un centre de service externalisé repose sur
une organisation et des processus clairement définis.
Cependant, si le contrat et la préparation technique
sont essentiels, l’expérience nous enseigne que la
réussite ne dépend pas uniquement de ces éléments.
Dans une organisation, une grande partie des dysfonctionnements ou des sources d’inefficacité est
issue des interfaces, qu’elles soient internes ou externes. Or, « faire faire » engendre la création d’une
nouvelle interface. Mettre en place une organisation
et des procédures doit permettre une coordination
entre l’entreprise et le CDS qui ne peut bien fonctionner sans un minimum de bonne volonté et de
coopération. Cette dernière repose sur la confiance,
l’écoute et la compréhension mutuelle des acteurs,
autant de facteurs souvent oubliés dans la préparation du processus.
Prenons l’exemple de la direction informatique
d’une compagnie d’assurances qui a fait le choix
pertinent de limiter le recours aux prestataires en
régie, et d’externaliser ses activités d’exploitation et
d’administration au sein d’un CDS créé par une SSII.
L’opération semblait facile dans la mesure où le
prestataire était connu et maîtrisait les systèmes
d’information de la compagnie. Pourtant, après dixhuit mois de mise en service, force était de constater
que les gains escomptés, notamment en termes de
qualité, n’étaient pas atteints. Des dysfonctionnements affectaient qualité de service et efficacité. La
mise en place de procédures et de demandes de
services compliquées avaient bureaucratisé le fonctionnement, causant incompréhension dans les
demandes, absence d’ajustement mutuel, excès des
traitements en urgence, règles de priorité inopérantes… Dans le contrat, une attention toute particulière avait été portée aux indicateurs permettant
de piloter la prestation et donc, en théorie de réguler
les relations client-fournisseur. Or, si les indicateurs
étaient pertinents au regard des finalités, la question
de leur production ne s’était pas posée, et ceux-ci se
sont révélés très compliqués voire impossibles à
obtenir ! Chaque comité de pilotage se faisait autour
d’indicateurs partiellement reconstitués par chacune
des parties, qui n'étaient donc pas partagés.
Mener une opération d’externalisation nécessite
ainsi de s’intéresser au métier et aux fonctionnements
organisationnels concrets, avec les acteurs des deux
parties, afin d’élaborer ensemble des modes de régulation établissant un minimum de confiance dans la
durée. Les personnes qui sont aux interfaces – client
comme prestataire – doivent se comprendre et faire
l’effort d’écouter les préoccupations de l’autre afin de
connaître ses spécificités culturelles. Cette dimension
est d’autant plus prégnante lorsque l’externalisation
se fait à l’étranger. Aux écarts de cultures d’entreprise,
s’ajoutent des différences nationales, voire linguistiques. Si l’externalisation se fait vers un pays éloigné
tel que l’Inde, la faible synchronisation des horaires
de travail renforce la nécessité de préparation en amont
d’un système de régulation et d’un traitement des
dysfonctionnements. n
échanges
Faire ou faire faire ?
par
Amaury Nardone
Président, DELSOL Avocats
échanges
ma i 2013
62
Faire ou faire faire ?
il est bon de sortir du point de vue du dirigeant en découvrant quel regard peut avoir un prestataire
externe sur son expérience. Témoignage d’un avocat en droit des affaires, qui montre que son champ
d'intervention peut être bien plus large qu'on ne le pense.
L’avocat, plus qu’un choix
P
our tout besoin d’ordre juridique, une direction
financière ou de contrôle de gestion se trouve
régulièrement confrontée au choix de l’internalisation ou de l’externalisation. Même si son
entreprise bénéficie d’un service spécifique, elle
peut toujours décider de procéder elle-même ou de
recourir aux services d’un avocat.
Mais ce choix est plus théorique que réel. En effet,
dans la pratique, les acteurs de l’entreprise n’ont
souvent pas d’alternative et sont tout simplement
« obligés » d’être assistés par un ou plusieurs avocats.
Dans quels cas ?
Une expertise qui s’applique
à de nombreux domaines
En matière de contentieux, si l’image d’épinal qui
veut qu’un procès comporte toujours au moins un
avocat, de préférence en robe auprès de son client,
a du sens, elle n’est pas suffisante pour autant. Dans
la réalité, d’une part, la réglementation impose la
représentativité des parties devant certaines juridictions par un professionnel du droit et, d’autre
part, même devant les juridictions qui ne sont pas concernées
par cette obligation (tribunal
de commerce, par exemple), il
est parfaitement hasardeux de
ne pas faire appel à un spécialiste des procédures si l'on veut
une chance de l’emporter.
Du point de vue du conseil, on
pense aussi assez facilement
aux opérations de fusions-acquisitions. Sauf opération minime, il s’agit toujours d’un cas particulier
pour l’entreprise, lequel requiert une mobilisation
très importante de temps et de moyens.
En l’espèce, les avocats spécialisés apportent bien
entendu leur expertise sur la rédaction et la négociation de la documentation contractuelle afférente :
• L’accord de confidentialité, tout d’abord, pour
garder certaines informations secrètes tout en commençant à se dévoiler. Un tel type d’accord contient
très souvent une clause de non-débauchage, pour
éviter la fuite des meilleurs éléments de l’entreprise,
et par extension, la dispersion des connaissances
chez la concurrence. Si l’une des parties est cotée
en bourse, un tel accord nécessite d’être adapté à
la réglementation boursière.
• La lettre d’intention, qui précise les choses. Elle
rappelle quelles sont les parties en présence et
pourquoi elles tentent un rapprochement. L’objet
de l’opération et surtout le prix commencent à y
figurer, au moins dans sa méthode d’évaluation.
Les conditions, suspensives ou résolutoires, de la
réalisation définitive de l’opération y figurent sous
forme d’une liste plus ou moins longue. Tout
comme, les audits de la cible,
évidemment. En général, pendant ces « fiançailles », une
clause d’exclusivité s’impose.
• Le protocole de cession,
d’acquisition ou d’accord finalise tout cela. Il peut être plus
ou moins long selon les accords
contractuels ayant été signés
préalablement. Il est préférable
‘‘ une spécialité
et une pratique
irremplaçables
’’
Faire ou faire faire ? Dossier
Au-delà des contrats, de nombreuses situations
demandent la présence d’un avocat, qui doit alors
prodiguer :
• un conseil stratégique, aussi bien industriel que
La liste des exemples supplémentaires pourrait être
longue, mais elle peut être résumée par une certitude, que j’ai acquise grâce à mon expérience : c’est
la spécialité d’un avocat de droit des affaires qui le
rend irremplaçable. Bien sûr qu’il faut connaître
le droit, et nombreux sont les bons juristes, mais
plus encore il faut le pratiquer. Bien sûr qu’il faut
répondre aux attentes des entreprises, mais plus
encore il faut les devancer. En cela, notre spécialité
entraîne par elle-même le recours à notre profession.
C’est parce que nous savons et pouvons faire, que
les entreprises décident de nous faire faire.
Il ne faut pas oublier enfin qu’être un vrai professionnel consiste également à engager concrètement
sa responsabilité sur les services fournis. Comme
je l’ai déjà expliqué, mon opinion est que les entreprises ont rarement le choix de faire appel à nous.
En tant qu’avocat, notre responsabilité personnelle,
forme d’assurance pour les entreprises est d’autant
plus importante. n
Petit lexique
des valeurs mobilières complexes
ADP : actions de préférence,
OC : obligations convertibles,
BSA : bons de souscription d’actions,
ORANE : obligations remboursables en actions nouvelles ou à
émettre,
BSPCE : bons de souscription de parts de créateurs d’entreprises,
OBSA : obligations à bons de souscription d’actions,
ABSA : actions à bons de souscription d’actions,
BSA ratchets: bons de souscription d’actions avec clause qui
permet aux premiers investisseurs de se prémunir d’une dilution en
cas de baisse de cours lors d’une augmentation de capital ou d’une
cession postérieure à la date de leur investissement.
échanges
…et qui demandent
des compétences spécialisées
patrimonial, en amont d’une opération de ce type
pour le cadrage du projet ;
• des compétences diverses et nombreuses (droit
des sociétés, droit des contrats, droit fiscal, droit
social, droit immobilier, propriété intellectuelle,
droit public, droit bancaire, droit boursier, droit de
la concurrence, etc.) pour la réalisation des audits
de la cible ;
• une confidentialité parfaite des échanges avec
ses confrères, laquelle protège les parties en cas de
rupture des négociations, y compris devant les
tribunaux ;
• une mobilisation importante et totale lors de
la finalisation concrète de l’opération, jusqu’au
closing ;
• un suivi post-acquisition, par exemple, en matière fiscale ou contentieuse.
ma i 2013
qu’il soit signé par tous ceux qui participent, même
de façon minime, à l’opération afin que nul n’en
conteste les modalités postérieurement. Dans un
environnement jurisprudentiel particulier, c’est le
bon endroit pour la clause de non-concurrence du
ou des cédants. Si l’opération présente un caractère
international, y figure le choix du droit applicable
et des juridictions compétentes.
• La documentation bancaire est fréquente, particulièrement dans les opérations de LBO. Même si
les banques ont l’habitude de produire elles-mêmes
leur documentation contractuelle, souvent assez
peu de temps avant le closing, il faut relire avec
attention le contrat de prêt senior. Non pas ce qui
figurait déjà dans le term sheet renégocie, mais les
cas de défaut, les clauses d’exigibilité anticipée et
les engagements de faire ou de ne pas faire, pour
que l’’après soit vivable sans épée de Damoclès.
• Une convention de garantie d‘actif et de passif
est classique et nécessaire pour une acquisition. En
quelque sorte, l’acheteur s’est décidé sur le tableau
dessiné sous ses yeux. Si la toile comportait de
nombreux accidents camouflés, il est normal que
le prix ne soit plus le même. Une partie déclarative
permet de mieux connaître la cible et d’activer, le
cas échéant, la garantie. Une partie d’engagements
permet de mieux cadrer la suite : plafond ou non,
seuil de déclenchement ou franchise, délais de
garantie, garantie de la garantie, etc.
• Le pacte d’actionnaires ou d’associés va de soi
lorsque plusieurs parties, ayant des intérêts différents, restent au capital. Il contient toujours beaucoup d’éléments, afférents aux titres de la société
(inaliénabilité, préemption, sortie conjointe, entraînement, promesses de vente ou d’achat, liquidité,
etc.) et à son mode de gestion (informations, composition des organes dirigeants, décisions nécessitant
un accord préalable, « good and bad leaver », etc.).
Depuis quelque temps, la liberté statutaire des SAS
permet parfois de se contenter de statuts élaborés.
• L’émission de valeurs mobilières complexes est
fréquente. Elles sont très nombreuses : ADP, OC,
BSA, ORANE, BSPCE, OBSA, ABSA, BSA ratchets, etc.
Elles nécessitent une connaissance et une pratique
réelles du droit des sociétés.
• Enfin, le contexte boursier peut en outre nécessiter de lancer une offre publique, sujet relevant
de la réglementation boursière. Cela requiert notamment d’obtenir une forme de blanc-seing auprès
d’un tiers : l’Autorité des marchés financiers.
63
par
Cécile FALCHIER
échanges
ma i 2013
64
Directeur Finance Europe,
Teleperformance
Faire ou faire faire ?
Un prestataire externe qui externalise. Teleperformance, n° 1 mondial de la gestion de l'expérience
client, donne les clés de sa réussite.
Teleperformance
« Faire faire » ou les raisons
d’un succès
F
aire ou faire faire ? C’est une question qui
s’impose souvent aux managers face à un changement de paradigme sur leur marché. En effet,
l’entreprise doit alors accélérer sa transformation, pour gagner en agilité et flexibilité et améliorer son efficacité. « Faire faire » peut être l’un des
leviers de cette accélération, accompagné de digitalisation, de virtualisation et de simplification.
Le directeur administratif et financier est souvent
impliqué dans ces réflexions et décisions, soit par la
nature des fonctions que l‘on envisage de « faire
faire » (notamment des fonctions inhérentes à la finance ou à l’informatique), soit dans l’évaluation des
impacts et du retour sur investissement de ces changements ou bien encore par son rôle moteur dans la
transformation et la mise en œuvre de la stratégie.
La mise en place de centres de services partagés
internes ou le recours à des prestataires externes
pour gérer des fonctions financières, IT ou RH par
exemple, est en progression en Europe, grâce aux
pionniers anglo-saxons s’y étant implantés.
Services internes,
nearshore et externes :
les raisons d’un succès
Teleperformance, leader mondial de la gestion de
l'expérience client (« worlwide leader in the Voice Business Process Engineering market »), ne pouvait que
s’inscrire dans cette tendance !
Notre filiale française a ainsi mis en place un centre
de services partagés interne « nearshore » en Tunisie
pour gérer la facturation clients et le recouvrement
de créances. Nous avons bénéficié de la standardisation des process dans une organisation fortement
décentralisée, avec une certaine proximité géographique, et nous avons créé un pôle de compétence
et d‘expertise qui s’appuie sur des outils performants. Nous avons vu nos encours clients s’améliorer significativement et nous avons pu accélérer
notre processus de clôture mensuelle. Dans certaines
autres filiales en Europe, nous avons choisi de
travailler avec des prestataires externes pour la
gestion de la paie par exemple.
Pour apporter les améliorations attendues, la décision de « faire faire » doit s’appuyer sur des solutions
intégrées et s’accompagner de la mise en place de
contrats de service permettant de mesurer et d’améliorer la qualité de la prestation, y compris pour
des CSP internes. L’organisation interne doit souvent
être adaptée, afin de créer ou de renforcer les postes
de gestion et de suivi de la prestation. Les clients
internes doivent également être accompagnés dans
ce changement.
Alors que « faire faire » peut être considéré comme
une option réservée à des processus administratifs
ou des fonctions non liées au core business, nous
constatons un développement du recours à des
prestataires externes ou la création de CSP dans des
domaines plus stratégiques ou plus spécifiques à un
métier donné, tels que la gestion de la relation client.
Ainsi Teleperformance, groupe français créé en
1978 et coté à Paris, a été un des pionniers à proposer ce service et a connu depuis un fort développement en France et à l’international. Le groupe
réalise ainsi 2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires
en 2012, dont 29 % seulement en Europe, emploie
Faire ou faire faire ? Dossier
138 000 personnes dans 46 pays pour servir 78
marchés dans 64 langues dans les domaines du
service client, du support technique, du recouvrement de créances, du télémarketing…
Des bénéfices de l’externalisation
de la gestion de l'expérience client
La gestion de la relation client est devenue un élément
différenciant pour des services aujourd’hui banalisés
et bien souvent le premier critère du choix du
consommateur final pour un produit ou un service.
Confier la gestion de la relation client à un partenaire permet de bénéficier de son professionnalisme
et de son expertise pour optimiser et standardiser
la gestion des interactions (avec des volumes de
transactions très importants), ainsi que de gagner
en flexibilité (pour un déploiement rapide d’une
campagne marketing ou d’une nouvelle stratégie
clients par exemple, ou bien pour gérer la saisonnalité de l’activité). Ces deux avantages permettant
au final d’optimiser ses coûts.
Mais il ne faut pas pour autant oublier que « faire
faire » est une décision stratégique, qui impose
échanges
mondiale, avec 270 centres dans 46 pays
ma i 2013
nTeleperformance possède la plus grande implantation
encore plus d’exigence que de faire soi-même,
notamment en termes de contrôle et de sécurité
des flux. Ainsi, Teleperformance, de par son footprint
mondial et sa structure IT européenne intégrée,
offre à ses partenaires des solutions techniques
innovantes et multiples et peut répondre à leurs
exigences accrues en matière de sécurité et de
contrôle des flux (certification PCI, possibilité de
contrôler la prise des flux à distance en temps
réel…) :
- prestations locales, sur chaque marché, mixées
ou non avec des solutions nearshore ou offshore (plus
éloignées géographiquement) avec les mêmes standards de qualité (démarche qualité mondiale TOPS,
BEST, ATAC..) ;
- gestion centralisée pour le marché européen sur
des plateformes multilingues
(dans une recherche de standardisation et de simplification de la gestion de la prestation, avec un point de
contact unique pour plusieurs marchés). Nous servons en Europe plus de 30
marchés et langues différentes, notamment à partir
de nos plateformes en Grèce,
en Turquie et au Portugal !
‘‘ optimiser
et standardiser
les interactions
’’
De plus, ce footprint global
offre des opportunités de benchmarking considérables, à travers des analyses poussées des données
collectées. Nous traitons plus de 1,5 milliard d’interactions par an ! Nous voyons d’ailleurs un certain
nombre de clients opter pour une solution mixte
entre prestation interne et externe, avec possibilité
de benchmark des indicateurs de qualité de service
et des méthodes d’analyse des données entre solutions internes et externes.
Faire faire peut donc amener à mieux faire soimême ! n
Un leader en croissance
Daniel Julien, président-directeur
général de Teleperformance a
déclaré : « En 2012, nous avons
enregistré une progression
significative de notre activité, avec une
croissance publiée de + 10,4 % et une
croissance organique de + 6,9 %,
supérieure à notre objectif. Notre
marge opérationnelle courante a
également fortement progressé cette
année pour atteindre 9,1 % du chiffre
d’affaires, soit au-delà de notre
objectif initial. Cette bonne
performance résulte essentiellement
du dynamisme de nos activités dans la
région ibérico-LATAM, notamment au
Brésil où le groupe bénéficie d’un
environnement favorable et d’un
positionnement haut de gamme sur
des secteurs en croissance. En Europe,
un certain nombre de pays
enregistrent un rebond de leurs
activités et de leur rentabilité,
notamment le Royaume-Uni, l’Espagne
65
et l’Allemagne. Forts d’une gestion
rigoureuse de nos investissements et
de nos actifs, nous avons à nouveau
augmenté notre retour sur capitaux
employés. Ces très bons résultats
confirment notre leadership mondial
sur le marché de la gestion de
l’expérience client externalisée et
traduisent la réussite de notre
stratégie de développement, créatrice
de valeur. »
par
Laurent CRINDAL
Past Manager financier, groupe Presstalis
échanges
ma i 2013
66
Faire ou faire faire ?
Le ré-ingéniering du SI finance de Presstalis. Un projet de près de dix ans et une expérience marquante
pour Laurent Crindal.
L’expérience Presstalis
sur le processus
de recouvrement client
L
e projet de ré-ingéniering du système informatique
financier de Presstalis (alors NMPP) commence
en 2004, à l’initiative du directeur financier. C’est
ainsi que Claude Lebrun (aujourd'hui Lead Partner/
CFO Advisory & Process Optimisation chez Kurt Salmon)
et moi-même avons construit un plan pluri-annuel
de modernisation de la fonction finance, qui consistait à mettre en place un ERP et à envisager une
optimisation des fonctions comptables et financières,
alors diluées entre fonctions centrales et régionales.
Un projet ambitieux
Après une analyse de l’existant, en partenariat avec
la DSI, et la construction d'un
schéma d'évolution du système
financier sur cinq ans, le groupe
a lancé un appel d’offres mettant
en concurrence plusieurs solutions (ANAEL, le système existant, Oracle, Qualiac et SAP),
Notre choix s’est finalement
porté vers le déploiement de SAP,
sur ses modules standards FI, CO,
MM, SD, puis BW, associé à la
solution de dématérialisation du
flux fournisseurs « Procure to
pay » de l'éditeur Readsoft, une
approche totalement innovante
dans le contexte très administratif et 100% papier de l’entreprise de l’époque.
Ce projet intervenait en 2005, dans une période
charnière pour la messagerie de presse, qui connais-
sait alors une nouvelle gouvernance et cherchait à
optimiser ses fonctions centrales. C'est dans ce
contexte qu'après avoir installé SAP sur la maison
mère, mi 2005, nous avons ensuite réfléchi au
déploiement de cette solution sur les filiales du
groupe, soit sur une cinquantaine de sites régionaux,
durant la période 2006-2007. Puis nos objectifs de
modernisation et d'optimisation de la fonction financière nous ont amenés à réfléchir à la centralisation des processus comptables.
à cette époque, l’organisation comptable et financière
présentait des pistes évidentes d’amélioration : une
direction des filiales consolidait les opérations sur
le plan comptable (une équipe comptable centrale)
et sur le plan gestion (une équipe centrale de contrôleurs de gestion), mais chaque
entité, que ce soit un établissement ou une société, avait a
minima un comptable sur site.
Parallèlement la messagerie
avait également une direction
comptable au sein d’une direction financière groupe. Les directeurs régionaux conservaient une très forte autonomie
de fonctionnement des opérations, y compris sur les process
financiers (facturations, gestion
de la paye, relance, encaissements, budget).
Fin 2007, la direction générale
et la direction financière groupe – toutes deux très
forts sponsors de l’ensemble de ces réflexions – ont
ainsi validé le principe de construction d’un centre
‘‘ un calendrier
cadencé au rythme
de l’intégration
des sites
’’
Faire ou faire faire ? Dossier
Concernant le processus RH, la difficulté principale
consistait à trouver un prestataire qui puisse gérer
30 sites distants avec 30 règles sociales différentes,
tout en fournissant en central des informations
consolidées et en garantissant le maintien des règles
sociales et du système d’information RH pour ces
sites. La solution trouvée est toujours en place et
répond parfaitement aux besoins avec uniquement
un correspondant social pour les critères de payes
mensuels. En termes de rentabilité, nous avons parfaitement réussi notre projet d’externalisation puisque
le coût moyen est aujourd’hui estimé à environ 2,5
à 3 ETP annuels pour la gestion de 30 sites.
Concernant le processus de recouvrement et de
gestion du poste client, le contexte était différent.
D’une part, cette activité est très imbriquée aux
opérations quotidiennes des sites, d’autre part les
principes de facturation sont très spécifiques et
particulièrement complexes. Il ne s'agit pas d'un
processus classique d’achat/vente, mais plutôt d'une
chaîne de flux de consignation/déconsignation avec
commissionnement ducroire. Chaque site procède
à un relevé hebdomadaire des ventes, qui entraîne
ensuite un calcul d’échéances différées qui viennent
composer un relevé de compte qui sera la base de
l’échéance hebdomadaire. Ces échéances sont ensuite dues par les diffuseurs (marchands de journaux) qui règlent selon quatre modes : prélèvements, chèques, espèces ou virements.
Confronter le processus
à la réalité
Dans un premier temps nous avions comme nécessité de faire valider le principe de l’externalisation,
non seulement par le top management, mais aussi
par les directions opérationnelles et enfin les IRP,
car toute démarche d’externalisation entraîne de
sérieux freins en interne. Dans un contexte économique tendu, la centralisation des opérations comptables était déjà un niveau de challenge conséquent
auquel venait s’ajouter la difficulté d’externaliser
le process de gestion du poste client, considéré
comme un processus critique pour le groupe.
Dans un second temps, il a fallu établir un cahier
des charges le plus précis possible pour pouvoir
l’adresser aux différents partenaires potentiels, en
lien avec la direction des achats pour l’appel d’offres
et de la direction juridique pour les sujets de responsabilité. À l’issue d’une sélection parmi une
demi-douzaine de prestataires, nous avons porté
notre choix sur Sidetrade pour plusieurs raisons :
- Une solution technologique éprouvée, reconnue
sur le marché et déjà testée par notre trésorier
quelques années auparavant ;
- Une réversibilité aisée ;
- Une prestation économiquement attractive ;
- Un engagement fort pour construire un BPO efficace et adapté à nos spécificités ;
- Une volonté affichée par le top management de
Sidetrade de mettre en place une véritable logique
de business partner (point essentiel quand on confie
un process critique).
Une première phase de go/nogo a été initiée durant
trois mois et sur sept sites tests afin de mesurer la
capacité du process externalisé. Cette étape était
primordiale, non seulement pour éprouver les
nouveaux outils et process, mais aussi et surtout
pour démontrer la faisabilité auprès des opérationnels et réduire très fortement les résistances au
changement. Puis la mise en place s’est étalée selon
un calendrier cadencé au rythme de l’intégration
des sites dans le CSP, afin d’avoir un véritable parallélisme des transferts de responsabilité entre local
et central/partenaire.
En parallèle, nous avons modifié la gouvernance
financière des filiales en rattachant le CSP comptable
à la direction comptable groupe et en conservant
une direction financière filiale autonome, cliente
du CSP. Point important, le prestataire était fournisseur de la direction financière mais gérait sa
relation technique avec le CSP directement.
Des comités de pilotages avaient été initiés lors des
phases de lancement, puis ont ensuite été aménagés en comités de créances, permettant d’analyser
l’évolution du DSO et les risques créances.
La mise à disposition de la solution Sidetrade
Network permettait de créer une relation directe
entre le prestataire et les sites locaux pour gérer au
mieux la politique de recouvrement. La solution,
simple, interfacée avec SAP, donnait toute satisfaction après les premiers temps de prise en main
(formation prise en charge par Sidetrade, dans leurs
locaux, assistance du siège Presstalis). Les comités
de créance ont montré une amélioration sensible
du niveau d’arriéré, mais une stabilité des opérations d’encaissement en attente d’affectation (difficultés rencontrées pour imputer rapidement les
encaissements aux prestations concernées).
Nous avions prévu un engagement triennal avec
Sidetrade, et durant les trois années les résultats ■■■
échanges
Adapter le processus
à tous les niveaux
ma i 2013
de services partagés dont les gains de productivité
étaient évalués à environ 40 %.
Si les processus standards, comptabilité générale,
bancaire et fournisseurs s’intégraient parfaitement
dans cette perspective, deux processus mettaient
en évidence des difficultés dans le cadre de la suppression des compétences comptables en local,
principalement sur l’élaboration des payes pour
une partie des sites locaux et sur la gestion du poste
client pour la totalité de l’organisation.
67
chiffres clés
la problématique
➥➥55 sites ;
➥➥17 000 clients
(diffuseurs), soit 17 000
relevés hebdomadaires
(factures) ;
➥➥1 200 M€ de flux
monétaire annuels, soit
un flux hebdomadaire de
2 M€ environ ;
➥➥78 % de prélèvements ;
➥➥20 % de chèques ;
➥➥200 incidents de
paiements hebdomadaires
en moyenne, soit 1,5 % de
taux d’incidents ;
➥➥1 600 relances
hebdomadaires en
moyenne : 200 incidents
+ relances des arriérés
antérieurs ;
➥➥14 ETP internes:
estimation
complémentaire aux ETP
du CSP mis en place ;
➥➥Un TCO interne de la
fonction estimé à 1,4 M€.
Dossier Faire ou faire faire ?
échanges
ma i 2013
68
ont été globalement probants : pour la première
fois le groupe avait une vision consolidée des arriérés
clients pour ses filiales, un benchmark avait été mis
en place permettant de mesurer la performance entre
sites et nous avions pu constater une amélioration
du niveau d’arriérés. Force était de constater que la
solution couplée d’un BPO et d’un progiciel dédié au
recouvrement était pertinente pour nous.
Pour autant, à compter de 2011, et dans un contexte
économique interne extrêmement complexe, nous
devions faire face à trois phénomènes non anticipés.
• Le maintien d’une certaine liberté de décision des
directeurs locaux dans le processus de relance en
local leur conférant une latitude empêchant toute
industrialisation du processus et ne garantissant
pas au prestataire la possibilité d’optimiser globalement ses méthodes de travail. Sidetrade a ainsi
été confronté à beaucoup de résistances locales. De
plus, le management du CSP et de la direction financière filiales étant confié à des managers qui ne
portaient pas le projet initialement, notre partenaire
n’a pas toujours reçu le soutien espéré lors des
points d’arbitrages.
• Malgré le choix de Sidetrade pour la fiabilité de
leur solution, et l’expérience des managers en
charge de la structure de BPO, cette dernière n’a
pas toujours pu compenser une faible stabilité du
staffing et un niveau de turn over important lié à un
sous-effectif de l‘équipe vraisemblablement imposé
par les contraintes économiques du contrat.
De plus, la proposition de service du prestataire
n’avait sans doute pas assez intégré la complexité
des opérations liée à la volumétrie, à la spécificité
métier et à la fréquence hebdomadaire.
• Enfin, une forte tension à partir de 2011 au niveau
de trésorerie du groupe et sur l’activité générale entraînant la recherche d’une compression des opérations générant du cash-out.
■■■
Facteurs clés de succès liés
à la mise en place d’un BPO
Quel que soit le processus concerné les principaux pré-requis
consistent à :
• Réfléchir très en amont à la solution ;
• S’assurer de l’expertise et de l’expérience du prestataire ;
• Rechercher un prestataire dans une démarche de business partner
et non uniquement de relation client/fournisseur ;
• S’appuyer sur une solution professionnelle dédiée à la gestion du
poste client (et la conserver !) ;
• Avoir une méthodologie projet très éprouvée, normée et efficace ;
• Intégrer la résistance au changement dans le processus de transformation et en tenir compte dans le timing du projet ;
• Avoir un sponsoring fort de la direction et le maintenir dans la
durée ;
• Prévoir la réversibilité du processus, et si nécessaire, ne pas hésiter à réinternaliser !
Les deux premiers phénomènes étaient accentués
par un niveau de complexité de nos processus clients
insuffisamment appréhendé, tant pour la volumétrie (facturation hebdomadaire), que pour l’imbrication du process financier et opérationnel (refus
de paiement lié à des incidents logistiques).
Par ailleurs, les changements de direction générale
et de top management ont très clairement réduit
la visibilité sur le sujet au sein du groupe ; les
enjeux se sont transférés sur des points encore
plus sensibles dans un contexte de très forte
tension sur l’activité. De plus, une politique
budgétaire très agressive a conduit à revoir l‘ensemble des opérations générant une consommation de cash (l’ensemble des prestations externes
ont été challengées).
La nouvelle direction financière a donc fait le choix
d’engager la réversibilité globale du processus, malgré une solution technologique aboutie et totalement
adaptée aux besoins, pour les raisons suivantes :
• La présence en interne de forces administratives
non redéployées, donc disponibles mais faiblement
productives d’un point de vue économique ;
• Une nouvelle volonté politique de conserver une
maîtrise interne de la gestion du cash en local.
Un bilan sans regrets
Forte de cette décision, une équipe interne de crédit
management a été mise en place sous la direction
de Marie-Hélène Lechaux, ancienne auditrice interne
du groupe et maîtrisant parfaitement les processus
clients régionaux et les organisations régionales. Elle
s’est appuyée sur la présence en région d’une douzaine de personnes, prenant en charge ces opérations
de relance pour une zone géographique (4 à 6 sites
par personnes). Une méthodologie homogène a finalement été mise en œuvre, en interne, en tirant les
retours d’expérience de la trop grande marge de
manœuvre laissée sur chaque site.
à ce jour, ce processus réinternalisé tient ses engagements en matière de DSO, et le niveau d’arriéré
est stabilisé malgré une conjoncture extrêmement
défavorable.
Rien n’est à regretter sur notre expérience d’outsourcing, bien au contraire ! Elle a permis de démontrer
la capacité de traitement du recouvrement par des
acteurs non locaux et la possibilité d’homogénéiser
un processus qui avait été jugé trop « local » pour
être industrialisé historiquement. Le travail effectué
avec Sidetrade nous aura amenés à réussir notre
réinternalisation ; en effet, si nous n’avions pas
d’abord cherché à décrire notre process, à réfléchir
aux modalités d’industrialisation et aux méthodes
de relances avec ce partenaire, nous n’aurions sans
doute pas réussi à reprendre en main aussi rapidement et efficacement cette activité. n
par
Lionel Bonnet
Président de FocusPaie
69
ma i 2013
Pour Lionel Bonnet, le recours à une organisation extérieure pour la gestion de la paie ne doit pas
être vécu comme une obligation mais comme un véritable choix. Conseils pour une solution
personnalisée.
5 clés d’une externalisation
de la paie réussie
L
a rémunération est à la fois un des leviers privilégiés des dirigeants pour motiver et fidéliser
leurs salariés, et le point d’attention principal
des deux parties dans un environnement réglementaire en constante évolution. Aussi, la gestion
de la paie demeure-t-elle une fonction essentielle
alors qu’elle est très éloignée du cœur de métier de
la plupart des entreprises.
Quand internaliser la paie devient risqué. Pour
une TPE ou une PME, essayer de gérer la paie en
interne peut se révéler aussi complexe que dangereux si personne n’est véritablement expert dans
le domaine. Risques de redressement Urssaf, de
sanctions pénales ou de contentieux avec les salariés
sont à craindre !
Ceci explique que l’externalisation de la paie soit
une solution répandue et qu’elle soit souvent la
première activité de back office confiée à un professionnel : 40 % des PME auraient ainsi choisi d’y
recourir. Une solution durable – à en juger par le
très faible taux de rupture de cette activité, bien
qu’elle trouve son origine par la contrainte des
circonstances (rupture de l’organisation, départ du
personnel dédié), l’externalisation peut au final se
révéler bien plus sûre et plus avantageuse, à condition de bien choisir son prestataire.
Comment faire de l’externalisation un succès ?
La société FocusPaie, dédiée à la gestion externalisée
de la paie des PME publie chaque année un Livre
blanc1. Celui de l’année 2013-2013 distingue cinq
facteurs garantissant la réussite de l’externalisation
de la paie. Des conseils somme toute très simples,
mais qu’il faut savoir garder à l’esprit pour choisir
la solution la plus rationnelle et la plus efficace :
• La première clé, la plus fondamentale, est sans
doute la priorisation des critères de choix. Ainsi, la
solution retenue (externalisation complète du service – approche BPO –, recours à un logiciel – le
plus souvent en mode SaaS…) doit l’être parce
qu’elle répond aux attentes effectives (sécurité,
flexibilité, réactivité) et non uniquement en fonction
du coût, voire d’un effet de mode.
• Le choix du prestataire doit dépendre de la disponibilité et du niveau de conseil qu’il sera capable
d’apporter.
• Les enjeux mesurables sur lesquels le prestataire doit s’engager
devront être clairement identifiés, et particulièrement les tarifs.
Le client ne doit pas se méprendre :
il n’aura pas d’économies massives
immédiates. D’ailleurs, un prix
aligné sur la concurrence et inférieur aux coûts internes permettra
au prestataire d’être écouté mais
ne lui suffira pas à être retenu si cette réduction du
coût se fait aux dépens de la qualité.
‘‘ identifier
les enjeux ’’
Aussi, l’hypothèse d’une réversibilité du process
outsourcé devra être prise en compte sur le plan
opérationnel. Enfin, l’existence d’un service paie
en interne ne doit pas être traitée comme une simple
contrainte : le personnel existant doit absolument
être associé à la démarche de reprise des données,
puis il doit se fondre dans l’organisation qui résultera de l’externalisation. Certains resteront, certains
partiront… et certains pourront même intégrer les
équipes du prestataire ! n
1. Livre blanc FocusPaie 2012, étude statistique réalisée
fin septembre 2012 auprès de 400 entreprises.
échanges
Faire ou faire faire ?
échanges
ma i 2013
70
Voici une
sélection
de livres qui
ont retenu
l’attention de
la rédaction.
N’hésitez pas à
nous signaler
votre propre
sélection.
lu pour vous
Une autobiographie
de la crise
s
uite au succès de son éditorial autobiographique paru dans le New York
Times, « Pourquoi je quitte Golman
Sachs », Greg Smith a décidé de rédiger un ouvrage restituant l'intégralité de
son parcours professionnel, celui d'un
jeune diplômé de l’université de Stanford, au sein de la 1ère banque mondiale
d’investissement. L’auteur relate, avec
un certain sens de l’anecdote et de la
mise en scène, les rituels partagés par
les acteurs des salles de marché de New
York et de Londres. à travers la description de leurs comportements, il observe
sans complaisance la révolution culturelle provoquée par la crise immobilière
et bancaire qui a éclaté en 2007. Les
dérèglements des marchés ont entraîné
une profonde mutation des pratiques
commerciales du front office, représenté
par les vendeurs et les traders de produits
une révolution
culturelle
provoquée par
la crise
Jean-Jacques Pluchart
et services financiers. L’auteur attribue ces dérives « court-termistes »
au durcissement de la gouvernance
de la banque, à l’accélération de
l’innovation financière, à la pression
croissante de la concurrence et à la
dégradation des conditions de travail. Il décrit avec justesse les phénomènes de contagion mimétique
et de souffrance au travail observés
depuis plus de cinq ans dans les
salles de marché. Traité comme un
roman, l'ouvrage n’est pas sans rappeler, dans un style différent, la
célèbre analyse des pratiques des
traders du sociologue français Olivier Godechot, parue en 2000.
Pourquoi j’ai quitté goldman Sachs
Greg Smith
JC Lattès – 402 pages, 20 €
Les clés de l’avenir : l’ambition industrielle
Jean-Michel Treille
L
es pays traditionnellement industrialisés sont
à la peine et doutent de
leur liberté de manœuvre
face aux états (BRICS, EtatsUnis ….) et aux grandes entreprises multinationales qui
dominent l’économie et la
finance mondiale. Dans ce
monde nouveau, la France
a-t-elle les moyens de conserver la maîtrise de son destin?
Quel sens donner à une politique industrielle? Comment
la définir et la conduire?
Pour y répondre, Jean-Michel
Treille commence par définir
la notion de richesse d'un
pays, présente les modalités
d’élaboration d'une stratégie
d'entreprise et poursuit en
définissant les leviers de la
compétitivité. Le lecteur
s’étonnera d’ailleurs de voir
que parmi ces leviers, le coût
du travail ne constitue qu'un
seul élément !
L'auteur relate ensuite, au
niveau national, les exigences,
la réflexion stratégique, les
stratégies sectorielles, les
grands projets et enfin l'équilibrage, l'organisation et l'institution d'une politique industrielle qui ont fait l’histoire
de cette « ambition industrielle »
française. Emporté par le récit, le lecteur se surprendra à
regretter avec l’auteur l’arrêt
du Commissariat général du
plan qui a façonné la France
industrielle des Trente Glorieuses. Jean-Michel Treille,
un peu nostalgique d’une
époque gaullo-pompidolienne, en oublie sans doute
que la fin de ce plan se justifie
de bien des façons.
Ne serait-ce pas parce qu’une
entreprise n’est pas une démocratie ? Que les dirigeants
et les élus, les actionnaires et
les citoyens, n’ont pas le
même statut ? Que le profit
pour les actionnaires ne
s’identifie pas à la maximisation des aspirations individuelles des citoyens ?
Sachant les difficultés pratiques entre direction générale et business unit pour
préparer un budget, on peut
s'interroger sur la faisabilité
méthodologique d’ajouter
au processus un échelon centralisateur public national.
On peut aussi questionner
l’influence, en dehors de
projets très spécif iques,
qu’un gouvernement – national – peut avoir sur les
décisions – ricardiennes –
de gestion de champions
internationaux.
La lecture de cet ouvrage est
passionnante dans sa description de la définition et de la
mise en œuvre d’une politique industrielle dans les
années 1950-80. On pourra
toutefois regretter l'absence
d’idée nouvelle au-delà de la
formation et de la recherche...
déjà identifiées par le rapport de la Commission Attali
puis par le rapport Gallois !
L’Harmattan – 222 pages – 20 €
François-Xavier Simon
71
Patrick Artus, Marie-Paule Virard
Aurélie Dudezert
A
mieux s’intégrer dans la société. Même l’Espagne et l’Italie ont commencé à prendre
cette direction.
Si la France est en train de
délaisser ses 40 ans « d’illusions
collectives » et son « paléo-keynésianisme », Patrick Artus et
Marie-Paule Virard nous rappellent que certains virages
actuels pourraient, s’ils sont
assez ambitieux et volontaires, nous emmener vers
d’autres horizons porteurs
d’espoir.
Quels sorciers suivre ?
Fayard - 195 p. - 16 €
Renzo Borsato
urélie Dudezert présente,
avec un grand sens pédagogique, l’abondante littérature scientifique et
professionnelle consacrée au
management des connaissances
(Knowledge Management ou KM)
au sein des organisations. Elle
s’intéresse particulièrement
aux connaissances collectives
– qualifiées de « connaissances
organisationnelles » – et montre
en quoi elles constituent une
ressource clé des entreprises.
Les théories et les modèles sont
illustrés par de nombreux
exemples concrets. L’auteur
souligne ensuite les difficultés
de conception et de fonctionnement des systèmes de gestion
des connaissances (SGC), en
retrace l’évolution (sous l’effet
du groupware et des réseaux
sociaux) et en révèle les multiples contingences. Elle montre
la différence entre un manager
des connaissances et un entrepreneur de la connaissance.
L’émergence d’entreprises
« orientées connaissances », comme
WalMart et Google, et les enjeux
attachés à la « perspective connaissance » sont finement analysés.
L’ouvrage référence les textes
fondateurs de ce champ encore
partiellement défriché du management des entreprises. Un
recueil précieux pour les managers d’aujourd’hui et encore
plus de demain.
La Découverte – 123 p. – 10 €
Jean-Jacques Pluchart
Intérêt général :
que peut l’entreprise ?
Les alchimistes de la
confiance : une histoire
C
des crises monétaires
Jacques Gravereau et Jacques Trauman
Institut Montaigne, Julien Darmon (dir.)
et ouvrage collectif relate
une série de rencontres
avec des responsables de
grandes entreprises et
d’établissements publics, autour d’une des grandes problématiques actuelles : les intérêts
privés contribuent-ils à l’intérêt
général ? Et plus largement,
l’intérêt général implique-t-il
d’aller au-delà des obligations
légales ? Peut-il limiter la croissance de l’entreprise ?
Ces échanges thématiques permettent d’éclairer les positions
des dirigeants sur les rôles de
l’entreprise face à la pauvreté,
à la protection sociale, à la formation, à la diversité, à l’insertion, aux services publics, à la
qualité, à la démocratie, à la
santé et au territoire. Des enquêtes récentes montrent que
le service d’intérêt général at-
tendu des entreprises, qui est actuellement le plus apprécié du
grand public, reste la création
d’emplois. Malgré la diversité
– et parfois les divergences –
des opinions exprimées, il ressort des entretiens « qu’il n’y a
rien à attendre d’une entreprise qui
serait uniquement la propriété des
actionnaires et qui aurait pour seul
objectif d’augmenter la valeur de
leur capital », mais que par ailleurs… « les coopératives ne
peuvent constituer l’ensemble de
l’économie ». On retiendra donc
que « Ce qui fait la force d’un tissu,
non seulement économique, mais
aussi social, sociétal, c’est la diversité » : « Il faut une coexistence de
plusieurs statuts, d’organisations,
de formes d’entreprises ».
Les Belles Lettres – 174 p. – 19,50 €
Jean-Jacques Pluchart
L
es auteurs retracent les
événements ayant marqué
l’histoire des crises monétaires, de Dioclétien à nos
jours. Ils tirent de chacun de
ces épisodes des enseignements
pour comprendre et résoudre
la crise des subprimes et les
dérèglements de la zone euro.
Ils rappellent les conditions
particulières de la naissance,
la chute puis la renaissance du
dollar ; ou encore les tribulations du « franc germinal », du
« franc à quat’sous », du mark,
du yen, du yuan, de l’euro.
Savoureuse également, la « petite histoire de l’or », les désastreux contrôles des prix imposés par l’empereur romain
Dioclétien au IIIe siècle et… par
Nixon au XXe siècle. De grands
personnages
sont évoqués,
pour leur rôle
dans l’histoire des monnaies :
Jean de Médicis, John Law (responsable de la « grande banqueroute »), Parieu (concepteur
de l’Union Latine), Wriston
(inventeur de la banque moderne), Friedman (leader de
l’école de Chicago), Keynes et
White (qui s’opposèrent lors
du traité de Bretton-Woods) et
Soros (qui « fit sauter la banque
d’Angleterre »). Rédigé dans un
style à la fois rigoureux et vivant, un ouvrage qui livre des
clés utiles à la compréhension
des désordres monétaires et
financiers d’aujourd’hui.
Eyrolles – 307 p. – 17 €
Jean-Jacques Pluchart
échanges
L
a France recherche
l’apprenti(e) sorcier(e) qui
serait capable de mettre
en œuvre les bons ingrédients économiques pour faire
tourner le pays dans le bon
sens. Pourquoi nous escrimons-nous à vouloir toujours
utiliser la politique de la demande keynésienne plutôt
que celle de l’offre portée par
Schumpeter ?
Les auteurs de l’ouvrage listent
les gouvernants, de tous bords
politiques qui ont tourné autour de cette potion faussement magique depuis 40 ans.
Ils nous incitent à regarder les
pays vertueux comme la Suède,
le Canada et l’Allemagne : ils
ont taillé dans les dépenses
publiques, assoupli le fonctionnement du marché du travail,
favorisé l’esprit d’entreprise et
l’innovation, aidé les jeunes à
ma i 2013
La connaissance
dans les entreprises
Les apprentis sorciers
Pour inaugurer cette rubrique, nous donnons la parole à un auteur venant d'être récompensé
par le Prix Turgot 2013 du Jeune talent et d'une mention d’honneur pour la coécriture de La Chine,
une bombe à retardement. Pierre Sabatier, nous donne, en aparté, sa vision d’un empire en
croissance mais en danger.
Chine : Attention aux turbulences !
V
ont-ils y arriver ? C’est la question qui devrait aujourd’hui face à l’effondrement des débouchés à l’export en lien avec
obséder les grands dirigeants internationaux au sujet la récession brutale des années 2008-2009 dans les pays occidu nouveau président chinois Xi Jinping et de son dentaux, le gouvernement chinois s’est tourné vers l’inveséquipe. Car le paquebot dont ils ont récemment pris la tissement dans les infrastructures et l’immobilier. Cette
tête semble se diriger vers des eaux de plus en plus troubles, politique a rapidement porté ses fruits, permettant d’enclenque ce soit en termes économiques, sociétaux, environne- cher un cercle vertueux de création de richesse bénéficiant
mentaux mais aussi, chose nouvelle, géopolitiques. Dans La à tous les acteurs et compensant le marasme de la conjoncture
Chine, une bombe à retardement (Eyrolles 2012), nous décrivions internationale : « La vente de terrains a permis aux gouvernements
les mécanismes à l’œuvre poussant l’Empire du Milieu vers locaux d’augmenter leurs recettes fiscales (et au passage d’enrichir
un accident de croissance inévitable dans les
trois ans à venir. Notre dernier voyage au cœur
du pays n’a fait que renforcer le constat dressé
l’année dernière. La Chine semble avoir délaissé
sa base industrielle, inspirée du modèle allemand, au profit du modèle espagnol, reposant
quasi exclusivement sur la dette, l’immobilier
et le secteur de la construction. Mais à cette
donnée purement économique traduisant la
grande cyclicité du modèle de développement
chinois est venue s’ajouter une dimension
jusque-là difficilement palpable : une croyance
quasi religieuse dans leur supériorité intrinsèque, une arrogance nouvelle traduisant une
n Le tissu industriel met désormais l’édifice chinois en péril.
visée hégémonique à peine dissimulée.
Je reviens dans cette tribune sur l’un des éléments
les plus marquants issus d’entretiens « hors protocole » réalisés substantiellement les détenteurs du pouvoir), la construction des
le mois dernier dans la région de Shanghai avec de nombreux immeubles, des autoroutes, des voies ferrées et des aéroports a créé
chinois, issus de toutes les classes sociales. Le décalage est de l’emploi et ainsi permis la hausse de la consommation des ouvriers,
immense entre le message transmis dans le cadre informel de le tout permettant d’afficher de forts taux de croissance et d’assurer
nos discussions à bâton rompu, et la vision véhiculée par les du même coup la paix sociale ». Mais le tempo s’est essoufflé
investisseurs étrangers ou les médias officiels chinois et occi- depuis bientôt un an : dans l’incapacité de renouveler chaque
dentaux. Tous manifestent une crainte justifiée sur l’économie année autant d’investissements que depuis 2009, la diminuà court terme mais gardent malgré tout une foi inébranlable tion de l’activité de construction explique la perception par
dans la capacité de leur pays à accomplir son destin : redevenir la population d’un ralentissement brutal de la croissance et
la première puissance mondiale, effaçant ainsi l’humiliation exacerbe la grogne sociale.
que les pays occidentaux lui ont fait subir au XIXème siècle.
à plus long terme, le véritable problème auquel doit faire
Après m’avoir confié le peu de crédit qu’il faut accorder aux face la nouvelle direction du pays est l’insuffisance de solvachiffres officiels diffusés par les autorités, les entrepreneurs bilité des ménages chinois pour rentabiliser un grand nombre
rencontrés sur place ont insisté sur l’ampleur du ralentis- de projets immobiliers et d’infrastructures réalisés au cours
sement en cours depuis début 2012. Les entreprises indus- des cinq dernières années (les TGV ne sont pas assez fréquentrielles sont celles qui ont le plus souffert, coincées entre tés, les autoroutes hors grands centres urbains sont vides,
des salaires en très forte hausse et leur incapacité à réper- etc.), ce qui pourrait déboucher sur des défauts de paiements
cuter l’augmentation des coûts de production sur les prix en cascade. En ce sens, le système financier chinois se trouve
de vente, du fait des surcapacités d’offre industrielle et des aujourd’hui dans une position extrêmement délicate, coincé
problèmes de solvabilité de la demande, qu’elle soit chinoise entre les incitations politiques en faveur de la poursuite du
ou étrangère. Face à ce constat, nombre d’entrepreneurs se financement de ce type d’investissements pour sauvegarder
sont vus contraints de ralentir voire de stopper leur activité la croissance et la paix sociale à court terme, et d’un autre
pour préférer s’orienter vers des secteurs plus spéculatifs côté, la forte probabilité de défaillance des projets à financer
comme l’immobilier… une véritable fuite en avant. à moyen terme. n
La rupture pour l’économie chinoise s’est produite en 2009 :
Pierre Sabatier
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échanges
ma i 2013
72
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HAF Audit & Conseil
La pertinence d’un service personnalisé, la force d’un réseau mondial
HAF Audit & Conseil est un cabinet indépendant, membre du réseau
Crowe Horwath International. Nous intervenons à la fois pour des groupes
internationaux et pour des entreprises françaises, au service de grandes
entreprises comme de PME.
Les associés de HAF Audit & Conseil sont fortement impliqués au service
de clients multinationaux au sein du réseau Crowe Horwath International.
Cette expérience nous permet d’étendre à l’échelon mondial notre savoir-faire
en matière d’audit, d’évaluation et de transaction services pour répondre aux
attentes des clients, notamment pour des opérations transfrontalières.
Marc de Prémare,
Directeur Général
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Olivier Grivillers,
Directeur du département
Evaluation
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Notre modèle de service repose sur une forte implication des associés sur
le terrain, permettant une adaptation permanente aux besoins du client.
HAF Audit & Conseil a été à l’initiative de la création en 2008 du réseau français
Crowe Horwath Partenaires, qui rassemble les cabinets français membres
de Crowe Horwath International et qui est le 10ème réseau français d’audit,
d’expertise comptable et de conseil avec près de 900 associés et collaborateurs.
Crowe Horwath International est classé parmi les dix premiers réseaux
mondiaux d’audit, d’expertise comptable et de conseil. Crowe Horwath
International rassemble 160 cabinets dans plus de 100 pays. Il est constitué
de cabinets indépendants de premier plan dans leurs pays respectifs et qui
ont développé un savoir-faire spécifique au service de clients multinationaux.
Le réseau réalise un chiffre d’affaires de 3,1 milliards de dollars grâce à ses
29 000 associés et collaborateurs.
■ Audit
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fonction comptable et
contrôle interne
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Christophe Le Gall,
Directeur du département
Transaction services
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Véronique Bourillet,
Directeur du département
Formation et Accompagnement
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Paris
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