parcours client : la nécessité d`une stratégie multicanal sans rupture

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parcours client :
la nécessité d’une stratégie
multicanal sans rupture
2
édito
La relation client, c’est l’ADN du groupe France Télécom Orange. Dès les
années 80, avec les numéros verts, nous proposions aux entreprises et aux
consommateurs un canal d’interaction spécifique et inédit. Aujourd’hui, les
centres d’appels, les serveurs vocaux, le canal Web, l’Internet mobile et les
réseaux sociaux ont pris le relais. En intégrant chacun de ces canaux de
communication à notre offre de services, nous avons constitué un des
portefeuilles les plus complets du marché dans le domaine de la relation client
multicanal. Plus de 26 000 entreprises nous font confiance et utilisent nos
solutions pour gérer leurs interactions clients en France comme à l’international.
Chez Orange, le client est une institution : nous savons ce qu’il veut et ce qu’il
vaut. Chaque jour, quelque 30 000 conseillers et téléconseillers répondent aux
sollicitations de plus de 210 millions de clients partout dans le monde. Et ils
seront 300 millions en 2015 ! Le groupe France Télécom Orange fait ainsi
partie des principaux acteurs de la relation client en France et dispose d’une
force d’innovation sur ces sujets au travers des Orange Labs. Ce retour
d’expérience unique, nous le mettons au service des PME, des grandes
entreprises comme des administrations, pour les accompagner dans la conception
et la gestion de leurs parcours clients au travers de nos offres de services et
d’un modèle économique adapté.
Ce livre blanc s’inscrit dans notre engagement d’opérateur universel, l’engagement d’un groupe de services tourné vers une ambition : vous accompagner
dans vos projets de transformation et vous en garantir la réussite. Conçu
comme une invitation à l’échange et au partage d’expériences, il contribuera
nous l’espérons à nourrir votre réflexion et vous ouvrir des horizons nouveaux.
Béatrice Felder
Directrice du domaine Customer Contact Solutions
Orange Business Services
Jean-François Colin
Directeur Business Development Parcours Client Multicanal
Orange Business Services
3
sommaire
p. 6
préambule
p. 7
relation client : vers une nouvelle
donne
p. 7
un peu d’histoire...
p. 8
nouvelles technologies, nouveaux
usages
p. 12 de nouvelles sensibilités
p. 13 de nouvelles attentes relationnelles
p. 15 les clés d’un parcours client réussi
p. 15 la réflexion stratégique
p. 19 témoignage : le Stade de France
p. 20 la mise en œuvre opérationnelle
p. 25 témoignage : le groupe
Centre-France
p. 27 le pilotage de la performance
p. 29 témoignage : MGEFI
p. 31 témoignage : Webhelp
4
p. 32 placer
l’humain au centre du dispositif
p. 33 témoignage : Ociane
p. 35 la proposition de valeur d’Orange :
assurer le lien entre l’entreprise et
ses clients
p. 35 de
la valeur à chaque étape du parcours client
p. 36 une approche globale
p. 38 les atouts d’Orange
p. 39 témoignage :
monbanquierenligne.fr
p. 41 témoignage : Foncier Home
p. 43 conclusion
5
préambule
parcours client : des technologies et des hommes
Depuis l’époque où l’achat d’un produit se faisait uniquement en boutique,
avec l’aide d’un vendeur, et où il y avait peu de choix, les modes de consommation et de distribution ont bien changé. De nouvelles technologies, des
concepts commerciaux et marketing ont fait leur apparition révolutionnant les
habitudes des consommateurs et leurs attentes. Plus question d’envisager un
achat sans passer par Internet, les réseaux sociaux ou un téléconseiller. Le
client d’aujourd’hui est « connecté », participatif et multicanal : il n’hésite pas
à solliciter l’entreprise via plusieurs « filières » pour trouver entière satisfaction.
Les entreprises n’ont pas d’autres choix que de s’adapter et de renouveler
sans cesse leur relation client face aux dernières évolutions technologiques.
En jeu : la satisfaction et la fidélisation des clients. Mais comment être aussi
agile que le marché l’exige ? Quelles sont les bonnes questions à se poser ?
Comment mettre en place des processus et des solutions technologiques
efficaces et adaptés à sa cible ? La réflexion en amont impose l’articulation
d’une stratégie multicanal et d’un parcours client.
Si la stratégie multicanal consiste à déterminer pour chaque point d’entrée
(Web, centre de contacts, réseaux sociaux, mobiles, site physique),
une brique technologique adaptée, le parcours client invite, quant à lui, à
une réflexion plus globale sur les outils à mettre en place pendant les trois
phases de la relation commerciale entre l’entreprise et les consommateurs :
la recherche d’informations AVANT l’achat d’un produit ou d’un service, l’acte
d’achat lui-même (PENDANT) et le suivi APRÈS l’achat. La modélisation de
ce parcours impose la recherche systématique d’une parfaite fluidité entre
les canaux et à l’intérieur d’un même canal. Le but : proposer une relation
client sans rupture et gagner la satisfaction des clients. Car aujourd’hui celleci stagne, voire se dégrade.
Évolutions, tendances, bonne pratiques : les nouvelles facettes de la
relation client se dévoilent à travers ce livre blanc dont l’ambition est d’être un
guide stratégique à l’attention de tous les décideurs. Orange Business
Services s’engage ainsi à mettre en œuvre toutes ses compétences en
matière de consulting, de technologies et d’expertises métiers et à faire partager
son expérience, acquise au cours des projets menées chez ses clients et au
sein de ses propres services. PME, grandes entreprises et experts témoignent ici de leur réflexion stratégique et de la mise en œuvre de solutions
adaptées à leurs propres parcours clients. La conjugaison des technologies
et des hommes se révèle décisive.
6
relation client :
vers une nouvelle donne
un peu d’histoire…
Depuis 60 ans la relation client a considérablement évolué au gré des
transformations sociétales, économiques et technologiques. Dans les années
50, la relation entre une entreprise et ses clients avait lieu essentiellement en face
à face, sur le point de vente. À cette époque, les monopoles étaient légion et les
clients n’avaient que peu de choix en termes de produits ou services.
Au cours des décennies 60 / 70 les entreprises sont passées à une production plus
intensive et sont véritablement entrées dans une logique de conquête de parts de
marché. La grande distribution voit le jour et avec elle la consommation de masse.
Il faut attendre les années 80 pour voir émerger le concept de relation client.
Les premières bases de données clients apparaissent et les entreprises
adoptent véritablement une approche de marketing produit. C’est l’ouverture
des premiers centres d’appels qui s’imposent rapidement comme le deuxième
canal d’interaction entre les consommateurs et les entreprises.
Dans les années 90, les services clients prennent une place prépondérante
dans les organisations. La satisfaction client devient un objectif stratégique.
La course au prix et à la valeur des produits et services est lancée.
Avec les années 2000, l’Internet révolutionne l’économie et les usages. On
assiste à l’émergence d’un troisième canal d’interaction majeur. Une vraie
rupture s’opère dans la relation client. Les consommateurs ont désormais
l’opportunité de se renseigner plus facilement sur les produits, de comparer
les prix avant d’entrer en contact avec les marques de leur choix, et ce,
par-delà les frontières. Parallèlement à l’Internet, le mobile s’émancipe,
notamment au travers d’usages nouveaux tels que le SMS. Les entreprises
renforcent leurs stratégies de segmentation et de fidélisation grâce au
marketing dit « pull ».
60 ans de révolution
du « one to one » vers le B to B to C
+
implication du consommateur/citoyen
+
le non choix
one to one
-
les années 50
et avant...
la conquête
de PDM
production
de masse
années 60-70
+
+
la course au prix
et à la valeur
la satisfaction
client
le marketing
produit
concept de
relation client
années 80
années 90
7
fidélisation et
segmentation client
marketing « pull »
années 2000
social network
et demain...
client 360°... ?
2005 à ...
Depuis 2005, l’Internet mobile, l’arrivée des smartphones, des réseaux
sociaux et, plus récemment, des tablettes, sont venus à leur tour révolutionner
les usages de la relation client. Toujours plus de modes d’accès à
l’entreprise qui constituent une nouvelle donne, et qui se présentent avec
leurs risques et leurs opportunités.
nouvelles technologies, nouveaux usages
une génération connectée et participative
L’Internet et la téléphonie mobile ont pris une place prépondérante dans les
usages au quotidien. Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
Au 31 mars 2011, on comptait en France pas moins de 21,8 millions
d’abonnés à l’Internet haut débit et 65,5 millions d’abonnés à la téléphonie
mobile soit un taux de pénétration supérieur à 100 %1 ! Sur ce même mois
de mars 2011, 16,1 millions de personnes se sont connectées à l’Internet
mobile, soit 27 % de plus que l’année précédente. Ce sont désormais 37 %
des utilisateurs de téléphone mobile qui se connectent à des sites, portails ou
applications mobiles. Une pratique croissante que l’on doit en grande partie à
l’augmentation du nombre de smartphones : près d’un utilisateur de téléphone mobile sur trois en possède un, soit trois fois plus qu’il y a deux ans2.
Sur les ventes de terminaux de nouvelle génération, la progression est très
forte également pour les tablettes tactiles. Entre janvier et mai 2011, le taux
d’équipement a connu une croissance de 100 % par rapport à l’année
précédente3.
Autres enseignements intéressants : 21 % des personnes équipées d’un
smartphone ou d’une tablette numérique l’ont déjà utilisé pour réaliser un
achat en ligne, 40 % de détenteurs de smartphones se sont déjà connectés à
Internet en magasin pour comparer leurs informations avec celles du vendeur
et 75 % des possesseurs de tablette numérique se déplacent hors de leur
maison avec leur tablette4. Et les analystes s’accordent à dire qu’en 2014 il
y aura plus de connexions à l’Internet via des objets nomades que via des
ordinateurs fixes.
L’autre grand bouleversement des comportements lié aux technologies
est sans conteste l’avènement des réseaux sociaux. Facebook, Twitter et
les autres forums ou réseaux communautaires voient le nombre de leurs
membres progresser de façon constante. À fin juin 2011, Facebook
franchissait la barre des 750 millions d’utilisateurs dans le monde, dépassant
ainsi Google en audience. Twitter, pour sa part, affiche déjà 305 millions de
comptes5. En France, selon l’Observatoire Ifop des réseaux sociaux, 78 %
des internautes se déclarent membres d’au moins un réseau social ! Et en
moyenne, un internaute serait membre de 2,9 réseaux sociaux.
Une tendance participative qui impacte directement la relation entre les
consommateurs et les entreprises quand on sait que deux internautes sur
trois donnent leur avis en ligne sur les produits et services qu’ils consomment6, que près d’un message sur cinq posté sur Twitter concerne des
marques7, et qu’aux États-Unis, 65 % des internautes se déclarent intéressés
Source : ARCEP, mars 2011
Source : www.servicemobile.fr
3
Source : Ėtude GFK pour Les Ėchos, mai 2011
4
Source : Le Podium de la Relation Client 2011 BearingPoint / TNS Sofres
5
Source : Twopchart, juin 2011
6
Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin 2010
1
2
8
pour participer à l’élaboration de nouveaux produits. Notons enfin que le
panier d’achat d’un consommateur « contributeur » est 25 % plus élevé
que le panier moyen8.
Les réseaux sociaux favorisent ainsi un « bouche-à-oreille » bien plus efficace
et plus viral que par le passé. Un outil à double tranchant pour les entreprises : si
un avis positif sur un produit est rapidement diffusé auprès d’une large
communauté, les ventes de ce produit peuvent littéralement s’envoler. A
contrario, dans le cas d’un avis négatif, l’effet destructeur s’en trouve décuplé !
la « culture Y » change la donne
Le terme « génération Y » désigne d’un point de vue sociologique
l’ensemble des personnes nées entre le début des années 1980 et le
milieu des années 1995. Il tire son nom de la génération précédente,
nommée génération X. Les anglo-saxons utilisent également l’expression
digital natives ou net generation pour souligner le fait que ces enfants
ont grandi avec un ordinateur personnel et Internet. Et forcément, leur
relation au monde de l’entreprise en a été bouleversée. La « génération
Y » est devenue le symbole des comportements des consommateurs
d’aujourd’hui.
les quatre caractéristiques de la « culture Y »
individualisme : volonté de reconnaissance de l’individualité.
impatience : obtenir une réponse rapidement mais surtout être pris
au sérieux.
interconnexion : être connecté sur les réseaux sociaux mais dans la
vie réelle aussi en s’ouvrant aux émotions.
inventivité : proposer de nouvelles orientations créatives.
Source : Benjamin Chaminade, consultant en management
des consommateurs naturellement multicanal
L’usage répandu de ces technologies rend le client naturellement multicanal,
c’est-à-dire qu’il utilise plusieurs canaux pour interagir avec l’entreprise ou
obtenir tout simplement une information. La notion de consommateur
purement « Internet » ou purement « téléphone » n’existe pas. Les
préférences relationnelles propres à chacun s’adaptent aux dispositifs
proposés par les entreprises ou les administrations, donnant lieu à des
parcours clients de plus en plus complexes. On pourrait illustrer un parcours
typique ainsi : le client s’informe en premier lieu sur Internet, puis se déplace en
boutique, avant de revenir comparer les prix sur Internet, et lorsqu’il se décide
à acheter, il appelle le call center pour plus d’informations.
Sur un plan statistique, une étude a montré qu’en moyenne, en 2010, un
client a eu recours à un service client via 3,6 canaux différents (contre 2,6 en
2009)9. Les principaux canaux d’un parcours client restent le téléphone pour
la première prise de contact (41 %), le face à face pour l’acte d’achat (42 %)
et à nouveau le téléphone pour le support et les réclamations (57 %), même si
Source : Ėtude publiée par le Journal of The American Society For Information Science And Technology
Source : Baromètre Fevad / Médiamétrie, juin 2010
9
Source : BVA, septembre 2010
10
Source : Markess, octobre 2010
11
Source : Baromètre annuel Fevad / Médiamétrie / NetRatings, juin 2010
7
8
9
l’e-mail se développe (17 %)10. Quant à Internet, il n’est pas en reste. Une
autre étude récente montre à quel point il est devenu le média incontournable
pour démarrer son parcours client puisque parmi les internautes français,
81 %11 préparent leurs achats sur la toile.
des comportements différents face aux technologies
Face à la diversité des canaux proposés, les comportements ne sont pas les
mêmes pour tous. Si Internet répond aux attentes d’information des clients, il
ne convainc pas encore la totalité d’entre eux et ne remplace par les moyens
d’interaction plus classiques. Certes, une grande majorité d’internautes prépare ses achats sur le Web, mais ils restent 53 % à le faire avant d’acheter
en magasin.
Les relations en face à face, canal le plus traditionnel de la relation client, sont
ainsi loin d’être devenues « has been ». Certains les privilégient pour
l’expérience relationnelle, d’autres pour s’assurer d’une expertise et de
compétences pointues.
Comment segmenter la clientèle dans ce contexte ? Les clients ne peuvent
pas se caractériser par une classification socioculturelle. On peut toutefois
distinguer deux grandes catégories : les traditionnels et les modernes12
(voir page ci-contre). La rupture entre ces deux groupes s’opère sur l’aspect
technologique et non pas générationnel. Deux imaginaires techniques,
synthétisés dans les tableaux suivants, caractérisent aujourd’hui les clients.
les « techno funs »… pas si fun !
En dépit d’une technophilie enthousiaste, le groupe « techno fun »
manifeste une large préférence pour le face à face. Ce qui conduit à
penser que la relation et l’adoption des canaux est aussi une question de
pouvoir. Même si une technologie est perçue favorablement parce qu’elle
est utile, facile d’accès, amusante, qu’on lui attribue une présence sociale
– ou humanité – forte, elle peut très bien ne pas être utilisée car elle n’est
pas légitime pour le consommateur. Les jachères relationnelles, si elles
sont le fait de l’entreprise, peuvent aussi être celui du client.
12
Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai 2011
10
les classes de « modernes » 48 %
expert et technophile
utilisateur des réseaux sociaux (plus de 50 amis sur Facebook)
tchate souvent sur Internet
intéressé par les nouvelles technologies, les innovations et par les nouveaux modes de contact
techno - autonome - web
techno - efficace - tél
techno fun - face
jeune découverte - tél
autonome
autonome
demandeur de conseil
demandeur de conseil
attente forte d’efficacité
(exigeant)
attente forte d’efficacité
(exigeant)
forte intensité relationnelle &
négociateur
forte intensité relationnelle &
négociateur
distant (méfiant)
distant (méfiant)
non exigeant
faible intensité relationnelle
faible intensité relationnelle
& négociateur
attente forte d’efficacité
(exigeant)
canal de préférence : web
17 %
valorise le rapport à l’humain
canal de préférence :
téléphone
canal de préférence : face à
face
16 %
valorise le rapport à l’humain
canal de préférence :
téléphone
8 %
7 %
les classes de « traditionnels » 44 %
technophobe
ne souhaite pas de smartphone, envoie rarement des SMS et n’a pas accès à Internet sur son téléphone
se connecte rarement sur des sites communautaires
considère les nouvelles technologies comme un risque d’abus, de dépendance, et comme un effet de mode sans intérêt
traditionnel
traditionnel impliqué
traditionnel distant
demandeur de conseil
demandeur de conseil
distant (méfiant)
valorise le rapport à l’humain
valorise le rapport à l’humain
faible intensité relationnelle
faible intensité relationnelle
forte intensité relationnelle
canal de préférence : téléphone
canal de préférence : face à face
canal de préférence : face à face
20 %
retrouvez
les conclusions
de l’étude
16 %
8 %
Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai 2011
11
de nouvelles sensibilités
Au-delà des technologies, deux grandes tendances caractéristiques de notre
époque influencent les modes de consommation. Des sensibilités qui doivent
être prises en compte par les entreprises dans leur relationnel client.
développement durable et responsabilité d’entreprise
Cette première tendance regroupe tout ce qui a trait au développement
durable, à l’éthique et à la responsabilité d’entreprise. Les clients sont beaucoup plus attentifs qu’auparavant aux actions des entreprises en faveur de
l’environnement ou de la société et n’hésitent plus à considérer les
dimensions environnementales ou éthiques comme moteur de décision.
D’après les résultats de l’étude menée par Ethicity en 2010 sur « Les Français
et la consommation durable », plus de 70 % d’entre eux considèrent le
développement durable comme une nécessité et 60 % déclarent ainsi avoir
changé leur comportement en sa faveur.
En d’autres termes, les consommateurs, de plus en plus exigeants, attendent
de l’entreprise qu’elle s’engage en mettant en place des actions concrètes,
cohérentes et visibles en termes d’engagement social, d’écologie, de santé,
de bien-être et d’éthique.
Ces attentes et cet a priori favorable sur ce type d’action se manifestent bien
que les consommateurs soient conscients que les démarches des entreprises
ne sont pas dénuées d’intérêt économique. Mais ils apprécient malgré cela
les actions menées par les enseignes, car non seulement ces actions valorisent l’image de l’enseigne, mais aussi, par extension, celle du consommateur
qui la fréquente. Un constat important, car contrairement peut-être à
certaines idées reçues, c’est bien la population française dans son ensemble
qui répond favorablement aux préoccupations environnementales sans
distinction de sexe, d’âge ou de classe sociale13.
l’image devient incontournable
« Aujourd’hui, c’est le
consommateur qui impose
sa demande. Il utilise les
comparateurs pour choisir
les meilleures offres,
parcourt les réseaux
sociaux pour se forger son
opinion sur un produit…
Il prend le pouvoir en
parallèle de la marque ; à
elle d’inverser la tendance. »
Éric Dadian,
Président de l’AFRC
Dans la construction de son parcours client, l’entreprise doit intégrer une
autre dimension importante : le rapport des individus à l’image. Celui-ci a
clairement évolué. Si l’audiovisuel, via la télévision, tient une place prépondérante dans nos vies depuis des décennies, la multiplication des écrans en
tous lieux modifie considérablement la sensibilité des consommateurs face
à l’information. Au domicile, en mobilité ou en points de vente, la vidéo est
partout. à lui seul, le phénomène YouTube illustre l’appétence du public pour
les contenus vidéo. Plus de 48 heures de vidéos sont mises en ligne chaque
minute sur ce site qui annonce également 3 milliards de vidéos visionnées
chaque jour.
Quand on sait que l’intention d’achat progresse généralement dans le cas
d’une expérience Web positive, il est de bon ton de proposer des contenus
en ligne enrichissants et variés. Et l’image doit y tenir une place primordiale.
Nous sommes aujourd’hui dans l’ère de « l’ego-casting », où l’image joue
un rôle décisif dans le processus de décision. Selon l’EBG, l’e-mail vidéo
permettrait par exemple de générer des taux de réactivité multipliés par cinq,
pouvant atteindre jusqu’à 30 %. La vidéo devient un passage obligé !
13
Source : Risc International et winplanet.org, 2009
12
de nouvelles attentes relationnelles
Toutes ces évolutions dans les comportements et les usages ont une
conséquence : les clients n’ont plus les mêmes attentes relationnelles. Ce qui
caractérise les consommateurs en premier lieu, c’est qu’ils sont devenus
exigeants et impatients. Habitués dans leurs usages personnels à une rapidité
de l’information et de la communication, ils ne tolèrent plus d’attendre la
réponse ou le service qu’ils souhaitent, quel que soit le canal.
En tête de leurs revendications concernant leur relation à un service client,
les consommateurs placent la compétence (66 %) et l’efficacité (63 %). Deux
exigences suivies de près par des attentes de type « relationnelles », telles
qu’une attitude bienveillante (44 %), de la disponibilité (44 %), et le fait d’avoir
une relation facile (39 %)14. La conséquence directe de ces chiffres, c’est la
remise en question par les consommateurs des services clients en mode
« self-service » : serveurs vocaux interactifs, FAQ ou bornes d’information
en points de vente, etc. Ils peuvent s’avérer lassants pour des clients qui
n’auraient pas d’autre alternative dans leur parcours. D’autre part, il ressort
que les préférences des canaux sont également largement dictées par des
contraintes de disponibilité. Les canaux à distance, qui font appel à une
grande expertise ou tout au moins à l’autonomie des clients, ne répondent
qu’en partie aux demandes relationnelles de toute une catégorie de clients,
même technophiles.
En point de vente, les clients attendent aussi un service rapide et personnalisé
avec notamment la possibilité de payer leurs achats directement auprès du
vendeur (65 %)15.
la satisfaction client stagne
« Les études démontrent que la satisfaction client stagne. Mais que
faut-il entendre par satisfaction ? Parler de satisfaction standard a peu de
sens. Avant, sur une échelle de 1 à 10, les consommateurs attribuaient
facilement un 7 pour une relation sans problème. C’est ce que l’on
appelait le ‘ventre mou’. Mais aujourd’hui ils tendent plutôt à mettre un
5 quand rien ne se passe avec la marque. Les consommateurs arrêtent
de juger positivement une marque uniquement parce qu’ils n’ont pas
de problème avec elle. La satisfaction diminue dans son intensité. Les
exigences évoluent et les comportements se radicalisent. La part des 9
et 10 d’un baromètre correspond aux clients ‘enchantés’ (cf. p.18). Les
marques qui atteignent ce niveau, à un moment du parcours client, ont
fait un pas de plus dans l’attachement du client à la marque. Mieux vaut
viser les 9 et 10 sur quelques items qu’un 8 sur l’ensemble. »
Laurent Kollen, Directeur associé de KP/AM, un cabinet de conseil en marketing et
relation client
14
15
Source : Étude Nexstage / AFRC / Orange Business Services, mai 2011
Source : Ifop, juin 2010
13
prendre conscience de la valeur du service client
« La satisfaction des consommateurs se dégrade car toute la chaîne
des parties prenantes ne prend pas conscience de la valeur du service.
Quand le service est présenté comme gratuit, il s’en trouve dévalorisé et
le service devient in fine de moins en moins compétent… Cette spirale
négative incitera à terme le client à se détourner de la marque. Pour créer
un attachement à la marque, il faut assurer un service de qualité avec un
prix juste et une rémunération intéressante pour les téléconseillers. Nous
n’y sommes toujours pas aujourd’hui. »
Éric Dadian, Président de l’AFRC
14
les clés d’un parcours client réussi
Pour s’assurer un taux de satisfaction client et de fidélisation
élevé, les entreprises doivent tenir compte de toutes ces évolutions technologiques et comportementales. Une adaptation qui
impose de repenser leurs stratégies de parcours clients et leur
organisation.
la réflexion stratégique
La relation client peut se résumer à la combinaison d’un parcours client et
d’une stratégie multicanal. La stratégie multicanal détermine pour chaque
point d’entrée (Web, centre de contacts, réseaux sociaux, site physique,
mobile…) une brique technologique adaptée pour un parcours fluide et sans
rupture. Dans un parcours client, plusieurs étapes se succèdent : la recherche
d’information, l’achat, la gestion de son compte, le service après-vente, le
renouvellement, la résiliation… La réflexion autour du parcours client doit
intervenir en amont de la stratégie multicanal. Avant d’envisager une solution
technologique, une seule question doit être posée : à quelle attente du client
le service va-t-il répondre ? Cette réflexion n’implique pas systématiquement
la remise en question de tous les outils en place. Par exemple, prioriser les
appels n’implique par un raisonnement technologique mais une approche
organisationnelle adaptée en fonction de la disponibilité et de la flexibilité des
compétences dans l’entreprise.
la modélisation du parcours client
Penser « parcours client », c’est répondre par exemple à la question : comment
représenter les interactions entre mes clients et mon entreprise dans une vision
avant / pendant / après l’achat ? Il existe quatre grandes phases dans la conception
des parcours clients :
1
2
3
4
modéliser son
parcours client
rendre son
parcours client
opérationnel
faire évoluer
ou créer les
processus
associés
construire ou
faire évoluer
les modes
opératoires
15
Pour modéliser un parcours client, il faut : détailler les différentes phases du parcours client (achat, besoin d’aide…),
lister les « moments de vérité »,
identifier les attentes clients,
pour chaque attente, associer un service et une solution technologique.
Le logigramme obtenu à l’issue de cette réflexion permet de mettre en
place, pour chaque service proposé, des processus métiers adéquats (voir
ci-contre).
Le parcours client doit impérativement s’inscrire dans une boucle d’amélioration continue, c’est-à-dire s’adapter continuellement aux nouveautés
de l’environnement technologique et concurrentiel. Il y a quelques mois,
personne ne parlait de tablette numérique, aujourd’hui, elle devient un
canal supplémentaire : le parcours client doit intégrer cette souplesse en
permettant par exemple de la flexibilité au niveau du poste de travail. Les
entreprises sont bien souvent confrontées à des problématiques d’intégration,
de conduite du changement, de gouvernance et d’amélioration des
processus qui les empêchent d’adapter leur parcours client multicanal
aussi rapidement que l’environnement l’exigerait.
adapter le parcours à la courbe d’émotion
Le concept de « courbe d’émotion » part d’un constat simple : plus l’émotion pour le client est forte, plus l’entreprise doit le rassurer. Plus l’émotion
est faible, plus l’entreprise doit l’attirer vers elle. Dans l’idéal, il faut donc
proposer des services adaptés à chaque étape de la courbe d’émotion et du
parcours client pour créer un lien entre les émotions du client et l’entreprise
(voir ci-contre).
16
la modélisation du parcours client
moments de vérité
étapes client
je cherche un produit bancaire / d’assurance et j’achète
je gère mon produit
j’informe ma banque
avoir un accès rapide à ma déclaration sinistre
j’obtiens un véhicule de prêt
bénéficier d’un haut
niveau d’attention
dès le 1er contact
je demande une indemnisation suite à un accident auto
une expertise
est menée
je modifie mon produit
proposition de services
attentes clients
n° court / espace client web
aiguillage vers compétences
spécifiques et clarté des étapes à venir
widget de suivi par étape
de résolution du sinistre
être rapidement pris
en charge après
l’accident
mon véhicule est réparé
je demande un produit additionnel
je demande une attestation
ma demande est traitée
je résillie mon produit bancaire / d’assurance
je renouvelle mon produit bancaire / d’assurance
parcours client : créer le lien et les émotions dans les principales étapes
de l’expérience client
+
-
émotion
en mobilité
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
temps - durée
1. j’échange avec ma communauté
6. je consulte les écrans d’information dynamiques
2. j’appelle un n° accueil
7. je m’identifie avec mon mobile
3. je prépare ma démarche, je me renseigne
8. je reçois un SMS de confirmation de dossier complété
4. je cherche une agence la plus proche, je reçois des
information sur mon mobile
9. je consulte la Web TV associée aux prestations qui m’intéressent
5. je suis reconnu : je me fais guider dès l’entrée de l’agence
10. je donne mon avis sur le service, l’accueil et les prestations
17
le point de vue de Laurent Kollen, directeur associé du
cabinet KP/AM* et auteur de nombreuses études sur « l’enchantement relationnel »
À partir d’analyses linguistiques poussées sur la grogne des clients (à
travers les réclamations de type e-mail et lettre) et de baromètres de
satisfaction client orientés sur les extrêmes – les très satisfaits et les très
mécontents –, un constat apparaît : les raisons qui expliquent l’insatisfaction et la satisfaction du client nous éclairent sur la manière dont les
clients jugent les marques et dévoilent les véritables attentes vis-à-vis
d’elles. Nous avons donc porté notre attention aussi sur « l’hypersatisfaction », sur « l’enchantement » seuls capables de combattre le
climat de défiance des clients vis-à-vis des marques.
quel intérêt pour l’entreprise ?
Quand on parle aux entreprises d’enchanter les clients, elles rétorquent
souvent que l’urgence est avant tout de les satisfaire. Mais elles se
trompent dans leur raisonnement. Pourquoi ? Car c’est minimiser le
phénomène Internet. Le consommateur d’aujourd’hui n’accorde plus
une confiance aveugle aux marques comme c’était le cas dans le passé.
Lorsqu’il recherche une information fiable, il fait appel à ses amis et
consulte les forums et autres réseaux sociaux. Aujourd’hui, rares sont les
achats qui se font sans consultation de l’Internet. Le consommateur /
internaute qui témoigne de son expérience est réécouté car il est
réputé neutre, non partisan, même si pourtant on ne sait rien de lui. On
observe que les consommateurs qui parlent sur le net le font parce qu’ils
ont quelque chose à dire. Ils ont cette énergie parce qu’ils sont soit très
mécontents, soit enchantés. Donc, seuls les clients « enchantés » iront
témoigner positivement de leur expérience avec la marque. Enchanter
les clients, c’est se donner la chance de faire parler de son entreprise en
positif sur le Web. C’est un vrai enjeu pour les marques : elles doivent
chercher à se différencier sur ce terrain.
quels sont les grands leviers de l’enchantement ?
Sur 1 000 consommateurs interrogés sur leur expérience la plus positive
avec une marque (dans un panel représentatif de la population française),
50 % citent la relation client. La bonne affaire (16 %) et la qualité du
produit (14 %) arrivent en deuxième et troisième position. La relation
est le seul élément capable de restaurer la confiance entre la marque et
le consommateur. La qualité du produit ne suffit pas et la qualité de la
relation est clé. C’est elle qui va créer l’attachement à la marque.
* KP/AM est un cabinet spécialisé sur l’analyse des verbatims clients
18
témoignage
le Stade de France met du service dans
sa relation client
Si le Stade de France souhaitait dans un premier temps renforcer la sécurité de
son site avec un système de contrôle d’accès puissant, la dimension « parcours
client » s’est concrétisée rapidement. Une question pour guider la réflexion :
comment valoriser au maximum les moments d’émotion ?
courbe d’émotion du Stade de France®
je vis l’événement
je m’informe
et j’achète
je me prépare à l’événement
je m’oriente
je continue à
vivre l’événement
je quitte le site
je suis acceuilli
sur le site
Web TV info flux RSS
NFC ticketing
contrôle d’accès
tests NFC
TV dans les loges et zones interactives
après-match - visites backstage
réalité augmentée
Quand Orange Business Services répond à l’appel
d’offres du Stade de France, l’opérateur se fixe un
objectif ambitieux : créer un stade interactif et
participatif dans le cadre d’un contrôle d’accès
enrichi et sécurisé, et faire du mobile un vecteur
d’émotion. Le projet prévoit même, lors d’une
seconde étape, de recourir à la technologie
« sans contact » (Near Field Communications, NFC).
L’approche d’Orange séduit. La solution est mise
en production en mai 2008, testée dès le mois de
décembre de la même année et totalement opérationnelle depuis fin 2009.
le contrôle d’accès : une étape du parcours client
Au stade, l’expérience du spectateur débute dès la
phase d’achat du billet et se termine à son retour
chez lui. L’enjeu pour le Stade de France devient
alors de créer un véritable voyage interactif en
mettant à sa disposition un support identique pour
l’achat du billet, le merchandising et la restauration.
Depuis juillet 2010, un système de billetterie totalement
dématérialisée accessible depuis le site www.stadedefrance.com permet au spectateur d’acheter son billet,
où qu’il se trouve s’il dispose d’une connexion Internet.
Plus de 140 000 billets dématérialisés ont déjà été
vendus par ce biais « ce qui représente une croissante
forte dans la mesure où nous sommes passés de 3 %
de billets vendus à 10 % », témoigne Damien Rajot,
directeur commercial grand public du Stade de France.
19
je garde contact
Web TV
retour d’expérience
créer une relation directe avec le spectateur
Autre innovation : aider les comités d’entreprises
à distribuer eux-mêmes leurs billets et pouvoir les
personnaliser nominativement. « Notre système
d’information est devenu global afin de prendre
en compte non seulement la vente de billets mais
surtout la relation avec le spectateur », explique
le directeur commercial. Dans cette optique, une
Foire Aux Questions (FAQ) dynamique a été mise
en place. L’idée : formaliser les échanges, les
questions et les réponses et remonter systématiquement les questions les plus fréquemment posées
dans les premiers résultats. Le site Internet offre
aussi des espaces d’expression aux émotions
des spectateurs pour intensifier l’interactivité et
l’expérience.
À terme, d’autres services devraient voir le jour
notamment via le téléphone mobile : achat de
billets, accès au stade, informations diverses
sur l’emplacement des points de restauration…
jusqu’au paiement de son sandwich avec son
portable !
retrouvez ce témoignage
en vidéo sur votre mobile
vu sur BFM Business TV
la mise en œuvre opérationnelle
adapter l’organisation, les processus métiers et
l’architecture front / middle / back office (FMBO)
Une fois les parcours clients définis, il convient de mettre en place les
processus métiers et une organisation des ressources adaptées. Formation
des conseillers aux nouveaux outils, création de nouveaux profils métiers,
transformation du poste de travail, accompagnement au changement, entre
autres, sont à envisager.
Parce que les attentes des clients évoluent en permanence, la relation client
implique des organisations et des processus « agiles » et évolutifs. Alors qu’hier
encore, leur travail se limitait au traitement des appels et des courriers, les
centres de relation client doivent aujourd’hui non seulement traiter les appels
mais aussi répondre à des e-mails, participer à des sessions de chat, prendre
des appels en visioconférence, etc. Les conseillers doivent donc monter
en compétence afin de répondre à des clients de plus en plus éclairés et
exigeants, et offrir un service client de meilleure qualité. Cela doit s’appuyer sur
de la formation et sur une évolution des outils mis à disposition des conseillers
(vue 360°, bases de connaissances plus élaborées, outils analytiques en temps
réel et différé, outils d’aide à l’argumentation, outils de suivi du parcours).
La palette des possibilités d’entrer en contact avec l’entreprise s’élargissant, les
processus à mettre en place doivent évoluer. La direction des systèmes
d’information (DSI) joue un rôle clé dans l’interopérabilité des solutions
technologiques choisies. Elle est le garant du bon fonctionnement technique de
l’ensemble du parcours client.
Autre point majeur que les entreprises doivent prendre en compte : l’architecture
technique et fonctionnelle. Socle de toute mise en œuvre opérationnelle, elle est
généralement composée de trois couches interconnectées entre elles :
le front office, qui intégre les interfaces clients (poste de travail multicanal,
centre de contacts, site Web, site physique, réseaux sociaux, etc.).
le middle office, qui intégre le CRM, les processus métiers, les Web
services, le catalogue de services, etc.
le back office, qui intégre tout le système de production dans le système
d’information.
Historiquement, les architectures techniques ont eu tendance à se superposer
dans les entreprises, avec une architecture front / middle / back office (FMBO)
propre à chaque canal. Pour mettre en œuvre une stratégie multicanal qui garantisse la fluidité des parcours clients, il apparaît nécessaire de s’affranchir de ces
architectures en silos pour s’orienter vers une architecture en couches, où les
front, middle et back office de chaque canal soient homogénéisés et s’appuient
sur une architecture commune.
Être présent sur les canaux de la relation client, c’est bien mais anticiper les flux
c’est encore mieux ! Au lancement d’une nouvelle offre sur le marché,
l’estimation du volume d’appels et des ressources induites s’impose.
L’enjeu : éviter la saturation du service qui serait facteur de découragement
pour les consommateurs. L’externalisation d’une partie du service vers des
plates-formes spécialisées est parfois un passage obligatoire. Dans tous les
cas, l’organisation de l’entreprise face à ces flux s’avère stratégique, tant en
termes d’image que de satisfaction client.
20
« Un commentaire
négatif est lu en
moyenne sept fois plus
qu’un commentaire
positif.16 »
opter pour des solutions SaaS
Entièrement accessibles en ligne, les solutions SaaS (Software as a
Service), offrent de nombreux avantages :
ouverture de positions multisites ou en télétravail,
modification du nombre de position et des profils agents à la
demande,
pas de dépense d’investissement (capex) permettant un coût
d’accès à la solution plus faible et lissé dans le temps,
une solution plus rapidement opérationnelle,
une exploitation et une maintenance de la solution prise en charge
par l’hébergeur.
Le modèle SaaS se révèle ainsi particulièrement adapté aux entreprises
disposant de ressources humaines ou techniques limitées.
l’impact du social CRM dans l’organisation
L’arrivée des médias sociaux dans l’environnement de la relation client
bouleverse les organisations préétablies. Vu comme un levier stratégique en
termes d’image, les réseaux sociaux ont été bien souvent accaparés par les
directions marketing et communication. Or, les premières expériences ont
démontré l’inefficacité totale d’une telle stratégie : si les consommateurs
peuvent apprécier de participer à des jeux concours via la page Facebook
d’une marque, ils apprécient aussi l’espace de parole qui leur est offert. Si
aucune stratégie avec la direction de la relation client n’est établie, c’est la
catastrophe assurée en cas de buzz négatif ! Car si la viralité est la caractéristique majeure des réseaux sociaux, elle a l’effet pervers de placer l’immédiateté
comme une règle de l’interaction. Or, il ne peut y avoir de fonctionnement
viable sans une stratégie coordonnée entre les différentes directions. Du
département marketing / communication, en passant par la DSI, la relation
client et le service innovation, une présence sur les réseaux sociaux implique
tous les acteurs de l’entreprise. Cette complémentarité des métiers sera aussi
le socle au contrôle de l’e-réputation de l’entreprise. En étant à l’écoute des
commentaires, rumeurs et autres « buzz » faits sur sa marque au travers des
blogs, forums ou avis de consommateurs, l’entreprise peut agir et réagir plus
justement avec ses experts.
pour en savoir plus
sur le social CRM
Si les impacts organisationnels se mesurent, les bénéfices pour l’entreprise
aussi. Les réseaux sociaux sont une source d’entraide évidente avec à la clé
des gains au niveau du centre d’appels. L’assistance « autogérée » permet de
réduire le volume d’appels, déchargeant ainsi les téléconseillers à faible valeur
ajoutée. De plus, les avis émis par les internautes représentent autant de données utiles pour le marketing et la communication en termes de vocabulaire,
de défaut d’un service, etc. En conséquence, la démarche d’innovation d’une
entreprise prend une toute autre dimension.
16
Source : Http://blog.needeo.com
21
pour en savoir
plus sur le
community
manager
l’émergence d’un nouveau métier : community manager
Pour bien piloter sa présence sur les réseaux sociaux, un nouveau profil voit le
jour dans les entreprises : le gestionnaire de communautés, ou community
manager. Il a pour mission d’animer, pour le compte d’une entreprise, les
échanges entre les internautes. S’il veille à faire respecter des règles de
« bonne conduite » et assure le bon déroulement des échanges des communautés qu’il anime (forum d’entraide, etc.), le community manager a aussi pour
rôle de développer la visibilité de sa marque au sein de différentes communautés
Web : quelles communautés constituent de bons relais d’information ? Cette
immersion dans les échanges entre internautes en fait un acteur clé pour la
remontée d’information auprès des directions marketing ou commerciales afin
d’identifier d’éventuels points d’améliorations sur les produits et services de
l’entreprise… voire sur son service client.
les spécificités des médias sociaux
le point de vue de Yann Gourvennec, Directeur Web,
medias numériques et sociaux, groupe France
Télécom Orange
Les médias sociaux se sont imposés peu à peu au monde de l’entreprise. Les premières expériences ont déjà été tentées et continueront
de se développer tant le potentiel est évident. Un deuxième bouleversement s’opère : l’intrusion du Web social dans le CRM. La relation client
en 2011 sera source de nouveaux défis. Cinq recommandations pour
relever le challenge :
industrialiser et professionnaliser le CRM afin qu’il devienne social.
Le service client doit s’élever au niveau des attentes du client telles que
celles-ci sont révélées au travers des médias sociaux. Car l’intervention
des clients dans les médias sociaux est avant et par-dessus tout un
révélateur de l’état de faiblesse de votre CRM dans les canaux d’interaction
client traditionnels. […] Le Web social devient donc un canal de CRM…
comme les autres.
considérer le Web social comme un canal de plus à traiter, ni plus
ni moins. Il est important d’industrialiser la relation client sociale via le
processus de service client classique. « Cessez de bricoler et impliquez
les équipes CRM afin qu’elles puissent intervenir au-delà de leur frontière
naturelle. […] » Il faut donc professionnaliser les équipes du service client
et passer d’un processus mou à un processus dur et à un suivi précis
et qualitatif des réponses apportées aux clients. Cet effort de formation
représente un enjeu fondamental pour 2011.
intégrer le Web social dans son anticipation client. Les médias sociaux
peuvent aussi et surtout servir à déceler les tendances, nouer des
relations, tisser des partenariats.
être proactifs et passer à la co-création. Vous pouvez en tirer un
avantage concurrentiel et aussi créer un lien plus fort avec vos clients.
incorporer un moteur social à son site Web et se préparer à transformer son site corporate en site interactif. 2011 verra fleurir l’intégration
des fonctions sociales à l’intérieur des sites Web afin de permettre l’interaction depuis les contenus de l’entreprise vers les médias sociaux. […]
On pourra aussi envisager la possibilité d’interagir directement à l’intérieur du site corporate, au travers des commentaires, des discussions, et
amener le site Web sur le territoire du Web social.
Source : Tendances CRM 2011, janvier 2011
22
adapter l’offre relationnelle au canal
Si elle est désormais incontournable pour les clients comme pour les entreprises,
la multicanalité impose néanmoins de s’interroger sur le dispositif le plus
adapté au besoin.
Pour faire face à un consommateur multicanal, les entreprises doivent
s’adapter en définissant à la fois des processus d’accueil en magasin,
d’informations sur le Web et d’expertise dans leurs centres d’appels. Elles
doivent apprendre à adapter leur offre de services aux spécificités de
chacun de ces canaux, notamment les plus récents. Dans la majorité des
cas, il ne faudra pas répliquer une offre de services d’un canal à l’autre mais
bien jouer sur leur complémentarité et leurs spécificités. L’important étant
de bien réfléchir à leur plus-value et leur complémentarité par rapport aux
autres canaux car « à chacun sa promesse » (cf. tableau ci-dessous).
la perception de chaque canal est partagée par tous les clients
face à face
web
avantages perçus
avantages perçus
échange efficace : 90 %
négocier plus facilement
compréhension mutuelle
plus spontané
accès informations 24h/24 : 97%
grande richesse d’information
permet une autonomie
grande efficacité
points négatifs
points négatifs
peur d’être manipulé : 45 %
perte de temps : 38 %
risque de conflit
l’impression d’être jugé
problème de fiabilité de l’information : 62 %
perte de temps : 45 %
stress dû à la confusion des sites
sentiment de solitude
e-mail
téléphone
avantages perçus
avantages perçus
gratuit : 95 %
simple
permet la traçabilité
plus rapide
évite de se déplacer : 96 %
permet d’appeler quand ça arrange
pratique
gain de temps
points négatifs
points négatifs
impersonnel : 59 %
risqué : 35 %
engendre toujours de l’attente : 90 %
coûteux : 68 %
Source : Étude Nexstage / AFRC / OBS, mai 2011
23
les nouvelles promesses de l’Internet mobile
Naviguer sur le Web ou télécharger des applications mobiles depuis un
smartphone offre de nouvelles perspectives à la relation client. Il est désormais
courant d’appliquer des codes 2D (flashcodes, Qrcodes…) sur des affiches,
brochures ou directement sur des produits facilitant ainsi l’accès à des
contenus multimédias. Idéal pour voir une bande annonce lorsqu’on passe
devant une affiche !
pour en savoir plus
sur le NFC
Le développement des technologies NFC (Near Field Communication) devrait
bientôt accélérer ces usages. Le simple fait d’approcher son mobile d’une
borne ou d’un tag NFC permettra de payer ses achats, de se faire identifier en
magasin (programmes de fidélisation), de consulter des horaires, de badger
(mobile ticketing), etc.
Le mobile offre également de nombreuses possibilités d’enrichissement des
services par la géolocalisation. 46 % des détenteurs de mobiles se disent
intéressés pour recevoir des informations commerciales par SMS
géolocalisé. À noter que le type de SMS géolocalisé qui suscite le plus d’intérêt
(41 %) est le coupon de réduction reçu lors du passage à proximité d’un
magasin (un score qui passe à 48 % chez les étudiants).
une application de
réalité augmentée
Enfin, si elle reste peu exploitée actuellement, la réalité augmentée pourrait
apporter des services considérables aux clients dans les années à venir. La
réalité augmentée consiste à superposer des éléments virtuels à des éléments
réels. Elle est dite augmentée en ce sens qu’elle « augmente » et enrichit notre
environnement physique d’informations virtuelles non perceptibles à l’œil nu,
que ce soit sous forme d’images, de sons ou de textes, et ce, en temps réel.
Par exemple, certaines applications deviennent de véritables guides touristiques capables d’identifier les monuments majeurs proches de vous et, par
exemple, de localiser les stations de métro ou les commerces les plus proches.
bonnes pratiques en matière d’applications mobiles
bien réfléchir au type de terminal avec lequel un client accèdera à
l’application. Avec leur écran plus confortable, les tablettes se révèlent
plus adaptées à certaines applications nécessitant la consultation de
contenus complexes comme des présentations, des catalogues, des
schémas… Leur clavier virtuel offre aussi des possibilités de saisie de
texte supérieures à celle d’un smartphone. Un critère qui peut être décisif pour l’utilisation de certaines applications.
si l’application doit être portée sur différentes plates-formes
(iOS, Android, Windows, Symbian, RIM), une bonne pratique consiste à
déporter au maximum l’application dans le « cloud ». Seules les couches
de présentation resteront à porter sur les différentes plates-formes,
minimisant ainsi les coûts. À ce titre, le support d’HTML5 par les
différents navigateurs de ces plates-formes permettra d’aller encore plus
loin dans la réduction des coûts de portage des couches de présentation
entre plates-formes tout en apportant des réponses au problème de
connexion grâce aux mécanismes de gestion du mode offline.
connecter les applications mobiles au « cloud » est aussi un bon
moyen de profiter au maximum des connectivités réseau (WiFi, 3G…).
Plus l’application est connectée et plus les données seront consultées
ou traitées en temps réel optimisant ainsi l’intérêt de l’application. Une
bonne pratique ? Prévoir un service minimum dans le cas d’une perte de
la connectivité car il n’y a rien de plus frustrant pour l’utilisateur que de
ne plus pouvoir utiliser son application.
24
témoignage
le groupe Centre-France élargit son offre
éditoriale et publicitaire grâce à
l’Internet mobile
Avec sept titres de presse quotidienne et sept titres de presse hebdomadaire
comptabilisant 1 300 000 lecteurs, le groupe Centre-France est un acteur majeur
de la presse régionale. Face au développement des nouveaux usages nomades,
le groupe La Montagne Centre-France cherchait une solution pour entrer dans
l’univers de l’Internet mobile. Objectif : disposer d’un outil performant et ouvert
sur l’avenir, afin d’apporter à ses lecteurs et à ses annonceurs une offre éditoriale
et publicitaire élargie.
« L’Internet mobile s’inscrit pleinement dans le
cœur de métier de la presse. En facilitant l’accès
à des sites Web riches en vidéo via les flashcodes
insérés dans les pages de nos journaux, nous
prolongeons notre offre éditoriale et publicitaire »,
déclare François-Xavier Bijon, responsable Internet
du groupe La Montagne Centre-France.
Faisant appel depuis longtemps à l’offre de téléphonie d’Orange Business Services, le groupe
La Montagne Centre-France a voulu élargir ce
partenariat à la solution Mobile Web Edition.
Solution « tout-en-un », Mobile Web Edition
comprend l’outil de conception et l’hébergement
des sites mobiles, ainsi que la génération des flashcodes insérés dans les pages des journaux du groupe.
« Nous voulions tester une solution d’Internet
mobile. Orange Business Services a su nous
proposer un dispositif d’une simplicité étonnante, tout en se positionnant comme un véritable partenaire, capable de coller au plus près
de nos besoins », précise François-Xavier Bijon.
Le groupe La Montagne Centre-France peut
ainsi faire un double usage, interne et
25
externe, de la solution proposée par Orange
Business Services.
Les journalistes peuvent compléter leurs articles
par des vidéos mises en ligne sur des minisites
mobiles dédiés aux actualités qu’ils rapportent. Dès
la mise en œuvre de la solution, les journalistes ont
témoigné d’un véritable engouement pour cette
offre éditoriale enrichie. Chaque minisite est créé
en quelques minutes et le contenu immédiatement
accessible depuis le flashcode imprimé dans les journaux.
Quant aux lecteurs, ils accèdent très facilement à
ces vidéos depuis les flashcodes disponibles dans
les pages de leur journal. Il leur suffit de disposer
d’un smartphone équipé d’Internet et de l’application Mobile Tag. La solution Mobile Web Edition
élargit l’offre publicitaire du groupe. En complément
d’une annonce traditionnelle, un concessionnaire
automobile peut, par exemple, proposer aux
lecteurs de visionner une vidéo de démonstration
de ses véhicules, accessible depuis un simple
flashcode. Une offre qui pourrait être bientôt
élargie aux petites annonces.
rechercher la fluidité du parcours : de la multicanalité à
l’intercanalité
Prendre en compte la multicanalité dans le parcours client est vital mais
elle induit une problématique forte de fluidité entre les canaux. Les entreprises doivent créer de l’intercanalité, c’est-à-dire des passerelles entre
leurs différents canaux. Aujourd’hui, le client doit pouvoir passer d’un
canal à un autre sans rupture. Rien de plus frustrant en effet pour un client
que de réexpliquer, à chaque fois qu’il est en contact avec l’entreprise,
son historique avec elle. Qu’il s’agisse d’un contact physique, téléphonique ou Web, l’entreprise a l’obligation de connaître son client et le
parcours qu’il a effectué précédemment.
D’ailleurs, 60 % des décideurs le reconnaissent parfaitement : leurs
canaux d’interaction sont très faiblement ou faiblement intégrés entre eux.
degré d’intégration des canaux - France
60 %
26 %
très faible
34 %
faible
moyen
28 %
élevé
bon
10 %
2%
Source : Markess, octobre 2010
Les entreprises les plus innovantes intègrent toutefois de plus en plus
cette exigence de fluidité et favorisent l’interaction entre les canaux en
orchestrant les rebonds notamment via l’usage des e-services. Les fonctions de call-back ou de chat fonctionnent ainsi très bien et sont particulièrement
attractives pour lutter contre le taux d’abandon de panier. La capacité à
fournir un contact rapide sur le site Internet pour rassurer le client,
personnaliser la demande ou dénouer des ventes complexes reste un
enjeu critique pour une expérience client positive. En point de vente, les
clients attendent un service rapide et personnalisé avec notamment la
possibilité de payer ses achats directement auprès du vendeur (65 %).
Cette dimension reste encore aujourd’hui peu prise en compte.
Pour ce qui est des réseaux sociaux, il y a là un vivier à exploiter tout en
gardant à l’esprit la théorie du « 1 – 9 – 90 » de Jakob Nielsen : il y a sur
Internet et les réseaux sociaux 1 % de contributeurs réguliers, 9 %
d’occasionnels, et 90 % de spectateurs. Le défi des entreprises ? Intégrer la
voix du client dans ses systèmes de gestion de la relation client (ou CRM),
puis la convertir en données exploitables.
Dans le point de vente, les canaux Web et mobile peuvent être un bon
moyen de faciliter l’expérience client… Désormais, le point de vente est
créateur de rebonds entre les canaux : on ne vient plus uniquement en
boutique pour concrétiser un achat. Une étude montre par exemple que 72 %
des clients souhaitent pouvoir eux-mêmes, ou via l’intermédiaire d’un
conseiller, commander en magasin les produits indisponibles et se les
faire livrer soit en magasin, soit directement chez eux17.
17
Source : Sterling Ipsos MORI, 2009
26
L’usage du mobile dans les points de vente devrait également se développer.
En France les services « In situ sur mobile » les plus plébiscités sont
l’identification comme client fidèle et l’accès à des promotions dédiées
(65 %), m-couponing (64 %) ou encore la substitution à la carte de fidélité
(62 %)18. Sous la pression d’Internet et des réseaux sociaux, les entreprises
ont donc tout intérêt à améliorer l’expérience client en magasin notamment
via la fluidification du parcours.
le multicanal malédiction pour les entreprises ?
« Le multicanal représente une réelle avancée pour les clients : il est
aujourd’hui possible d’échanger avec sa banque 24h/24 ! Mais cela
oblige à un certain standard : si le concurrent est présent sur tel ou
tel canal, alors il faut y être aussi. On entre progressivement dans une
course à la technologie qui aboutit à l’automatisation systématique de
certains processus. La conséquence peut être négative pour le consommateur qui risque de se sentir perdu parmi toutes les offres d’interaction. »
Christophe Benavent, Directeur du master marketing opérationnel international de
l’université Paris Ouest et expert du marketing relationnel
le pilotage de la performance
une vision à 360° sur le poste de travail
En France, le coût d’un mauvais service client s’élève à 9,5 milliards d’euros19.
Le manque à gagner lié à une mauvaise qualité de service est estimé à plusieurs
milliards d’euros pour l’économie française. Dans le même temps, la maturité
des consommateurs, leur capacité à comparer, choisir librement – accentuée en
période de crise par des attentes plus élevées – transforment la moindre
insatisfaction en potentielle sanction immédiate de leur part. L’activité
des centres d’appels, levier de satisfaction et de fidélisation, devient par
sa maturité et sa capacité à développer un pilotage performant, un nouvel
avantage concurrentiel sur lequel il faut compter.
Pour assurer un service client de qualité et sans rupture entre les canaux
d’interaction avec l’entreprise, il est indispensable d’offrir au téléconseiller
une vision complète du parcours du client. Pas question donc de cumuler
une multitude d’applications sur un poste de travail : celui-ci doit être
intégré, permettant ainsi de voir qu’un client a posté une question sur
Facebook, est passé en boutique, etc. Pour que le parcours client soit
performant, la logique d’historique du parcours doit primer.
La tendance actuelle est à la mise en place d’un poste de travail reposant
sur des bandeaux multimédia de type Web 2.0. Leur principal atout est de
faciliter la création et l’évolution d’une interface métier en quelques clics
en faisant « glisser » (fonction drag and drop) les applications directement
depuis une bibliothèque de widgets intégrée à l’outil. L’accès aux fonctions
de gestion des appels se fait ainsi de façon plus ergonomique et plus
dynamique. Autre atout : l’intégration des applications CRM de l’entreprise
ou l’ajout de fonctionnalités complémentaires est facilité, rendant le poste
de travail plus simple à utiliser pour le plus grand confort et une meilleure
efficacité des téléconseillers.
18
19
Source : Highco, janvier 2010
Source : Étude Genesys Telecommunications Laboratories, inc, 2009
27
Notons enfin que par rapport à un bandeau standard, cette nouvelle génération d’interface intègre également un plus grand nombre de compteurs
statistiques, facilite le pilotage des enregistrements des communications,
et permet des chats internes (agents-superviseurs) qui renforcent le travail
collaboratif.
interface agent Web 2.0
solution Managed Contact Center Express (Orange Business Services)
ouverture
bibliothèque
de widgets
widget
statistique
file d’attente
widget temps restant
widget supervision
widget chat agent
le pilotage 360° des statistiques
La réussite d’un parcours se mesure au regard des objectifs initialement définis
et des indicateurs déterminés pour évaluer leur réussite. Quelques variables
sont à surveiller : le nombre et la durée des appels sur les plates-formes, le
niveau de satisfaction sur les informations proposées en self-service, le taux de
conversion au premier appel…
Selon Jean-Michel Estibals, directeur de Cornerstone, « la relation client est
face à un paradoxe : la multicanalité n’a de cesse de se développer mais la
satisfaction client reste mauvaise. Alors que la richesse des offres est censée
mettre le client au centre des attentions, le client demeure prisonnier des outils
en silos qui ne communiquent pas entre eux. Les clients sont complètement
perdus, il n’y a pas de fluidité, ni de suivi dans la relation client. »
28
témoignage
MGEFI : un centre d’appels unifié pour
gérer un réseau de 130 conseillers
mutualistes en France
Dixième mutuelle française, la Mutuelle Générale de l’Économie des Finances et
de l’Industrie (MGEFI) compte 270 000 adhérents et 400 000 « protégés ». La relation
entre la MGEFI et ses adhérents se caractérise par une forte proximité, avec un
centre d’appels de 12 positions pour le traitement des demandes simples et un
réseau de plus de 130 conseillers mutualistes au cœur des administrations, sur
90 sites en France.
Bien qu’efficace, cette organisation se heurte à
une contrainte de taille : les appels reçus par les
conseillers sont traités sur les postes téléphoniques
classiques de leur administration, d’où de nombreuses pertes d’appels et un manque de visibilité
sur la qualité du service rendu aux adhérents.
Afin d’assurer la continuité et l’homogénéité du
service et améliorer le pilotage et le suivi d’activités
la MGEFI décide de moderniser son infrastructure.
« Nous recherchions une solution de centre de
contacts simple d’utilisation, rapide à mettre en
œuvre et qui s’intègre facilement à notre système
d’information. Nous avions enfin besoin d’une solution qui pallie les contraintes de notre organisation
éclatée », déclare Rachid Chtioui, responsable du
service informatique et gestion de projet.
Le recours a la solution Managed Contact Center
Express d’Orange Business Services a permis à la
MGEFI de mettre en place un numéro unique pour
chaque région. Les flux des appels entrants de chaque
région sont centralisés puis répartis automatiquement
par la solution sur les conseillers disponibles.
« Tous les appels d’une même région sont centralisés sur un seul numéro et répartis sur les conseillers
mutualistes disponibles, en poste dans les
29
administrations de cette région », atteste Rachid
Chtioui, responsable du service informatique et
gestion de projets.
La MGEFI peut opérer à distance tous les paramétrages nécessaires (gestion des permanences,
reroutage des appels…), sans avoir à intervenir
localement sur chaque poste. Les adhérents
disposent ainsi d’une vraie continuité de service. En
cas d’absence ou de ligne occupée, les appels sont
automatiquement dirigés vers un conseiller
disponible au sein de la région, évitant ainsi les
appels inaboutis.
Chaque conseiller mutualiste dispose des mêmes
outils. Le pilotage de l’activité est facilité au niveau
régional comme au niveau national (reporting,
statistiques…). De plus, chaque région assure l’animation de son groupe de conseillers plus facilement :
meilleur ajustement de l’organisation et de la répartition des charges, proximité accrue entre chaque
conseiller pour un travail d’équipe plus efficace.
retrouvez ce témoignage
en vidéo sur votre mobile
Placer le client au centre de la relation, c’est revenir aux fondamentaux. Et le
pilotage de la performance doit reposer sur ces principes fondamentaux :
redonner du sens et de la matière à la notion de proximité.
connaître son client, ses attentes, ses habitudes de consommation et
de contacts.
identifier et analyser les expériences satisfaisantes et celles sources
d’insatisfaction.
évaluer les niveaux d’apports du facteur humain dans la nature de la
relation lors du contact et dans le suivi.
intégrer l’ensemble des données et analyses dans un processus
d’amélioration permanent.
la Business Intelligence : un atout différenciant et source de
performance
En agrégeant l’ensemble des données, quelle que soit la source d’information
(téléphonie, CRM, RH, Finances), la Business Intelligence permet d’améliorer la
performance opérationnelle, l’analyse et la mise en place d’actions correctives
concernant la perte de revenus (facturé / facturable), et réduire les opérations
manuelles d’analyse et de consolidation des données.
Le retour d’expérience de la société Cornerstone, éditeur spécialisé dans les
solutions de Business Intelligence auprès des centres de relations clients permet de proposer une lecture à trois niveaux :
plus de 70 % des centres de relation clients disposent d’un outil décisionnel offrant des statistiques sur une source unique (appels entrants ou appels
sortants ou formation des téléconseillers).
moins de 5 % des centres ont un outil en place permettant l’analyse multidimensionnelle (par exemple : impact de la formation des téléconseillers sur la
satisfaction client).
moins de 0,1 % des centres sont dotés d’un outil de simulation permettant
de modéliser l’impact des décisions à prendre (par exemple : quel sera l’impact
sur le taux de contacts et la marge brute d’un projet si on augmente de 100 la
formation unitaire d’une catégorie de téléconseillers ?)
en savoir plus
sur la Business
Intelligence
comment déployer une solution multidimensionnelle ?
trois axes clés :
définir une architecture de processus basée sur le client plutôt
qu’adapter les processus existants et y intégrer ensuite les clients −
démarche d’autant plus facile qu’elle est conduite en amont.
mettre en place une approche « pas à pas » avec pour objectif
l’architecture cible finale. Le « big bang » fonctionne rarement et s’avère
potentiellement source d’insatisfaction et de dérive budgétaire.
bâtir de l’intelligence et de la simulation dans les systèmes, sans limiter la
démarche au périmètre du reporting pur et des indicateurs clés de performance
(KPIs) en série.
Source : Cornerstone
30
témoignage
Webhelp : la Business Intelligence au
service de la qualité des centres d’appels
Webhelp est un des acteurs majeurs des centres d’appels et de l’externalisation de la
relation client. Avec 6 000 collaborateurs et 19 centres d’appels, Webhelp a, en dix ans,
trouvé sa place dans le top 3 du marché de la relation client. Avec son offre multicanal
(helpdesk, télémarketing, e-mail, courrier, chat), multiservice (conseil, intégration,
édition de technologies e-CRM et prestations de services) et multilingue, Webhelp
répond à la quasi-totalité des problématiques d’externalisation de la relation client.
Pour accroître son efficacité, Webhelp décide de se
doter d’un outil permettant d’améliorer la performance
opérationnelle par un système d’alertes automatisées
et d’optimiser ainsi les marges sur les projets.
Webhelp a choisi Orange Business Services et
Cornerstone pour mettre en place une solution de
Business Intelligence spécifiquement adaptée pour
les centres d’appels.
Entièrement intégrée par Orange Business Services,
la plate-forme Business Intelligence de Cornerstone
offre plusieurs atouts : la prise en compte des besoins
initiaux (contrôle de gestion, qualité) tout en intégrant
facilement les besoins futurs (analyse des ventes, RH,
facturation automatique, reporting client…) ; des composantes sur mesure et des briques prépackagées
(connecteurs Avaya…) avec facilité ; la possibilité de
croiser les données et extraire de manière intelligible et
exploitable des simulations d’univers métiers, tout en
s’adaptant à l’environnement technologique du client.
« Chaque information sur un client a une importance
et peut impacter sa performance. Pour satisfaire nos
31
clients et parvenir à une qualité de service irréprochable, nous devons disposer des meilleures solutions
pour suivre et améliorer notre performance
opérationnelle et financière. Si nous progressons, nos
clients en bénéficient directement », déclare François
Taithe, directeur financier Webhelp.
Le calcul des tendances permet ainsi d’identifier de
manière quotidienne le chiffre d’affaires ou bien encore
la marge générée.
Des plans d’actions peuvent être élaborés, permettant
de rassurer le client et de l’accompagner pour un
meilleur pilotage de la performance opérationnelle. En
personnalisant les alertes, Webhelp bénéficie d’une
plus grande souplesse pour proposer à ses clients un
suivi spécifique qui constitue un véritable avantage
concurrentiel.
En progressant dans le pilotage de sa relation client, la
société est à même d’offrir à ses clients une meilleure
qualité de service : suivi en temps réel, possibilité
d’adapter rapidement leurs ressources et leurs investissements, meilleur pilotage de leur activité, etc.
placer l’humain au centre du dispositif
personnalisation et identification : les maîtres mots de la
relation client
Un constat s’impose : les canaux de self-service se sont développés mais le
besoin de relation avec l’entreprise subsiste. Il faut bien faire la distinction entre
canaux et relation. « La qualité de la relation se construit autour de variables
telles que satisfaction cumulée, la confiance, la justice, l’engagement ou encore
l’attachement. Les canaux déterminent uniquement les conditions de multiples
interactions – les contacts – entre les consommateurs et l’entreprise », souligne
Christophe Benavent. Et c’est parce que la relation est bonne que les consommateurs utiliseront les points de contact mis à leur disposition.
Quelle que soit leur tranche d’âge, les clients recherchent à un moment ou à un
autre un contact humain. Deux sources d’insatisfaction ont été identifiées : la
difficulté à joindre le service client et le manque de personnalisation. Attendre
de longues minutes au téléphone sans réussir à joindre un correspondant ou
passer une demi-heure, au prix d’un appel surtaxé, avec quelqu’un au bout
du fil qui ne connaît ni votre dossier, ni votre problème devient intolérable. Le
dispositif d’interaction avec la marque doit maintenir une place significative à
l’humain et le placer au bon moment dans le parcours client.
comment personnaliser un service ?
lors d’un appel : identifier rapidement le client, son historique avec la
marque, et ses interactions récentes.
lors d’un achat : recommander l’achat de produits similaires ou
complémentaires.
sur le mobile : utiliser la géolocalisation pour proposer coupons de
réduction et autres « goodies ».
« Le self-care n’est pas
une solution unique : la
diversité des clientèles et
de leurs attentes exige
l’organisation de différents
canaux, elles soulignent
aussi qu’une large partie
des clients sont insatisfaits
de la relation et sont en
situation de jachère. »
Christophe Benavent,
Directeur du Master marketing
opérationnel international à Paris
Ouest et expert du marketing
relationnel
évaluer les niveaux d’apports du facteur humain dans la nature de la
relation lors du contact et dans le suivi.
appel en visioconférence : s’il n’est pas adapté à tous les secteurs, il offre
néanmoins un relationnel particulier.
Aujourd’hui, le client passe d’abord par le Web pour obtenir un premier niveau
d’information. S’il n’obtient pas l’information souhaitée, il utilise alors les autres
canaux mis à sa disposition. Ce rôle de filtrage opéré par le Web offre au
téléconseiller un rôle de deuxième niveau : charge à lui d’apporter une véritable
valeur ajoutée. Avec un profil beaucoup plus proche de celui de vendeur (fin
connaisseur des techniques de vente), le téléconseiller devient un conseiller
expert. C’est l’évolution du consommateur qui a fait évoluer cette profession
(cf. p.34) Comme nous l’avons vu précédemment, c’est la compétence
des téléconseillers qui est la qualité la plus attendue par les clients : si
l’interlocuteur n’apporte pas l’expertise attendue dans sa réponse, l’impact sur
la marque est de plus en plus négatif. Et à l’avenir, si le téléconseiller doit gérer
d’autres flux, ce sont d’autres compétences que celle du phoning qu’il devra
acquérir (réseaux sociaux, chat / e-mail…).
32
témoignage
Ociane : plus d’humain dans la relation
client… grâce à la technologie
La mutuelle complémentaire santé du Sud-ouest Ociane fait figure de pionnière
dans la mise en œuvre de solutions innovantes au service de sa relation client.
Depuis 2010, le service client est accessible par visio et, depuis 2011, une application iPhone a vu le jour. Retour d’expérience.
une clientèle inattendue
« Nous sommes partis d’un constat : l’univers de la
relation client est de plus en plus virtuel. Demain,
plus aucun contact ne se fera sans que l’internaute
ne soit d’abord passé par notre site Internet. Or,
Internet ne suffit pas à faire des ventes ! L’avenir,
c’est de rendre le contact avec les internautes plus
impliquant », explique Franck Bonnie, responsable
du centre d’appels d’Ociane.
la visio : une expérience client marquante
Dans une logique de prospection commerciale,
Ociane se lance dans l’aventure de la visio avec
Orange Business Services. Dix téléconseillers suivent
une formation spécifique et sept postes de travail
subissent quelques aménagements. La nouveauté
est bien accueillie : « Le côté innovant et atypique
est apprécié. Nous n’avons pas eu à gérer de problème
de droit à l’image par exemple. Et les collaborateurs ont naturellement mis une chemise ! », se
rappelle Franck Bonnie.
Alors qu’Ociane s’attendait à toucher une population
jeune et masculine, ce sont les séniors qui s’avèrent
être les utilisateurs les plus friands ! Autre constat :
les téléconseillers ont plus de chance de conclure
un contrat par visio que par téléphone. « Nous
sommes persuadés qu’à terme la visio sera un canal
parmi d’autres. La relation qui s’initie par ce biais est
toujours marquante. Il y a souvent des anecdotes
cocasses qui permettent de créer un autre relationnel. »
L’application iPhone vient de sortir. À destination
des adhérents, elle a pour objectif de redonner de la
proximité avec cette population (suivi des remboursements, coordonnées de médecins, etc.). D’autres
projets innovants sont à l’étude : ajouter du chat à
la visio, vidéo avec le mobile, co-browsing… Chez
Ociane, la relation client se veut innovante !
chiffres clés
postes de travail : 50 (dont 7 équipés à recevoir
une clientèle inattendue
Le service est lancé en janvier 2010. Et les premiers
retours témoignent d’une expérience client très
impliquante. Les appels en visio génèrent peu de
trafic : environ un appel par jour. « C’est une relation
très impliquante. On rentre dans l’intimité du client,
tous ne sont pas prêts à se dévoiler ! »
33
des appels en visio)
appels reçus : 1 200 / jour
e-mails : 40 / jour
call-back : 20 / jour
taux appel décroché : 93,55 %
C’est pourquoi, comme l’indique l’étude Nexstage / AFRC / Orange (mai 2011),
les entreprises ont intérêt à organiser leur relation client autour de ces deux
points :
définir une offre relationnelle riche et adaptée à chaque client.
humaniser l’ensemble des parcours clients et en particulier le Web.
Les enseignes devraient également s’attacher à renouer le contact avec les
clients inactifs, trop souvent « oubliés » dès lors qu’ils ne se manifestent pas.
On parle alors de « jachères relationnelles ».
la professionnalisation du métier de téléconseiller
Éric Dadian, président de l’AFRC
La relation client repose en grande partie sur le côté « humain » du service.
Le rôle du téléconseiller est primordial. Or, les études démontrent
aujourd’hui que le métier de téléconseiller est choisi par échec. Il existe
un manque criant de reconnaissance de la profession. Pourtant 70 % des
téléconseillers sont en CDI : ce n’est pas un « petit boulot » !
Face à l’exigence accrue des clients, les téléconseillers doivent être compétents et apporter leur expertise pour répondre à des demandes parfois
très techniques. Il s’agit d’un métier qui demande à la fois un savoir-être
et des connaissances complètes selon le produit ou l’activité de l’entreprise pour laquelle le téléconseiller travaille. À l’initiative de l’Association
Française de la Relation Client (AFRC), plusieurs diplômes ont vu le jour :
Bac Pro « Assistance, conseil, vente à distance », un Deust et une licence
professionnelle « Téléservices ». Des journées des métiers de la relation
client ont également été créées et l’AFRC envisage de créer une école de
la relation client avec des cycles de formation complets.
Du côté des entreprises, la professionnalisation est récompensée. Des
« Palmes » sont décernées aux entreprises citoyennes, aux directeurs de
la relation client… Une certification dédiée est née : la norme NF Service
attribuée par l’AFNOR (Association Française de NORmalisation). Neuf
engagements autour de six thèmes essentiels sont définis : la prise en
charge du contact, l’information sur les services proposés, la gestion des
réclamations et la mesure de la satisfaction des clients… avec in fine pour
principaux objectifs de :
valoriser les prestations de service,
renforcer la confiance des clients,
fidéliser la clientèle,
améliorer l’organisation des centres de relation client.
Seules vingt entreprises françaises se sont vu décerner cette certification
(Aviva, Bouygues Télécom, Free, Orange, Télé Performance, Société
Générale…). Il y a encore du chemin à faire !
34
la proposition de valeur
d’Orange : assurer le lien entre
l’entreprise et ses clients
de la valeur à chaque étape du parcours client
Qu’il s’agisse de relation entre client et entreprise ou entre citoyen et administration, quel que soit l’environnement IT et les problématiques métiers, Orange
Business Services s’attache à rendre chaque interaction positive et à garantir
une fluidité entre les différents canaux. Partie prenante de la réflexion sectorielle
à la maîtrise d’œuvre technique et métier, Orange met à profit l’expertise de
ses collaborateurs pour accompagner les grandes entreprises comme les
administrations dans la modélisation de leurs parcours clients, la définition de
leur stratégie multicanal et la mise en place d’une relation client fluide sur
l’ensemble des canaux d’interaction. Objectif : donner la liberté au client
de choisir le canal qui lui convient tout en assurant un suivi de qualité.
Lorsque les produits sont similaires, dans le secteur bancaire par exemple,
Orange se distingue par la valeur ajoutée apportée au service. Même si c’est le
client qui décide du canal qui lui convient, chez Orange Business Services, les
efforts se concentrent sur la façon d’apporter de la valeur, de créer de la
confiance entre le consommateur et la marque, pour transformer une
demande d’information en acte d’achat.
la vision Orange
deux composantes indissociables d’une stratégie de relation client
1
modéliser et co-construire
les parcours clients
2
construire et piloter
la stratégie multicanal
+
magasin, agence, stade, gare...
vision 360°
solution d’entraide
poste de travail
multicanal
portail & application Web PC
portail & application mobile, réseaux
communautaires, forum
solution d’entraide
clients
citoyens
centre de contacts multimedia
(formel et informel)
35
pilotage 360°
rapports métiers
multicanal
entreprise
administration
une approche globale
Au-delà de ses métiers d’opérateur et d’intégrateur, Orange Business Services
est un « ensemblier » de la relation client, à même d’assurer un service de
bout en bout. Grâce à un portefeuille de solutions et de services unique sur le
marché, Orange est à même de proposer aux entreprises une présence à
toutes les étapes du parcours client : avant, pendant et après l’achat, quel que
soit l’environnement dans lequel se trouve le client (à la maison, en situation de
mobilité, sur un point de vente). Concrètement, dans le secteur des assurances,
il s’agit de rapprocher les différentes dimensions du client sur une seule fiche
client car aujourd’hui ce dernier n’a bien évidemment pas qu’un seul contrat et
ne doit pas uniquement être identifié par ce biais.
un portfolio unique sur le marché
Pour améliorer l’expérience des clients de ses clients, Orange a réuni toutes
ses expertises et solutions technologiques au sein d’une gamme de solutions
intégrées de gestion de la relation client. Ce portfolio, unique sur le marché,
associe des solutions réseaux, des solutions managées ou intégrées pour
centres de contacts (voix, e-mail, SMS, serveurs vocaux interactifs), des
services et applications multimédia (portails clients, applications mobiles,
affichage dynamique sur point de vente, diffusion de contenu, paiement et
technologie sans contact…).
les solutions de relation client d’Orange Business Services
contact multicanal
diffusion multimédia
numéros accueil
centres d’appels*
SMS
TPE
SMS+
serveurs vocaux
message vocal
bornes multimédia
portail Web
workforce management
e-mailing
joignabilité
usages
traditionnels
accueil physique
quality monitoring
*intégré, managé ou SaaS
vision 360° (poste de travail multicanal)
codes 2D
usages avancés
Web et mobile
pilotage 360° (Business Intelligence)
gestion multicanal du
contact : téléphone, callback, e-mail, chat, visio,
e-paiement...
NFC
applications mobiles
SMS cliquable
contrôle d’accès
Web TV
billetterie
vidéo sur mobile
services IP TV
assistant virtuel
affichage dynamique
API
applications tablettes
NFC
services
conseil
développement
applicatif
intégration
hébergement /
cloud computing
sécurité
gestion de
projet « agile »
service client
De la PME à la grande entreprise, la gamme de services Orange couvre tous les
besoins. Packagées ou sur mesure, les solutions répondent aux objectifs des
entreprises à la recherche de solutions simples et rapidement opérationnelles
comme de celles mettant en œuvre des projets de transformation complexes.
Avec 200 consultants répartis sur tout le territoire, Orange dispose d’une
connaissance fine des métiers de ses clients. Banque-assurance, distribution,
tourisme, transport, services publics, industrie… le savoir-faire Orange est
concret et vaste avec une approche conseil reconnue auprès des grandes
entreprises françaises.
36
des solutions intégrées ou SaaS selon les besoins
Chaque entreprise a ses exigences et une culture qui lui est propre. Certaines
préfèrent maîtriser la gestion informatique des solutions déployées quand
d’autres ne souhaitent pas s’encombrer de telles contraintes et délèguent à un
expert la maintenance informatique. à la fois opérateur et intégrateur, Orange Business Services garantit une plus grande impartialité dans ses recommandations techniques et une meilleure capacité d’adaptation aux
besoins des entreprises.
Les solutions intégrées conviennent parfaitement aux entreprises dotées d’un
service informatique ayant les capacités et la volonté d’opérer elles-mêmes
l’ensemble des processus afin d’en garder la totale maîtrise. La logique
d’investissement est ici fondamentale : la solution a vocation à être amortie
dans les trois à cinq ans.
différents business models pour répondre aux besoins clients
capex
opex
solutions
managées (ou
co-exploitées)
sur sites clients
solutions sur
sites clients
(mode intégré)
solutions
hostées
(ASP)
sur site
Software as
a Service
(SaaS)
à la demande
Les solutions SaaS (Software as a Service), au contraire, relèvent d’une volonté
de déléguer la compétence informatique à un expert extérieur à l’entreprise.
Le mode locatif se révèle idéal pour débuter une activité avec l’avantage d’un
contrat à courte durée (inférieure à deux ans). Ce type de solution répond
aussi aux entreprises sensibles à la qualité de service et à la sécurisation des
données. Les solutions hébergées garantissent une qualité de service au moins
équivalente à 99,5 %, ce qui est parfois bien difficile à atteindre par les services
informatiques internes d’une entreprise. En cas d’incident, l’hébergeur est
totalement responsable.
les méthodes agiles au service du parcours client
Lorsqu’il s’agit de développer une application, de paramétrer un progiciel, de
monter un site Web un tant soit peu complexe ou a fortiori de mettre en place
un parcours client multicanal, les interactions entre informaticiens et utilisateurs
sont souvent difficiles à organiser. La démarche traditionnelle consiste à rédiger
un cahier des charges qui permet aux développeurs de se mettre au travail.
Ceux-ci livrent le résultat plusieurs mois plus tard et sont alors généralement confrontés à la réaction d’utilisateurs estimant avoir été mal compris ou
dont les besoins ont évolué.
C’est pour combattre cette relation rigide que sont nées les méthodes dites
agiles. Elles préconisent une relation permanente avec les utilisateurs, une
livraison régulière de versions intermédiaires du projet, ainsi qu’un mode de
travail horizontal, avec une responsabilisation de chaque partie prenante. Du
coup, le cahier des charges n’est plus forcément la référence principale. L’idée
des méthodes agiles est d’atteindre l’objectif final, pas forcément de respecter
37
l’objectif initial. La démarche se veut avant tout incrémentale : le besoin réel se
définit au fur et à mesure du projet, via le dialogue, la négociation et la recherche de valeur à chaque étape.
En d’autres termes, il s’agit pour Orange d’instaurer un véritable contrat de
confiance avec les entreprises, ainsi qu’une flexibilité maximale dans les
méthodes de travail, pour fournir au final une solution prenant en compte les
besoins réels des utilisateurs. L’important dans la relation client étant d’assurer
une continuité de bout en bout, ces méthodes sont un atout de poids pour
accompagner les entreprises dans leur stratégie multicanal.
les atouts d’orange
Orange Business Services : 25 ans d’expérience dans la
relation client
Orange Business Services dispose d’une solide expérience métier et s’appuie
sur un savoir-faire de plus de 25 ans dans la fourniture de solutions de gestion
de la relation client. Un grand nombre d’entreprises, dans tous les secteurs
d’activités font appel à l’expertise d’Orange, parmi lesquelles :
plus de 23 000 entreprises utilisent les numéros de la relation client soit un
trafic de plus de 4 milliards de minutes chaque année.
plus de 400 grandes entreprises internationales ont confié à Orange
Business Services le trafic téléphonique de leur service client.
plus de 200 entreprises sont équipées d’une solution de centre de
contacts soit plus de 60 000 positions managées en France et plus de 10 000
à l’international.
plus de 2 500 entreprises utilisent une solution de serveur vocal interactif
et plus de 1 000 une solution de diffusion multimédia.
Orange : l’expérience du 1er acteur de la relation client en
France
L’expertise d’Orange Business Services s’appuie aussi sur le retour d’expérience du groupe France Télécom Orange. Pour s’imposer comme le leader de
la relation client en France, Orange a rompu avec une relation client orientée
produit pour se concentrer sur les besoins spécifiques de ses clients. Un
objectif qui a imposé de revoir le parcours client de façon à apporter en un
temps record une réponse pertinente à chaque demande et à anticiper les
attentes du client.
Dans cette optique, un solide dispositif multicanal est mis en place avec un
site Internet unique, sur lequel l’internaute peut s’identifier pour accéder à son
espace client. À travers ce canal, il peut également être mis en relation avec
un conseiller (c’est le principe des clicks-to-call) et, depuis un an, il a même la
possibilité d’échanger en direct avec un conseiller via le chat. Pour adresser
ses réclamations, le client sera orienté vers le téléphone, canal plus adapté à
cette fonction.
Au niveau des centres d’appels, un système d’escalade des demandes a été
mis en place afin de traiter le plus rapidement et le plus efficacement possible
l’ensemble des requêtes. « Nous visons sur le temps d’attente à être conformes
à la norme NF Service avant 2015 », souligne Fabrice André, ancien directeur
de la relation client grand public chez Orange France. Si les conseillers de
niveau 1 ne sont pas en mesure de répondre immédiatement, ils transfèrent
l’appel vers un conseiller de niveau 2 qui possède une connaissance plus poussée
des solutions et des services. « Nous recevons 100 millions d’appels par an.
38
témoignage
monbanquierenligne.fr :
créer une expérience client unique
La Caisse d’Épargne s’est appuyée sur le savoir-faire technique d’Orange
Business Services pour créer la banque en ligne de demain. Connectée, mobile,
personnalisée et proactive, elle redonne tout son sens à la relation de confiance
entre le banquier et son client.
Qui n’a pas rêvé un jour de pouvoir dialoguer avec
son banquier quand et où bon lui semble ? « La
proximité se mesure en temps et en pertinence, pas
en kilomètres. Une partie de nos clients ne se reconnaît pas dans le passage obligatoire en agence »,
explique Denis Mancosu, directeur distribution
multimarché multicanal pour les Caisses d’Épargne.
Pour répondre à leurs besoins, la Caisse d’Épargne
a lancé le concept innovant monbanquierenligne.fr.
Il ne s’agit pas d’un simple site Web, mais d’une
véritable agence en ligne qui propose exactement
les mêmes services qu’une agence physique, au
même tarif.
« monbanquierenligne.fr préfigure la banque de demain »
Les clients interagissent avec leur conseiller
personnel par le canal qu’ils préfèrent : e-mail,
visioconférence, chat et ligne téléphonique directe
6 jours sur 7 jusqu’à 20 heures. Une souplesse qui
devrait séduire 200 000 personnes d’ici un an. Au
30 juin 2011, 14 agences à distance sont ouvertes.
à l’automne, chacune des 17 Caisses d’Épargne
régionales proposera ce choix à ses clients.
« C’est une étape clé dans l’évolution du modèle de
gestion de la relation client qui sera proposé demain
dans les 4 300 agences de la Caisse d’Épargne.
Nos clients recherchent une relation attitrée avec
une personne. Mais pas forcément un rendez-vous
physique. Si vous déménagez et que votre banquier
vous suit, c’est une vraie plus value », estime
Denis Mancosu.
autant de parcours que de clients
La Caisse d’Épargne a fait appel à Orange Business
Services pour construire la plate-forme de communication qui gère toutes les interactions à distance
entre le banquier et son client. L’objectif est de
fluidifier la relation en proposant un parcours client
adapté, sans lui imposer un canal en particulier. Par
exemple, les premiers rendez-vous ont souvent lieu
par visioconférence. « Un dispositif déterminant pour
créer la relation de confiance », note Denis Mancosu.
Ensuite, le client effectue lui-même les opérations
simples : virements, etc. Et il est libre d’utiliser le
39
canal de communication qui lui sied le plus. La
plate-forme consolide l’ensemble des interactions
dans un dossier client unique et homogène. « Cela
laisse plus de place pour des échanges à forte valeur
ajoutée entre le conseiller et son client », souligne
Denis Mancosu.
une relation personnalisée et proactive
La pertinence de la relation construite par cette
plate-forme en ligne va augmenter le taux de
transformation des opérations commerciales et de
satisfaction des clients. « Nous passons à une
démarche plus qualitative, personnalisée, et proactive », précise Denis Mancosu. Il ne s’agit plus
seulement d’attendre les demandes mais de les
anticiper. L’historique de navigation sur le site Web
et la fréquence des interactions avec les autres
canaux de communication sont autant d’indices qui
aident le conseiller à devancer la demande de
ses clients avec un conseil pertinent et une
offre adaptée.
seulement dix mois pour créer une véritable
agence en ligne
Initié par la Caisse d’Épargne Rhône-Alpes en
2010, le projet a été mené en partenariat avec
Orange Business Services qui s’est appuyé sur sa
solution de gestion multicanal de la relation client
Web Contact Center. La plate-forme d’appels est
gérée directement par GCE Tech (groupe informatique des Caisses d’Épargne). Présent dès le
prototype, « Orange nous a accompagnés jusqu’au
déploiement des 17 agences virtuelles actuelles.
Nous avons beaucoup apprécié leur capacité à
assembler ces briques techniques et à transformer
un prototype en une plate-forme industrielle et
homogène, dans un temps record », conclut
Denis Mancosu.
retrouvez ce témoignage
en vidéo sur votre mobile
10 à 15 % des personnes qui nous contactent via ce canal répondent au
questionnaire de satisfaction qui est envoyé au terme de l’échange téléphonique.
Pour la très grande majorité, ils se montrent satisfaits ou très satisfaits. »
Le point de vente reste le canal de prédilection des clients et des prospects
pour ce qu’il offre comme possibilités d’interaction avec les produits. Il existe
1 000 points de vente Orange à travers l’Hexagone, et entre ceux-ci et les
centres d’appels, on compte près de 30 000 conseillers Orange. Leur formation
représente un enjeu capital pour l’opérateur puisque 5 à 7 % de leur temps de
travail y sont consacrés.
Enfin, pour capitaliser sur les réseaux sociaux, Orange a mis en place un
espace de partage sous forme de plate-forme d’entraide. Les clients Orange
peuvent y échanger des conseils et répondre aux problèmes des uns et des
autres, sous l’égide d’un validateur Orange, qui certifie la pertinence des réponses.
« Dans dix ans, une grande partie de la relation client sera automatisée, même
si les demandes plus complexes continueront à être traitées par des conseillers.
Pour se démarquer dans ce contexte, il est essentiel de créer une expérience
client différenciante pour générer chez les clients un attachement à la marque »,
conclut Fabrice André.
l’innovation chez Orange : 400 nouveaux brevets chaque
année
Des technologies de dialogue en langage naturel jusqu’aux assistants virtuels,
Orange a plus d’une fois démontré sa capacité d’innovation en matière de
relation client. Dernière création en date : le bandeau Web 2.0 du poste agent.
Déjà opérationnel dans certaines entreprises, il fournit aux agents d’un centre
d’appels un bandeau configuré selon leurs profils et leurs missions. Personnalisable à souhait, ce module s’inscrit parfaitement dans la tendance de la
relation client multicanal.
une méthodologie bien rôdée
Quelles sont les étapes d’un projet d’innovation ? Première étape : avoir une
idée. Elles proviennent bien souvent directement du terrain, des besoins et
des attentes exprimés par les clients. Puis s’ensuivent les phases de
maquette, de production et de commercialisation. Selon les projets et le
degré d’innovation du produit ou du concept, les experts d’Orange procèdent
à des tests de manipulation auprès d’un échantillon de clients. Objectif : vérifier l’adhésion du consommateur et réajuster si besoin le contenu fonctionnel
du produit. Le temps moyen d’un projet est de 18 mois mais tout dépend
de l’idée et de la maturité du marché... Il faut parfois attendre que le marché
soit prêt. En mai 2011, Orange comptabilisait quelque 8 500 brevets tous
marchés confondus soit une moyenne de 400 nouveaux brevets déposés
chaque année.
des partenariats avec de grands constructeurs
Orange Labs travaille avec tous les grands constructeurs du marché. Les
plates-formes d’appels reposent, par exemple, sur des technologies de Cisco,
Avaya ou encore Genesys. La force de la R&D d’Orange réside dans sa capacité à intégrer un service de bout en bout sans que le client se pose la question de
la technologie.
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témoignage
Foncier Home : un concept novateur au
service de l’immobilier
Le 43 boulevard des Capucines accueille depuis novembre 2010 le premier
mégastore de l’immobilier en France : Foncier Home. Au-delà d’objectifs
commerciaux et d’image, l’idée est de développer un lieu autour de
l’accompagnement du client dans le monde réel et virtuel.
Révolutionner le format classique de l’agence, tel
est le pari du Crédit Foncier. Pour relever le challenge, une phase d’étude stratégique en amont
s’impose. « C’est à ce moment-là que l’idée d’un
lieu technologique émerge sans toutefois créer un
laboratoire technologique », se souvient Cécile
Chevalier-Rottman, directrice du mégastore.
volonté d’innover dans la relation client
La force de proposition d’Orange est cruciale. « Nous
étions confrontés à la problématique de montrer ce
que l’on vend, chose qui n’est pas évidente quand
il s’agit d’un projet immobilier. Orange a su mettre à
profit sa connaissance des technologies et des
tendances pour nous accompagner dans la
construction d’un parcours client fluide. » Avec une
synergie entre un site Web et un site physique, et
des technologies innovantes accessibles au grand
public (carte RFID, bornes interactives, mur
d’annonces…), Foncier Home a toutes les clés pour
devenir un lieu de référence de l’immobilier à Paris.
immobilier –, il peut créer son espace personnel et
conserver ainsi ses données. Le site invite à poursuivre sa recherche sur le site physique car c’est là
que le client pourra rencontrer des experts et affiner
son projet. Sur place, il lui sera délivré une carte
RFID lui permettant d’accéder aux informations de
son espace personnel et d’enregistrer les nouvelles données récoltées au cours de sa visite sur le site.
De retour chez lui, il retrouvera l’ensemble des
informations et pourra finaliser son projet. Il n’y a
donc pas de rupture entre l’expérience client sur le
Web et sur le lieu physique. Si le client commence
par se rendre d’abord sur le site physique, il créera
alors son espace personnel directement via les
bornes interactives mises à disposition.
S’il est trop tôt pour tirer des conclusions sur
l’impact en termes commerciaux, la modernité du
lieu invite à réfléchir sur la relation client dans les
agences actuelles. Le concept sera décliné dans
d’autres grandes villes françaises.
données clés
six parcours « virtu-réel »
Six parcours clients sont définis : devenir propriétaire, vendre pour acheter, investir, faire des travaux,
vendre un bien, buying in France. « Cette identification des univers de besoins à la façon des rayons
dans la grande distribution répond à notre volonté
de matérialiser nos produits. » Chaque parcours
se distingue par un code couleur propre, que ce
soit sur le site www.foncierhome.com ou le site
physique.
site Web : 1 100 visites / jour
site physique : 300 à 350 visiteurs / jour dont
10 % de prospects
technologies : carte RFID, bornes interactives
(surface computing), serveur vocal interactif, mur
d’images
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La fluidité du parcours est assurée à plusieurs
niveaux. Si le client commence par une recherche
d’informations sur Internet – comme c’est le cas
pour 88 % des personnes qui ont un projet
vu sur BFM Business TV
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des moyens humains à l’échelle internationale
Présent sur tous les continents, Orange compte une quinzaine d’Orange
Labs, des laboratoires d’innovation où quelque 3 500 chercheurs réfléchissent
aux produits et services de demain. L’investissement du groupe a atteint
845 millions d’euros en 2010, soit 1,9 % de son chiffre d’affaires.
La politique RH d’Orange joue aussi un rôle clé dans l’innovation. En
privilégiant le recrutement de collaborateurs aux formations et parcours
transverses, Orange capitalise sur la confrontation des idées et l’émergence
de concepts novateurs pour apporter un regard toujours en adéquation avec
les besoins de ses clients. Environ une dizaine de projets d’innovation en
matière de relation client sont en cours de développement en ce moment…
la puissance et la qualité de service d’un opérateur
intégrateur international
Orange Business Services fournit des services de communication aux entreprises de toute taille en France et aux multinationales dans le monde entier.
Couvrant 220 pays et territoires avec une présence dans 166 pays, Orange
Business Services dispose du plus grand réseau voix/données sans couture
au monde pour accompagner toute entreprise, quels que soient ses défis.
Une des leaders mondiaux sur son marché, Orange Business Services
compte plus de 20 000 collaborateurs au service de plus de 2,7 millions de
clients professionnels, PME et entreprises en France et plus de 3 700 multinationales clients à travers le monde.
Sur un marché local ou international, la société répond à toutes les problématiques métiers des grandes et des petites entreprises. Pour chaque projet, les
consultants d’Orange s’attachent à comprendre parfaitement le métier de leur
client et s’engagent à apporter la réponse la plus appropriée.
World Communication Awards :
meilleur Service Managé 2010
meilleur Gestion du Projet 2010
meilleur Opérateur Global 2006, 2007, 2008, 2009
meilleur Opérateur Mobile 2006, 2008 et 2009
meilleur Initiateur de Changement 2008 et 2009
Telemark :
récompense de platine pour le meilleur opérateur mondial 2010
les certifications :
ISO 15 408 sécurité du réseau international IP VPN
ISO 20 000 gestion des services
ISO 9 001 gestion de la qualité
ISO 27 001 système de gestion de la sécurité
ISO 14 001 gestion environnementale
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conclusion
En renouvellement perpétuel, la relation client reste stratégique au sein des
directions commerciales. Vecteur de fidélisation mais surtout de satisfaction
voire « d’enchantement », la relation client devient un socle transverse dans
l’organisation des entreprises tout comme la relation citoyen le devient pour
les administrations. L’avènement des réseaux sociaux y est pour beaucoup et
institue une transparence et une simplicité que chaque individu va désormais
systématiquement exiger.
La migration des usages et des technologies renouvelle sans cesse les
standards relationnels. Le consommateur n’est plus seulement à la recherche
d’une information avant d’acheter, il veut une information personnalisée, de
qualité, et quel que soit le canal utilisé. Le conseiller en boutique, au téléphone
ou sur Internet joue un rôle plus décisif que jamais, autant sur le service
apporté au client qu’à l’attachement final que le client aura à la marque.
Quelle sera la relation client de demain ? S’il est une constante à retenir de ces
évolutions c’est leur difficile anticipation. Depuis plusieurs années, la visioconférence est annoncée comme un outil qui va révolutionner la relation client.
Or, ça n’est que très récemment qu’elle a commencé à être adoptée par les
entreprises, grâce à la conjonction de plusieurs phénomènes : augmentation
du coût des transports et du prix des énergies, maturité des technologies et
baisse des coûts.
Pour autant, à partir de certains usages émergents, des hypothèses prennent
forme. Avec les « box » TV / Internet / téléphone et le mobile, il est facile
d’imaginer des comportements d’achat nouveaux grâce à la combinaison de
publicités interactives et de navigation sur le Web. Pourquoi ne serait-il pas
envisageable d’acheter un produit en ligne au moment même où une publicité
passe à l’écran ? La technologie en tout cas le permet déjà. Le développement des téléviseurs 3D amène aussi son lot de fantasmes. À quand le
point de vente 3D chez soi ? Si l’on semble s’orienter vers des technologies
de plus en plus immersives avec une émotion toujours plus forte vis-à-vis du
comportement d’achat, l’influence des réseaux ne sera pas en reste.
Quelle que soit la prochaine révolution, les entreprises devront d’abord formaliser
leur stratégie multicanal et intégrer la modélisation du parcours client avant toute
interaction avec les consommateurs. C’est à ce prix qu’elles réussiront à maintenir
leur avantage concurrentiel et rester à la pointe de l’innovation commerciale.
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remerciements
Nous remercions bien chaleureusement tous les contributeurs du groupe
France Télécom Orange ayant permis la réalisation de ce livre blanc :
Fabrice André, Sébastien Boutin, Hervé Brazzi, Jean-François Colin, Didier
Duchassin, Virginie Dubois, Philippe Ensarguet, Éric Farro, Béatrice Felder,
Jean Gallé, Yann Gourvennec, André Khalifa, Cécile Maillot, Frédéric
Quatreboeufs, Olivier Ondet et Dominique Soudais.
Nous remercions tout particulièrement : Christophe Benavent (Université
Paris Ouest), Éric Dadian (AFRC), Laurent Kollen (KP/AM), Jean-Michel Estibals
(Cornerstone) et Marion Lecomte (Indexel).
Enfin, merci à toutes les entreprises pour leur retour d’expérience : Caisse
d’Épargne, Foncier Home, La Montagne Centre-France, MGEFI, Stade de
France, Ociane et Webhelp.
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Août 2011 - Crédits photos : © 2011 Orange Business Services. Rédaction / Conception : Indexel
France Télécom - 6 place d’Alleray 75505 Paris Cedex 15 - SA au capital de 10 595 434 424 euros - 380 129 866 RCS Paris - document non contractuel
une vision 360° du parcours client